Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2013 – 2020

5. Kết cấu của luận văn tốt nghiệp Đề tài được bố cục gồm 3 phần như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An.

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 3

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1.Khái niệm về quản trị chiến lược 3

1.1.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược 3

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 4

1.1.4 Quá trình quản trị chiến lược 4

1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP .5

1.2.1.Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp 6

1.2.2.Phân tích môi trường bên ngoài 6

1.2.3.Phân tích môi trường nội bộ 7

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 8

1.2.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 8

1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh 9

1.2.4.3 Chiến lược cấp chức năng 11

1.3 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN SWOT 12

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ

AN 14

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 14

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ 14

2.1.2 Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh 16

2.1.2.1 Mục tiêu kinh doanh 16

2.1.2.2 Ngành nghề kinh doanh 16

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 17

2.1.4 Kết quả kinh doanh 20

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 24

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô 24

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 24

2.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 26

2.2.1.3 Môi trường tự nhiên 27

2.2.1.4 Môi trường xã hội 28

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 29

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh đặc thù 29

2.2.2.1 Khách hàng 29

2.2.2.2 Người cung ứng 30

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 30

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 32

2.2.3.1 Tình hình tài chính 32

2.2.3.2 Nhân sự 34

2.2.3.3 Công nghệ 37

2.2.3.4 Marketing 39

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 41

2.3.1 Những cơ hội và những thách thức đối với Công ty 41

2.3.2 Những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 43

2.3.3 Nguyên nhân 45

CHƯƠNG 3 46

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 46

3.1 XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 46

3.1.1 Mục tiêu dài hạn 46

3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 46

3.2 Ứng dụng SWOT vào phân tích chiến lược của Công ty Xăng dầu Nghệ

An 47

3.2.1 Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT 47

3.2.2 Các chiến lược kết hợp 48

3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 50

3.3.1 Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 50

3.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 52

3.3.3 Đầu tư nâng cao năng lực cán bộ quản lý, điều hành 55

3.3.4 Tổ chức, sắp xếp sử dụng lao động hợp lý, thực hiện các hình thức khuyến khích, động viên người lao động 56

3.3.5 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh 57

3.3.6 Nhóm giải pháp khác 61

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 63

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển mạnh mẽ thì sự cạnhtranh của các doanh nghiệp cũng trở nên gay gắt Đặc biệt hơn nữa Việt Namtrở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng thờicũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì cácdoanh nghiệp càng chịu nhiều sức ép cạnh tranh hơn nữa Và Công ty Xăngdầu Nghệ An cũng không là ngoại lệ

Bản thân Công ty Xăng dầu Nghệ An đã có những thế mạnh về nguồn lựctài chính, nguồn nhân lực, mạng lưới kênh phân phối… Tuy nhiên, việc xuấthiện thêm các đối thủ cạnh tranh cũng như sự thay đổi không ngừng của môitrường kinh doanh khiến cho các chiến lược kinh doanh trước kia của công ty

đã không còn phù hợp Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọngtới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó đảm bảo cho các kế hoạchkhông bị lạc hướng Nhận thấy được sự cần thiết của công tác nghiên cứuchiến lược kinh doanh em đã thực hiện đề tài:

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2013 – 2020”

2 Đối tượng và mục đích nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công tyXăng dầu Nghệ An

- Mục đích nghiên cứu:

 Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, quản trịchiến lược để áp dụng lý thuyết phân tích trên cơ sở xây dựng chiến lược, đềxuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty Xăng dầu Nghệ An

 Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty,nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường nàymang lại.

 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Xăng dầu Nghệ An để cóthể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự pháttriển một cách liên tục và bền vững

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh ở Công ty xăng dầu Nghệ An

Về thời gian, nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh giai đoạn từ 2010đến 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp

- Phương pháp so sánh và phân tích so sánh

5 Kết cấu của luận văn tốt nghiệp

Đề tài được bố cục gồm 3 phần như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1.Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thựchiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theohoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn tậndụng được mọi cơ hội, cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, nguy

cơ trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trìnhquản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các doanh nghiệp vượt qua songgió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính những nỗ lực và khảnăng của chúng

Quá trình vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty và tổchức thành công với cái nhìn xa hơn trong tương lai, đó là sự dự đoán trướcđược những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trongngắn hạn, nó cũng giúp các doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu trongngắn hạn

Ngoài việc giúp cho các doanh nghiệp tránh được những rủi ro tài chính,quản trị chiến lược còn mang lại những lợi ích khác cho doanh nghiệp như sựnhạy cảm đối với những thay đổi của thị trường, sự am hiểu hơn về nhữngchiến lược của các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được năng suất lao động, làmgiảm bớt những e ngại đối với thay đổi, hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và sử dụng thôngqua các mô hình Hình 1.1 giới thiệu mô hình quản trị chiến lược được chấpnhận rộng rãi hiện nay Mô hình này chia quá trình quản trị chiến lược thành 9bước cụ thể

HÌNH 1.1: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

Đánh giá và Hình thành chiến lược Thực hiện điều chỉnh chiến lược chiến lược

1.1.4 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệpđạt tới các mục tiêu trong tương lai Nói cách khác, chiến lược kinh doanhphải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đến

Phân tích và dự báo môi

trường kinh doanh bên ngoài

Xây dựng và triển khai thực hiệncác kế hoạch ngắn hạn hơn

Xét lạimụctiêu

Quyết địnhchiến lược

Phân phốinguồn lực

Kiểm tra,đánh giá vàđiều chỉnh

Phân tích và dự báo môi

trường kinh doanh bên ngoài

Xây dựngchính sách

đâu? Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường

mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp.Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược chia làm ba giai đoạnlà: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

HÌNH 1.2: CÁC GIAI ĐOẠN VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG QUÁ

TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giai đoạn Hoạt động

Hoạch định Thực hiện Kết hợp trực giác Xác định mục tiêu,chiến lược nghiên cứu và phân tích lựa chọn và quyết định chiến lược

Thực thi Đề ra mục tiêu Đề ra các Phân bổ

chiến lược ngắn hạn chính sách nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các Đo lường Thực hiện cácchiến lược yếu tố bên trong, đánh giá kết quả điều chỉnh bên ngoài

1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hay còn gọi là quátrình hoạch định chiến lược được tiến hành theo các bước sau:

- Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích môi trường nội bộ

- Đánh giá lại nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.1.Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bước đầutiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Có haicâu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà quản trị chiến lược của doanhnghiệp: doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Vì sao doanh nghiệpchúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

Nhiệm vụ là một phát biểu lâu dài về mục đích tồn tại của doanh nghiệp.Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinhdoanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm,dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo

Mục tiêu được hiểu khái quát là cái đích cần dạt tới của doanh nghiệp.Mục tiêu của doanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại vàphát triển, và cũng có thể xác định cho từng giai đoạn phát triển nhất định

1.2.2.Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là nhằm xác định xem yếu tố nào trongmôi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lượccủa công ty

Phân tích môi trường bên ngoài sẽ gồm:

- Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô:

 Môi trường kinh tế

 Môi trường tự nhiên

 Môi trường xã hội

 Môi trường kỹ thuật

 Môi trường chính phủ, pháp luật và chính trị

- Phân tích môi trường đặc thù:

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

 Người cung cấp

 Khách hàng

 Các đối thủ tiềm ẩn

 Sản phẩm thay thế

1.2.3.Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận ra được nhữngđiểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh của mình Trên cơ sở đóđưa ra các biện pháp nhằm hạn chế điểm yếu và phát huy được điểm mạnh đểđạt được lợi thế tối đa

Phân tích môi trường bên trong sẽ gồm:

- Hoạt động sản xuất

- Marketing

- Nghiên cứu và phát triển

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp

1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động kinh doanh đa dạnghóa thường phát triển các chiến lược theo ba cấp: chiến lược cấp doanhnghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng

1.2.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp chỉ đạo, chi phối toàn bộ các hoạt động củadoanh nghiệp, nó xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, đề ra hướng phát triển cho các đơn

vị kinh doanh, định hướng các mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp.Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn củacác ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lượccho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực

tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thểlựa chọn bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng: là những giải pháp định hướng có khả nănggiúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinhdoanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Một số chiếnlược doanh nghiệp có thể chọn:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược trên cơ sở tập trung vàonhững điều chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: thích hợp với cácdoanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dựhoặc không có khả năng truển khai những chiến lược tăng trưởng tập trung

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: là chiến lược đầu

tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau

 Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết.

- Chiến lược ổn định: là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp duy trì quy

mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình

- Chiến lược cắt giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuậncủa những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trườngkém những chiến lược cắt giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo cácmức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

 Chiến lược cắt giảm chi phí: là giải pháp để lùi tổ chức lại

 Chiến lược thu hồi lại vốn đầu tư: là giải pháp bán, thanh lý một số tàisản, một số đơn vị kinh doanh của mình để thu hồi lại vốn đã đầu tư vào cáctài sản đó để đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động khác hiệu quả hơn

 Chiến lược giải thể:Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả cáctài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh Giải pháp này được thựcthiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh,thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giaiđoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đốithủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác

1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh chi phối các hoạt động của một đơn vị kinhdoanh chiến lược riêng rẽ và giải quyết vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp,

nó xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh của nónhư thế nào

- Chiến lược của các doanh nghiệp (bộ phận kinh doanh) nhỏ Các doanhnghiệp nhỏ và bộ phận kinh doanh thường xây dựng theo một số chiến lượcsau:

 Chiến lược chi phí thấp- thị trường ngách: chiến lược này cần tập trungvào việc hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho một

bộ phận thị trường nhỏ xác định

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cao- thị trường ngách: là chiến lượctập rtung vào việc khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ) đáp ứng nhu cầu một bộphận thị trường hẹp xác định

 Chiến lược kết hợp chi phí thấp- khác biệt hóa sản phẩm và thị trườngngách: là chiến lược vừa tập trung cắt giảm chi phí sản xuất, vừa tập trungcho việc khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng và cung cấp cho một bộ phậnthị trường nhỏ hẹp xác định

- Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm: Mỗi sản phẩm, dịch

vụ mà doanh nghiệp kinh doanh đều có chu kỳ sống nhất định, mỗi giai đoạncủa chu kỳ sống sản phẩm lại có những đặc điểm và yêu cầu khác nhau, đểduy trì ổn định, đạt mục tiêu kinh doanh cần có các chiến lược khác nhau,tương ứng với mỗi giai đoạn cụ thể:

 Các chiến lược ở giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn đầu tiên của một sảnphẩm, dịch vụ

 Các chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng

 Các chiến lược ở giai đoạn bão hòa

 Các chiến lược ở giai đoạn suy thoái

- Chiến lược cạnh tranh: có 3 phương thức cạnh tranh chủ yếu các doanhnghiệp thường sử dụng là:

 Chủ động kiểm soát chi phí (giá cả): kiểm soát chi phí bằng cách tiếtkiệm các yếu tố chi phí sản xuất, kinh nghiệm tổ chức sản xuất, đầu vào sảnxuất thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

 Làm khác biệt hóa sản phẩm: dựa vào các lợi thế như công nghệ sảnxuất hiện đại tiên tiến, dịch vụ hoàn hảo, phân phối tốt và danh tiếng thươnghiệu.

 Tập trung: doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực nhằm thảo mãn nhu cầucủa nhóm mục tiêu cao cấp hoặc làm nổi bật sản phẩm của doanh nghiệptrong phạm vi hẹp

1.2.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chochiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh như thế nào Chiếnlược ở cấp độ này sẽ gồm những nguyên tắc chỉ đạo đối với các hoạt độngquản trị thuộc các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, hướng vào việc nângcao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như: marketing, tài chính,sản xuất, kỹ thuật, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển

Các chiến lược cấp chức năng là:

- Chiến lược sản xuất và tác nghiệp: là cơ sở thực hiện mục tiêu tổngquát của doanh nghiệp Chiến lược này gồm các quyết định về sản phẩm sảnxuất, các công cụ hỗ trợ cho sản xuất, quy trình công nghệ sản xuất, các sáchlược sản xuất sản phẩm dịch vụ như thế nào

- Chiến lược Marketing: bao gồm việc lựa chọn khu vực thị trường, xácđịnh mục tiêu và các phương pháp để đạt mục tiêu bằng các thủ thuật, chiếnthuật, chính sách Marketing hỗn hợp

- Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu

tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanhnghiệp Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm cànggiảm Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công

ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động Có ba lựa chọn cơ bản đểlàm điều này, đó là: đào tạo người lao động, tổ chức lực lượng lao động thànhcác nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.

- Chiến lược tài chính: chiến lược tài chính được xây dựng và thực hiệnnhằm đảm bảo các điều kiện về tài chính cho các hoạt động của doanhnghiệp.Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch địnhdòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức…

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Mục tiêu của nghiên cứu và pháttriển là đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu, thực hiệncác mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định

1.3 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG

MA TRẬN SWOT

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương phápthích hợp nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bênngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh ngiệp trong thời

kỳ chiến lược cụ thể

Phân tích SWOT là một phương pháp phổ biến được sử dụng để phân tích

môi trường kinh doanh trong các doanh nghiệp hiện nay SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách

thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp

Ma trận SWOT là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểmyếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định; các ô là giao điểm của các ôtương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm

mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khác phục điểm yếu Về nguyên tắc có thểthiết lập bốn loại kết hợp, tương ứng có các phương án chiến lược như sau:

- Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm

mạnh của công ty

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm

bắt cơ hội

- Chiến lược S-T gợi ra các ý tưởng chiến lược tận dụng các điểm mạnh

để ngăn ngừa các thách thức

- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn

không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổnthương trước các nguy cơ từ bên ngoài

HÌNH 1.3: MA TRẬN SWOT

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG

DẦU NGHỆ AN

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ

Công ty Xăng dầu Nghệ An(tên giao dịch quốc tế là Petrolimex NgheAnCo., Ltđ), tiền thân là Công ty Xăng dầu mỡ kiêm Tổng kho Vinh, thành lậpngày 29 tháng 12 năm 1956, doanh nghiệp chuyên kinh doanh xăng dầu, cácsản phẩm hóa dầu và các dịch vụ khác Là đơn vị thành viên thuộc Tập đoànXăng dầu Việt Nam-Bộ Công Thương Văn phòng giao dịch đặt tại số 4-

Nguyễn Sĩ Sách-Thành phố Vinh-Tỉnh Nghệ An Chặng đường tồn tại và phát

triển của Công ty có thể chia thành 5 giai đoạn sau:

- Thời kỳ 1956 – 1964

Đây là giai đoạn hình thành và xây dựng trạm xăng dầu với 37 cán bộcông nhân viên, 2 xe vận tải và 1 kho chứa Năm 1960 mở rộng thêm bể chứanâng thêm dung tích, đến năm 1964 trạm phát triển thêm 14 bể chứa lớn nhỏvới tổng dung tích là 14.400m3 Những năm đầu mới thành lập, Công ty chỉcung ứng 4.200 tấn, đến năm 1960 là 7.200 tấn và đến năm 1963 lên tới12.478 tấn

- Thời kỳ 1964 - 1975

Là thời kỳ gian khổ và quyết liệt nhất bởi sự xâm chiếm và bắn phá của

đế quốc Mỹ, bị thua ở miền Nam chúng điên cuồng bắn phá miền Bắc, mởđầu cuộc chiến tranh miền Bắc bằng không quân, hải quân Không có xăng

dầu mọi hoạt động như quốc phòng, giao thông vận tải bị đình trệ, bởi vậychúng đánh phá và ngăn chặn sự tiếp viện cho tiền tuyến miền Nam.

Dưới sự chỉ đạo của Tổng cục trưởng Tổng cục vật tư, Uỷ ban nhân dântỉnh, ngành xăng dầu sau một thời gian ngắn đã phân tán các kho bể chứa vềcác nơi an toàn Trong thời gian này, đội xe vận tải chuyên dụng được bổsung thêm, năm 1965 có 09 xe, năm 1966 có 13 xe và năm 1973 có 28 xe.Đến năm 1973, đất nước thoát khỏi cuộc chiến tranh, Chi cục xăng dầu Nghệ

An chuyển thành Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh với 176 cán bộ công nhânviên Đến năm 1975, cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty do Liên Xô vàTrung Quốc giúp đỡ, địa bàn hoạt động của Công ty từ Thanh Hoá đến HàTĩnh Thời gian này Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, đãđược Nhà nước nghi nhận bằng những phần thưởng cao quý

- Thời kỳ 1975-1985

Cuộc chiến tranh chống Mỹ cứu nước của dân tộc toàn thắng, đất nướcthống nhất đi lên chủ nghĩa xã hội Do hậu quả nặng nề của gần 30 năm chiếntranh với sự tồn tại của cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấpcùng cuộc chiến bảo vệ biên cương ở biên giới Tây Nam và biên giới Tây Bắckhó khăn lại càng khó khăn hơn, nền kinh tế đã bị ảnh hưởng tiêu cực nặng nề,nguồn nhập xăng dầu bị thu hẹp; cung, cầu mất cân đối Tuy nhiên, Công ty đãkiên trì phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Tổ chức, quy mô và địa bànhoạt động của Công ty trong thời kỳ này có nhiều biến động Về phương thứchoạt động, Công ty là đơn vị quốc doanh, thuộc độc quyền nhà nước, kinhdoanh theo chỉ tiêu, hạn mức và chỉ chú ý đến mặt hiện vật, không chú ý đếnmặt giá trị và hiệu quả hoạt động

- Thời kỳ 1986 đến nay

Ngày 09/03/1987, xí nghiệp xăng dầu Nghệ An được tách ra khỏi Công tyxăng dầu khu vực III thành một thành viên trực thuộc.

Năm 1991, Chi nhánh xăng dầu Hà Tĩnh được thành lập, hoạt động trênđịa bàn Hà Tĩnh dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Công ty

Đến năm 1993, DNNN - Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh được thành lậptheo Quyết định 358 TM/TCCB ngày 31/3/1993 của Bộ Thương mại Thịtrường kinh doanh của Công ty được mở rộng về quy mô, bao gồm: Nghệ An,

Hà Tĩnh, Quảng Bình, vùng Hạ Lào, Xiêng Khoảng của nước Lào

Kể từ ngày 01/07/2010 đến nay: Theo Quyết định số 375/XD-QĐ-HĐQTngày 28/06/2010 của Hội đồng quản trị, Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh đượcchuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tên gọi sau khichuyển đổi là Công ty xăng dầu Nghệ An, đồng thời tách Chi nhánh xăng dầu

Hà Tĩnh thành Công ty xăng Dầu Hà Tĩnh

2.1.2 Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh

2.1.2.1 Mục tiêu kinh doanh

- Sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của Tập đoànđầu tư tại Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ do Tập đoàn giao

- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, khôngngừng nâng cao giá trị doanh nghiệp nhằm mang lại giá trị tối đa cho Tậpđoàn, tạo việc làm ổn định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động

- Dầu mỡ nhờn (Dầu nhờn rời phi; Dầu nhờn hộp và các loại mỡ khác).

- Gas (Gas hoá lỏng; Bếp gas; Phụ kiện gas)

PhòngKếToántàiChính

PhòngQuản

Lý KỹThuật

PhòngTổChức-HànhChính

PhòngThanhTraBảoVệ

TổCôngNghệThôngTin

TrungTâm KinhDoanhTổng Hợp

Trạm LắpĐặt SửaChữa Thiết

Bị XăngDầu

04 TổChuyênDoanh GasPetrolimexCHỦ TỊCH CÔNG TY

- Chủ tịch Công ty;

- Giám đốc Công ty;

- Kiểm soát viên;

- Phó giám đốc Công ty;

- Kế toán trưởng;

- Bộ máy giúp việc gồm có 06 phòng nghiệp vụ, 01 tổ công nghệ thông tin

và các đơn vị trực thuộc, gồm: 02 kho cảng xăng dầu; 01 trung tâm kinh doanhtổng hợp; 64 cửa hàng bán lẻ xăng dầu

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc Công ty:

- Chủ tịch công ty: Là người đại diện pháp luật của Công ty, do Tập đoàn

bổ nhiệm; Chủ tịch công ty nhân danh chủ sở hữu tổ chức thực hiện cácquyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu công ty

- Giám đốc Công ty: Do Tập đoàn bổ nhiệm để điều hành mọi hoạt độngSXKD của Công ty hàng ngày, chịu trách nhiệm trước Pháp luật và Chủ tịchcông ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình

- Kiểm soát viên: Do Tập đoàn bổ nhiệm với nhiệm kỳ không quá ba năm.Kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tập đoàn về việc thựchiện các quyền và nhiệm vụ của mình

- Phó giám đốc Công ty: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty vềcác lĩnh vực được phân công; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và Giám đốcCông ty và trước pháp luật về nhiệm vụ và quyền hạn được giao

- Kế toán trưởng: Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện công tác tài chính, kếtoán của Công ty; giúp Giám đốc Công ty thực hiện giám sát tài chính tạiCông ty theo pháp luật về tài chính, kế toán

- Các phòng, ban chuyên môn: Được lập ra để giúp Ban giám đốc, có

nhiệm vụ tham mưu trong lĩnh vực chuyên môn của mình đảm bảo cho hoạtđộng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao và thực hiện đúng chế độ chínhsách quy định đối với Nhà nước và người lao động, cụ thể như sau:

Phòng kinh doanh: Tham mưu trong công tác xây dựng các kế hoạch

ngắn hạn, dài hạn, dự thảo hợp đồng kinh tế, áp dụng chiến lược, sách lượckinh doanh, chính sách mặt hàng và các chính sách khác như: tiếp thị, quảngcáo, các hoạt động bán hàng, các dịch vụ sau bán hàng

Tổ Công nghệ Thông tin: Xây dựng, duy trì và cải tiến các phần mềm

quản trị nội bộ công ty, quản trị và triển khai hệ thống an ninh mạng cục bộ.Đầu tư, mua sắm, bảo trì phần cứng công nghệ thông tin

Phòng Kế toán - Tài chính: Làm nhiệm vụ tham mưu cho Lãnh đạo Công

ty trong công tác quản lý tài chính, tổ chức công tác hạch toán kế toán đảmbảo đúng chế độ và chuẩn mực kế toán; Lập các kế hoạch về nhu cầu vốn và

sử dụng các nguồn vốn đảm bảo có hiệu quả, xây dựng kế hoạch tài chính,phân tích các hoạt động tài chính của Công ty từng thời kỳ

Phòng thanh tra - bảo vệ: Có nhiệm vụ thanh tra, kiểm tra các đơn vị trực

thuộc về mọi mặt: Quản lý hàng hóa, công nợ; Kiểm tra việc thực hiện cácquy định, quy chế của Nhà nước, Công ty và tình hình thực hiện nội quy laođộng của Công ty…; Lập và xây dựng các phương án bảo vệ tài sản của cácđơn vị trực thuộc Công ty

Phòng quản lý kỹ thuật: Tham mưu trong việc đầu tư phát triển cơ sở vật

chất kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật vào quá trình SXKD củaCông ty, tham mưu trong công tác mua sắm và quản lý thiết bị kỹ thuật, côngtác quản lý số lượng và chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn mà Nhà nước

quy định Đảm bảo công tác an toàn phòng cháy, chữa cháy, phòng chốngbão, lụt

Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu trong lĩnh vực sắp xếp tổ chức bộ

máy quản lý doanh nghiệp, quản lý người lao động; Hướng dẫn việc thực hiệncác chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ khác cho người lao động; Thammưu giải quyết các quyền lợi bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độbảo hộ lao động; Thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người laođộng

Phòng kinh doanh tổng hợp: Thực hiện nhiệm vụ bán buôn, bán lẻ các

loại dầu nhờn, nhựa đường, gas lỏng, bếp gas Tổ chức nhập, xuất điềuchuyển hàng hóa trong nội bộ Công ty

2.1.4 Kết quả kinh doanh

Qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm ta có thể thấy:

- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ liên tục tăng trong 3 năm,chứng tỏ Công ty đã tăng được quy mô hoạt động cũng như chất lượng sảnphẩm

- Giá vốn hàng bán cũng tăng lên chứng tỏ khi mức độ sản xuất kinhdoanh tăng lên thì giá vốn cũng tăng Năm 2011 giá vốn tăng 39% so vớinăm 2010, năm 2012 giá vốn tăng 28% so với năm 2011

- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2011 giảm so với năm 2010 là

do tốc độ tăng của giá vốn hàng bán nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu.Tuy nhiên, sang đến năm 2012 thì lợi nhuận có sự tăng đáng kể

BẢNG 2.1: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM

9.Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh

14.Chi phí thuế thu nhập

doanh nghiệp hiện hành

15.Lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh nghiệp

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010,2011,2012

BẢNG 2.2: SẢN LƯỢNG KINH DOANH THEO MẶT HÀNG

Nguồn: Báo cáo Tổng kết công tác năm 2012-Phòng kinh doanh

Ta cũng có thể phân tích tình hình kinh doanh của Công ty theo các mặthàng thông qua bảng sản lượng kinh doanh như sau:

Căn cứ vào bảng 2.2 thì năm 2012 tổng sản lượng xăng dầu bán ra268.932 m3, trong đó xăng Ron 92 là 104.985m3 và xăng Ron 95 là 1.578m3.Như vậy năm 2012 sản lượng xăng bán đã tăng 115,8% so với năm 2010 Tuynhiên sản lượng dầu mỡ nhờn lại giảm 30% chứng tỏ nhu cầu dầu mỡ nhờnngày càng giảm Sản lượng gas tiêu thụ năm 2012 cũng tăng, tuy nhiên tốc độtăng còn chậm có thể do mặt hàng gas hiện nay có nhiều hang cạnh tranh Đối

với mảng kinh doanh dịch vụ thì ta thấy có sự tăng mạnh từ năm 2011 đến

2012, tỷ lệ tăng là 212.9%

Như vậy, ta có thể thấy tình hình kinh doanh của Công ty khá thuận lợi,doanh thu cao phù hợp với quy mô kinh doanh Công ty đã đáp ứng được nhucầu của người tiêu dùng

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Lạm phát

HÌNH 2.2: BIỂU ĐỒ LẠM PHÁT CỦA VIỆT NAM 2009-2012

Nguồn: Theo các số liệu thu thập được

Tổng cục Thống kê vừa công bố chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 12/2012

đã tăng 0,27% so với tháng trước, và tăng 6,81% so với tháng 12 năm 2011.Bình quân cả năm 2012 tăng 9,02% so với cả năm 2011 Như vậy,lạmphátnăm 2012 đã dừng ở mức dưới 7%, đảm bảo được mục tiêu của Quốc hội

đề ra, bằng 1/3 con số tương ứng của năm 2011

Với những nỗ lực kiềm chế lạm phát trong năm 2012 của Chính phủ thì cóthể thấy Công ty sẽ được hưởng những lợi ích tích cực như: giá các yếu tố đầuvào giảm, chi phí giảm từ đó dẫn đến tăng lợi nhuận cho Công ty.

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)

HÌNH 2.3: BIỂU ĐỒ GDP CỦA VIỆT NAM 2010-2012

Nguồn: Theo các số liệu thu thập được

Từ biểu đồ ta thấy GDP của Việt Nam 2 năm gần đây liên tục giảm Tuynhiên theo đánh giá của cơ quan thống kê, mức tăng trưởng năm 2012 tuythấp hơn mức tăng 5,89% của năm 2011 nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giớigặp khó khăn, cả nước tập trung thực hiện mục tiêu ưu tiên kiềm chế lạmphát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng như vậy là hợp lý Tổ chức Liên hợpquốc cũng dự đoán GDP của Việt Nam năm 2013 sẽ đạt mức 5,5% Đây làmột dấu hiệu đáng mừng vì GDP tăng sẽ làm tăng nhu cầu của người tiêudùng, tăng nhu cầu, số lượng hàng hóa, dịch vụ Như vậy, với mức tăngtrưởng như trên thì các doanh nghiệp nói chung, Công ty Xăng dầu Nghệ Annói riêng cần có những biện pháp tích cực để gia tăng sản lượng tiêu thụ

Tỷ giá hối đoái

Khi tỷ giá VNĐ/USD tăng làm giá thành sản phẩm của Công ty tăng nhưxăng A92, xăng A95, dầu DO 0,05S, dầu DO 0,25S và dầu hỏa Vì thế làmcho hoạt động kinh doanh của Công ty luôn bị thua lỗ Tuy nhiên, cũng có thểthấy Công ty cũng được lợi từ ảnh hưởng tích cực tới việc tăng tỷ giáVNĐ/USD từ chênh lệch do lượng tồn kho của Công ty và các hợp đồng nhậpkhẩu xăng dầu ký trước, bởi đặc trưng của mặt hàng xăng dầu là tiêu thụ từngngày, còn Công ty luôn ký hợp đồng nhập hàng trước từ 3-5 ngày

2.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật

Hiện nay các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu được điều chỉnh bởipháp luật Nhà nước Trong đó, nghị định 84/2009/NĐ-CP là văn bản phápluật điều chỉnh hầu hết các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp xăngdầu Theo nghị định 84 thì ngành kinh doanh xăng dầu sẽ có những ảnhhưởng sau:

- Tuy nhiên, theo đại diện một số doanh nghiệp, với cách tính giá cơ sở

và giá bán hiện hành với chu kỳ bình quân 30 ngày theo quy định của Nghịđịnh 84, đã khiến các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu hiện nay lỗ từ 850 -1.800 đồng/lít, tùy từng mặt hàng cụ thể Cùng với đó, thời gian điều chỉnhgiá xăng dầu tối thiểu cũng phải là 10 ngày nên khó có thể theo sát biến động

về giá xăng dầu thế giới

- Theo Nghị định 84 về kinh doanh xăng dầu của Chính phủ, theo đóquyền chủ động “định giá bán buôn” được giao cho DN đầu mối kể từ năm

2009 Tuy nhiên, chỉ sau ít ngày được thả nổi thì giá xăng dầu đã dồn dậptăng, khiến cơ quan quản lý phải nhanh chóng đưa vào vòng kiểm soát Vàđến nay đã 3 năm trôi qua, kể từ khi Nghị định 84 ra đời giá xăng dầu vẫn thấtthường.Giá dầu thô trên thế giới không ổn định, cơ chế kinh doanh Xăng dầu

vận hành một cách không đầy đủ theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP; thực hiệnđiều hành giá xăng dầu một cách nặng nề về hành chính không sát với thịtrường.

- Chính Phủ hiện đang thực hiện và đề xuất sửa đổi, bổ sung Nghị Định

84 Việc sửa đổi Nghị định 84 đảm bảo các yêu cầu: Hoạt động kinh doanhxăng dầu vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, pháthuy quyền tự chủ kinh doanh của doanh nghiệp theo quy định của pháp luật;đồng thời, bảo đảm thực hiện tốt vai trò kiểm tra, giám sát của cơ quan quản

lý nhà nước, hài hòa lợi ích của người tiêu dùng, doanh nghiệp và Nhà nước.Như vậy, Nhà nước ta đã có những chính sách hỗ trợ các doanh nghiệpkinh doanh xăng dầu phát triển theo nền kinh tế thị trường, điều này cũnggiúp cho Công ty có được những cơ hội ký kết được các hợp đồng bán buôn,bán đại lý mang lại hiệu quả tốt nhất Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn những

lỗ hổng làm cho Nhà nước chưa thể quản lý hết các đầu mối xăng dầu, làmhạn chế sự cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp, gây khó khăn trongkinh doanh cho Công ty

2.2.1.3 Môi trường tự nhiên

Nghệ An là địa bàn rộng có tổng diện tích 16493,7km2 gồm 31 huyện, thịthành, có thế mạnh ở tất cả các vùng kinh tế : Vùng núi- trung du, vùng đồngbằng và vùng biển Nghệ Tĩnh là trung tâm giao dịch kinh tế xã hội của bắc

miền trung, có lợi thế về giao thông vận tải (đường bộ, đường thuỷ, đường sắt,

hàng không); về tài nguyên khoáng sản (có nhiều mỏ khoáng sản như Titan, thiếc, than, đá hoa cương ); về du lịch (có nhiều cảnh quan và di tích lịch sử)

cùng với sản xuất và thương mại Với địa bàn có hàng triệu người dân cùnghàng trăm đơn vị kinh tế đang tồn tại và phát triển, là "Thượng đế” của ngànhkinh doanh xăng dầu, sản phẩm hoá dầu và các ngành khác Chính những đặc

điểm về tự nhiên như vậy mà Công ty Xăng dầu Nghệ An đã nắm bắt và tậndụng những lợi thế về giao thông để phát triển mạng lưới phân phối phù hợp.

2.2.1.4 Môi trường xã hội

Từ bảng số liệu ta thấy: Nghệ An là một tỉnh lớn, có dân số đông và mật

độ dân số cao Bên cạnh đó, các tỉnh lân cận như Thanh Hóa, Hà Tĩnh, QuảngBình, Quảng Trị cũng là những tỉnh đông dân số, đây chính là một điều kiệnthuận lợi cho các doanh nghiệp Với dân số đông như vậy thì nhu cầu tiêudùng cũng lớn hơn mở ra cơ hội kinh doanh cho Công ty Xăng dầu Nghệ An

BẢNG 2.3 DÂN SỐ, DIỆN TÍCH, MẬT ĐỘ DÂN SỐ NĂM 2011 TỈNH NGHỆ AN VÀ CÁC TỈNH LÂN CẬN

Dân số trung bình (Nghìn người) Diện tích (km2 )

Mật độ dân số (Nghìn người/km 2 )

2001-2010 là đầu tư xây dựng phát triển các Khu công nghiệp (như khu công

nghiệp Nam Cấm, Phủ Quỳ, Cửa Lò, Cửa Hội, ) tăng cường phát triển thương

mại và du lịch, cụ thể: Huy động tối đa về nguồn lực trong tỉnh đồng thời có

chính sách thu hút các nguồn lực bên ngoài, tập trung cho việc phát triển kinh

tế xã hội theo định hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, ưu tiên phát triểncông nghiệp chế biến, tiểu thủ công nghiệp gắn với phát triển vùng nguyênliệu nông, lâm, thuỷ sản, sản xuất hàng tiêu dùng và xuất khẩu, phát triển cácngành dịch vụ, thương mại du lịch…vv Sự phát triển của các khu côngnghiệp, các ngành kinh tế khác theo hướng công nghiệp hóa,hiện đại hóa đãlàm tăng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong tỉnh, mở ra cơ hội kinh doanh rất lớncho Công ty Xăng dầu Nghệ An

2.2.1.5 Môi trường công nghệ

Hiện nay, các thiết bị, máy móc phục vụ trong ngành xăng dầu đã pháttriển hơn rất nhiều và các doanh nghiệp không còn phải nhập khẩu thiết bị ởnước ngoài nữa mà ở trong nước cũng có rất nhiều Công ty cung cấp các thiết

bị này Điển hình như Công ty cổ phần cơ khí xăng dầu và Công ty TNHHThiết bị phụ tùng chuyên dùng xăng dầu-SEECO Các sản phẩm mà họ cungcấp như: cột bơm xăng dầu, bộ số điện tử, vỏ trụ cột bơm xăng, đồng hồ đolưu lượng, thiết bị hóa nghiệm, téc chứa xăng dầu, thiết bị cứu hỏa… Với sựphát triển của các công ty cung cấp thiết bị xăng dầu thì đó cũng là một thuậnlợi cho Công ty Xăng dầu Nghệ An

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh đặc thù

Khách hàng trung gian (tổng đại lý, đại lý) là những khách hàng có lượngtiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng lượng bán ra của Công ty, nhưng

họ rất dễ bị thay đổi bởi mức hoa hồng, khuyến mãi…

Quy mô dân số

Dân số Nghệ An năm 2011 là 3412,6 nghìn người và tốc độ tăng dân số là11,6% Với dân cư đông đúc như vậy thì các phương tiện tham gia giao thôngcũng ngày càng tăng lên Hiện nay có khoảng 33.600 ô tô tham gia vào lưuthông Như vậy, có thể thấy với quy mô dân số cao, lượng phương tiện giaothông nhiều thì nhu cầu về xăng dầu là rất lớn, nó tạo cơ hội kinh doanh choCông ty Xăng dầu Nghệ An

2.2.2.2 Người cung ứng

Hàng kỳ trên cơ sở lượng hàng xuất bán và mức tồn kho từng mặt hàngxăng dầu, Công ty lập kế hoạch nhập hàng theo quy định Việc nhập hàngđược thực hiện tại hai Kho Xăng dầu Hàng của Công ty được nhập từ Tậpđoàn hoặc nhập khẩu theo lệnh của Tập đoàn

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Hiện tại trên địa bàn Nghệ An ngoài Petrolimex còn có các Công ty đầumối tham gia kinh doanh là Công ty Cổ phần xăng dầu Vũng Áng, Công tyxăng dầu Quân Đội và các Tổng đại lý của các đầu mối khác Trên tỉnh Nghệ

An có xấp xỉ 600 cửa hàng xăng dầu trong đó Công ty có 64 cửa hàng xăngdầu (thuê 17 cửa hàng), số còn lại chủ yếu là của các doanh nghiệp tư nhân vàcác đầu mối khác

*Thị phần của các đối thủ cạnh tranh

- Công ty cổ phần xăng dầu, dầu khí Vũng Áng (PVOIL Vũng Áng): Được

thành lập năm 2007 với số cổ phần chi phối của Tổng công ty dầu Việt Nam