Quản lý nguồn nhân lực tại công ty tài chính cổ phần điện lực

Qua quá trình nghiên cứu, học tập và tiếp cận hoạt động quản lý nguồn nhân lực của công ty, trên góc độ quản lý tác giả luận văn nhận thấy câu hỏi cần nghiên cứu được đặt ra là: Thực trạ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Số liệu nêu trong luận văn là trung thực Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy Cô, đồng nghiệp

và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề nguồn nhân lực, phát triển NNL 5

1.1.1 Nghiên cứu cơ sở lý luận, tìm hiểu, phân tích nội hàm về quản lý NNL 5

1.1.2 Quản lý NNL tại các doanh nghiệp 6

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nguồn nhân lực 8

1.2.2 Nội dung của QLNNL 17

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả QLNNL 32

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới QLNNL 34

1.4 Kinh nghiệm thực tiễn về QLNNL tại một số doanh nghiệp 37

1.4.1 Kinh nghiệm QLNNL tại Công ty Cổ phần Tràng An (TrangAn Joint stock Company) 37

1.4.2 Kinh nghiệm QLNNL tại Pepsico Việt Nam 38

1.4.3 Bài học kinh nghiệm 40

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN 44

2.1 Phương pháp luận 44

2.1.1 Phương pháp duy vật biện chứng 44

2.1.2 Phương pháp luận duy vật lịch sử: 45

2.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể: 45

2.2.1 Phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh phối hợp với phương pháp ý kiến chuyên gia 45

2.2.2 Phương pháp mô hình hóa và phân tích định lượng, phân tích thống kê 45

2.2.3 Phương pháp đối chiếu so sánh, phân tích, khái quát hóa, phương pháp logic 46

2.3 Phương án thu thập số liệu 47

2.4 Phương pháp nghiên cứu khác 48

2.5 Công cụ để thực hiện luận văn: 48

2.5.1 Công cụ tra cứu trực tuyến 48

2.5.2 Công cụ phân tích 48

2.6 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu: 48

2.6.1 Địa điểm: 48

2.6.2 Thời gian: 48

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC 50

3.1 Tổng quan về Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực 50

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 50

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 51

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 51

3.1.4 Nguồn lực của công ty 53

3.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực 57

3.2.1 Hoạch địnhNNL 57

3.2.2 Tuyển dụng NNL 58

3.2.3 Đào ta ̣o và phát triển NNL 59

3.2.4 Đánh giá người lao động 60

3.2.5 Trả công và đãi ngộ 61

3.3 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực 62

3.3.1 Những kết quả đạt được 62

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 62

Chương 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN

ĐIỆN LỰC 66

4.1 Phương hướng phát triển của Công ty 66

4.1.1 Phương hướng chung 66

4.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực 67

4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực 68

4.2.1 Xây dựng bộ máy QLNNL 68

4.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL 68

4.2.3 Nâng cao công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 70 4.2.4 Nâng cao công tác tuyển dụng 71

4.2.5 Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động 72

4.2.6 Hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ 73

4.2.7 Các giải pháp khác 75

4.3 Các điều kiện thực hiện giải pháp 77

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 CNH-HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Dữ liệu thống kê về cổ đông của công ty tài chính cổ

2 Bảng 3.2 Tình hình tài chính của công ty tài chính cổ phần Điện lực 53

3 Bảng 3.3 Tình hình NNL của công ty tài chính cổ phần Điện lực 54

4 Bảng 3.4 Cơ cấu độ tuổi lao động trong công ty tài chính cổ phần

5 Bảng 3.5 Biến động nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2011-2014 57

6 Bảng 3.6 Hình thức đào tạo của công ty giai đoạn từ 2011-201 60

iii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

1 Hình 1.1 Sơ đồ Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty tài

2 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty tài chính cổ phần

3 Hình 3.2 Cơ cấu cổ đông Công ty tài chính cổ phần Điện lực 53

4 Hình 3.3 Biểu tình hình tài chính giai đoạn 2011-2014 của

công ty tài chính cổ phần Điện lực

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới Trên nhiều khía cạnh, lĩnh vực việc tham gia sân chơi bình đẳng trong các tổ chức kinh tế thế giới mang lại nhiều thuận lợi cho nước ta, tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận phát triển Tuy nhiên, quá trình này cũng đặt ra cho các doanh nghiệp nước ta những vấn đề cần phải nhanh chóng tìm hướng giải quyết, tháo gỡ Không chỉ là công nghệ, vốn, thương hiệu, chi phí, giá thành mà trong những năm gân đây nổi lên một nội dung đặc biệt quan trọng mang tính sống còn có tính cấp bách đó là công tác quản lý nguồn nhân lực (NNL) có chất lượng cao, nguồn lao động tri thức Cung như việc tao động lực, môi trường làm việc hiệu quả, cơ chế đãi ngộ

Trong bối cảnh đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải có hướng đi thích hợp, phải có mục tiêu chiến lược rõ ràng, hiệu quả Bên cạnh sự khác biệt về chính sách sản phẩm, kỹ thuật, công nghệ, chất lượng sản phẩm và giá thành cạnh tranh, thì quan trọng hơn cả đối với các doanh nghiệp hiện nay chính là đầu tư vào NNL Trên thực tế việc đầu tư NNL có chất lượng tốt sẽ là động lực cơ bản, là nền tảng thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp

Ở Việt Nam hiện hiện nay vai trò của NNL, lực lượng sản xuất là động lực quan trọng quyết định tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm quốc phòng an ninh Vai trò của con người trong các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng được nâng cao và đặc biệt coi trọng Chính NNL là nguồn gốc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thúc đẩy phát triển kinh tế đất nước

Trong hoạt động của các chủ thể kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, quản lý nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển và tồn tại bền vững của các chủ thể này Để tồn tại, cạnh tranh thành công và phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần có một nguồn nhân lực đầy đủ, có chất lượng chuyên môn , kỹ thuật cao đáp ứng tốt yêu cầu công việc Kèm theo đó là những chính sách khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy năng suất lao động hợp lý, thích

2

ứng với khả năng, trình độ của từng thành viên và đặc thù riêng của doanh nghiệp

Do vậy quản lý nguồn nhân lực từ lâu đã trở thành yếu tố quyết định cho phát triển

và là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp

Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực được thành lập và hoạt động từ năm

2008 với sứ mệnh là đầu mối thu xếp vốn, quản trị vốn cho các dự án điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt nam và các đơn vị thành viên, đồng thời cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính chuyên nghiệp cho các đơn vị trong ngành điện và các đơn

vị thuộc các thành phần kinh tế khác Trải qua hơn 5 năm hoạt động, Công ty đã không ngừng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng với uy tín và vị thế ngày càng được khẳng định trên thị trường tài chính trong và ngoài nước, để có được vị thế này Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực đã tạo dựng được một NNL có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn trong ngành tài chính, đòi hỏi công ty cần tiếp tục nâng cao công tác quản lý NNL hiện có, đồng thời phát triển lực lượng cán bộ kế cận đủ mạnh để đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe, đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh, góp phần vào sự thành công và phát triển của Công ty

Qua quá trình nghiên cứu, học tập và tiếp cận hoạt động quản lý nguồn nhân lực của công ty, trên góc độ quản lý tác giả luận văn nhận thấy câu hỏi cần nghiên cứu được đặt ra là:

Thực trạng quản lý nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực? Những tồn tại và hạn chế của công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty này?

Với những lý do trên tác giả lựa chọn nội dung “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực”, làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

3

Vận dụng lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vào việc phân tích thực trạng quản lý và quá trình triển khai thực hiện các biện pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty tài chính cổ phần Điện lực, từ đó khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác này tại công ty trong thời gian tới

Quan điểm, phương hướng phát triển công tác quản lý nguồn nhânlực trong công ty tài chính cổ phần Điện lực;

Khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong công

ty tài chính cổ phần Điện lực trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty tài chính cổ phần Điện lực

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Công ty tài chính cổ phần Điện lực

+ Về thời gian: Từ năm 2011- 2014

+ Về nội dung: đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty tài chính cổ phần Điện lực

Câu hỏi nghiên cứu:

Ban lãnh đạo của Công ty tài chính cổ phần Điện lực cần đưa ra những giải pháp nào để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty tài chính cổ phần Điện lực?

4 Những đóng góp của luận văn:

- Dự kiến những đóng góp của luận văn

4

Bổ sung, hoàn thiện cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

Làm rõ những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty tài chính cổ phần Điện lực

Khuyến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tác công tác quản lý nguồn nhân

lực tr ong Công ty tài chính cổ phần Điện lực trong thời gian tới

5 Kết cấu luận văn

Tác giả xây dựng luận văn gồm 04 chương, ngoài phần mở đầu, kết luận,

danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục chữ viết tắt cụ thể như sau

Phần mở đầu: Giới thiệu chung

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về

quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty tài

chính cổ phần Điện lực

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty tài

chính cổ phần Điện lực

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề nguồn nhân lực, phát triển NNL

Trên thực tế công tác quản lý, phát triển NNL luôn là đề tài, là trọng tâm nghiên cứu của các học giả, nhà khoa học đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế như hiện nay thì nội dung này càng trở nên thu hút vì tính chất đặc biệt quan trọng của nó Có thể kể tới những công trình khoa học tiêu biểu sau

1.1.1 Nghiên cứu cơ sở lý luận, tìm hiểu, phân tích nội hàm về quản lý NNL

Tiến sỹ Lê Thị Hồng Điệp Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội (năm 2010) đề

tài: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở

Việt Nam” Luận án này, tác giả đã hệ thống hoá và phát triển một số lý thuyết về

phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, gắn với quá trình hình thành nền kinh tế tri thức Đưa ra nội dung, các tiêu chí đánh giá và các yếu tố tác động tới phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức Xem xét kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức của một số quốc gia tiêu biểu Đánh giá quá trình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam từ năm 2001 theo những nội dung và tiêu chí đã xác định Đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam Thạc sỹ Phạm Thị Thơm, Đại học Quốc gia Hà Nội (năm 2012) đề tài:

“Nguồn nhân lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Thành phố Hà Nội” Luận

văn này tác giả Khái quát một số vấn đề lý luận về NNL cho quá trình CNH, HĐH

ở thành phố Hà Nội Đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở thành phố Hà Nội hiện nay Đưa ra phương hướng và giải pháp: phát triển giáo dục - đào tạo nhằm nâng cao trí lực của nguồn nhân lực; Những giải pháp nhằm nâng cao thể lực của nguồn nhân lực; Xây dựng tiềm lực tri thức và sử dụng

6

lao động tri thức trong các ngành kinh tế cho quá trình CNH, HĐH ở Hà Nội; Tiếp tục đổi mới cơ chế chính sách sử dụng nguồn nhân lực nhằm phát triển NNL cho CNH, HĐH thành phố Hà Nội từ nay đến năm 2020

Hai tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, Tạp chí Phát triển & Hội

nhập, số 12 (năm 2013) bài viết: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số

nước, bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam” Các tác giả đã phân tích, đánh giá tình

hình nhân lực Việt Nam, đồng thời đưa ra kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số Quốc gia phát triển như: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn

có đặc điểm kinh tế xã hội tương tự Việt Nam như: Trung Quốc, Singapore

Tác giả Phạm Thành Nghị, NXB Khoa học xã hội (2006) Nâng cao hiệu quả

quản lý nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước

Tác giả đã nêu ra những vấn đề lý luận cơ bản, những nhận thức mới và hiện đại về quản lý nguồn nhân lực, các mô hình quản lý nguồn nhân lực, các yếu tố tác động đến quản lý nguồn nhân lực và những kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của các nước phát triển như Hoa Kỳ, Thụy Điển, các nước Đông Á và các nước có nền kinh

tế chuyển đổi Quá đó, tác giả đã kiến nghị áp dụng những mô hình quản lý nguồn nhân lực phù hợp thay thế cho các mô hình đã lạc hậu

1.1.2 Quản lý NNL tại các doanh nghiệp

Tiến sỹ Lê Thi My Linh, Đại học Kinh tế quốc dân ( năm 2009) đề tài: “

Phát triển nguồn nhân lực trong DN nhỏ và vừa ở Viêt nam trong qúa trình hội nhập kinh tế” Đề tài này tác giả đã đưa ra được cách tiếp cận mới về lý luận và

thực tiễn về NNL trong giai đoạn hội nhập, phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp phát triển NNL tại các DNNVV trong môi trường hội nhập kinh

tế quốc tế; Đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc

tế đến NNL, cũng như công tác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam

Tiến sỹ Đinh Văn Toàn, trường Đại học Kinh tế quốc dân (năm 2012), đề tài: "Phát

triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015” Luận án đã tổng

hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực; từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức

Thạc sỹ Phạm Quỳnh Sơn, trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa

(năm 2008), đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp

dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long", tác giả chỉ ra

thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực, cụ thể: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương thường, chính sách đãi ngộ Công tác phát triển nguồn nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chưa có kế hoạch trong dài hạn

Thạc sỹ Hồ Quốc Phương, Đại học Đà Nẵng (năm 2011) đề tài: ”Đào tạo và

phát triển NNL tại công ty Điện lực Đà Nẵng” Đề tài này tác giả đã tập trung phân

tích sâu thực trạng và từ cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác đào tạo và phát triển NNL tại công ty Điện lực Đà Nẵng trong giai đoạn tới nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu công tác

Thạc sỹ Nguyễn Tuấn Hải, Đại học Huế (năm 2012) đề tài: “Nâng cao chất

lượng NNL tại công ty Điện lực Huế” Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả đã tổ

chức phân tích, đánh giá chất lượng NNL tại công ty Điện lực Huế, cùng với thực trạng hoạt động NNL của công ty, lấy đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản lý NNL tại công ty Điện lực Huế trong giai đoạn tới có hiệu quả

Khái quát những công trình nghiên cứu, đề tài, luận văn, bài báo trên cho thấy: Tuy đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về quản lý và phát triển NNL và các vấn đề có liên quan, song các công trình thường tập trung chủ yếu trong những môi trường cụ thể, cũng như nghiên cứu một vài lĩnh vực liên quan Qua tham khảo

ý kiến đơn vị và thực tiễn quá trình tiếp xúc, học tập tác giả nhận thấy, hiện nay chưa có một công trình nào trong nước nghiên cứu một cách tổng thể và chi tiết về

“Quản lý NNL tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực” Vì vậy đề tài là mới và

8

chưa được nghiên cứu một cách có hệ thống Trong quá trình thực hiện đề tài, trên

cơ sở kế thừa, chọn lọc những thành tựu nghiên cứu đã có, tác giả kết hợp làm rõ những vấn đề mới phát sinh, đặc biệt là những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty này, từ đó khuyến nghị, đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực trong thời gian sắp tới

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

* Nhân lực

Theo wikipedia.org NNL là: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Theo Giáo trình Kinh tế NNL, đại học Kinh tế quốc dân năm 2012: Nhân lực

là sức lực cong người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động

Từ những ý kiến, nhận định trên, theo tác giả luận văn nhân lực có thể hiểu:

là tổng hợp bao gồm tất cả những tiểm năng sinh lý, sức khỏe, khả năng nhân thức trong nội tại của mỗi con người Nó làm cơ sở, động lực cho con người hoạt động, phát triển đầy đủ sức lao động và tham gia vào quá trình sản xuất của cải vật chất xã hội

* Nguồn nhân lực

Theo Giáo trình Kinh tế NNL, đại học Kinh tế quốc dân năm 2012|: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn

9

nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh

tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm

ý rộng hơn

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động

Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người ( bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

Theo ILO, khái niệm về NNL được hiểu theo nghĩa hẹp hơn đó là lực lượng lao động trong dân số bao gồm cả những lao động thực tế có việc làm và cả những người thất nghiệp ILO coi NNL và nguồn lao động hoặc toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân

10

Theo Tổng Cục Thống kê Việt Nam lại qui định NNL xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế nhưng đang làm việc và cả những người thất nghiệp

Theo UNDP thì NNL là: trình độ lành nghề, kiến thức và là toàn bộ năng lực của cuộc sống con người hiện có hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Theo nhận định của tác giả NNL ở đây là nguồn lực nội tại, cơ bản của mỗi con người bao gồm yếu tố sinh lý (thể lực và trí lực) và kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp đã được truy rèn, học tập, hình thành trong quá trình tham gia vào các hoạt động sản xuất Trên thực tế, đối với bất cứ doanh nghiệp, công ty nào muốn tồn tại

và phát triển đều phải coi NNL là cốt lõi Nguồn lực con người là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và nó là bất biến

Về cơ bản NNL được thể hiện ở 2 giác độ: Số lượng và chất lượng

+ Số lượng NNL là tổng số người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động trong cơ cấu dân số Nó được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu về qui mô, tốc

độ tăng trưởng NNL Các chỉ tiêu này có mối quan hệ mật thiết với quy mô dân số

và tỷ lệ tăng dân số

+ Chất lượng NNL là thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất bên trong của NNL Chất lượng NNL là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế và mọi mặt của đời sống xã hội Bởi lẽ, một xã hội có NNL chất lượng cao

sẽ tạo ra những tiền đề, động lực mạnh mẽ cho phát triển kinh tế - xã hội, đồng thời

nó còn thể hiện mức độ văn minh của một xã hội nhất định

* Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)

Theo Wikipedia.org khái niệm này được trình bày như sau: Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh

tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là NNL

Công tác QLNNL giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về QLNNL giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu chính của QLNNL là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công

12

nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QLNNL Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra

Ý kiến khác cho rằng: QLNNL lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp

và cán bộ công nhân viên của nó QLNNL lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược

và gắn với chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Tại các quốc gia phát triển trên thế giới QLNNL luôn là một trọng tâm phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp Những nhà quản trị ở đây đã đưa ra nhưng cô đọng, khúc triết trong việc QLNNL là “ đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” có nghĩa

là lựa chọn đúng người, bố trí sử dụng đúng vị trí công việc và vào đúng thời điểm

Từ những nhận định như trên có thể hiểu: QLNNL là tất cả các hoạt động chủ quan có mục đích, có động cơ của chủ thể quản lý nhân lực tác động, điều chỉnh lên hành vi của khách thể quản lý (NNL) bao gồm tất cả các yếu tố sinh lý tự nhiên cho đến ý thức tổ chức, kỹ năng hành động Nhằm mục đích mang lại hiệu quả cao nhất cũng như đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức

1.2.1.2 Vai trò, tầm quan trọng của QLNNL trong doanh nghiệp

* Tầm quan trọng

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

13

Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học

kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội

QLNNL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả

do họ làm ra

QLNNL gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức QLNNL hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có QLNNL Cung cách QLNNL tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

* Vai trò của QLNNL

Cơ bản giá trị mục đích cốt lõi của QLNNL trong mỗi DN là bảo đảm cho NNL của doanh nghiệp phải được quản lý và sử du ̣ng có hiê ̣u q uả nhất Bộ phận này vừa đảm nhâ ̣n chức năng quản tri ̣ về mă ̣t hê ̣ thống vừa đảm nhận nhiệm vụ chuyên môn

Về phương diê ̣n nghiê ̣p vu ̣, QLNNL gồm có các chức năng: Thu hút - tuyển dụng, đào ta ̣o - phát triển, đánh giá kết quả làm v iê ̣c của nhân viên , quản trị hệ thống trả công lao đô ̣ng, quan hê ̣ lao đô ̣ng

Về phương diê ̣n hê ̣ thống , bộ phận này phải thực hiện các chức năng sau : Thiết lâ ̣p chiến lược , chính sách nhân sự ; thực hiê ̣n hoă ̣c phối hợp với các bộ phận khác cùng thực hiện các chức năng QLNNL, tham mưu, hướng dẫn cho lãnh đa ̣o về

kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng QLNNL Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiê ̣n các chức năng QLNNL trong toàn tổ chức Chức năng trong hê ̣ thống của QLNNL trong DN là thiết lập hoă ̣c tham gia thiết lâ ̣p các chính sách nguồn nhân

1.2.1.3 Chức năng của QLNNL

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác QLNNL rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động

Và tất cả các hoạt động của QLNNL được phân chia thành 3 nhóm chức năng quản lý sau đây:

Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL

Nhóm chức năng duy trì NNL

* Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo cho

tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng muốn thực hiện được nhóm chức năng này, tổ chức phải tiến hành thực hiện việc kế hoạnh hóa nhân lực; thiết kế, phân tích công việc; biên chế nhân lực; tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

15

Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao lao động

Biên chế nhân lực là quá trình tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc, bố trí đúng người đúng việc vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

Mặt khác, muốn thu hút được nguồn nhân lực, bản thân tổ chức phải tạo ra được sự hấp dẫn của công việc đối với người lao động thông qua việc công khai hóa các ưu đãi khi tuyển dụng và sử dụng lao động như hình thức trả lương, thưởng, chế

độ làm việc, môi trường làm việc, điều kiện về an toàn lao động, bố trí công việc, như vậy mới có thể thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức

* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các DN áp dụng chương trình hương nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định được năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen công việc của DN Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

* Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó bao gồm các hoạt động như đánh giá năng

16

lực thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển các

mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Hoạt động này được thực hiện thông qua việc đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên, xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội

Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc như ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể; giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; cải thiện điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ : Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, QLNNL trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức và mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của toàn tổ chức, DN

Mục tiêu cá nhân : Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành

17

công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức Do

đó nhiệm vụ của QLNNL là phải hài hòa được lợi ích cá nhân và tổ chức

1.2.2 Nội dung của QLNNL

1.2.2.1 Hoạch định, xác định nhu cầu sư dụng NNL

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu sử dụng NNL, đưa ra các chính sách, biện pháp thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho DN có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

* Quá trình hoạch định NNL

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng NNL hiện tại

Nhu cầu NNL phải được xác định, đánh giá theo một cơ cấu tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại hoạt động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn

DN Muốn làm tốt nội dung này DN dựa vào việc thống kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng NNL sẵn có và dự báo nhu cầu

trong tương lai, DN sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể xảy ra những trường hợp sau :

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp cụ thể trên, DN sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch, giải pháp và chương trình hành động thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Để đảm bảo cho DN luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất NNL đó, DN không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình QLNNL trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…

Bước 4: Hoạt động kiểm tra, giám sát

18

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình

có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

Hoạch định NNL giữ vai trò trọng tâm trong QLNNL, có ảnh hửởng lớn đến hiệu quả công việc của DN Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng NNL với các mục tiêu DN cần đạt được Hoạch định NNL luôn hướng tới việc

DN có thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả

1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong DN Mọi DN phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có

cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển dụng có ảnh hường lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của QLNNL như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động

* Vai trò của công tác tuyển dụng

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của DN là con người, tức

là toàn bộ NNL của DN Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các DN có được NNL với các phẩm chất kỹ năng phù hợp, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của DN trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

19

* Phương thức tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển dụng lao động , các DN có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động ở bên trong DN cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

- Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm

vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong DN Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

+Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các DN thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các DN Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các

kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng

- Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các

phương pháp thu hút sau đây:

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong

tổ chức (tương tự như trên)

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các Trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các DN hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về QLNNL, các

20

trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở Trung ương và địa phương

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

* Quá trình tuyển dụng

Các hoạt động tuyển dụng chịu tác động của nhiều yếu tố Bao gồm:

- Các yêu tố thuộc về tổ chức

+ Uy tín của công ty

+ Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

+ Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm

lý trong tập thể lao động

+ Chi phí

- Các yếu tố thuộc về môi trường

+ Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động)

+ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

21

trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong kế hoạch tuyển dụng, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

* Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao

hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:

Nguồn nhân lực bên trong DN

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tết cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tết hơn, sẽ làm tăng

sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

- Ưu điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ là:

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt

và thuyên chuyển lao động

- Nhược điểm của nguồn này là:

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công"(đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN

Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: Những sinh

viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

- Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống;

+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;

+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những

người trong tổ chức phản ứng;

- Nhược điểm của nguồn này là:

+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn

họ làm quen, thích nghi với công việc

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là

trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

+ Nếu chúng ta tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ dễ dẫn tới vi phạm những nguyên tắc cạnh tranh Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

+ Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro

có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm

23

năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển dụng sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc Công tác QLNNL cũng cần quyết định xem sẽ sử dựng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc

* Xác định đại điểm và thời gian tuyển dụng

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu

tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa đại bàn khác: các đô thị, các trường đại học, cao đẳng, các khu công nghiệp, khu chế xuất có yếu tố vốn nước ngoài

Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các DN là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ)

24

Hình 1.1 Sơ đồ Quy trình tuyển dụng nhân sự tại

Công ty tài chính cổ phần Điện lực

(Nguồn tác giả tự tổng hợp) 1.2.2.3 Đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo NNL là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức,

kỹ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

bị loại

25

Phát triển NNL gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đào tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển

* Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giúp cập nhật các kĩ năng, kỹ xảo làm việc, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể tự mình nâng cao trình độ tay nghề, năng lực công tác, qua đó hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới

Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản trị

Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó

mà chính sách QLNNL của DN được hoàn thiện

Hướng dẫn việc cho công nhân mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

26

+ Nhược điểm:

Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận

Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành một thói quen xấu rất khó sửa về sau

Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về phương pháp sư phạm của người hướng dẫn

Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ

+ Các loại hình đào tạo:

Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

Luân phiên thay đổi trong công việc

Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác

- Đào tạo ngoài nơi làm việc

+ Ưu điểm:

Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương pháp luận

Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ

Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự năng lực làm việc sau khoá học

+ Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

27

Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn

có sự tách rời giữa học với hành

+ Các loại hình đào tạo:

Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp

1.2.2.4 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đây là hoạt động quan trọng trong trong công tác QLNNL và luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý cũng như tác động trực tiếp lên cả

DN và người lao động Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiêt lập

hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các thiêu chí trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi tới bộ phận QLNNL và người lao động

* Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá của doanh nghiệp không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

* Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của doanh nghiệp để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và doanh nghiệp tới tất cả người lao động

Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ

để phục vụ cho quá trình đánh giá

* Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Là việc so sánh kết quả đạt được của người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Thông

28

thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bạn hàng của người lao động… Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo

* Mục đích đánh giá

Một là, dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính các về lương,

thưởng cho nhân viên

Hai là, làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân

viên và kế hoạch tuyển dụng

Ba là, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành công

việc cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp

Bốn là, có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì

được ghi nhận thành tích và chế dộ đãi ngộ hợp lý

Năm là, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp

quản lý qua hoạt động đánh giá

Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của người lao động đối với công việc Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính là động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công việc để đạt kết quả tốt

* Các phương pháp thường được sử dụng trong công việc đánh giá

- Phương pháp cho điểm

Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Thang điểm sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung

- Phương pháp phê bình lưu trữ

Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ được bộ phận nhân sự nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời gian nhất định, nhân viên nhân sự sẽ

có tác dụng hoàn thiện công việc và phát triển người lao động Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đo lường sự thực hiện công việc theo tiêu chí trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực và người lao động…

- Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc

1.2.2.5 Trả công và tạo động lực cho người lao động

Trả công cho người lao dộng đề cập tới những khoản mà một cá nhân sẽ nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công bằng phi tài chính

- Các khuyến khích: Là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả cho

người lao động thực hiện tốt công việc

- Các phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an sinh xã hội…

30

Thù lao phi tài chính là các yếu tố thuộc nội dung công việc gồm: Tính ổn định của công việc, cơ hội để phát triển, mức độ hấp dẫn của công việc, yêu cầu về trách nhiệm…

Việc trả công cho người lao động phụ thuộc vào các nhân tố như: văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố về người lao động…

* Văn hóa doanh nghiệp

Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí (Giá cả sức lao động) vừa là tài sản Văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác động rất lớn tới việc trả công Một doanh nghiệp có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động

* Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc mà người lao động đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động Khi trả công, các doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc

* Các yếu tố thuộc về người lao động

Bản thân người lao động cũng gây ảnh hưởng tác động đến công việc trả công trong các tổ chức Các yếu tố thuộc về người lao động như: Mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tố khác

* Chính sách tiền lương tối thiểu

Là một mức lương thấp nhất theo quy định của luật lao động của một quốc gia Đó là số tiền trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường, lao động chưa qua đào tạo nghề Số tiền đó đủ để người lao động tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con Mức lương tối thiểu này được dùng làm cơ sở để tính toàn các mức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định của pháp luật Mục tiêu của tiền lương tối thiểu nhằm bảo vệ người lao động hưởng lương thấp

* Chính sách khen thưởng và kỷ luật

Vấn đề thi đua khen thưởng và kỷ luật trong doanh nghiệp là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người lao động trong doanh nghiệp góp