Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và quản trị chất lượng toàn diện lên hiệu quả dự án xây dựng tại đài loan

Bài nghiên cức này mục đích để kháo sát mối quan hệ giữaVăn hóa doanh nghiệp -corporate culture CC, Quản trị chất lượng toàn diện - totalquality management TQM and Hiệu quả dự án - proje

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và quản trị chất lượng toàn diện lên hiệu quả

dự án xây dựng tại Đài Loan.

Trung tâm khảo sát, Securities & Futures Institute, Taipei, Taiwan, ROC; bDepartment

of Architecture, National Taiwan University of Science and Technology, Taipei, Taiwan,ROC

Sự mở rộng thị trường mới trong lĩnh vực bất động sản đã tạo nên sự phát triển vượt bậccủa công ty xây dựng ở Taiwan Do đó, câu hỏi tại sao những công ty này có thể thiết lậpmối quan hệ đối ngoại, thu được sự hỗ trợ hữu hình và vô hình và cung cấp những dự ánthiết thực cần được trả lời Bài nghiên cức này mục đích để kháo sát mối quan hệ giữaVăn hóa doanh nghiệp -corporate culture (CC), Quản trị chất lượng toàn diện - totalquality management (TQM) and Hiệu quả dự án - project performance (PP) trong nhữngcông ty xây dụng nơi mà dự án được đấu thầu với những hợp đồng cao giá Dữ liệu thuthập được từ 30 công ty xây dựng tọa lạc tại bắc và trung Taiwan (N ¼ 371) được phântích bằng cách sử dụng “structural equation modelling”

Kết quả cho thấy CC và TQM có ảnh hưởng trực tiếp đến PP Nói sâu hơn, ảnh hưởngcủa CC lên PP thông qua sự bổ sung của TQM Ảnh hưởng đến công tác quản lý đượcđề xuất và giới hạn nghiên cứu được thảo luận

Giới thiệu

Với thị trường bất động sản của Taiwan hồi phục trở lại đã hình thành nên việc gia tănglượng nhà đầu tư và người mua Mà tạo nên việc phát triển mạnh mẽ nhiều công ty xâydựng tại Taiwan Đi song song với việc nhu cầu thị trường gia tăng, những công ty xâydựng đối mặt với việct hu hút nhà đầu tư và ngườim ua với dịch vụ chất lượng và sảnphẩm phải thỏa mãn như cầu của đối tác hoặc khách hàng bên ngoài Do đó, câu hỏi tạisao những công ty này có thể thiết lập mối quan hệ đối ngoại, thu được sự hỗ trợ hữuhình và vô hình và cung cấp những dự án thiết thực thì cần được trả lời

Cũng như các ngành công nghiệp khác, ngày công nghiệp xây dựng Taiwan phải thíchứng với việc thiết kế, phát triển và vận hành sản phẩm Những lí thuyết tồn tại chỉ ra rằngcách của đội dự án đã thay thế chính thức cách điều hành quan liêu truyền thống, và được

áp dụng rộng rãi trong nhiều bài viết, ví dụ ngành công nghiệp phát triển phần (e.g.Barreto et al., 2008),ngành kiến trúc (e.g Nguyen et al., 2008), ngành quảng cáo (e.g.Barrett, 1991), ngành ngân hàng (e.g Harborne & Johne, 2002), ngành dược phẩm(Bernhardt & McMulley, 2000), ngành thiết kế hu7o71nf dẫn (Telg et al., 2005), etc

1

Thông thường sự thất bại những dự án tiêu tốn hàng triệu đô la của công ty mỗi nămngăn cản việc đạt được mục đích kinh doanh cốt lõi.(Jiang et al., 2006).

Jiang và đồng nghiệp cũng chỉ ra rằng sự thất bại của dự án được xác định đầu tiên bởingân quĩ và thời gian Nguyen và đồng nghiệp (2008) đề nghị rằng một trong nhữngquyết định quan trọng dẫn đến sự thành công hoàn toàn của dự án xây dựng là theo môitrường đa tiêu chuẩn, mà đa số phụ thuốc vào óc phán đoán của người ra quyết định và bịảnh hưởng bởi sự không chắc chắn của từng dự án riêng lẻ Do đó, việc lựa chọn đội ngũ

kĩ sư - kiến trúc sư và hỗ trợ cho việc dự án hoạt đồng để đối phó lại với những việckhông chắc chắn trở thành nhiệm vụ hàng đậu của ban quản lí cấp cao để đảm bảo mụctiệu lợi nhuận

Những nghiên cức hiện hành chỉ ra rằng có vài nhân tố đóng vai trò tiêu chuẩn trong việcthi hành dự án thành công.Ví dụ, Kendra and Taplin (2004) đã chỉ ra rằng sự thành công

dự án có bốn nhân tố (chiều), namely project manager competencies, performancemeasurement system, business processes and project organisational structure Thực vậy,nhiều nhân tố cũng được tìm ra là có mối quan hệ mật thiết với hiệu quả dự án tốt hơn, ví

dụ effective coordination (Parolia et al., 2007), information technology (Bardhan et al.,2007), client/user support (Jiang et al., 2006), team diversity (Liang et al., 2007), goalalignment (Moran, 2007), leadership personality (Aronson et al., 2006), total qualitymanagement (Bryde & Robinson, 2007), culture (Kendra & Taplin, 2004), etc Tuynhiện, tất cả nhân tố kể trên không phù hợp với nội dung trình bày là organisationalculture and management

Cummings and Worley (1997) cho rằng văn hóa tổ chức là một phần của thiết kế tổ chứctổng thể Họ định nghĩa văn hóa là ‘tiềm lực để thúc đẩy sự liên kết giữa những nhiệm vụkhác nhau, để phục vụ cho việc xã hội hóa và phát triển của nhân viên, và thiết lậpphương pháp để truyền tải thông tin xuyên suốt tổ chức (p.93) Thêm vào đó, ý tưởng vềtotal quality management là làm cho toàn bộ tổ chức hoạt động với mục tiêu chất lượngcủa sản phẩm, đưa chất lượng vào sản phẩm, và đánh giá sản phẩm để đạt được yêu cầuvề chất lượng và sự lòng của khách hàng (Masters & Frazier, 2007), Curkovic và đồngnghiệp (2000) cho rằng total quality management, trong một vài trường hợp, có liên quanđến việc tăng cường hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, việc nghiên cứu total qualitymanagement và hiệu quả dự án trong môi trường văn hóa thì hiếm xảy ra Câu hỏi nghiêncứu của việc nghiên cứu hiện tại là xác định mối liên hệ giữa coporate culture, totalquality management và hiệu quả dự án trong ngành xây dựng Đặc biệt, chúng tôi muốntìm ra sự quan trọng của total quality management trong hiệu quả của dự án Phướng

2

pháp structural equation model-ling được sử dụng để kiểm tra mô hình này.

Tổng quan tài liệu

Phần này xem xét các tài liệu để xác định các thực hành có liên quan, bao gồm văn hóacông ty, quản lý chất lượng toàn diện và thực hiện dự án

Văn hóa doanh nghiệp

'Văn hóa' là một từ khái niệm đã được thảo luận trong hàng ngàn năm bởi các nhà nhânchủng học, các nhà xã hội học, các nhà sử học và triết học Theo Mobley et al (2005),văn hóa là một tập hợp các giá trị, niềm tin, sự hiểu biết chung, suy nghĩ và định mứchành vi được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của một xã hội Hofstede (1997) mô tả tổ

toàn diện, đề cập đến một tổng thể mà là nhiều hơn tổng của các bộ phận của nó, lịch sửxác định phản ánh lịch sử của tổ chức, liên quan đến các nhà nhân chủng học nghiên cứunhững thứ như nghi lễ và các ký hiệu, xây dựng xã hội, tạo ra và bảo quản bởi các nhómngười lại với nhau hình thành các tổ chức, mềm mại, và rất khó để thay đổi

Các nghiên cứu trước đây trình bày các quan điểm khác nhau về văn hóa trong tổ chức

Ví dụ đối với Deal và Kennedy (1982) xác định văn hóa doanh nghiệp bằng các giá trị:anh hùng, lễ nghi và nghi thức, và các mạng lưới truyền thông Họ phân loại OC thànhbốn loại: gã cứng rắn (khó trị), đại trượng phu, làm việc chăm chỉ / có đạo đức, (who)đặtcược vào công ty của bạn, và quá trìnhvăn hóa Quinn và Cameron (1983) đề xuất mộtkhuôn khổ OC bao gồm bốn loại: gia tộc, adhocracy, hệ thống phân cấp và thị trường.Khuôn khổ này được dựa trên 39 chỉ số hiệu quả tổ chức Các kích thước theo chiều dọcphân biệt linh hoạt tổ chức và quyết định sự ổn định và kiểm soát; chiều ngang khác biệttheo định hướng của sự hài hòa nội bộ từ sự cạnh tranh bên ngoài Tương tự như vậy,Deshpande và Webster (1989) định nghĩa OC như mô hình các giá trị và niềm tin đượcchia sẻ giúp các thành viên của một tổ chức hiểu rõ chức năng tổ chức và do đó cung cấpcho họ với tiêu chuẩn cho hành vi trong tổ chức, và đề nghị cùng bốn loại văn hóa tổchức: phe cánh(clan: bè đảng), adhocracy, hệ thống phân cấp và thị trường Tuy nhiên,điều này phân loại được coi là khó khăn để đo lường trong thực tế, kể từ khi một tổ chức

có thể có hai hoặc nhiều loại OC (Cuong & Swierczek, 2008)

Hơn nữa, Harrison và Stokes (1997) đề xuất bốn loại OC: năng lượng theo định hướng,vai trò định hướng, thành tích theo định hướng và hỗ trợ theo định hướng Baba et al

3

(1997) xem OC như một hệ thống bao gồm văn hóa quốc gia, doanh nghiệp và công việc.Một cách tiếp cận khác để xác định OC được dựa trên đặc điểm: tham gia, thống nhất,nhiệm vụ và khả năng thích ứng, phát triển bởi Denison (2000), và thông qua chiều sâutrong nghiên cứu có liên quan (ví dụ như Mobley et al, 2005).

Mô hình Denison tiếp tục chia mỗi đặc điểm thành ba tiểu và kích thước: sự tham giabao gồm định hướng trao quyền cho nhóm, và khả năng phát triển; nhất quánbao gồm các giá trị cốt lõi, thỏa thuận, và sự phối hợp và hội nhập, khả năng thích ứngbao gồm tạo ra thay đổi, tập trung vào khách hàng và tổ chức học tập, và nhiệm vụ baogồm tầm nhìn, định hướng chiến lược và mục đích, và mục tiêu và mục tiêu Dựa vào bốicảnh của nghiên cứu này, bốn yếu tố của mô hình Denison được áp dụng để phân tíchthêm

Tổng quản lý chất lượng

Tổng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được chấp nhận rộng rãi như một phương tiện

để đạt được sự xuất sắc bởi nhiều công ty trên khắp thế giới Tuy nhiên, trong các báocáo thực hiện thành công của TQM, có hiệu ứng khác nhau về kích thước khác nhau củakết quả tổ chức

Ví dụ, Hendricks và Singhal (2001) chỉ ra rằng việc ứng dụng kết quả TQM trongcải thiện hiệu quả tài chính, Choi và Eboch (1998) phát hiện ra TQM mang lại

sự hài lòng của khách hàng cao hơn; và Agus (2005) tìm thấy rằng TQM đảm bảo chấtlượng sản phẩm cao hơn Hơn nữa, Down et al (1999) lập luận rằng chỉ có một số yếu tốcủa TQM đóng góp cải thiện hiệu suất, trong khi các thành phần TQM khác không đónggóp Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu như Huarng và Chen (2002) cho rằng nó có kết quảthực hành chung của tất cả hoặc một số thành phần TQM để cho kết quả cải thiện hiệusuất

Có nhiều cách khác nhau để đo lường việc thực hiện thành công của TQM

Ví dụ, Creech (1994) đề xuất năm thành phần cơ bản cho TQM, cụ thể là,sản phẩm, quy trình, tổ chức, lãnh đạo và cam kết Jabnoun và Sedrani (2005)xác định được bốn yếu tố để đo lường TQM trong một công ty sản xuất UAE: tập trungkhách hàng và liên tục cải tiến, quản lý cam kết chất lượng, đào tạo và trao quyền,

và điểm chuẩn Ngoài ra, Deming, trong những ngày trước đó của ông, tiếp cận quản lýchất lượng trong lĩnh vực sản xuất từ quan điểm của một nhà thống kê Gần đây, tuynhiên, ông đã mở rộng và khuếch đại phương pháp tiếp cận của ông thông qua 14 nguyêntắc của quản lý chất lượng Chúng bao gồm các cam kết quản lý mạnh mẽ về chất lượng,

4

thiết kế và kiểm soát quá trình thông qua các công cụ thống kê, liên tục tìm kiếm và sửachữa các vấn đề về chất lượng ; chính sách mua hàng nhấn mạnh chất lượng chi phí, loại

bỏ tất cả các rào cản cho người lao động tham gia và làm việc theo nhóm, giao tiếp hiệuquả, loại bỏ mục tiêu số lượng và hạn ngạch, cũng như đào tạo của toàn công ty và chấtlượng giáo dục (Deming, 1982, 1986)

Hơn nữa, Saraph et al (1989) đã xác định tám lĩnh vực quan trọng của quản lý chấtlượng một đơn vị kinh doanh Đó là: vai trò hàng đầu của việc phân chia sự quản lý và

chính sách chất lượng; vai trò của chất lượng bộ phận, đào tạo, sản phẩm / dịch vụ thiết

kế, quản lý chất lượng nhà cung cấp; quá trình quản lý / điều hành các thủ tục, dữ liệubáo cáo chất lượng và và nhân viên quan hệ Tương tự như vậy, Demirbag et al (2006)đề nghị bảy yếu tố để đánh giá việc thực hiện TQM, cụ thể là: chất lượng số liệu và báocáo, vai trò của quản lý; nhân viên quan hệ, quản lý chất lượng nhà cung cấp, đào tạo,chất lượng chính sách và quy trình quản lý Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu trên, nghiêncứu này đã sử dụng một sửa đổi mô hình, bao gồm khả năng lãnh đạo, quản lý nguồnnhân lực, quy trình quản lý, hợp tác của các công ty quản lý và nâng cao chất lượng vàthông tin liên tục

Thành quả của Dự án (Project performance_PP)

Bản chất phức tạp và không thể đoán trước của các dự án tạo ra những thách thức rất lớnđối với các nhà quản lý các dự án và các tổ chức dự án Kết quả là, nhiều nhà nghiên cứu

có cố gắng để xác định khả năng dự án trọng điểm cho phép các dự án và các tổ chức dựatrên dự án để đối phó với những thách thức này (Landaeta, 2008) Nghiên cứu hiện tại đãxác định được các yếu tố ảnh hưởng đến thành quả dự án (PP) Ví dụ, Landaeta đề xuấtrằng các thành phần chính của kiến thức về dự án thu được từ các dự án khác đang tíchcực liên kết với PP Ramasubbu et al (2008) phát hiện ra rằng một quá trình học tập cócấu trúc sẽ giảm thiểu tác động tiêu cực của sự phân tán công việc trong một đội ngũ pháttriển Hui et al (2008) chỉ ra rằng gia công phần mềm không thích hợp cho các dự ánphức tạp đôi khi gây ra giảm hiệu quả PP Hơn nữa, Buettner (2008) đã học được rằngmột cơ chế kiến thức xã có một tác động có ý nghĩa thống kê về kết quả PP

Trong bối cảnh của một dự án, sự thành công của dự án đó có thể có ý nghĩa khác nhauđối với khách hàng và các nhóm dự án và tại các giai đoạn khác nhau của dự án Ngay cảkhi người ta có thể kết luận rằng có bước tiến và đáp ứng kịp thời được coi là thành côngcủa cả khách hàng và nhóm, khách hàng thường tập trung vào các thuộc tính vật lý củaphân phôi dự án, trong khi nhóm nghiên cứu là quan tâm nhiều hơn với các phương tiện

và phương pháp mà các phân phôi được thiết kế và tạo ra (Rad & Levin, 2004) Eijnatten

5

(1993) cho rằng yếu tố thành công của việc thực hiện dự án có thể được phân loại thànhbốn chiều, phản ánh mức độ vi mô và vĩ mô của thiết kế tổ chức với yếu tố “xã hội” và

“kỹ thuật

Rad và Levin (2004) đề xuất chỉ số thành công dự án dựa vào ba loại, cụ thể là doanhnghiệp, người và vật (Things) Những điều thuộc tính địa chỉ của một nhóm nghiên cứuhiệu quả, năng suất và phân phôi Người: các thuộc tính là địa chỉ của các thành viêntrong nhóm giữa các mối quan hệ với nhau, với một tập trung vào làm việc theo nhómvấn đề như sự tin tưởng, hợp tác, năng lực, sự đánh đổi và xung đột Doanh nghiệp liênquan đến môi trường trong nhóm dự án phải hoạt động

Hơn nữa, Bryde và Joby (2007) trình bày việc khuyến khích đàm phán hợp táctiếp cận ngân sách, sử dụng các phương pháp kiếm được giá trị để báo cáo tiến độ dự ánmôt cách đơn giản, dễ hiểu theo cách cho phép cả hai bên để chia sẻ lợi ích, kết quả liênkết với các cơ hội khai thác và kết quả tiêu cực liên quan với các mối đe dọa Kaplan vàNorton (1992) đề nghị Bảng điểm cân bằng (BSC) một sự thay thế cho việc quản lý của

PP Bao gồm: khách hàng, tài chính, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và kích thướctăng trưởng, BSC phát triển để đáp ứng với sự bất mãn ngày càng tăng với đo lường hiệusuất truyền thống tập trung vào một phạm vi hẹp chủ yếu là các biện pháp tài chính nhưlợi nhuận và lợi tức đầu tư

Trong việc đánh giá tác động của khả năng năng động PP, Ho và Tsai (2006) đã kiểm tra

PP theo sáu cấp độ: phân tích chi phí, phân tích lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sảnphẩm, cải tiến quy trình và đổi mới công nghệ Dựa trên nghiên cứu tài liệu trên, hiệnnay nghiên cứu đã thông qua một khuôn khổ đa chiều và sử dụng năm yếu tố, cụ thể làphân tích chi phí / lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình và đổimới công nghệ, để đo lường PP trong các công ty xây dựng

Thiết kế nghiên cứu

Các mô hình nghiên cứu được thể hiện trong hinh1 Các giả thiết của mô hình và các câuhỏi lien quan được trình bày dưới đây

6

Văn hóa doanh nghiệp

Sự tham gia

Sự nhất quánNhiệm vụ

Khả năng

thích ứng

GT3 GT1

GT2

Hình 1 : nghiên cứu mô hình phân tích cấu trúc mô hình phương trình

7

Các mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện

Nhiều tác giả đã cho rằng sự thành công của thực hiện quản lý chất lượng toàn diện phầnlớn phụ thuộc vào văn hóa doanh nghiệp Ví dụ , Rad (2006 ) đã xác định tác động củacác giá trị văn hóa đối với sự thành công của việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diệntại một bệnh viện đại học ở Iran Kết quả cho thấy rằng quản lý chất lượng toàn diện đòihỏi một nền văn hóa được tổ chức theo định hướng chất lượng được hỗ trợ bởi sự camkết và tham gia quản lý cấp cao , việc tổ chức học tập , tinh thần kinh doanh ,làm việcnhóm và sự hợp tác , chấp nhận rủi ro ,lien tục cải tiến ,tập trung khách hang ,quan hệ đốitác với các nhà cung cấp ,theo dõi và đánh giá chất lượng .Ngoài ra ,Prajogo vàMCDermott (2005) đã phát hiện ra rằng sự khác nhau của việc thực hiện quản lý chấtlượng toàn diện được xác định bởi sự khác nhau của các nền văn hóa Đặc biệt, các nềnvăn hóa có phân chia thứ bậc đã chỉ ra được mối quan hệ đáng kể với thực tiễn của việcquản trị chất lượng toàn diện Hơn nữa , trong một cuộc nghiên cứu của 3 công ty sảnxuất tại Slovenia, Ambroz (2004) kết luận rằng một nền văn hóa doanh nghiệp mở là dựatrên quyền tự chủ nơi làm việc và quản lý nguồn nhân lực có thể thành công trong việcthực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong tất cả các qui trình làm việc của công

ty Theo các nghiên cứu đã trình bày ở trên , nghiên cứu này đề xuất gải thuyết sau đây Giả thuyết 1: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến quản lý chất lượng toàn diện

Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án

Về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong các dự án phát triển đa ngành , Lewis et al(2003) cho rằng văn hóa doanh nghiệp đã lien tục được tạo ra trong khi thực hiện các dự

án , đôi khi thì có xu hướng hướng tới hội nhập , khi thì có xu hướng phân mảng.Jabnoun và Sedrani (2005) thấy rằng những tác động kết hợp của văn hóa doanh nghiệp

và quản lý chất lượng toàn diện thì ảnh hưởng đáng kể tới hiệu quả dự án Hơn nữa,Dulaimi et al (2005) đã cho rằng nhà quản lý cấp cao nên cung cấp nguồn lực và hỗ trợ

để tạo ra một môi trường hay văn hóa nhằm tạo điều kiện cho người quản lý dự án trongviệc thực hiện dự án Adas(1996) đề xuất năm biến đo lường hiệu quả dự án trong mộtcông ty xây dựng : khả năng tổ chức đối với sự thay đổi , khả năng xử lý dự án , sứcmạnh của văn hóa doanh nghiệp ,sự tham gia của người lao động , mức độ quy hoạch củacông ty xây dựng Ngoài ra , Ankrah và Langford (2005) còn nói rằng các mục tiêu khácnhau và văn hóa doanh nghiệp sẽ là kết quả trong các cuộc xung đột giữa những ngườitham gia dự án và do đó gây ra khó khăn trong việc quản lý chất lượng toàn diện Nhưvậy cần phải tìm mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án

Do đó giả thuyết thứ 2 được định nghĩa như sau:

8

Giả thuyết 2 : Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả dự án.

Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả dự án.

Trong nghiên cứu mô hình phát triển năng lực ,Subranmanian (2007) đã phát hiện ra rằngmức độ của mô hình phát triển năng lực thì có liên quan tới quá trình chiến lược thựchiện và mô hình phát triển năng lực ở mức cao hơn thì liên quan chất lượng và hiệu quả

dự án Cải thiện hiệu quả dự án là mong muốn của mỗi công ty và quản lý dự án Trongnghiên cứu của Masters và Frazier (2007) đã xem xét lại và cũng có kết luận tương

tự Hơn nữa , Bryde và Robinson (2007) đã tìm ra ảnh hưởng của quản lý chất lượng toàndiện ở mức độ cao trong hoạt động quản lý dự án ,và cũng thấy được quản lý chất lượngtoàn diện đã cải thiện được hiệu quả dự án thông qua việc coi trọng đáp ứng nhu cầukhách hàng Trong kiểm tra mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả

dự án trong ngành công nghiệp xây dựng tại Đài Loan, Shieh và Wu (2002) đã tìm rarằng quản lý chất lượng toàn diện có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả dự án Vì vậy ,chúng tôi đưa ra giả thuyết rằng :

Giả thuyết 3 : quản lý chất lượng toàn diện có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả dự án

Thiết kế câu hỏi

Bảng câu hỏi bao gồm bốn phần : văn hóa doanh nghiệp ,quản lý chất lượng toàn diện ,hiệu quả dự án và nền tảng cá nhân Các câu hỏi đã được trả lời bằng cách sử dụng nămđiểm trong quy mô của Likert Định nghĩa chi tiết được mô tả dưới đây :

Quản lý chất lượng

Văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên mô hình (2000) của Denison, bốn cấu trúc lớn được xem xét, cụ thể là sự thamgia, tính thống nhất, nhiệm vụ và khả năng thích ứng

(1) Sự tham gia: đề cập đến mức độ mà tổ chức này tập trung vào việc phát triển, thôngbáo, liên quan đến người dân và nhận được sự tham gia từ họ, liên quan đến nhân viên đó

là khả năng, quyền sở hữu và trách nhiệm

(2) Tính nhất quán: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một mạnh mẽ và gắn kết nội

bộ, văn hóa, liên quan đến những giá trị chung, cách để hòa giải những bất đồng, phốihợp và tích hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau

9

(3) Nhiệm vụ: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một ý thức rõ ràng về mục đíchxác định định hướng lâu dài, bao gồm cả tầm nhìn của một tổ chức, chỉ đạo chiến lược,mục đích và mục tiêu.

(4) Khả năng thích nghi: mức độ mà khả năng thích ứng của tổ chức một cách nhanhchóng với những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm cả khách hàng và thị trường

Tổng quản lý chất lượng

Dựa trên các tài liệu (Creech, 1994; Demirbag et al, 2006; Jabnoun & Sedrani, 2005;Saraph et al, 1989), năm xây dựng lớn đã được xem xét, cụ thể là khả năng lãnh đạo,quản lý nguồn nhân lực, quy trình quản lý, công ty quản lý hợp tác, và liên tục cải tiếnchất lượng và thông tin

(1) khả năng lãnh đạo: đề cập đến mức độ mà việc quản lý hàng đầu bao trùm khái niệmvề quản lý chất lượng trong việc thực hiện kinh doanh để tạo ra một môi trường làm việctrong đó tôn trọng lẫn nhau, thông tin liên lạc và tham gia vào các dự án được tạo điềukiện

(2) quản lý nguồn nhân lực: đề cập đến mức độ mà việc quản lý hàng đầu có khả năng hỗtrợ đầy đủ các kế hoạch cải tiến chất lượng, hệ thống cung cấp đào tạo các khóa học vàtạo ra một môi trường trong đó tự quản lý trong thiết lập mục tiêu và thực hiện được tạođiều kiện thuận lợi

(3) Quy trình quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty xây dựng trao quyền cho lãnh đạo

dự án hoặc các chuyên gia khác để quản lý thực hiện dự án trong quá trình lập kế hoạch

dự án và quá trình thiết kế

(4) Hợp tác của các công ty quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty nhấn mạnh đo lườngmối quan hệ hợp tác với các liên minh bên ngoài, về trách nhiệm nâng cao chất lượng,các kênh truyền thông, cũng như cung cấp các hướng dẫn rõ ràng về yêu cầu chất lượng

để hợp tác với các công ty

(5) Liên tục cải thiện chất lượng và các thông tin: đề cập đến chiến lược của công ty trongviệc liên tục cải tiến chất lượng, bao gồm cả việc thu thập thông tin phản hồi của kháchhàng, hiệu quả của việc thu thập thông tin phản hồi, khuyến khích nâng cao chất lượngcủa người lao động có ý tưởng, cũng như cung cấp các phần thưởng sáng kiến cải tiếnnâng cao chất lượng

Dự án thực hiện

10