Động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần liên doanh đầu tư quốc tế KLF

Mục đích của đề tài Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần liên doanh Đầu tư

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu này là của bản thân tôi Các số liệu bảng biểu, thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn này theo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả

Trần Thị Huyền Trang

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường

Tôi xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn khoa học TS Trần Văn Trang, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần liên doanh đầu

tư quốc tế KLF, các CBNV của Công ty cổ phần Liên doanh đầu tư quốc tế KLF và các công ty thành viên, nơi tôi đang làm việc, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tôi hoàn thiện luận văn

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn, tôi đã rất cố gắng song vì điều kiện về thời gian và quá trình tìm hiểu thông tin tại Công ty hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Trần Thị Huyền Trang

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục hình .iv

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu 4

1.1.1 Những nghiên cứu nước ngoài 4

1.1.2 Những nghiên cứu trong nước 7

1.2 Một số khái niệm cơ bản về động lực làm việc 9

1.2.1 Khái niệm động lực làm việc 9

1.2.2 Tạo động lực làm việc 11

1.2.3 Sự cần thiết tạo động lực làm việc 12

1.3 Các học thuyết về động lực làm việc 13

1.3.1 Tháp nhu cầu của Maslow 13

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

1.3.3 Thuyết công bằng của Adam 16

1.3.4 Thuyết về động lực nội tại của Hackman và Oldham 17

1.3.5 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom 17

1.3.6 Lý thuyết về xác định mục tiêu của Locke 18

1.3.7 Lý thuyết Z 19

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 21

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân 22

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc 23

1.4.3 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc 28

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu 35

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 35

2.2.2 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi 37

2.3 Thiết kế bảng câu hỏi 38

2.4 Chọn mẫu và tiến hành điều tra 39

2.5 Phân tích dữ liệu 40

Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF 45

3.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF 45

3.1.1 Thông tin chung 45

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 48

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 52

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 54

3.2 Phân tích cơ cấu lao động của Công ty 54

3.2.1 Trình độ 54

3.2.2 Vị trí công việc 55

3.2.3 Độ tuổi 56

3.3 Kết quả điều tra về động lực làm việc của người lao động tại Công ty 57

3.3.1 Thống kê mô tả về mẫu điều tra 57

3.3.2 Về động lực làm việc 60

3.3.3 Điều kiện làm việc 61

3.3.4 Quan hệ đồng nghiệp 62

3.3.5 Đào tạo và cơ hội thăng tiến 64

3.3.6 Lương và phúc lợi 67

3.3.7 Chế độ thưởng 71

3.7.8 Bản thân công việc 76

Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF 79

4.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới 79

4.2 Các kế hoạch, định hướng của Hội đồng quản trị Công ty 81

4.3 Các giải pháp nhằm tạo động lực cho CBNV Công ty 81

4.3.1 Nâng cao hơn nữa điều kiện làm việc cho người lao động 81

4.3.2 Hoàn thiện quy trình đào tạo thăng tiến đối với CBNV trong công ty 84

4.3.3 Hoàn thiện công tác lương và phúc lợi đãi ngộ 86

4.3.4 Hoàn thiện bản mô tả, phân tích công việc 88

4.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 90

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC1

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Những nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c 4

2 Bảng 1.2 Sự thay đổi về nhân tố tác đô ̣ng đô ̣ng lực làm

3 Bảng 2.1 Số lượng nhân viên của từng bộ phận 40

4 Bảng 2.2 Các biến quan sát trong từng nhân tố ảnh hưởng

5 Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2015 49

7 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đến thời điểm

13 Bảng 3.9 Kết quả khảo sát về vị trí công tác 58

14 Bảng 3.10 Kết quả khảo sát về số năm công tác của CBNV

15 Bảng 3.11 Khảo sát về thu nhập tại công ty 59

16 Bảng 3.12 Bảng động lực làm việc của CBNV Công ty 60

17 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về điều

kiện làm việc của Công ty hiện nay 61

18 Bảng 3.14 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về mối 63

quan hệ đồng nghiệp trong Công ty

19 Bảng 3.15 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về đào tạo

và cơ hội thăng tiến trong Công ty 64

20 Bảng 3.16 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về đào tạo

21 Bảng 3.17 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về sự bổ

ích trong nội dung đào tạo của Công ty 66

22 Bảng 3.18 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV định

hướng thăng tiến nghề nghiệp trong công việc 67

23 Bảng 3.19 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về lương

24 Bảng 3.20 Kết quả khảo sát tỷ lệ đánh giá của CBNV về

25 Bảng 3.21 Kết quả khảo sát tỷ lệ đánh giá của CBNV về

26 Bảng 3.22 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về yếu tố

27 Bảng 3.23 Đánh giá của CBNV Công ty về chế độ thưởng

28 Bảng 3.24 Đánh giá của CBNV Công ty về nhận được đầy

đủ tiền thưởng trong các dịp lễ, tết 73

29 Bảng 3.25 Đánh giá của CBNV Công ty về sự công bằng

30 Bảng 3.26 Đánh giá của CBNV Công ty về chế độ thưởng 76

31 Bảng 3.27 Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về bản

thân công việc của CBNV trong Công ty 77

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

2 Hình 2.1 Mô hình thiết kế phiếu điều tra 38

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cuộc sống xã hội hiện đại ngày nay, nhu cầu mong muốn một việc làm phù hợp với mức lương hấp dẫn luôn là mơ ước của mỗi người Thực tế cho thấy người lao động khi đi làm có trách nhiệm nuôi bản thân và gia đình cùng với các khoản phải trả khác Do đó điều kiện và chế độ làm việc ảnh hưởng nhiều đến công việc của họ Việc thay đổi môi trường làm việc là không thể tránh khỏi Vì vậy việc nhân sự nhảy việc là điều thường xuyên xảy ra ở nhiều Công ty, doanh nghiệp Và những Công ty, doanh nghiệp ấy sẽ mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của toàn Công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực Như vậy, có thể thấy rằng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Để có thể duy trì được đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với Công ty thì tạo động lực cho nhân viên là một chủ điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý Do vậy nguồn nhân lực được nhận thức là một yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Chính vì vậy, các nhà quản lý, lãnh đạo đều lấy yếu tố con người là then chốt trong chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiê ̣p c ủa mình Hoạt động của con người là hoạt động

có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu

về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc (Nguyễn Thanh Hội) Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Yếu tố con người liên quan đ ến thành công trong dài hạn của mọi tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu hiệu nhất mà một tổ chức sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thực hiện quá trình nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức Để nhân viên làm việc có hiệu suất, hiệu quả phải tạo cho họ một động lực làm việc

Vì những lý do đó, tác giả tự đă ̣t cho mình mô ̣t nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu “Động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần liên doanh đầu tư Quốc tế KLF”,

nơi tác giả đang làm viê ̣c và gắn bó hàng ngày và đi tìm thêm những yếu tố đô ̣ng lực mới trong Công ty tạo tiền đề cho Công ty ngày càng phát triển

Đề tài đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau :

- Động lực làm việc của cán bộ nhân viên KLF đang ở mức nào?

- Yếu tố nào ảnh hưởng/tác động tới động lực làm việc? Yếu tố nào là quan trọng nhất trong môi trường làm việc của KLF?

- Làm gì để cải thiện động lực làm việc của cán bộ nhân viên KLF?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích của đề tài

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần liên doanh Đầu tư quốc tế KLF, từ đó đưa ra những khuyến nghị và giải pháp thực tế để nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau:

- Tổng quan nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại Công ty KLF

- Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc của người lao động tại Công ty KLF

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là Công ty cổ phần liên doanh đầu tư quốc

tế KLF Câu hỏi điều tra được thực hiện đối với tất cả CBNV KLF là 161 người Các dữ liệu thứ cấp về Công ty được lấy trong giai đoạn từ 2013 đến 2015 Dữ liệu điều tra vào tháng 8 năm 2015

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu nội dung của luận văn chia làm 4 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lí luận về động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF

Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công

ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF

1.1 Tổng quan nghiên cứu

Vấn đề động lực làm việc cho người lao động từ lâu đã thu hút rất nhiều sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học trong và ngoài nước Tùy theo phương pháp tiếp cận mỗi nhà khoa học có một quan điểm khác nhau về động lực làm việc thúc đẩy nâng cao năng suất của người lao động

Liên quan đến đề tài nghiên cứu của tác giả, có một số công trình nghiên cứu sau:

1.1.1 Những nghiên cứu nước ngoài

1.1.2 Những nghiên cứu nước ngoài

Ngay từ nh ững năm 40 của thế kỉ 20, vấn đề đô ̣ng lực lao đô ̣ng đã trở thành mối quan tâm của nhiều chuyên gia Tại thời điểm đó , vấn đề “đô ̣ng lực lao đô ̣ng” đươ ̣c tiếp câ ̣n từ hai giác đô ̣ “ người lao đô ̣ng muốn gì ?” và “ người sử du ̣ng lao

đô ̣ng cần gì?” Dựa trên tiền đề này, mô ̣t bảng khảo sát đã được thực hiê ̣n vào tháng

12 năm 1946 bởi Viện quan hệ lao động New York trong Foreman Facts (Kovach,

1996, 4) Kết quả cho thấy được thể hiê ̣n như sau:

Bảng 1.1: Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm viê ̣c

(Nguồn: Viện Quan hệ lao động New York)

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng mong muốn của người lao đô ̣ng và người sử dụng lao động là không tương đồng và người sử dụng lao động muốn thúc đẩy đô ̣ng lực của người lao đô ̣ng thì phải bắt đầu từ nhu cầu của chính người lao đô ̣ng như lương thưởng, cơ hô ̣i thăng tiến , sự bảo đảm nghề nghiê ̣p Vấn đề này được tiếp tục đem ra thảo luận trên tạp chí Personnel bởi Lau rence Lindahl vào tháng mô ̣t , năm 1949 và được cập nhật trong cuốn Achievers International của Valerie Wilson vào năm 1988

Những nghiên cứu được thực hiê ̣n sau đó bởi nhiều nhà khoa ho ̣c khác nhau đến từ nhiều tổ chức khác nhau cũ ng đưa ra những kết quả tương đồng Sau hàng loạt những nghiên cứu đó , những yếu tố được cho là có thể thúc đẩy đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao đô ̣ng được phát triển bao gồm:

1 Công việc thú vị

2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

3 Sự tự chủ trong công việc

4 Công việc ổn định

5 Lương cao

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

7 Điều kiện làm việc tốt

8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Trong mô ̣t nghiên c ứu khác của Wiley, C ( 1997) về sự thay đổi của những yếu tố tác đô ̣ng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao đô ̣ng trong khoảng thời gian suốt 40 năm cũng đã chỉ ra kết quả như sau:

Bảng 1.2: Sự thay đổi về nhân tố tác động động lực làm viê ̣c từ 1946 đến 1992

(Nguồn: Wiley, C (1997))

Những số liê ̣u kể trên lần lượt đến từ nghiên cứu của Viê ̣n Quan hê ̣ lao đô ̣ng New York (1946), nghiên cứu của Kovach (1984, 1987) và cuối cùng là từ bảng điều tra của chính Wiley, C (1997) Nhìn vào thống kê kể trên cho thấy mặc dù có sự hoán đổi vi ̣ trí những những yếu tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực lao đô ̣ng trong vòng 40 khá ổn

đi ̣nh và không nhiều biến đô ̣ng, có chăng là sự xáo trộn giữa các yếu tố Hay nói mô ̣t cách khác, vấn đề chỉ là yếu tố nào được ưu tiên hơn Điều đó chỉ ra rằng , nhu cầu của người lao động được liệt kê kể trên có thể duy trì tiếp tục trong tương lai

Nguyên nhân dẫn đến sự xáo trô ̣n giữa các yếu tố này theo Dongho Kim

(2006) có thể phát sinh từ đi ều kiện kinh tế, sự thay đổi của môi trường làm việc hoặc nền công nghiệp, điều kiện thị trường lao động, cuô ̣c cha ̣y đua về công nghiê ̣p hay thay đổi trong thái độ của người lao động Cụ thể hơn , Grayson và O’Dell (1988) đã dẫn ra mô ̣t ví du ̣ trong thời kì sau thế chiến II , nhờ ứng du ̣ng công nghê ̣ mới, lực lượng sản xuất dồi dào linh hoa ̣t cùng với chính sách quản lý nguồ n lao

đô ̣ng, năng suất lao đô ̣ng của Hoa Kỳ đã có bước nhảy vo ̣t , điều này đã làm thúc đẩy tỉ lê ̣ viê ̣c làm từ đó góp phần tăng tiền lương Vì lẽ đó, trong thời kì này, người lao đô ̣ng dành nhiều hơn sự quan tâm cho những yế u tố khác ngoài tiền lương như đươ ̣c đánh giá đúng mức phù hợp hay cảm giác được coi tro ̣ng hoă ̣c nhâ ̣n được sự cảm thông giúp đỡ trong việc giải quyết vấn đề Trong khi đó, vì lý do chiến tranh , người lao đô ̣ng nhâ ̣n ra rằng , tiền lương hay cơ hô ̣i thăng tiến không phải điều ho ̣ muốn bởi chúng đều bi ̣ phá huỷ bởi chiến tranh Lúc này, vị trí của các yếu tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực người lao đô ̣ng bi ̣ xáo trô ̣n

Mô ̣t ví du ̣ khác cho sự thay đổi này được ghi nhâ ̣n trong nhiều nghiên cứu từ những năm 1980 Trở la ̣i với dòng phát triển của li ̣ch sử , đây là khoảng thời gian nền kinh tế thế giới đa ̣t đến sự ổn đi ̣nh sau mô ̣t thời gian dài khắc phu ̣c sau chiến tranh Bối cảnh này cũng làm thay đổi thái độ của người lao động về động lực làm viê ̣c Cụ thể, theo nghiên cứu của Kovach (1984, 1987), thay vì hướng tới viê ̣c nhâ ̣n đươ ̣c sự cảm thông giúp đỡ trong viê ̣c giải quyết các vấn đề , yếu tố “công viê ̣c thích thú” được đặt lên hàng đầu và theo ngay sau đó là nhu cầu được đánh giá đúng mức và cảm giác được coi tro ̣ng (Kovach, 1987, tr.59) Điều này góp phần khẳng

đi ̣nh rằng, sự nhìn nhâ ̣n của người lao đô ̣ng đã có bướ c thay đổi , công viê ̣c không dừng la ̣i là “mô ̣t phương tiê ̣n để tồn ta ̣i” mà nó còn là “phương tiê ̣n để phát triển và tự khẳng đi ̣nh bản thân” (Goddard 1989, tr.7)

Đến những năm cuối của thế kỉ 20, sự chuyển di ̣ch trở la ̣i với cá c yếu tố bên ngoài như lương cao , đươ ̣c đánh giá xứng đáng và có sự bảo đảm nghề nghiê ̣p Nghiên cứu của Duke (1999) thực hiện tại 04 thành phố là Budapest, Prague, Warsaw, Krakow đã phân tích về hiện tượng chảy máu chất xám khi ngày càng có nhiều người chuyển công việc từ khu vực công sang khu vực tư nhân Nghiên cứu

đã cho thấy do thu nhập thấp nên các nhân viên nhà nước thường phải nỗ lực làm việc bằng công việc phụ thứ hai, thậm chí là thứ ba để trang trải cho gia đình họ Chính điều này đã khiến lương trở thành yếu tố được ưu tiên và quan tâm hàng đầu của người lao động

Từ những nghiên cứu phân tích kể trên cho thấy , vấn đề cốt lõi trong đô ̣ng lực làm việc của người lao động nằm ở chỗ nắm bắt nhu cầu của người lao động , hay nói một cách khác là họ đang ưu tiên yếu tố nào trong những yếu tố kể trên và

nguyên nhân ta ̣i sao Để làm được điều đó , nhà quản lý cần phải hiểu và nắm bắt hoàn cảnh thực tại từ đó có những c hính sách điều chỉnh phù hợp để tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.3 Những nghiên cứu trong nước

Phạm Văn Bằng (2013), Phân tích động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học công nghiệp Hà Nội, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, chương trình định hướng thực hành, Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Luận văn đã góp phần giải quyết

những vấn đề mới trong xây dựng và phát triển đội ngũ viên chức của nhà trường, phù hợp với quy định của pháp luật nhằm mục tiêu xây dựng trường Đại học Công nghiệp Hà Nội trở thành trường đại học đẳng cấp quốc tế trong tương lai gần

Nguyễn Khắc Hoàn (2009), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu, trường hợp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế Trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn bằng bảng hỏi 32 nhân viên của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á châu – Chi nhánh Huế Các nhân

tố được tác giả tập trung nghiên cứu tác động tới động lực làm việc của các nhân viên với các yếu tố: Môi trường làm việc (trong yếu tố môi trường làm việc tác giả lại tách ra nghiên cứu riêng: Môi trường làm việc và môi trường nhân sự), lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc, triển vọng phát triển Dựa trên thang đo do tác giả đề xuất, kết quả nghiên cứu đã cho thấy tất cả các yếu tố nghiên cứu trên đều có tác động tới động lực làm việc của

nhân viên

Nguyễn Thị Phương Dung (2011): Xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ Trong nghiên cứu này tác giả đã tiến hành điều tra phỏng vấn trực tiếp 96 nhân viên làm việc trong văn phòng ở doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH thuộc địa bàn các quận Cái Răng, Bình Thủy, Ninh Kiều

Cảnh Chí Dũng, “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã làm rõ: Những nhận thức về mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập; Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực trong các trường đại học công lập; Các công

cụ tạo động lực của tổ chức Từ đó, đưa ra mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập nước ta Mô hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - hiệu trưởng - trong quá trình tạo động lực Hiệu trưởng là người quyết định cuối cùng các chính sách tạo động lực, các hình thức triển khai, thêm vào đó, hiệu trưởng là người duy trì sự quyết tâm trong quá trình thực hiện, ảnh hưởng lớn tới văn hóa của trường đại

học, giữ vai trò quyết định trong quá trình tạo động lực Mô hình này cũng thể hiện

các yếu tố tác động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động và quá trình tạo

động lực đó là: mục tiêu phát triển của nhà trường, nhu cầu của chính người lao động và các công cụ tạo động lực

1.2 Một số khái niệm cơ bản về động lực làm việc

1.2.1 Khái niệm động lực làm việc

Trong nhiều bài nghiên cứu, có rất nhiều quan niệm về động lực làm việc được đưa ra

Theo đi ̣nh nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman : “Đô ̣ng lực làm viê ̣c là mô ̣t

đô ̣ng lực có ý thức hay vô thức khơi dâ ̣y và hướng hành đô ̣ng vào viê ̣c đa ̣t được mô ̣t mục tiêu mong đợi”

Theo Maier và Lawler (1973), “Động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng X Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh X Đào tạo X Các nguồn lực

Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Theo Bedeian (1993), “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”

Theo Mescon (1999), “Kích cầu hay đô ̣ng lực được đi ̣nh nghĩa là mô ̣t loa ̣i tác

đô ̣ng khiến cho các cá nhân phải chuyển đô ̣ng” Cũng theo tác giả này , “Đô ̣ng lực làm việc được coi là bất kì một tác động nào khiến cho một cá c nhân hay các cá nhân phải hành đô ̣ng vì mô ̣t mu ̣c đích nhất đi ̣nh” Và điều khiến cho một cá nhân hành động không gì hơn xuất phát từ chính suy nghĩ của họ , niềm tin của ho ̣ , nhu cầu của ho ̣ và cả nỗi sợ hãi của ho ̣ (Mescon, 1999)

Theo Robbins (2005), động lực làm việc được đề cập tới mức độ nỗ lực và cố gắng của một cá nhân trong việc kiên trì theo đuổi mục tiêu công việc và mục tiêu của tổ chức Theo đó, động lực làm việc bao gồm 3 thành tố quan trọng: “Sự nỗ lực” (Intensity), “định hướng nỗ lực” (Direction) và “Sự kiên trì” (Persistence) Trong đó:

- Sự nỗ lực thể hiện người lao động đã cố gắng phấn đấu như thế nào

- Định hướng thể hiện sự nỗ lực đó có hướng lợi ích cho doanh nghiệp hay không?

- Sự kiên trì thể hiện việc người lao động duy trì được sự nỗ lực đó trong bao lâu Mặc dù được thể hiện dưới những hình thức khác nhau nhưng những khái niệm này đều nhắc đến những từ khóa bao gồm: (1) Động cơ, (2) Nhu cầu, (3) Mong muốn, (4) Sự cố gắng nỗ lực, (5) Nguyện vọng, (6) Sự khích lệ

Theo quan điểm của tác giả:

Động lực làm việc là sự sự nỗ lực của bản thân và những nỗ lực đó duy trì lâu dài và hướng những nỗ lực đó vào công việc mà mình đang thực hiện

Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức điều này

có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ

Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động (NSLĐ) cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng NSLĐ cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công

việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

1.2.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ Tạo động lực trong lao động là việc tổ chức sử dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007) [2] thì động lực làm việc

là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý

do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố

cơ bản đó là:

Loại 1 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong

chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác

Loại 2 Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng

đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự

Loại 3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính

quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau

về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc

1.2.3 Sự cần thiết tạo động lực làm việc

- Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất

và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng

sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Nếu không có động lực

- Đối với doanh nghiệp

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học

công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị

và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh

tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành

vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:

 Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc

 Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

 Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

 Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

 Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.3 Các học thuyết về động lực làm việc

1.3.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) - nhà tâm lý học người Mỹ - là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để

đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ

ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu Đó là:

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu

mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn

Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do Loại có mong muốn

về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu

cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và

tự hoàn thiện mình Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho

ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý nhằm tạo ra động lực lao động cho họ.Người quản lý cần phải biết tạo ra nhu cầu mới, tạo ra những chính sách đối đãi mới mẻ đa dạng nhằm kích thích người lao động Khi một nhu cầu nào

đó được thoả mãn thì sẽ không còn có ý nghĩa tạo ra động lực cho người lao động nữa nên người quản lý đừng bao giờ nghĩ chỉ chú trọng vào một vấn đề nào đó để thoả mãn cho người lao động Mỗi người lao động khác nhau cần được thoả mãn bằng những nhu cầu khác nhau, tại những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau Khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của DN, tiền lương , sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động

Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết Maslow và học thuyết Frederick Herzberg Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngưòi luôn co nhu cầu và nó được chia thành 5 nấc thang từ thấp đến cao Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì

Khi con người đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn nhu cầu trước đó Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó Khi đó mục tiêu

họ đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ Vì thế nếu trọng một DN, chế

độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của DN

1.3.3 Thuyết công bằng của Adam

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng

và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có cu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong Công ty

1.3.4 Thuyết về động lực nội tại của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động 1.3.5 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow

Khác với A Maslow, V Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả A Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với mỗi nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương xứng Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi họ muốn làm Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong muốn của bản thân (sơ đồ 1.1, phụ lục 1)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

M = E x I x V

Trong đó:

M: động lực làm việc

E: kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nổ lực làm việc với một mức thành tích nhất định E = 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành tích nhất định, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích)

I: phương tiện ( xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại các kết quả tương ứng I có thể giao động từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thưởng khi

có kết quả)) V: giá trị ( lượng giá trị mà cá nhân găn với các kết quả khác nhau V có thể giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn mog muốn))

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần ,phải tìm hiểu suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực đến họ thông qua hành động cụ thể Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quà và phần thưởng, và các phần thường đó phải hấp dẫn với bản thân họ

1.3.6 Lý thuyết về xác định mục tiêu của Locke

Hiểu được cách thiết lập mục tiêu SMART: Thiết lập mục tiêu là phương thức thúc đẩy mọi người và cả bạn tiến lên Giá trị của thiết lập mục tiêu đã được công nhận rộng rãi tới mức toàn bộ hệ thống quản lý, ví dụ như quản lý bằng mục tiêu, đều tích hợp thêm các phương pháp thiết lập mục tiêu cơ bản để quản lý

Trong thực tế, lý thuyết về thiết lập mục tiêu đã được công nhận là một trong những lý thuyết động cơ có giá trị và hữu ích nhất trong tâm lý học công nghiệp và

tổ chức, quản lý nguồn nhân lực và hành vi tổ chức

Nhiều người đã học được cách thiết lập mục tiêu SMART từ sếp, hội thảo, và báo chí Có thể nói rằng, khi thiết lập được một mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, có liên quan

và có thời gian hoàn thành, chúng ta sẽ dễ dàng hoàn thành được mục tiêu đề ra

Nhưng đây có phải là cách tốt nhất để thiết lập mục tiêu?

Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta hãy xem xét một nghiên cứu của tiến sĩ Edwin Locke về thiết lập mục tiêu và động lực vào cuối thập niên 1960 Trong một bài báo viết năm 1960 có tiêu đề “Tiến tới một học thuyết về động viên và khuyến khích,” ông nói rằng các nhân viên sẽ đã được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp Locke cũng cho rằng làm việc có mục tiêu giúp sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc Thông tin này có vẻ không còn mới cho tới thời điểm này nhưng cũng cho thấy lý thuyết trên đã có tác động thay đổi hiệu suất chuyên nghiệp và cá nhân

Lý thuyết về thiết lập mục tiêu: Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng

cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình

 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy nó là học thuyết phương Tây nhưng nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông ( Nhật bản ), rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng, bên cạnh đó người phương Đông ( Nhật bản ) thường luôn

cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố

đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Điều đó tạo ra sự thành công của học thuyết Z Tuy nhiên học thuyết này cũng có khuyết điểm : đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

Qua nghiên cứu các học thuyết trên, tác giả rút ra một số nhận xét như sau:

- Nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân là nguồn gốc phát sinh động lực lao động của con người Để tạo động lực lao động, các nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu cá nhân của con người Trên cơ sở đó, tác động vào các

nhu cầu để hướng hoạt động của họ vào các mục tiêu chung của Công ty hoặc

tổ chức

- Nhu cầu của con người được thỏa mãn thông qua lợi ích Lợi ích là cái đáp lại nhu cầu, là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu Do đó, các nhà quản trị cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con người trong từng điều kiện lịch sử cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

- Để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con người có thể lựa chọn nhiều cách thức, hành vi khác nhau Việc lựa chọn những cách thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ mong muốn

Do vậy, các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất hoặc tinh thần) để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời cũng qua đó đáp ứng được các nhu cầu, lợi ích chính đáng của bản thân người lao động

Các học thuyết trên khá phổ biến ở các nước Ở Việt Nam, gần đây, các học thuyết này cũng đã được nghiên cứu, áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt là một số doanh nghiệp lớn Trong phạm vi và mục đích nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg làm cơ sở lý luận để nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của nhiều yếu tố khác nhau thuộc về phía cá nhân người lao động, đặc thù công việc hay môi trường sống và làm việc của người lao động Do đó, khi nghiên cứu động lực làm việc không thể tách rời với các yếu tố tác động này Hiện nay, các yếu tố đó được phân loại thành ba nhóm như sau: (1) Các yếu tố thuộc về cá nhân; (2) Các yếu tố thuộc về bản thân công việc; (3) Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

Đây là những yếu tố mang tính chủ quan của người lao động Cụ thể hơn, đó

là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác

Các yếu tố này được phản ánh qua một số biểu hiện sau:

- Người lao động cố gắng hoàn thành công việc được giao hay không: Điều này thể hiện thái độ và sự trách nhiệm của người lao động với công việc Đây là vấn đề cơ bản nhất mà bất cứ người sử dụng lao động nào đều yêu cầu đối với người lao động

- Người lao động có yêu thích công việc đang làm hay không: Câu hỏi này thể hiện sự yêu thích của người lao động đối với công việc Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, làm công việc mình yêu thích sẽ đem lại hiệu suất công việc tốt hơn so với việc làm công việc mình không thích Do đó, việc tìm hiểu cảm xúc cá nhân của người lao động là điều cần thiết

- Người lao động có phấn đấu nâng cao trình độ để làm việc tốt hơn hay không? Điều này thể hiện mục tiêu cá nhân của người lao động trong công việc Khi người lao động có ý thức trau dồi nâng cao trình độ công việc không chỉ nhằm nâng cao hiệu suất lao động mà còn thể hiện sự gắn bó với công việc đó cũng như mục tiêu phát triển nghề nghiệp của người lao động trong tương lai Bên cạnh đó, điều này cũng một phần thể hiện khả năng cũng như năng lực cá nhân trong quá trình công tác

- Người lao động có hài lòng về vị trí công việc hiện tại hay không: Vấn đề hài lòng với vị trí công việc thể hiện sự thỏa mãn về mặt lợi ích cá nhân đối với chế độ chính sách cũng như quyền lợi đi kèm vị trí đó Ngược lại, khi người lao động chưa được đáp ứng lợi ích đó, họ sẽ khó có thể tập trung vào công việc để làm việc hiệu quả

- Người lao động có quan tâm tới những vấn đề của công ty hay không: Những vấn đề công ty ở đây có thể là vấn đề thuộc phạm vi chuyên môn trong công việc cũng có thể là vấn đề thuộc về quản trị doanh nghiệp Và ở khía cạnh nào, việc

người lao động dành sự chú ý để tâm tới những vấn đề này đều thể hiện thái độ của

họ với công ty, xa hơn là mong muốn cống hiến của người lao động Tại một doanh nghiệp mà người lao động bàn quan với chính doanh nghiệp, ngôi nhà thứ 2 của họ, doanh nghiệp đó khó có thể phát triển bền vững

- Người lao động có muốn gắn bó lâu dài với công ty hay không: Khi đã có những đánh giá về thái độ, về cảm xúc cá nhân cũng như khả năng trình độ của cá nhân người lao động, vấn đề cuối cùng mà người sử dụng lao động cần quan tâm chính là ý muốn gắn bó của người lao động Một người lao động cố gắng hoàn thành công việc, yêu thích công việc, luôn phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn… nhưng không có ý định, mục tiêu làm việc lâu dài tại doanh nghiệp sẽ dẫn đến hệ quả tất yếu là họ khó có được động lực làm việc tốt nhất tại doanh nghiệp đó

Không dừng lại ở những biểu hiện này, động lực làm việc còn thay đổi dựa trên tần suất ảnh hưởng Ví như, nếu người lao động có sự cố gắng trong công việc tuy nhiên sự cố gắng đó không được ổn định, lâu dài mà thay đổi thường xuyên, động lực làm việc của người lao động đó chắc chắn cũng bất ổn như vậy

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc

1.4.2.1 Đặc thù công việc

Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc

Cụ thể:

Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản chất công việc, công việc đó có ổn định hay không và phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động hay không Nếu công việc có tính ổn định, mức độ tự chủ cao, người lao động được làm việc đúng chuyên môn được đào tạo khiến họ yên tâm công tác và sẽ phát huy khả năng làm việc của mình

Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tài

sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào? Công việc này đòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng công việc kia lại không nhất thiết (Ví dụ công việc của một lãnh đạo khác với công việc của một nhân viên)

Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí

về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc Sự phức tạp của công việc còn thể hiện ở những tình huống nhạy cảm, dễ va chạm phát sinh trong thực tế Đối với những công việc như vậy, còn đòi hỏi người lao động sự tinh

tế khéo léo khi giải quyết tình huống Sự phức tạp của công việc còn có thể là nguyên nhân dẫn đến một hệ quả khác là phát sinh công việc ngoài giờ Việc này có ảnh hưởng không nhỏ tới người lao động bởi lẽ, khi phải làm việc vượt quá số thời gian cho phép hơn tám tiếng một ngày, hiệu suất lao động có thể bị tụt giảm, động lực làm việc cũng bị kéo thấp

Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại Sự hấp dẫn thích thú này không đồng nhất với sự yêu thích của người lao động trong phân tích ở phần trước Bởi

lẽ, trong phần trước, yếu tố được nhắc tới từ bản thân cảm nhận chủ quan của người lao động Còn yếu tố hấp dẫn thích thú ở đây lại xuất phát từ chính đặc thù công việc Chính những đặc điểm của công việc tạo sự thích thú cho người lao động

1.4.2.2 Lương và phúc lợi

Lương và phúc lợi: Sở dĩ lương và phúc lợi được xếp vào nhóm yếu tố thuộc

về công việc bởi lẽ, với mỗi vị trí công việc khác nhau sẽ kèm theo đó những chế độ phúc lợi khác nhau Lương là một yếu tố vô cùng quan trọng mà bất kì người lao động nào cũng hướng tới Lương không chỉ phản ánh một lượng giá trị để từ đó người lao động đáp ứng các nhu cầu thường nhật mà lương còn góp phần “định giá” người lao động từ đó, khẳng định trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động trong công việc Đây cũng là yếu tố đàm phán cam go nhất trong quá trình tuyển dụng Một lý do rất dễ hiểu rằng, người lao động nhìn thấy trước hết là lương Họ có

thể chưa biết văn hóa doanh nghiệp, cơ hội đào tạo, vấn đề thăng tiến hay chính sách phúc lợi cụ thể và lương là vấn đề cốt lõi nhất, cụ thể nhất để đem ra đàm phán

Có một điều mâu thuẫn là: người lao động luôn muốn được trả ở mức lương cao trong khi người sử dụng lao động muốn chi trả một chi phí thấp nhất nhằm tiết kiệm cho doanh nghiệp (không chỉ dừng lại ở lương mà còn đi kèm với thuế mà doanh nghiệp phải chi trả) Thêm vào đó, lương là một động lực nhất thời mà không phải là động lực lâu dài Bởi lẽ sự thỏa mãn nhu cầu không phải là yếu tố bất biến

mà luôn thay đổi theo thời gian

Trong quá trình tìm kiếm sự cân bằng giữa quyền lợi của doanh nghiệp và người lao động, doanh nghiệp đã tìm ra một phương án hiệu quả để đem ra đàm phán đó là chế độ phúc lợi Chế độ phúc lợi là những lợi ích cả về vật chất và tinh thần nằm ngoài lương ví như đóng bảo hiểm, chế độ khi ốm đau, thai sản hay tử tuất… Xét về mặt số lượng, chế độ phúc lợi sẽ làm nhiều thêm những quyền lợi người lao động được hưởng trong điều khoản hợp đồng Xét về chất lượng, giữa những đơn vị trả lương như nhau, hẳn nhiên người lao động sẽ lựa chọn nơi có chế

độ phúc lợi tốt hơn, điều khiến họ cảm thấy được quan tâm, được trân trọng Điều này thậm chí có thể khiến người lao động cân nhắc chọn đơn vị trả lương thấp hơn

Vì thế, ngày nay, thay vì chỉ chú trọng đàm phán lương, người lao động và doanh nghiệp nói nhiều hơn về chế độ phúc lợi

Vì những lẽ trên, lương và phúc lợi trở thành một trong những yếu tố quan trọng chi phối động lực làm việc của người lao động

Thưởng:

“Thưởng là một dạng khuyến khích tài chính đươc chị trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thanh tích xuất sắc như hoàn thanh công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sang kiến cải tiến có giá trị” [13, tr 223]

Vấn đề tiền thưởng trong doanh nghiệp luôn là vấn đề được quan tâm nhất có tác động sâu sắc đến động lực làm việc của các cán bộ nhân viên Tiền thưởng luôn được đánh giá là một yếu tố vật chất không thể thiếu đối với bất kỳ một công ty hay

doanh nghiệp nào Tương tự như chế độ phúc lợi, thưởng là vấn đề nằm ngoài lương có thể có hoặc có thể không đề cập trong quá trình tuyển dụng Việc thưởng một mặt thể hiện sự đánh giá của doanh nghiệp đối với người lao động một mặt trở thành yếu tố kích thích những người lao động khác, tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn để hưởng đãi ngộ xứng đáng

Vấn đề thưởng như thế nào và cách thưởng ra sao luôn là cách thức gây nhiều tranh cãi trong các công ty Không quá khi cho rằng, trong một số tình huống, thưởng trở thành con dao hai lưỡi Đó là khi chế độ này không được thực hiện một cách công bằng hay không có thước đo hiệu quả công việc cụ thể, chính xác

Xuất phát từ thực tế doanh nghiệp, khái niệm được đưa ra ban đầu cần mở rộng hơn ở khía cạnh: thưởng không chỉ được chi trả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm Ngày nay, để khuyến khích nhân viên kịp thời đúng lúc đúng chỗ, nhiều công ty có chế độ “thưởng nóng” Vấn đề này hoàn toàn phù hợp với nhu cầu thực

tế hiện nay Khi nhân viên cần nhiều hơn những động lực trong công việc, cần sự quan tâm khích lệ đúng lúc thay vì chờ đến cuối quý hay cuối năm

Từ những lẽ kể trên, vấn đề quan trọng để chế độ thưởng trở thành yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên chính là cần có một quy định rõ ràng về công tác tiền thưởng trong công ty

Đào tạo và cơ hội thăng tiến

Trong bối cảnh hiện nay, khi người lao động ngày càng khẳng định vai trò của mình trong nền sản xuất hiện đại, họ không chỉ quan tâm tới những yếu tố vật chất như lương thưởng mà càng chú trọng hơn những yếu tố phi vật chất khác như cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo tác giả đề cập đến bao gồm đào tạo chuyên môn, đào tạo kỹ năng và đào tạo hội nhập Nhiều nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng, sự toàn diện của người lao động được đánh giá dựa trên kiến thức – kỹ năng – thái độ (Attitude – Skill - Knowledge) Chính đòi hỏi này đã làm phát sinh nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp Đào tạo chuyên môn nhằm trang bị những kiến thức chuyên sâu từng chuyên ngành, từng lĩnh vực cụ thể mà người lao động làm việc Những tri thức này

có mối liên hệ gắn bó mật thiết tới từng vị trí công việc thuộc từng ngành nghề khác

nhau Nếu đào tạo chuyên môn dừng lại ở việc cung cấp kiến thức thì đào tạo kỹ năng lại rèn luyện những thói quen, phẩm chất cần thiết hay chính là cách thức làm việc hiệu quả cho người lao động Trong vòng mười năm trở lại đây, vấn đề kỹ năng mềm càng nhận được nhiều sự quan tâm của cộng đồng doanh nghiệp Khác với đào tạo chuyên môn hướng tới những vị tri cụ thể, đào tạo kỹ năng có khả năng bao quát hơn và có thể ứng dụng trong nhiều ngành nghề nhiều vị trí, ví như: kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình… Những kỹ năng này được ví như chất dầu bôi trơn giúp cho bánh răng trong chuỗi sản xuất được thực hiện trơn tru hiệu quả Yếu tố cuối cùng là đào tạo hội nhập Đây không phải thuật ngữ mới song đối với doanh nghiệp Việt Nam vẫn là vấn đề lạ Đào tạo hội nhập nhằm cung cấp cho người lao động đặc biệt nhân sự mới những hiểu biết cần thiết về doanh nghiệp như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, bộ máy lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, nội quy lao động… Thông thường, để thích nghi môi trường làm việc mới, người lao động cần khoảng thời gian nhanh là vài tuần thậm chí hơn tháng Đào tạo hội nhập góp phần thu ngắn khoảng thời gian trên giúp người lao động nhanh chóng làm quen với guồng máy công việc tại địa chỉ mới Thông qua đào tạo hội nhập, doanh nghiệp hướng người lao động đặc biệt thái độ đối với doanh nghiệp, với công việc với đồng nghiệp một cách tích cực và chuẩn mực hơn Nhu cầu đào tạo đang trở thành một yếu tố quan trọng mà người lao động hướng tới Với tốc độ phát triển như vũ bão đặc biệt sự ảnh hưởng của khoa học công nghệ trong quá trình sản xuất buộc người lao động phải luôn luôn học hỏi không ngừng trau dồi khả năng chuyên môn để thích nghi Thực tế cho thấy, nếu người lao động không

đủ điều kiện đáp ứng những đòi hỏi về khoa học công nghệ, họ sẽ nhanh chóng bị đào thải và bị thay thế bởi những người lao động khác Chính điều này cũng góp phần làm gia tăng giá trị cũng như vị trí của người lao động để từ đó làm cơ sở đòi hỏi chế độ phúc lợi khác mà điển hình là thăng cấp hoặc tăng lương Do đó, đào tạo giúp người lao động thích nghi và phát triển trong quá trình làm việc

Đi liền với nhu cầu đào tạo là cơ hội thăng tiến Thực tế cho thấy, khi người lao động tăng tiến trong trình độ chuyên môn và kỹ năng, năng suất lao động được cải thiên, hệ quả là người lao động có mong muốn được khẳng định ở vị trí cao hơn

Mặt khác, bản thân việc thăng tiến cũng đồng nghĩa với việc tăng các chế độ lương thưởng chính sách phù hợp với vị trí đó Vì vậy, điều mà người lao động trông chờ

ở một doanh nghiệp chính là cơ hội thăng tiến rõ ràng Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải có sự đánh giá hiệu quả lao động và quy định cụ thể về vấn đề thăng chức, bổ nhiệm (thời gian, chất lượng, phẩm chất cần có) để làm cơ sở từ đó thúc đẩy sự phấn đấu trong người lao động

1.4.3 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tập hợp các yếu tố về điều kiện lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẫm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tương lai

1.4.3.1 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc như các yếu tố máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ) Người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt (trang bị đầy đủ máy móc thiết bị), nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại sẽ đem lại năng xuất lao động cao Qua đó, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động, bảo vệ sức khỏe của người lao động, tạo bầu không khí tâm lý tập thể lao động thoải mái, tin tưởng Người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng xuất cao và ngược lại Do

đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo ra động lực làm việc thúc đẩy họ hăng say làm việc

1.4.3.2 Quan hệ đồng nghiệp

Bên cạnh yếu tố vật chất về điều kiện làm việc, một yếu tố khác phi vật chất thuộc về môi trường làm việc là quan hệ đồng nghiệp Andrew Carnegie - ông vua ngành sắt thép của Mỹ- một doanh nhân nổi tiếng trên toàn thế giới từng nhận định

“Tri thức của các chuyên gia chỉ chiếm 15% trong thành công của họ, 85% còn lại phụ thuộc vào các mối quan hệ xã hội” Điều này càng ngày càng được chứng thực trong xã hội phát triển với các mối quan hệ khác nhau đặc biệt là kỹ năng xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp Do đó, yếu tố quan hệ đồng nghiệp trở thành một trong những yếu tố góp phần chi phối động lực làm việc của người lao động

Quan hệ đồng nghiệp ở đây được hiểu bao gồm quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

và quan hệ giữa những người đồng cấp Ngày nay, các doanh nghiệp đang phát triển theo xu hướng mở rộng về quy mô với những công ty tập đoàn đa quốc gia thu hút hàng triệu nhân lực đến từ nhiều vùng miền khác nhau trên toàn cầu Thực tế này đặt ra một nhu cầu bức thiết rằng, người lao động không đơn độc một mình, họ là một mắt xích trong một chuỗi Niềm tin và việc xây dựng niềm tin được coi như là nền tảng then chốt của việc xây dựng những mối quan hệ đồng nghiệp Văn hóa doanh nghiệp không phải là một khái niệm xa lạ bởi lẽ về bản chất văn hóa doanh nghiệp được làm nên bởi những con người trong doanh nghiệp đó và cách họ tương tác với nhau Nói cách khác, chính quan hệ đồng nghiệp góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp Đây là cơ sở tạo động lực trong lao động không ngoại trừ một công ty nào Mối quan hệ giữa con người với con người được quan tâm sẽ tạo động lực rất lớn trong việc thúc đẩy động cơ làm việc, tạo sự hiệu quả trọng công việc

1.5 Mô hình nghiên cứu

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài theo mô hình sau:

Hình 1.1 : Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV Công ty