Nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty cổ phần elcom

v 12 Biểu đồ 3.12 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Khi làm một sản phẩm mới, anh chị có hay mất thời gian để tìm hiểu xem phải dùng các công cụ, thư viện mình như thế nào để đáp ứng được yê

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN XUÂN HUY

NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ELCOM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN XUÂN HUY

NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ELCOM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC DANH MụC Từ VIếT TắT I DANH MụC CÁC BảNG II DANH MụC HÌNH Vẽ III DANH MụC BIểU Đồ IV

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 4

1.1 CƠ Sở LÝ LUậN Về QUảN TRị TINH GọN 4

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 4

1.1.2 Khái niệm 5

1.1.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn 6

1.1.4 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 7

1.1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn 25 1.1.6 Nội dung của Quản trị tinh gọn 26

1.1.7 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn 29

1.2 SảN XUấT PHầN MềM THEO PHƯƠNG PHÁP TINH GọN 30

1.2.1 Khái niệm 31

1.2.2 Các công ty đã áp dụng phát triển phần mềm tinh gọn 32

1.3 LựA CHọN TƯ DUY QUảN TRị TINH GọN PHÙ HợP 32

1.3.1 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” 33

1.3.2 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tư duy của quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp/tổ chức 35

1.3.3 Quản trị “tâm thế” 36

KếT LUậN CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

2.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU: 40

2.2 PHƯƠNG PHÁP ĐIềU TRA, KHảO SÁT 40

2.2.1 Mục đích của điều tra khảo sát: 40

2.2.2 Địa điểm, thời gian thực hiện nghiên cứu 40

2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu: 40

2.2.4 Quy trình điều tra, khảo sát 41

2.2.5 Phương pháp lập bảng hỏi: 41

2.3 QUY TRÌNH NGHIÊN CứU 42

KếT LUậN CHƯƠNG 2 43

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY ELCOM 45

3.1 TổNG QUAN Về CÔNG TY Cổ PHầN ELCOM 45

3.1.1 Tổng quan chung 45

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 45

3.1.3 Đối tượng khách hàng 46

3.1.4 Nhân lực 46

3.1.5 Kết quả hoạt động Kinh doanh 46

3.1.6 Cơ cấu tổ chức 47

3.1.7 Quy trình tổ chức thực hiện 47

3.2 THÔNG TIN Về ĐốI TƯợNG THAM GIA KHảO SÁT 50

3.3 THựC TRạNG CÁC LOạI LÃNG PHÍ TRONG SảN XUấT, KINH DOANH PHầN MềM TạI ELCOM 52

3.3.1 Lãng phí hữu hình 52

3.3.2 Lãng phí vô hình 54

3.4 NGUYÊN NHÂN CủA CÁC LOạI LÃNG PHÍ 67

3.4.1 Lãng phí hữu hình 67

3.4.2 Lãng phí vô hình 68

KếT LUậN CHƯƠNG 3 75

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ELCOM 76

4.1 Đề XUấT MộT Số GIảI PHÁP ÁP DụNG QUảN TRị TINH GọN NHằM CắT GIảM CÁC LOạI LÃNG PHÍ TạI CÔNG TY ELCOM 76

4.1.1 Lãng phí hữu hình 77

4.1.2 Lãng phí vô hình 77

4.2 MÔ HÌNH ÁP DụNG QUảN TRị TINH GọN TạI CÔNG TY ELCOM 83

4.2.1 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty ELCOM 84

4.2.2 Các nhân tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng Quản trị tinh gọn 85 4.2.3 Cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG 88

4.3 LƯU Ý KHI ÁP DụNG CÁC CÔNG Cụ CủA QUảN TRị TINH GọN 89

4.3.1 Cách thức triển khai 5S tập trung vào yếu tố S5 (Tâm thế) 89

4.3.2 Cách thức triển khai Kaizen tại Công ty ELCOM với “Tâm thế” là yếu tốt cốt lõi 91

KếT LUậN CHƯƠNG 4 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIệU THAM KHảO 95

i

DANH MụC Từ VIếT TắT

1 ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

5 DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ

6 DTVT Điện tử viễn thông

7 ISO International Organization for Standardization (Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá)

ii

DANH MụC CÁC BảNG

2 Bảng 1.2 Công cụ thực hiện phát triển phần mềm

tinh gọn

31

3 Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty

ELCOM qua các năm

46

5 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty ELCOM 47

7 Hình 3.3 Cấu trúc các thư mục để tài liệu 55

8 Hình 3.4 Một tài liệu có nhiều phiên bản 56

9 Hình 3.5 Cây sáng kiến ý tưởng tại ELCOM 63

10 Hình 3.6 Mô hình thác nước trong sản xuất phần mềm 65

11 Hình 4.1 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong công ty ELCOM 83

12 Hình 4.2 Mô hình cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG tại

13 Hình 4.3 Mô hình triển khai 5S tại ELCOM 89

14 Hình 4.4 Mô hình áp dụng triết lý Kaizen trong công ty ELCOM 90

iv

DANH MụC BIểU Đồ

1 Biểu đồ 3.1 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo độ tuổi 51

2 Biểu đồ 3.2 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo số năm làm việc tại ELCOM 51

3 Biểu đồ 3.3 Thống kê đối tượng tham gia khảo sát theo bộ phận 51

55

9 Biểu đồ 3.9

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp trường hợp mất nhiều thời gian để tìm tài liệu giải pháp, thiết kế, mô tả về sản phẩm hoặc hệ thống do chúng không được đặt ở thư mục hoặc

về tài liệu không?”

57

11 Biểu đồ 3.11 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp khó khăn khi cần bổ sung tính năng cho các

module phần mềm do thiết kế ban đầu chưa tốt?”

57

v

12 Biểu đồ 3.12

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Khi làm một sản phẩm mới, anh chị có hay mất thời gian để tìm hiểu xem phải dùng các công cụ, thư viện mình như thế nào để đáp ứng được yêu cầu?”

này đang bận việc khác”

phát triển chức năng, tương tự rồi?”

61

18 Biểu đồ 3.18

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có thường kiểm thử sản phẩm với các tình huống kiếm thử cho các sản phẩm do mình viết ra hoặc

mình triển khai không?”

62

19 Biểu đồ 3.19

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có gặp trường hợp đang rất bận với một dự án, mà khách hàng lại yêu cầu xử lý lỗi gấp với một sản phẩm đang vận hành hoặc một kế hoạch, một giải pháp đã hoàn thành trước đó?”

gian, nguồn lực không?”

64

22 Biểu đồ 3.22

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có bao giờ đề xuất với lãnh đạo các cách để cải thiện quy trình sản xuất, kinh doanh để giảm lãng phí

về thời gian, nguồn lực không?”

65

vi

23 Biểu đồ 3.23

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Anh/chị có đồng ý với quan điểm cho rằng quy trình thực hiện sản xuất phần mềm hiện tại chưa hợp lý, gây ra lãng

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chị, lý

do tại sao nhiều sản phẩm phần mềm của công ty

thường là gì?”

70

31 Biểu đồ 3.31 Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị có thời gian rảnh trong công việc, lý do là gì?” 71

32 Biểu đồ 3.32 một việc mà người khác đã làm rồi, lý do là gì?” Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu anh/chị làm 71

33 Biểu đồ 3.33

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Nếu một số sản phẩm của ELCOM gặp lỗi sau khi triển khai và vận hành, theo anh/chị lý do là gì?” 72

34 Biểu đồ 3.34

Kết quả khảo sát câu hỏi “Nếu anh/chị không kiểm tra đầy đủ các chức năng với sản phẩm của mình trước khi chuyển giao, lý do có thể là gì?” 72

35 Biểu đồ 3.35

Kết quả khảo sát cho câu hỏi “Theo anh/chị, đâu

là lý do khiến công ty ít có sáng kiến áp dụng

trong sản xuất, kinh doanh?” 73

vii

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM

là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất các phần mềm tích hợp để cung cấp cho các Bộ ngành trung ương, địa phương, các công ty viễn thông

di động tại thị trường Việt Nam và quốc tế

Trong thời kỳ hiện nay, Việt Nam đã và đang ký kết gia nhập hàng loạt các hiệp định thương mại tự do như là TPP, AFTA , từ đó dẫn đến việc các công ty trong nước sẽ phải đối mặt với rất nhiều sự cạnh tranh từ các đối thủ đến từ các quốc gia có nền kinh tế phát triển, công nghệ cao, phương pháp quản trị hiện đại Thêm nữa là thị trường viễn thông trong nước đã trở nên bão hoà cùng với động thái tái cơ cấu các tập đoàn, tổng công ty nhà nước Vì thế, việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp giảm các chi phí lãng phí tại Công ty ELCOM là rất cần thiết để duy trì và phát triển lợi nhuận trên thị trường Việt Nam và tiến tới thâm nhập thị trường quốc tế

Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh gọn là một phương pháp quản trị hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận Việc áp dụng quản trị tinh gọn đã mang lại sự thành công cho các hãng sản xuất hàng đầu thế giới như Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management) Sự khác biệt cơ bản của QTTG là chú trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Đặc biệt, QTTG, ngoài hướng tới mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lược, văn hóa tổ chức thông qua các yếu tố chất lượng (Q - Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng nhanh (D - Delivery), hướng tới bảo vệ môi trường (E - Environment) và hướng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility)…

2

Chính vì những đặc điểm trên, QTTG đã trở thành tư duy, phương pháp quản trị phù hợp với đặc trưng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và được nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo ra sự khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng, đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn lực Từ những hiệu quả vượt trội khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh, QTTG đã được các nước mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác như sản xuất các sản phẩm phần mềm, dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán, thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân hàng, siêu thị bán lẻ …

Với tính ưu việt cao, quản trị tinh gọn sẽ mở ra một hướng đi mới trong tư duy quản lý và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, để giúp các doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh được với các doanh nghiệp quốc tế trong thời kỳ hội nhập, trong đó có Công ty Cổ phần ELCOM Đó là lý do tác giả chọn đề tài

"Nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty cổ phần ELCOM" làm đề

tài luận văn thạc sĩ của mình Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho Công ty ELCOM, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đó làm tăng lợi nhuận cho Công ty

Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau: lý thuyết và các công cụ Quản trị tinh gọn cần được triển khai như thế nào trong sản xuất tại Công ty ELCOM

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận liên quan đến lý thuyết quản trị tinh gọn và thực trạng các quy trình, tổ chức thực hiện tại Công ty ELCOM, tìm ra những lãng phí và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp dựa trên lý thuyết Quản trị tinh gọn để tăng năng suất, lợi nhuận cho Công ty ELCOM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

3

Các quy trình và cách tổ chức sản xuất phần mềm tại Công ty Cổ phần Đầu tư

& Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát được tiến

hành tại Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM, số 15, Duy Tân – Cầu Giấy – Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: từ năm 2010 đến năm 2014

4 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về tư duy sản

xuất tinh gọn

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng thực hiện quản trị tinh gọn tại công ty ELCOM

Chương 4 Giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn trong sản xuất tại Công ty

ELCOM

4

SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giới như Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhưng phải sản xuất nhiều loại phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho các nhà quản lý, các kĩ sư của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động Trải qua quá trình tìm tòi, nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản

đã dựa trên ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn

từ các siêu thị tại Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) trong những thập niên 1940-1950 Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền

đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn sau này

Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuất hiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that changed the world) Sau khi Toyota chứng minh được tính hiệu quả của hệ thống sản xuất của riêng mình, sản xuất tinh gọn đã dần được triển khai và áp dụng tại các công ty sản xuất hàng đầu trên thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Ngày nay, sản xuất tinh gọn đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các nước đang phát triển, nơi các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ

Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa:

“sản xuất tinh gọn” là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh

5

nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất

và lợi nhuận Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực tế đã chứng minh được tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong các ngành dịch vụ trên thế giới Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối với các công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tinh gọn

đã được nghiên cứu và phát triển thành mô hình quản trị tinh gọn

Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng

Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family mart Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững

6

Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng

1.1.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn

Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia tăng chất lượng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn hóa sáng tạo cho công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việc cho nhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean Production System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chính của sản xuất tinh gọn bao gồm:

 Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ (cycle

time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time)

 Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể

cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT

Work-In- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

 Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên

các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo

7

 Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không

cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

 Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,

nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

 Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

 Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sản xuất tinh gọn, nó có thể:

 Giảm thời gian sản xuất chính ít nhất 50 %

 Giảm chi phí sản xuất dang dở (WIP) tới 80%

 Tiết kiệm mặt bằng sản xuất trên mỗi máy khoảng 30% (đôi khi, nhiều hơn 50%)

 Tăng năng suất ít nhất 30% ( thậm chí là hơn 100% trong một vài trường hợp)

 Giảm chi phí sản xuất chung

1.1.4 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

Điểm vượt trội của quản trị tinh gọn so với các phương thức quản trị khác nằm

ở chỗ: phương pháp này không chỉ bao gồm những khái niệm và triết lý quản lý, mà

8

còn cung cấp một loạt các phương pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm việc hiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó được thực hiện trong quá trình điều hành doanh nghiệp Ba phương pháp cơ bản và phổ biến nhất trong quản trị tinh gọn

hiện nay chính là 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) và Mieraku (Quản lý trực quan)

1.1.4.1 Nhận diện sự lãng phí

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities)

Các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities)

Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác

về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không

9

muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc

độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:

 Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất

vượt quá định mức mà khách hàng yêu cầu Từ đó, làm gia tăng lượng hàng tồn kho, thời gian sản xuất và các nguồn lực của doanh nghiệp

 Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức

cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho gia tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao hơn

 Sản phẩm/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi và hỏng hóc có thể

dẫn tới sự mất lòng tin của khách hàng Bên cạnh đó, công ty phải bỏ ra ra một lượng thời gian và tiền bạc nhất định để giải quyết vấn đề

 Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức là công ty sử dụng quá

nhiều nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết Điều này có thể xảy ra do doanh nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất đã lỗi thời hoặc không có kế hoạch làm việc rõ ràng

 Thao tác (Motion): Các thao tác không cần thiết xảy ra do quá trình sản

xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo nhân viên chưa bài bản Các thao tác này còn được xem là những chi phí ẩn

do không phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát hiện được chúng

10

 Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển ở đây đề cập bất kì sự

chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm (ví dụ: di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất…)

 Chờ đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm ở việc chờ đợi

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm

bị tăng lên

Khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004) của Anh Quốc đã chỉ ra rằng trong một công ty sản xuất đặc trưng, các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động của doanh nghiệp Trung bình mỗi doanh nghiệp gây ra lãng phí lên đến 70%, ngay cả doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất cũng tạo ra 30% lãng phí trong nguồn lực Việc loại bỏ hoặc giảm thiểu liên tục các loại lãng phí này chính là mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp khi tiến hành quản trị tinh gọn

1.1.4.2 Chuẩn hóa quy trình (Standardized Work)

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

 Trình tự công việc chuẩn

 Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm được làm ra

 Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng thành

phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như

11

trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986) Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được

gỡ ra

1.1.4.3 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.1.4.4 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)

Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng sản phẩm Khách hàng có thể không hài lòng với người bán hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phẩm kém chất lượng thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó Do vậy Chất lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp E-P sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến vượt bậc chất lượng sản phẩm Nếu áp dụng E-P trong từng thao tác, từng công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì chất lượng sản phẩm

sẽ rất cao

1.1.4.5 Just-In-Time – JIT

JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970

Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất Như vậy, trước đây JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất

mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến

12

Khái niệm

Sản xuất Just-In-Time là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm

Mục đích của JIT

Là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất như:

 Thời gian sản xuất nhanh hơn

 Thời gian giao hàng ngắn hơn

 Sử dụng thiết bị hiệu quả hơn

 Yêu cầu không gian nhỏ hơn

 Tỷ lệ sai lỗi sản phẩm thấp hơn

 Chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn

Tại sao phải là Just-in-time (JIT)?

Những nhà sản xuất đại trà theo truyền thống "đẩy" bán thành phẩm từ khâu trên xuống khâu dưới và tới khách hàng bất kể yêu cầu thực tế là gì Một kế hoạch tổng thể được đưa ra dựa trên một yêu cầu chung Mỗi ngày, các bộ phận đều nhận

kế hoạch sản xuất để sản xuất những chi tiết mà khâu lắp ráp sẽ cần trong vài ngày sau Vì chuyển đổi trong sản xuất lâu nên sản xuất theo mẻ lớn là phổ biến

Những thập niên 1970, phương pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công được thay thế bằng chương trình kế hoạch cung ứng vật tư được vi tính hóa (MRP) - Material Requirements Planning Một hệ thống MRP tốt có thể ít nhiều theo dõi được hàng tồn, yêu cầu mua vật tư và gửi kế hoạch cho từng xưởng biết kế tiếp sản xuất cái gì Nhưng có vài vấn đề lớn, nếu vài chi tiết bị sót không nhập vào hệ thống khi chúng được sản xuất từ công đoạn này qua công đoạn khác, thì sai sót bắt đầu tích lũy Hàng hư, máy không chạy được, chuyển đổi không theo kế hoạch, và những yếu tố bất ngờ trong sản xuất sẽ làm hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu rối tung lên

13

Vào những năm 1990s một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dự toán nguồn lực cho toàn xí nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) được phát triển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chất lượng và nhân sự Kết quả là sau một thời gian ngắn người sử dụng nhận thấy là ERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng Chính vì vậy hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt

và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu Điều này yêu cầu khả năng của các trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác như vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất

sẽ được loại trừ Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không

có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ

Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo - Pull”

để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất Với một hệ thống như vậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp

Những nguyên lý cơ bản của JIT

Toyota giới thiệu JIT vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến Just-in-time tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

 Không sản xuất trừ khi khách hàng đã đặt hàng

 Trung bình hóa yêu cầu của khách hàng và như vậy mọi nguồn lực trở nên trung bình hóa và ổn định trong toàn bộ nhà máy (Heijunka)

 Tất cả các công đoạn phải được thông tin nối với nhau bằng một công cụ quản lý bằng trực quan đơn giản – Kanban

 Tối đa tính linh động về nguồn lực và máy móc

1.1.4.6 Phương pháp 5S

Khái niệm

14

5S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiketsu và Shitsuke Đối

với các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining Khi du nhập vào Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng

5S là một phương pháp để tạo ra và duy trì một tổ chức, môi trường làm việc hiệu suất cao, sạch sẽ, an toàn 5S là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, khác thường trong kho vũ khí của Lean Sigma bởi vì nó có thể sử dụng trong đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát từng quá trình

Mục đích của 5S

 Tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe ,

 Đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ Lãnh đạo cho tới người công nhân bởi vì hoạt động 5S dành cho tất cả mọi người

và không loại trừ bất kì ai trong công ty

Lợi ích khi áp dụng 5S

 Tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí

 Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người

 Giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh

 Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động

 Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao, tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên

 Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S

 Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt khách hàng

15

Các bước thực hiện 5S

 Seiri - Sorting - Sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân

tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:

o Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

o Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc

o Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

o Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

o Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

 Seiton - Straightening - Sắp xếp: Sắp xếp là một hoạt động bố trí các vật

dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại nhằm mục đích loại bỏ được thời gian tìm kiếm, giảm thiểu tồn kho, giảm chỉ phí, giảm mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Nguyên tắc chung của Sắp xếp là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng và cần được tuân thủ một cách triệt để Các bước tiến hành

o Đánh giá quãng đường đi lấy dụng cụ, vật tư

o Đành giá tần suất sử dụng dụng cụ, vật tư

o Đánh giá thời gian vận chuyển dụng cụ, vật tư, xe kéo, xe nâng

o Đảm bảo hiểu chi tiết và đầy đủ về công việc là yếu tố quan trọng trong sắp sếp để làm đúng ngay từ đầu

o Sắp sếp dụng cụ, vật tư đúng vị trí phù hợp với thứ tự công việc tiêu chuẩn

o Có chỗ để cho tất cả mọi thứ cần thiết

16

o Mọi thứ ở đúng vị trí đã quy định

 Có địa chỉ cụ thể

 Áp dụng quản lý trực quan

 Kẻ vẽ các đường viền bao quanh

o Sắp sếp dụng cụ, vật tư sao cho dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm, đễ trả lại vị trí ban đầu

o Đảm bảo an toàn trong quá trình làm việc

 Seiso – Shining - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ, gọn

gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:

o Xác định vị trí và lập danh sách các vị trí có thể gây bụi bẩn trong các khu vực đi lại để công nhân có thể nhận biết

o Đánh dấu chúng với những băng màu cam và ghi theo số thứ tự tương ứng trong bảng danh sách

o Tìm kiếm nguyên nhân gây bụi bẩn

o Loại bỏ các nguyên nhân nguồn gốc gây bẩn để chúng không còn ảnh hưởng đến khu vực làm việc

o Tìm và phát hiện ra bụi bẩn ở những vị trí thiết bị, dụng cụ, máy móc khó quan sát

o Duy trì thường xuyên vệ sinh làm sạch hàng ngày hoặc hai lần một tuần theo sự phân công trách nhiệm của người giám sát

o Để loại bỏ và vệ sinh các thiết bị máy móc, khu làm việc một cách triệt để đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty Lập ra những quy định tiêu chuẩn nêu rõ phạm vị trách nhiệm của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai ở từng

vị trí

o Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, nên sơn nơi làm việc và một số các thiết bị dụng cụ máy móc màu sáng, đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc để công nhân dễ dàng quan sát vệ sinh, lâu chùi và kiểm tra

17

 Seiketsu - Standardizing - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị,

đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:

o Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo

ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

o Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

o Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

o Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

o Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá

o Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

o Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

 Shitsuke - Sustaining - Sẵn sàng: Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác

của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn Các bước tiến hành Shitsuke

o Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

o Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức

o Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc “tinh gọn”

 Safe: sự an toàn trong lao động cần được duy trì trong cả 5 hoạt động trên

 Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chưa được lên kế hoạch cụ

thể, tốn kém

Sẵn sàng ( tâm thế) là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 5S còn lại, tâm thế sẵn sàng từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt bỏ lãng phí thông qua việc áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp ngoài ra

18

tâm thế rèn luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phong cho người lao động khi thực hiện S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi người tuân theo thói quen làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và hướng tới cải thiện việc thực hiện 5S trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 5S được xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp và là hoạt động cơ bản tạo ra nền tảng thực hiện kaizen và quản lý trực quan

1.1.4.7 Cải tiến liên tục – Kaizen

Khái niệm

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai")

có nghĩa là thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân

Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công ty đầu tiên triển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công ty của Nhật đều đang thực hiện Kaizen Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất mà còn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ

“Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, … như một triết lý kinh doanh” Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần và quá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải vì sao các công

ty Nhật Bản không thể duy trì mãi một trạng thái trong một thời gian dài Trong khi

đó, cách quản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay đổi lớn

19

sau những đột phá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới nhất Nếu Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời Thực hiện Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động Đây chính là một điểm hấp dẫn của Kaizen vì nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới

Để thực hiện Kaizen, chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và phiếu kiểm tra)

Phân biệt Kaizen với đổi mới (Innovation)

Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và đổi mới

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Khung thời

gian Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân

Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn

Cách thức tiến

hành Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 61

Các đặc điểm của Kaizen

 Luôn được thực hiện liên tục tại nơi làm việc

 Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng bằng việc giảm lãng phí (thời gian, chi phí…)

20

 Thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

 Yêu cầu cao về hoạt động nhóm

 Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu

Quan điểm của Kaizen

 Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến

 Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó

 Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn

 Lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia

 Áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người Các đối tượng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi Các hoạt động Kaizen

có thể được khởi xướng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm kaizen và từng cá nhân Kaizen cũng được chia ra thành 2 cấp độ: Kaizen ở cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen ở cấp độ quy trình tập trung vào các quy trình, được thực hiện ở cấp thừa hành (như phòng ban, phân xưởng)

Hai yếu tố cơ bản của Kaizen

Kaizen được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn) và sự liên tục (mang tính duy trì) Thiếu một trong hai yếu tố trên thì không thể coi là Kaizen

Kaizen Event

Trong doanh nghiệp, hoạt động Kaizen được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định và được gọi là Kaizen Event Hoạt động trên được thực hiện bởi nhóm chất lượng, gồm 8 đến 10 người, với mục đích là phát hiện và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí và nâng cao năng suất

 Cần tạo ấn tượng về doanh số hoặc lợi nhuận

 Không thể duy trì tình trạng không mong muốn

Các bước triển khai Kaizen

Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra)

và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa trên việc phân tích dữ liệu, vấn đề được giải quyết thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như sau:

1 Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…) Việc lựa chọn được bắt đầu với

lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn Thông thường, chủ đề được quyết định cùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện tại

2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Trước khi bắt đầu một dự

án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại Một cách để thực hiện những điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba)

và tuân theo 5 nguyên tắc cơ bản của Gemba Một cách khác là thu thập dữ liệu

3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

5 Thực hiện biện pháp

6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

7 Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

8 Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo

Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải quyết các khó khăn Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động

1.1.4.8 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka)

Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thông qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thường gặp… nhằm giúp nhà quản lý và nhân viên cập nhật các thông tin về tình hình hoạt động của doanh nghiệp một cách thuận tiện

và nhanh chóng Từ đó, có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với tình hình sản xuất chung Bốn nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý trực quan bao gồm:

Nguồn gốc của TPM được bắt đầu từ đầu thập niên 1950 khi các nhà máy Nhật Bản bắt tay nghiên cứu và áp dụng các phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa Theo quan điểm cũ, phân xưởng sản xuất là nơi công nhân vận hành máy móc, còn bảo dưỡng máy móc là trách nhiệm của bộ phận chuyên môn sửa chữa máy móc Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa cao, hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực của bộ phận chuyên môn bảo dưỡng, thậm chí còn đông hơn công nhân vận hành

Do đó, các nhà quản lý quyết định rằng người công nhân vận hành máy móc

sẽ chịu trách nhiệm về công tác bảo dưỡng thông thường hàng ngày các thiết bị, còn

bộ phận bảo dưỡng chuyên trách sẽ quản lý các công tác bảo dưỡng quan trọng định

kỳ Đó chính là xuất xứ của khái niệm Bảo dưỡng tự giác hay tự bảo dưỡng (Autonomous maintenance), một yếu tố quan trọng của TPM

24

 Đạt được việc tự bảo trì: cho phép mọi người vận hành thiết bị nhận trách nhiệm cho một vài nhiệm vụ bảo trì Điều này có thể là: Mức độ sửa chữa (khi nhân viên thực hiện những chỉ dẫn phản ứng lại một vấn đề xảy ra); Mức ngăn ngừa ( khi nhân viên thực hiện những hoạt động tích cực nhằm ngăn ngừa những vấn đề được đoán trước); và Mức cải tiến (khi nhân viên chẳng những thực hiện hoạt động sửa sai mà còn đề xướng những sự cải tiến nhằm ngăn ngừa sai lỗi tái diễn)

 Bảo trì có kế hoạch: có một cách tiếp cận có hệ thống cho hoạt động bảo trì Điều này bao gồm sự nhận biết bản chất và mức độ cho hoạt động bảo trì dự phòng được yêu cầu cho từng bộ phận thiết bị, việc thiết lập những tiêu chuẩn cho việc bảo trì có điều kiện, và sự thiết lập trách nhiệm tương ứng cho nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì Những vai trò tương ứng của nhân viên “vận hành ” và “bảo trì” được phân biệt rõ ràng Nhân viên bảo trì được mong đợi phát triển các hành động phòng ngừa và những công việc sửa chữa hư hỏng, trong khi nhân viên vận hành đảm nhiệm công việc hỗ trợ và bao quát Nhân viên bảo trì thông thường chuyển sang vai trò hỗ trợ khi họ chịu trách nhiệm về việc huấn luyện các nhân viên vận hành, chuẩn đoán vấn

đề, lên kế hoạch và đánh giá việc thực hiện công tác bảo trì

 Huấn luyện mọi nhân viên về những kỹ năng liên quan đến bảo trì: trách nhiệm được quy định cho nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì đòi hỏi rằng mỗi người đều phải có kỹ năng cần thiết để thực hiện những vai trò này TPM đặt một dấu nhấn quan trọng trong việc huấn luyện thích hợp và liên tục

 Đạt được quản lý thiết bị dự đoán: mục tiêu là tiến tới không bảo trì thông qua Duy Trì Ngăn Ngừa (Maintenance Prevention) MP bao gồm xem xét những nguyên nhân hư hỏng và khả năng duy trì của thiết bị trong suốt giai đoạn thiết kế, sản xuất, lắp đặt và chạy nghiệm thu

Lợi ích của TPM:

 Giảm thời gian ngừng máy do sự cố và chuyển đổi sản phẩm

 Cải tiến máy móc nhằm phòng ngừa và giúp công nhân thao tác dễ hơn

 Thiết kế máy móc sao cho các nội dung bảo dưỡng và bảo trì là ít nhất

 Sửa chữa

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động, bao gồm cả hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị cần thiết được diễn ra gần đây để tạo ra sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tư, bao gồm:

 Dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng

 Dòng thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến khi giới thiệu sản phẩm

1.1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn

đã được đưa ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết

để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần

26

Một số bước đơn giản gồm có:

 Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

 Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ ràng hơn

 Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng

 Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN”, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh đó, trong những bước ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có

1.1.6 Nội dung của Quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn được xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nước, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đưa ra trình tự gồm 8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốn sách “Staying Lean, thriving, not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H McGiven và Alex Stiber cũng đưa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện

27

phương pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện được vòng lặp 4 bước thực hiện đầu tiên

Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện

Nguồn: Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010

Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tương đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng như nhiều công cụ, nên bên cạnh các bước triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình

mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phương pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bước thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng như định hướng rõ hơn quy trình tiến hành Dưới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt được và duy trì song song với các bước tiến hành ở trên:

28

Tập trung vào khách hàng mục tiêu

Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, hạn chế tối đa lãng phí

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

Nguồn: Pascal Dennis, 2007)

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xưởng sản xuất và công ty Một nguồn nhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn

và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát được các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Để

sự “tinh gọn” được thấm nhuần trong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động