Phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại tập đoàn viễn thông quân đội chi nhánh hà nội

Hệ thống kênh phân phối với vai trò cầu nối giữa nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, cũng như các lợi ích khác đối với người tiêu dùng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

ĐẶNG MẠNH TIẾN

PH¸T TRIÓN K£NH PH¢N PHèI DÞCH Vô VIÔN TH¤NG

T¹I TËP §OµN VIÔN TH¤NG QU¢N §éI

CHI NH¸NH Hµ NéI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

ĐẶNG MẠNH TIẾN

PH¸T TRIÓN K£NH PH¢N PHèI DÞCH Vô VIÔN TH¤NG

T¹I TËP §OµN VIÔN TH¤NG QU¢N §éI

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Phát triển kênh phân phối dịch vụ

viễn thông tại Tập đoàn viễn thông Quân đội – Chi nhánh Hà Nội”, tôi đã

nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trường, Phòng Quản lý Đào tạo sau Đại học, các khoa, phòng của Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn PGS.TS Phạm Thị Hồng Điệp Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm các bạn

bè, đồng nghiệp, và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Đặng Mạnh Tiến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực Các kết quả của luận văn chưa được công bố trong các công trình khác Các thông tin, trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Đặng Mạnh Tiến

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây lĩnh vực viễn thông phát triển rất nhanh mạnh về

cả chất lượng và số lượng các nhà cung cấp dịch vụ, Tính đến thời điểm này có tất

cả 5 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông này đang cạnh tranh với nhau rất khốc liệt, cả về những dịch vụ di động truyền thống, dịch vụ cố định đến các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ nội dung trên nền 3G Đến nay, dịch vụ di động, dịch vụ cố định bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa Vì vậy, vấn đề được đặt ra là làm thế nào để Chi nhánh Viettel Hà nội nói riêng và Tập đoàn viễn thông Quân đội nói chung tiếp tục phát triển, đa dạng hóa hệ thống kênh phân phối, mở rộng thị phần, tăng lượng khách hàng mới mà vẫn giữ được khách hàng cũ, duy trì tốc độ tăng trưởng kinh doanh hàng năm Đây là một nhiệm vụ khó khăn đối với chi nhánh

Hệ thống kênh phân phối với vai trò cầu nối giữa nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, cũng như các lợi ích khác đối với người tiêu dùng khi lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá phù hợp với nhu cầu… Do đó kênh phân phối trở thành một trong những phương tiện cạnh tranh mang tính chất quan trọng thiết yếu và có tính quyết định đến sự phát triển của các nhà cung cấp dịch vụ

Hiện nay kênh phân phối dịch vụ viễn thông của chi nhánh Viettel Hà nội đã được định hình khá rõ nét và vận hành khá tốt, tuy nhiên trong điều kiện hiện nay việc cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông rất gay gắt và quyết liệt, chính vì thế, doanh nghiệp viễn thông nào muốn phát triển và vượt lên dẫn đầu, chiếm thị phần lớn thì phải đẩy mạnh việc phát triển kênh phân phối lên một tầm cao nữa Việc duy trì kênh phân phối mang tính chất truyền thống, căn bản sẽ khó tạo ra sự khác biệt trong kinh doanh Chính vì thế việc xây dựng những kênh bán nhỏ, lẻ từ trước đến nay chưa sử dụng đến, để tham gia vào hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông, với mục đích khai thác các ngách thị trường chưa được khai thác hết là ưu tiên hàng đầu trong việc mở rộng và phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông của chi nhánh Viettel Hà nội

Xuất phát từ tính chất quan trọng và tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Hà Nội - Tập Đoàn Viễn thông Quân đội trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường viễn thông hiện nay, tôi đã lựa

chọn đề tài: “Phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Tập đoàn viễn

thông quân đội - Chi nhánh Hà Nội ” để làm luận văn

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là:

- Thực trạng kênh phân phối và hoạt động phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông của chi nhánh Viettel Hà nội hiện nay như nào?

- Cần phải làm gì để phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông của chi nhánh Viettel Hà nội trong thời gian tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Vận dụng hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối, phân tích thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội – chi nhánh Hà Nội, từ đó đề xuất các biện pháp nhằm phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông của chi nhánh

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục đích nghiên cứu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận thực tiễn và thực tiễn về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông

- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông của Chi nhánh Viettel Hà Nội

- Đề xuất các giải pháp tiếp tục phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông của Chi nhánh Viettel Hà nội trong thời gian tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu kênh phân phối và phát triển dịch vụ viễn thông theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế Vấn đề nghiên cứu gắn với chiến lược, mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Viettel Hà Nội, của Tổng công ty với cơ chế, chính sách

của Nhà nước và của Tập đoàn

3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi không gian:

Đề tài nghiên cứu kênh phân phối và phát triển của Chi nhánh Viettel Hà Nội

* Phạm vi thời gian:

Phân tích thực trạng phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông giai đoạn

2010 – 2014 và đề xuất giải pháp phát triển kênh phân phối đến năm 2020

Phạm vi nội dung: Công tác quản lý, điều hành và phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông của chi nhánh Viettel Hà nội – Tập đoàn viễn thông Quân đội

4 Dự kiến đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hóa lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối

- Phân tích thực trạng, đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động điều hành, triển khai hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông của chi nhánh Viettel Hà Nội

- Đưa ra các giải pháp nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối của chi nhánh Viettel Hà Nội

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm bốn chương chính

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về

kênh phân phối và phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng phát triển kênh phân phối của chi nhánh Viettel Hà Nội Chương 4: Định hướng và giải pháp phát triển kênh phân phối chi nhánh

Viettel Hà Nội

Chương 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ PHÁT TRIỂN

KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu

Đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến chủ đề về kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ viễn thông và quản lý hay quản trị kênh phân phối dịch vụ Có thể kể đến một số công trình tiêu biểu sau đây:

Đồng Thị Hồng (2012), “Quản lý kênh phân phối thiết bị viễn thông công ty

VKX”, luận văn thạc sĩ bảo vệ tại Học viện CNBCVT Luận văn tập trung nghiên

cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối thiết bị viễn thông của VKX để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty Thông qua một số mô hình

lý thuyết của Philip Kotler để phân tích thực trạng và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản trị hệ thống kênh phân phối Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu, điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh Nghiên cứu đưa

ra một số giải pháp nhằm quản trị hiệu quả kênh phân phối của công ty VKX bao gồm: đánh giá hoạt động thành viên của kênh, chính sách khuyến khích, tuyển chọn thay thế, giải quyết mâu thuẫn và hoàn thiện hệ thống Marketing Mix

Phạm Bảo Trung (2010), “Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm viễn

thông Panasonic tại thị trường miền Trung của công ty Đầu tư và Phát triển Thương Mại”, luận văn thạc sĩ bảo vệ tại Đại học Đà Nẵng Nghiên cứu phân tích

và đánh giá tương đối toàn diện tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty, qua đó phát hiện những hạn chế trong việc sử dụng các chính sách bán hàng vào hoạt động phân phối sản phẩm của công ty Hiệu quả của việc tiêu thụ sản phẩm có tăng hay không là nhờ vào sự nhanh nhạy của đội ngủ nhân viên quản lý Các trưởng bộ phận quản lý này tác động đến việc lựa chọn phương hướng đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ,

tăng tính cạnh tranh của công ty trên thị trường Vì vậy, cần phải liên tục nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngủ này Ở cương vị phân phối, cán bộ quản lý cần phải tạo mối quan hệ ngoại giao tốt đối với khách hàng để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Mặc khác, con người là nhân tố quan trọng thiết yếu đảm bảo kinh doanh có hiệu quả Trình độ tay nghề của người lao động, trình độ tổ chức quản lý kinh doanh, am hiểu thị trường, khả năng tiếp thị Tầm quan trọng của nhân tố con người thể hiện cán bộ có tài kinh doanh mang lại cho công ty nguồn tài sản vô hình, tăng uy tín của công ty và khả năng thu lợi trong kinh doanh Với tổ chức cán bộ cũng rất cần thiết, bố trí nhân lực đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn để phát huy năng lực của mỗi người trong công ty Phải có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, nhất là cán bộ tài năng về các chính sách thu nhập, học tập nhằm gắn người lao động với công ty, tránh tình trạng chảy máu chất xám

Nguyễn Thị Lụa (2013), “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện

thoại di động của Vinaphone”, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh bảo vệ tại Học

viện CNBCVT Nghiên cứu lý thuyết cơ bản về kênh phân phối hàng hoá dịch vụ nói chung; những đặc điểm chính trong việc đưa ra quyết định, cơ chế vận hành kênh phân phối đối với dịch vụ viễn thông nói riêng Nghiên cứu phân tích được một số mô hình kênh phân phối của doanh nghiệp khác nhằm rút ra bài học cho Vinaphone trong việc tổ chức, khai thác và vận hành kênh phân phối Tác giả đề xuất một số giải pháp như: Mô hình kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone; Cơ chế vận hành các công đoạn dịch vụ, cơ chế hỗ trợ trung gian phân phối, chăm sóc khách hàng và chính sách tiếp thị quảng cáo

Võ Văn Thanh (2013), “Hoàn thiện kênh phân phối tại trung tâm thông tin

di động khu vực III (Mobifone III)”, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: đại học

Đà Nẵng Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống

kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Trung tâm thông tin di động khu vực III, từ

đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh Phân tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp với bối cảnh của trung

tâm So sánh lý luận với thực tế, đề ra những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều kiện của đơn vị nghiên cứu và môi trường trong tương lai

Phạm Mạnh Hùng, IeMBA8A, tháng 7-2011 (HSB), Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế “Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH Công nghệ di động FPT” Trong nội dung luận văn tác giả đã làm

rõ cơ sở lý luận về kênh phân phối Phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH công nghệ di động FPT thông qua các nội dung về công tác tuyển chọn thành viên kênh, cấu trúc kênh phân phối của công ty, qua đó tìm ra những hạn chế, nguyên nhân dẫn đến các hạn chế cần khắc phục trong việc phân phối sản phẩm của công ty Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cho công ty TNHH công nghệ di động FPT

Bài viết của tác giả Nguyễn Hữu Thọ đăng trên website của Viện Marketing

và Quản Trị Việt Nam: “quản trị hiệu quả kênh phân phối, trong thách thức ẩn

chứa cơ hội” Thông qua bài viết, tác giả đã khẳng định được rằng phân phối là

khâu rất quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng và thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, kênh phân phối là yếu tố quan trọng nhất khi các nhà đầu tư và đối tác quốc tế đánh giá về lợi thế của doanh nghiệp Việt Nam ở đâu trong thị trường nội địa Nguyễn Hữu Thọ cũng đánh giá được các cơ hội phát triển kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đưa ra một số mô hình phổ biến và phù hợp với xu hướng hiện đại mà bản thân các doanh nghiệp có thể triển khai áp dụng, đó là nhà sản xuất - Nhà phân phối chính - người tiêu dùng, nhà sản xuất - Siêu thị/cửa hàng - người tiêu dùng Mô hình thứ 2 yêu cầu ít nhà phân phối hơn vì doanh nghiệp chỉ phải quản lý một số ít các nhà phân phối chính

Những công trình này đã làm sáng tỏ được nhiều vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối, cách thức tổ chức và quản lý kênh phân phối tại các doanh nghiệp, đồng thời mô tả, tổng hợp, phân tích bức tranh toàn cảnh về tổ chức và quản lý kênh phân phối tại các đơn vị nghiên cứu cụ thể

Những kết quả đạt được của các công trình nghiên cứu về kênh phân phối:

- Đánh giá được tầm quan trọng hay vai trò của kênh phân phối đối với sự phát triển của các doanh nghiệp trong các ngành nghề và lĩnh vực khác nhau

- Hệ thống hóa được những kiến thức lý luận liên quan đến quản lý kênh phân phối từ: cấu trúc kênh phân phối, tiêu chí lựa chọn thành viên kênh phân phối, các xung đột trong kênh đồng thời những biện pháp, cách thức nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

- Trên cơ sở những nền tảng kiến thức nêu trên, các đề tài cũng đi sâu phân tích và áp dụng vào thực tiễn tại một số đơn vị kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau, đưa ra những đánh giá về thực tế kênh phân phối tại các đơn vị đó, làm cơ sở xây dựng các giải pháp hoàn thiện

Như vậy, nhìn chung tính đến thời điểm này vẫn chưa có công trình nào đề cập một cách hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Hà Nội - một đơn vị có truyền thống phát triển khá dài và một trong những chi nhánh hạt nhân của Tập

đoàn Viễn thông Quân đội Với đề tài “Phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn

thông tại Tập đoàn viễn thông quân đội - Chi nhánh Hà Nội” tác giả sẽ khắc

phục được hạn chế này

1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, với nội dung đề tài:

“Phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Tập đoàn viễn thông quân đội

- Chi nhánh Hà Nội” cũng sẽ được triển khai thực hiện theo hướng tiếp thu và kế

thừa các nghiên cứu đi trước Tức là tác giả cũng sẽ hệ thống hóa một số kiến thức

lý luận liên quan đến kênh phân phối, quản lý kênh phân phối Tuy nhiên đề tài sẽ phân tích sâu hơn về lý luận kênh phân phối dịch vụ viễn thông - một lĩnh vực kinh doanh có nhiều đặc thù riêng, đồng thời tìm hiểu kinh nghiệm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân phối tại một số đơn vị trong ngành

Thông qua các kiến thức lý luận nêu trên, ở phần nghiên cứu thực trạng, tác giả phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối và phát triển kênh phân phối tại đơn vị trong thời gian 2010 – 2014

Dựa vào kết quả phân tích thực trạng nêu trên tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Hà Nội cùng một số kiến nghị với các cơ quan ban ngành có thẩm quyền để các giải pháp được thực hiện có hiệu quả Nội dung các giải pháp này mang tính tổng quan, không chỉ được áp dụng cho riêng đơn vị nghiên cứu là chi nhánh Viettel Hà Nội mà còn là tài liệu tham khảo trong quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông nói chung

1.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối dịch vụ viễn thông

1.2.1 Khái niệm, chức năng của kênh phân phối

1.2.1.1 Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền

sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của

doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra (Nguyễn Minh

Đạo, 2013)

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó” Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ

chức kênh”, “các hoạt động phân phối”… (Nguyễn Minh Đạo, 2013)

1.2.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở

hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

phẩm nhằm thu hút khách hàng

của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

1.2.2 Các dòng chảy, cấu trúc và thành phần kênh phân phối

1.2.2.1 Các dòng chảy kênh phân phối

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm

về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và

bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời

cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ

người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng công ty vận tải xuất hiện ở dòng

chảy này và dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán…

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người

sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực tự nhiên của các kênh Marketing Danh từ “dòng chảy” để chỉ sự chuyển động và hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối Những sự thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra Những hình thức mới của phân phối, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người phân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹ thuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh Marketing Các dòng chảy của kênh phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó Các chiến lược kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra

1.2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối

a/ Chiều dài kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh (Trương Đình Chiến, 2004) Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hoá tiêu dùng

Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2004, tr 78)

Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp): Phân phối tiêu thụ trực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất

kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng (Trương Đình Chiến, 2004) Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy

tu và bảo dưỡng thiết bị Mặt khác, những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua khâu trung gian nào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp

Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một trung gian như người bán lẻ Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán sỉ và một người bán lẻ

Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữa người bán sỉ và bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

Các trung gian thương mại trong kênh phân phối:

Trong một kênh phân phối có ba loại thành viên cơ bản đó là:

(1) Người sản xuất

(2) Người trung gian

(3) Người tiêu thụ cuối cùng

Trong đó, người trung gian thương mại là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán và các công việc phân phối khác Người trung gian tham gia vào các dòng chảy đàm phán và quyền sở hữu trong kênh Họ hoạt động ở hai cấp độ là bán buôn

và bán lẻ

b/ Bề rộng kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có 3 phương thức phân phối, đó là: phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất, phân phối

rộng rãi

- Phân phối chọn lọc:

Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối có

chọn lọc Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình (Trương Đình Chiến, 2004) Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

- Phân phối duy nhất: Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức

độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất

ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh (Trương Đình Chiến, 2004) Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ô tô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp

- Phân phối rộng rãi:

Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà phòng, thực phẩm… thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn

tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán

lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá (Trương Đình Chiến, 2004) Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối Kết quả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn

1.2.2.3 Thành phần kênh phân phối

- Nhà bán lẻ

Tiếp cận và bán với số lượng ít cho người tiêu dùng Số người tham gia bán

lẻ là rất lớn, họ có khả năng giới thiệu và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng

Có khả năng thỏa mãn được nhu cầu đa dạng của người mua về số lượng, chủng loại, thời gian do họ chủ động dự trữ và chuẩn bị sẵn sàng mặt hàng kinh doanh

Tạo điều kiện thuận lợi cho người mua như người bán hàng qua bưu điện, điện thoại, máy bán lẻ trong các cửa hiệu hay bán tận nhà

và khả năng tiêu thụ sản phẩm của họ

Nhà bán buôn là một trung gian rất cần thiết vì họ thay mặt cho các nhà sản xuất để rót hàng cho nhiều nhà bán lẻ và các tổ chức khác nên giúp nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian và chi phí

- Đại lý (Agent):

Là người không sở hữu sản phẩm, họ chỉ thay mặt doanh nghiệp làm nhiệm

vụ mua, bán sản phẩm và được hưởng một khoản thù lao nhất định

Đại lý là một trung gian rất cần thiết vì nó làm tăng thêm năng lực phân phối sản phẩm Đại lý thường là những cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng nhưng không có nhiều vốn

Đại lý có thể đại diện cho một hay nhiều hãng Muốn làm đại lý phải ký kết hợp đồng đại lý, trong đó qui định về giá cả, thù lao, địa bàn, thủ tục đặt và vận chuyển hàng, trách nhiệm bảo hành …

Nhà sản xuất còn dùng đại lý để xâm nhập vào những thị trường mà nếu tự làm thì kém hiệu quả

Theo luật thương mại Việt Nam có 4 hình thức đại lý đó là đại lý hoa hồng, đại lý bao tiêu, đại lý độc quyền và tổng đại lý

- Người môi giới:

Là người không trực tiếp mua bán sản phẩm mà chỉ làm nhiệm vụ chấp nối người bán với người mua, không gánh chịu một sự rủi ro nào mà được hưởng thù lao của bên sử dụng môi giới

Người môi giới là một trung gian rất cần thiết vì trên thị trường thường có rất nhiều người bán và rất nhiều người mua không có điều kiện để hiểu biết nhau Người môi giới làm cho quá trình mua bán được nhanh chóng, tin tưởng và hiệu quả cao

1.2.3 Thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp

1.2.3.1 Khái niệm - vai trò

Thiết kế kênh phân phối là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Như vậy thiết kế kênh phân phối được coi như một quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có Thiết kế kênh phân phối là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực

các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả Trong thiết kế kênh phân phối thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối

1.2.3.2 Yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục

tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào

Người làm Marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Quy mô lô hàng: là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một

khách hàng mua trong một đợt Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênh đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn người mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh

phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh.Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh

phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại

sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng

tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lại nhiều lợi nhuận hơn Người làm Marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn

để mua được sản phẩm với giá thấp hơn

1.2.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh phân phối

Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường Mọi hoạt động phân

phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định Các dữ liệu thông tin về một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các nhà quản lý phân chia vùng thị trường Có những khó khăn về thị trường mà buộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phối do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trường cũng

có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện của khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trường mới Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh

Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường Ở đây chúng ta đề cập đến

số lượng người mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định

Thứ ba là: Sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh Đó là

khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mật độ thị trường lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng tồn kho sẽ thấp Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận chuyển ít hơn

và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn

Thứ tư là: Sự ảnh hưởng của hành vi thị trường Các yếu tố hành vi thị

trường là:

- Thị trường mua khi nào?

- Thị trường mua ở đâu?

- Thị trường mua như thế nào?

- Ai mua?

Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hoá Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý… tất cả

đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường mua sắm như thế nào?

- Mua với khối lượng lớn

- Mua tại nhà

- Yêu cầu dịch vụ hay không…

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới kênh phân phối đa dạng và phong phú

Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàng như may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người mua Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng

Thứ năm là: Sự ảnh hưởng về công ty

- Quy mô: Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của

công ty Thông thường khả năng của công ty càng lớn thì có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ

- Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của công ty càng lớn càng xúc tiến

nhanh các công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của các kênh Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau

- Kinh nghiệm quản lý: Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả

của các công ty Một công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh

để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian Nếu công ty thiếu kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian

1.2.4 Khái niệm và và đặc điểm kênh phân phối viễn thông

1.2.4.1 Khái niệm kênh phân phối viễn thông

Ngày nay, nhu cầu dịch vụ của người sử dụng ngày càng đa dạng và có yêu cầu cao về chất lượng Bên cạnh đó sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin và điện tử đã làm cho các dịch vụ càng phát triển, với mức độ cạnh tranh gay gắt, trong đó dịch vụ viễn thông là một điển hình Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông Nói cách khác, đây chính

là dịch vụ cung cấp cho khách hàng khả năng trao đổi thông tin với nhau hoặc thu nhận thông tin thông qua mạng viễn thông của các nhà cung cấp dịch vụ và nhà cung cấp hạ tầng mạng (Nguyễn Văn Đát, 2007)

Từ khái niệm trên, ta có thể đưa ra khái niệm kênh phân phối dịch vụ viễn thông là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của các doanh nghiệp viễn thông

1.2.4.2 Đặc điểm dịch vụ viễn thông

- Tính vô hình: Sản phẩm của dịch vụ là vô hình vì hầu hết các dịch vụ là không sờ mó hoặc sử dụng trước khi mua vì thế khách hàng khó có thể đánh giá

được họ đang mua gì trước khi mua Chính vì vậy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phải “hữu hình hóa dịch vụ” thông qua các cửa hàng, các đại lý, các điểm giao dịch,… hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế

Sản phẩm viễn thông không phải là vật phẩm được chế tạo mới, không phải

là vật thể cụ thể, mà là nó là kết quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức từ người gửi đến người nhận và được thể hiện dưới dạng dịch vụ Đặc điểm này làm cho chất lượng của dịch vụ viễn thông phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng, và do đó

nó không đồng nhất vì các khách hàng luôn có nhu cầu, có sở thích khác nhau hoặc

có sự thoải mãn về dịch vụ khác nhau

Cũng do dịch vụ viễn thông không phải là vật chất cụ thể tồn tại ngoài quá trình sản xuất nên không thể đưa vào cất giữ được trong kho, không thể thay thế được Chính vì vậy phải có những yêu cầu cao đối với chất lượng sản phẩm viễn thông

- Tính không thể chia tách: Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc Khách hàng của dịch vụ viễn thông mong đợi dịch vụ chất lượng cao và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần Ngoài kinh nghiệm ra thì các nhà cung cấp dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhu cầu một cách chi tiết và cũng có ít thời gian

để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp dịch vụ nếu như nhu cầu về dịch vụ luôn cao

- Tính thiếu ổn định: Tính không ổn định trong dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Các nhà cung cấp dịch vụ có thể giảm tính không ổn định của dịch vụ bằng tự động hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ, tăng đào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu

- Tính không thể dự trữ: Do tính đồng thời của dịch vụ và tính vô hình mà dịch vụ không thể sản xuất trước và dự trữ Chính vì vậy các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sử dụng chính sách giá để điều tiết thời lượng dịch vụ vào các giờ thấp điểm, ngoài ra các nhà cung cấp dịch vụ có thể điều tiết nhu cầu bằng cách phát triển các dịch vụ tọa đàm qua điện thoại hoặc điện thoại có màn hình video có đặt lịch sử dụng trước

1.3 Phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông

1.3.1 Khái niệm phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông

Theo từ điển Bách khoa toàn thư thì “Phát triển là sự mở rộng từ nhỏ thành

lớn, từ yếu thành mạnh” Theo quan niệm của triết học,“Phát triển là khái niệm chỉ

sự vận động theo chiều hướng tiến lên, cái mới, cái tiến bộ ra đời thay thế cái cũ, cái lạc hậu” Như vậy, phát triển được hiểu là quá trình tăng tiến về mọi mặt, là sự

kết hợp chặt chẽ quá trình hoàn thiện về lượng và về chất

Trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, phát triển kênh phân phối là việc đưa ra các chiến lược, chính sách cụ thể để biến đổi cả về chất và lượng tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của các doanh nghiệp viễn thông Việc làm này nhằm làm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của các khách hàng sử dụng dịch vụ, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh và thu nhập cho chính đơn vị phân phối

1.3.2 Nội dung phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông

1.3.2.1 Lập kế hoạch phát triển kênh

Kế hoạch phát triển kênh phân phối được hiểu là một kế hoạch được thể hiện bằng văn bản dùng để hướng dẫn các hoạt động của kênh phân phối của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định

Kế hoạch phát triển kênh phân phối thường được phân thành kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch dài hạn hay kế hoạch chiến lược có tính chất khái quát và ít chi tiết hơn Nội dung của kế hoạch chiến lược này là để đảm bảo cho một mục tiêu phát triển kênh lâu dài

Ngoài ra còn có kế hoạch phát triển kênh phân phối ngắn hạn thường lập với thời gian từ 1-3 năm

Nội dung của kế hoạch phát triển kênh phân phối chủ yếu bao gồm:

- Mục tiêu chung của phát triển kênh phân phối;

- Các mục tiêu của kế hoạch phát triển kênh phân phối: mục tiêu về số lượng thành viên kênh, về mức doanh thu, lợi nhuận của các thành viên kênh mang lại;

- Các thức triển khai thực hiện của các bộ phận liên quan để thực hiện được mục tiêu kế hoạch phát triển kênh phân phối

1.3.2.2 Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển kênh phân phối

Để thực hiện kế hoạch phát triển kênh phân phối, ban lãnh đạo doanh nghiệp thường đưa ra những chính sách hỗ trợ sự phát triển của các thành viên kênh, sự hỗ trợ này được thể hiện qua:

* Chính sách sản phẩm

Theo quan điểm của Marketing, sản phẩm về thực chất là tất cả các lợi ích

mà doanh nghiệp định chào bán cho khách hàng và họ cảm nhận được, do đó mỗi doanh nghiệp đều xây dựng cho mình chiến lược sản phẩm riêng nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng và có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh để tồn tại và phát triển, các nhà sản xuất phải tạo ra những điểm khác biệt trong sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Sẽ thật khó khăn đối và nhà sản xuất nếu muốn làm cho người tiêu dùng nhận biết những điểm khác biệt cũng như việc làm cho thị trường chấp nhận và sử dụng sản phẩm mới mà không có sự hợp tác hay liên kết giữa các thành viên trong kênh phân phối Các thành viên này có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà sản xuất phát triển sản phẩm mới, và giúp tạo sự nhận biết về sản phẩm cũng như những nét đặc thù của nó một cách nhanh chóng thông qua những dòng chảy thông tin luôn tồn tại trong kênh

Nhà quản trị kênh cần phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định quản lý kênh Ba vấn đề chủ yếu của sản phẩm liên quan tới quản lý kênh là:

(1) Đặt kế hoạch và phát triển sản phẩm mới

(2) Chu kỳ sống sản phẩm

(3) Quản lý chiến lược sản phẩm

Sử dụng sản phẩm trong quản lý kênh đòi hỏi người quản lý kênh phải lựa chọn, giúp đỡ và cung cấp cho các thành viên kênh những dạng trợ giúp cần thiết để

họ thay mặt nhà sản xuất giới thiệu sản phẩm Ngoài ra cần phân tích những mối liên hệ giữa các thành viên trong kênh nhằm đạt được sự hợp tác cao nhất từ phía các thành viên trong việc phân phối các sản phẩm mới

* Các chương trình giá

Các thành viên kênh hoạt động một cách độc lập tham gia vào kênh phân phối là nhằm hưởng phần chênh lệch giữa giá mua vào từ nhà nhà sản xuất và giá bán cho khách hàng của mình Các chương trình giảm giá mua vào mà nhà sản xuất

áp dụng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ

Đó là phần lợi nhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà sản xuất, do đó, nếu phần lợi nhuận này càng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao ((Nguyễn Văn Đát, 2007) Trong hoạt động kinh doanh của một nhà nhà sản xuất, có thể áp dụng các hình thức giảm giá cho khách hàng như sau:

- Giảm giá trong giao dịch (theo chức năng)

- Giảm giá theo khối lượng

- Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt

- Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa

- Giá ưu tiên cho trung gian thương mại

- …

* Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng

Các nhà sản xuất còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bán tại cửa hàng

và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu, thể hiện ở các yếu tố:

- Hàng trưng bày

- Catalog và các phương thức khuyến mại

- Các chương trình đào tạo

- Các chương trình dự trữ

- Trợ giúp quảng cáo

- Dịch vụ tư vấn về quản lý

- Trợ giúp tài chính cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến

Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạt động bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặt khác là điều kiện thuận lợi để nhà sản xuất cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình

ra thị trường một cách nhanh nhất (Nguyễn Văn Đát, 2007)

1.3.2.3 Điều chỉnh, nâng cấp cấu trúc kênh

- Mục đích là sửa đổi, điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên để làm rõ việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên kênh Những điểm chính:

+ Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh

+ Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng

và giải quyết được khó khăn của họ

+ Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối

- Xử lý, hạn chế các mâu thuẫn trong kênh phân phối

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết

Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng năng động hơn với môi trường thay đổi Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển

Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa mãn khách hàng Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được

Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức

1.3.2.4 Kiểm tra giám sát hoạt động phát triển kênh phân phối

* Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Kiểm tra là một hoạt động tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên trong kênh Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn hoặc bán lẻ

Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh

- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn đo lường đánh giá sự hoạt động

- Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằm giảm thiểu các hoạt động sai lệch

* Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá:

Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả hoạt động phối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ của thành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ…

- Hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất

để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh

Khi kiểm tra hoạt động bán hàng, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa (1) lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và (2) lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho khách hàng của họ

Dữ liệu kết quả bán hàng cần được đánh giá theo mức độ so sánh sau:

(1) Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử

(2) So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh

(3) Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước

- Duy trì tồn kho: duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh, mức tồn kho được duy trì bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu, việc kiểm tra mức độ hàng tồn kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng nhân viên thị trường

- Thái độ các thành viên kênh: tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Tuy nhiên chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể nguyên nhân của tình hình ảm đạm

- Cạnh tranh: người quản lý nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và (2) cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ

1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông

1.3.3.1 Môi trường bên ngoài

- Môi trường chính trị – pháp luật

Đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường Các điều luật ảnh hưởng tới các kênh Marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp Kiến thức và hiểu biết chung

về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và

có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh

- Môi trường văn hóa – xã hội

Các yếu tố thuộc môi trường văn hoá – xã hội như: Sự thay đổi dân số của các vùng, sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình Người quản lý kênh phân

phối phải có nhận thức về môi trường văn hoá – xã hội ảnh hưởng đến kênh phân phối khi các kênh hoạt động ở các nền văn hoá khác Không chỉ khi mở rộng kênh phân phối sang các nước mới thấy sự thay đổi môi trường văn hoá – xã hội mà sự thay đổi môi trường văn hoá – xã hội có thể diễn ra ngay trong nước Trong xu hướng đô thị hoá nhanh chóng việc chuyển dịch cơ cấu dân số của Việt Nam có rất nhiều biến động lớn Người dân ở các vùng nông thôn ra thành phố làm việc ngày càng nhiều, việc công nghiệp hoá hiện đại hoá khiến nguồn nhân lực đến sống tập trung tại các khu công nghiệp, tại các thành phố người dân lại tập trung tại các chung cư cao tầng đã và đang được xây dựng Chính vì vậy, hệ thống phân phối của công ty cần phải được tổ chức rộng khắp tại các nơi tập trung đông dân cư như các thành phố, các khu công nghiệp, các khu đô thị mới đó sẽ là những địa bàn tiêu thụ chiến lược của công ty trong tương lai

+ Cạnh tranh chiều ngang: Là cạnh tranh giữa các công ty giống nhau ở cùng một mức độ kênh

+ Cạnh tranh theo chiều dọc: Biểu hiện cạnh tranh giữa các thành viên ở các mức khác nhau trong kênh

+ Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: Thể hiện các kênh hoàn chỉnh này cạnh tranh với những kênh phân phối khác

Người quản lý kênh ngày nay ngày càng phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp, các quyết định của họ vì thế càng mang ý nghĩa lớn buộc

họ phải thận trọng trong việc ra các các quyết định của mình

1.3.3.2 Môi trường bên trong

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Khả năng tài chính của doanh

nghiệp càng lớn, càng ít phụ thuộc vào các trung gian Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc sử dụng công nghiệp, doanh nghiệp thường cần lực lượng bán của chính nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng, cần được đánh

giá cẩn thận Khi có sự biến động nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân sự cấp cao có thể sẽ dẫn tới sự thay đổi tổ chức để kịp thời thích nghi với sự thay đổi đó Ví dụ: khi một công ty có lãnh đạo cấp cao mới sẽ dẫn đến thay đổi một số yếu tố về văn hóa làm việc do bị ảnh hưởng bởi vị lãnh đạo đó

- Yếu tố công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ tạo điều kiện cho doanh

nghiệp áp dụng các thiết bị hiện đại để sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ, thu thập xử lý thông tin về các đối thủ và thị trường Bên cạnh đó, hiện nay khi công cụ cạnh tranh chuyển từ giá sang chất lượng thì các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao mới có sức cạnh tranh cao Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp có kênh phân phối phát triển đều dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại

1.3.4 Tiêu chí đánh giá kết quả phát triển kênh phân phối

- Sự gia tăng số lượng thành viên kênh phân phối: như đã nói ở trên sự phát triển kênh phân phối phản ánh một phần qua chỉ tiêu sự gia tăng về số lượng Sự gia tăng thành viên kênh là sự tăng lên của năm sau so với năm trước số lượng các trung gian phân phối, cụ thể là các đại lý, các điểm giao dịch…

- Doanh thu từ các thành viên kênh phân phối: để đánh giá kết quả phát triển thì sự gia tăng về số lượng thành viên kênh chưa thể phản ánh hết, bởi thực tế nếu

số lượng thành viên kênh tăng nhưng doanh thu không tăng hay doanh thu giảm thì hiệu quả sự phát triển là chưa có Bởi vậy, chỉ tiêu doanh thu từ các thành viên kênh qua các năm cần được sử dụng khi đánh giá sự phát triển kênh

- Lợi nhuận doanh nghiệp thu được: Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động phát triển kênh phân phối nói riêng cuối cùng cũng nhằm

mục đích chính là thu lợi nhuận Và hiệu quả của các chính sách, các kế hoạch mà doanh nghiệp triển khai được thể hiện cũng là qua lợi nhuận thu về

1.4 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối dịch vụ của các doanh nghiệp viễn thông và bài học cho chi nhánh Viettel Hà Nội

1.4.1 Kinh nghiệm của Vinaphone

Trải qua năm 2013 đầy sóng gió, VinaPhone vẫn là “quả đấm thép” của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) với doanh thu 30.000 tỷ đồng, tăng trưởng 8% - mức tăng trưởng tốt nhất trong mảng dịch vụ di động của VNPT Đặc biệt với những kinh nghiệm trong phát triển và hoàn thiện kênh phân phối, VinaPhone đã thực hiện được sứ mệnh dẫn đầu trong việc xã hội hóa, phổ cập dịch

vụ viễn thông di động và đóng góp cho sự phát triển của đất nước Một số kinh nghiệm phát triển kênh phân phối điển hình của Vinaphone phải kể đến là:

Thứ nhất, phát triển đội ngũ cộng tác viên bán hàng trực tiếp: Vinaphone không trực tiếp quản lý kênh bán hàng này mà là VNPT các tỉnh thành Tuy nhiên, Vinaphone đã xây dựng một chiến lược chung và thống nhất dành cho tất cả VNPT các tỉnh thành, hỗ trợ họ trong việc xây dựng kênh phân phối này để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Triển khai thực hiện rầm rộ để nâng số thuê bao, từ đó tăng

tỉ lệ gọi nội mạng Theo số liệu năm 2011, có tới 43 tỉnh thành là nơi Viettel chiếm trên 50% thị phần, do đó các gói cước gọi nội mạng theo tháng, theo ngày, phát huy hiệu quả rất cao Nhưng khi VinaPhone thực hiện chương trình tương tự mang tên

“Thỏa sức Alo“ thì hình thái này đã có nhiều thay đổi, số lượng 43 tỉnh thành của Viettel giảm xuống còn có hơn 20 tỉnh thành là nơi Viettel chiếm trên 50% thị phần

Thứ hai, mở rộng các kênh bán hàng mới: Các kênh bán hàng điện tử như bán mã pin qua điện thoại di động, ví điện tử, Internet shop, nạp tiền qua tài khoản, đã được áp dụng tại Vinaphone, để tạo điều kiện cho khách hàng, đặc biệt

là khách hàng công sở

Thứ ba, hoàn thiện chính sách áp dụng cho từng kênh bán hàng: Trước sự phát triển mạnh mẽ của thị trường thông tin di động, những chính sách bán hàng trước đây đã bộc lộ nhiều hạn chế kìm hãm đối với sự phát triển kinh doanh.Nhiều

tiêu cực nảy sinh do khe hở của chính sách đã gây tác động không tốt đối với việc cạnh tranh giữa các thành viên kênh phân phối Do đó, việc hoàn thiện chính sách bán hàng và khuyến khích nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các thành viên kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng Các chính sách mà Vinaphone đưa ra phải đáp ứng các tiêu chí sau đây: Đảm bảo mức thống nhất mức mua hàng, mức chiết khấu trên phạm vi toàn quốc; xây dựng hệ thống đại lý mạnh

và trung thành; xây dựng các chương trình thi đua bán hàng giữa các Đại lý như Đại

lý có doanh số bán hàng cao nhất tuần, tháng, quý, năm sẽ được tặng thưởng nhằm khuyến khích việc tư vấn bán sản phẩm

Thứ tư, thúc đẩy chiến lược Marketing Mix hỗ trợ cho kênh phân phối: Chiến lược phân phối là một bộ phận trong chiến lược marketing mix của doanh nghiệp Để nâng cấp hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối đòi hỏi những chiến lược về sản phẩm, giá cả, xúc tiến phải không ngừng đổi mới phù hợp với tình hình thị trường, góp phần hỗ trợ cho chiến lược phân phối của công ty: Đa dạng hóa sản phẩm; Cơ cấu giá linh hoạt; Đẩy mạnh công tác xúc tiến; Phát huy tác dụng của hình thức marketing trực tiếp như roadshow, phát tờ rơi, lập gian hàng tư vấn và bán hàng trực tiếp tại nông thôn và các khu công nghiệp Đây là những hoạt động xúc tiến được Vinaphone triển khai thực hiện khá rầm rộ

1.4.2 Kinh nghiệm của Krone (Đức)

Thành lập năm 1928 tại Berlin, Ðức, Krone là hãng tiên phong trong lĩnh vực công nghệ truyền tiếng nói và dữ liệu Đến năm 1999, Krone được Tập đoàn GenTekInc (Mỹ) mua lại, nhưng vẫn giữ lại thương hiệu Krone với các sản phẩm truyền thống Krone AG có hơn 70 năm kinh nghiệm trong việc thiết kế, phát triển

và cung cấp các giải pháp có dây và kết nối cho các loại mạng công cũng như tư Năm 1998, tập đoàn Krone đạt doanh thu 614,8 triệu euro, trong đó hơn 80% từ nước ngoài

Tới nay, hãng đã có 29 chi nhánh trên các thị trường chính, 80 đại lý phân phối, 10 cơ sở sản xuất trên toàn thế giới (bao gồm cả Indonesia, Ấn Ðộ, Australia

và Trung Quốc), 4 trung tâm nghiên cứu tại Ðức, Anh, Australia, Hoa Kỳ và khoảng 3000 nhân công tại 140 nước

Tập đoàn Krone luôn được đánh giá là nhà cung cấp hệ thống hàng đầu thế giới trong lĩnh vực mạng viễn thông và dữ liệu Từ thiết kế tới vận hành mạng, công

ty cung cấp giải pháp và sản phẩm kết nối cho mạng sợi quang và sợi đồng Chương trình hợp tác mới với Prestolite Wire Corporation, nhà sản xuất cáp của Mỹ và là công ty con của Tập đoàn Gen Tek, từ đầu tháng 7 năm 1999 đã giúp tập đoàn hoàn thiện một loạt sản phẩm và đảm bảo cho vị trí dẫn đầu trên thị trường toàn cầu với

tư cách là nhà cung cấp hệ thống cho mạng viễn thông và dữ liệu

Krone luôn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra các loại sản phẩm cho mạng lưới viễn thông hiện đại và công nghệ thông tin Sản phẩm của Krone được công nhận là sự lựa chọn kết nối tại hơn 80 quốc gia trên toàn thế giới Chất lượng và hiệu suất không có gì so sánh được

Krone là nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ viễn thông hoàn chỉnh, từ khâu tư vấn, phân tích, lập kế hoạch, hướng dẫn khách hàng lựa chọn những phương án đầu tư hiệu quả nhất Bên cạnh đó, Krone cũng cung cấp các sản phẩm, các giải pháp kết nối cho mạng lưới cáp quang và cáp đồng với công nghệ đấu nối theo phương châm LSA-PLUS (L: không cần hàn, S: không vặn vít, A: không cần tách rời vật cách ly, P: hiệu quả, L: dễ sử dụng, U: ứng dụng toàn cầu, S: an toàn và nhanh chóng) Công nghệ này đã nhanh chóng khẳng định được tính ưu việt trong mạng lưới viễn thông hiện đại Krone còn cung cấp các hệ thống chuẩn đoán và phân tích cấu trúc cáp, kiểm soát từ xa thông qua kết nối và truy nhập mẫu

Hỗ trợ khách hàng lựa chọn phương án đầu tư có hiệu quả, hướng dẫn khách hàng đến với sản phẩm của mình và giữ họ lại bằng chính chất lượng của nó, là một trong những chính sách giúp Krone đứng vững trên thị trường trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Bên cạnh đó, Krone cũng khôn khéo chuyển hướng đầu tư sang các thị trường mới đầy tiềm năng như Trung Quốc, Ấn Độ bằng cách đầu tư xây dựng các nhà máy ngay tại thị trường mới, nhằm giảm chi phí vận chuyển và sử dụng nguồn lao động rẻ

Nhờ sự đầu tư phát triển kênh phân phối, hiện tại Krone là tập đoàn lớn nhất thế giới về giải pháp truyền dẫn - kết nối thông tin cho ngành viễn thông và công

nghệ thông tin toàn cầu với tổng cộng hơn 145 năm kinh nghiệm, 7.700 nhân viên tại hơn 100 quốc gia, hơn 5.000 băng sáng chế độc quyền, hơn 27.000 sản phẩm và hơn 10 tỷ điểm kết nối toàn cầu

1.4.3 Bài học cho chi nhánh Vietel Hà Nội

Xác định kênh phân phối đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của dịch

vụ nói chung và dịch vụ viễn thông nói riêng.Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, khốc liệt như hiện nay, để phát triển kênh phân phối qua kinh nghiệm trong nước của Vinaphone (một đối thủ cạnh tranh điển hình của Viettel) và kinh nghiệm quốc

tế của tập đoàn Krone, - Viễn thông Viettel nói chung và Viettel Hà Nội nói riêng cần rút ra nhưng bài học sau đây:

Thứ nhất, Viettel cần xây dựng một chiến lược chung và thống nhất dành cho

tất cả Viettel các tỉnh thành, hỗ trợ họ trong việc xây dựng kênh phân phối này để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Thứ hai, mở rộng các kênh bán hàng mới: Các kênh bán hàng điện tử như

bán mã pin qua điện thoại di động, ví điện tử, Internet shop, nạp tiền qua tài khoản, đã được áp dụng tại Viettel, để tạo điều kiện cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng công sở

Thứ ba, hoàn thiện chính sách bán hàng và khuyến khích nhằm tạo ra môi

trường cạnh tranh bình đẳng giữa các thành viên kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng

Thứ tư, Đảm bảo mức thống nhất mức mua hàng, mức chiết khấu trên

phạm vi toàn quốc; xây dựng hệ thống đại lý mạnh và trung thành; xây dựng các chương trình thi đua bán hàng giữa các Đại lý như Đại lý có doanh số bán hàng cao nhất tuần, tháng, quý, năm sẽ được tặng thưởng nhằm khuyến khích việc tư vấn bán sản phẩm

Thứ năm, thúc đẩy chiến lược Marketing Mix hỗ trợ cho kênh phân phối:

Chiến lược phân phối là một bộ phận trong chiến lược marketing mix của doanh nghiệp

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Cách tiếp cận nghiên cứu

Đề tài được tiếp cận trên góc độ của chuyên ngành quản lý kinh tế, trên cơ sở

phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biên chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử

Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Dựa trên mục tiêu và nội dung nghiên cứu của đề tài, tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu của luận văn bao gồm các bước cơ bản sau: Xác định mục tiêu nghiên cứu; thu thập thông tin sơ cấp, xây dựng, hệ thông cơ sở lý luận kênh phân phối dịch vụ viễn thông; xử lý số liệu; Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông chi nhánh Viettel Hà Nội; Nhận xét đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển kênh phân phối dịch vụ viễn thông cho chi nhánh Viettel Hà Nội

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Xác định mục tiêu nghiên

cứu Nghiên cứu sơ bộ

Cơ sở lý thuyết về phát triển kênh phân phối dịch vụ Viễn Thông

Thu thập thông tin thứ cấp

Đánh giá thực trạng và định hướng giải pháp

Phân tích thực trạng phát triển kênh phân phối dịch vụ Viễn Thông Chi

nhánh Viettel HN

Xử lý số liệu

2.2 Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu nghiên cứu

Tài liệu, dữ liệu nghiên cứu của đề tài chủ yếu được thu thập từ nguồn thứ cấp, bao gồm những nguồn cụ thể sau đây:

- Báo cáo kế toán, báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo hội nghi tổng kết năm của Chi nhánh Viettel Hà Nội giai đoạn 2010 - 2014

- Các tài liệu lý thuyết và thực tiễn về nội dung quản trị Marketing, quản trị dịch vụ, quản trị chiến lược, quản trị kinh doanh dịch vụ, dịch vụ viễn thông, phát triển mạng lưới kênh phân phối ở Việt Nam và quốc tế

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các công trình khoa học nghiên cứu, tham luận về vấn đề quản trị dịch vụ, quản trị Marketing, quản lý mạng lưới và kênh phân phối sản phẩm dịch vụ qua báo chí, internet…

- Một số luận văn thạc sĩ, đề tài nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện, phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông nhằm bổ sung cho các cơ

sở lý luận

2.3 Phương pháp xử lý tài liệu, dữ liệu

Sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh số tuyệt đối

và số tương đối toán để phân tích, đánh giá

- Phương pháp tổng hợp số liệu: Toàn bộ số liệu thu thập được xử lý bởi

chương trình Excel trên máy tính Đối với những thông tin là số liệu định lượng thì tiến hành tính toán các chỉ tiêu cần thiết như số tuyệt đối, số tương đối, số trung bình và lập thành các bảng biểu, đồ thị

- Phương pháp biểu thị số liệu

+ Phương pháp Bảng thống kê

Bảng thống kê là hình thức biểu hiện các số liệu thống kê một cách có hệ thống, lôgíc nhằm mô tả cụ thể, rõ ràng các đặc trưng về mặt lượng của các hiện tượng nghiên cứu Bảng thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm giúp cho việc phân tích thống kê được thuận lợi, rõ ràng Các số liệu đã thu thập được sắp xếp khoa học trong bảng thống kê có thể giúp so sánh, đối chiếu, phân tích theo nhiều phương pháp khác nhau nhằm đánh giá bản chất hiện tượng nghiên cứu Các

loại bảng được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm cả bảng giản đơn, bảng phân

tổ và bảng kết hợp

+ Đồ thị thống kê

Đồ thị thống kê là các hình vẽ hoặc đường nét hình học dùng để miêu tả có tính chất quy ước các số liệu thống kê Đồ thị thống kê được sử dụng trong đề tài này với sự kết hợp giữa các con số với các hình vẽ và màu sắc để trình bày một cách sinh động các đặc trưng về số lượng và xu hướng phát triển về mặt lượng của hiện tượng Nhờ đó, đồ thị có khả năng thu hút sự chú ý của người đọc, giúp lĩnh hội được thông tin nhanh chóng và kiểm tra nhanh bằng hình ảnh độ chính xác của thông tin thống kê Theo hình thức biểu hiện, hai loại đồ thị được sử dụng trong đề tài này là Biểu đồ hình cột và Biểu đồ mạng nhện Căn cứ vào nội dung phản ánh, hai loại đồ thị được sử dụng đó là: Đồ thị rời rạc, đồ thị hình cột

- Phương pháp phân tích thông tin:

Phân tích thông tin là giai đoạn cuối cùng của quá trình nghiên cứu khoa học,

có nhiệm vụ làm rõ các đặc trưng, xu hướng phát triển của hiện tượng và quá trình nghiên cứu dựa trên các thông tin thống kê đã được thu thập, xử lý và tổng hợp nhằm giải đáp các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra Quá trình phân tích phải xác định

cụ thể các mức độ của hiện tượng, xu hướng biến động cũng như tính chất và mức

độ chặt chẽ của các mối liên hệ giữa các hiện tượng, để từ đó rút ra được những kết luận khoa học về bản chất cũng như tính quy luật của hiện tượng nghiên cứu; dự báo quá trình tiếp theo của hiện tượng trong thời gian ngắn Trong đề tài này, các phương pháp phân tích thống kê được sử dụng bao gồm: phương pháp phân tích dãy

số theo thời gian, phương pháp so sánh…

+ Phương pháp phân tích dãy số thời gian

Nghiên cứu này sử dụng các dãy số thời kỳ với khoảng cách giữa các thời kỳ trong dãy số là 1 năm, 2 năm và 3 năm

+ Phương pháp so sánh

So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế, xã hội đã được lượng hoá có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau: