Quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nam hoàng việt

Là bộ sách đề cập khá toàn diện về các lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm từ việc phân tích, lập kế hoạch nguồn nhân lực đến công tác tuyển dụng, đào tạo, p

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan!

Bản luận văn tốt nghiệp này đƣợc hoàn thành bằng sự nhận thức chính xác của bản thân

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ bất kỳ một học vị nào

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp với kinh nghiệm trong quá trình thực tiễn công tác, với sự cố gắng nỗ lực của bản thân

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả chuyên môn và phương pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Trường Đại học kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy Cô, đồng nghiệp và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn

Học viên

NGUYỄN TRƯỜNG SINH

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực 11

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CP Nam Hoàng Việt 30

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả QLNNL 34

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 36

2.1 Phương pháp luận 36

2.1.1 Phương pháp duy vật biện chứng 36

2.1.2 Phương pháp luận duy vật lịch sử: 37

2.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể: 37

2.2.1 Phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh phối hợp với phương pháp ý kiến chuyên gia 37

2.2.2 Phương pháp mô hình hóa và phân tích định lượng, phân tích

thống kê 38

2.2.3 Phương pháp đối chiếu so sánh, phân tích, khái quát hóa, phương pháp logic 38

2.4 Phương pháp nghiên cứu khác 40

2.5 Công cụ để thực hiện luận văn: 41

2.5.1 Công cụ tra cứu trực tuyến 41

2.5.2 Công cụ phân tích 41

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYCỔ PHẦN NAM HOÀNG VIỆT 42

3.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 43

3.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty CP Nam Hoàng Việt: 45

3.3 Thực trạng công tác QLNNL tại Công ty CP Nam Hoàng Việt 46

3.3.1 Phân tích và thiết kế công việc 46

3.3.2 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 50

3.3.3 Công tác tổ chức bố trí lao động tại công ty cổ phần Nam Hoàng Việt 61

3.3.4 Công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 63

3.3.5 Chính sách lương và đãi ngộ: 65

3.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty 66

3.4.1 Thành tựu 66

3.4.2 Hạn chế 67

3.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế 69

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM HOÀNG

VIỆT 71

4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 71

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty CP Nam Hoàng Việt 72

4.2.1 Xây dựng bộ máy QLNNL 72

4.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL 72

4.2.3 Nâng cao công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 74

4.2.4 Nâng cao công tác tuyển dụng 75

4.2.5 Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động 76

4.2.6 Hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ 77

4.2.7 Các giải pháp khác 80

4.3 Các điều kiện thực hiện giải pháp 82

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Quy mô lao động của Công ty CP Nam Hoàng Việt 46

2 Bảng 3.2 Cơ cấu NNL theo độ tuổi năm 2013 46

3 Bảng 3.3 Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo 47

4 Bảng 3.4 Cơ cấu NNL theo giới tính tính năm 2014 48

5 Bảng 3.5 Bảng chế độ phúc lợi của công ty năm 2014 51

8 Bảng 3.9 Chi phí dành cho đào tạo tại Công ty CP Nam

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình phân tích công việc 13

3 Hình 1.3 Sơ đồ tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc 16

4 Hình 1.4 Sơ đồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và đãi ngộ 17

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt 43

3 Biểu đồ 3.3 Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo 2012 48

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hiện nay, xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế trên toàn thế giới đang làm thay đổi môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp, đồng thời các doanh nghiệp cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

cả ở thị trường trong nước, khu vực và quốc tế Trong môi trường cạnh tranh

đó, các doanh nghiệp phải tự chú trọng, nâng cao hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm vươn lên không ngừng để tồn tại và phát triển

Ngành xây dựng là một trong những ngành kinh tế lớn, sản phẩm của ngành xây dựng có vai trò quan trọng đối với tốc độ tăng trưởng kinh tế, đẩy mạnh phát triển khoa học kỹ thuật, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người dân, tác động đến sự phát triển văn hóa – nghệ thuật – kiến trúc và môi trường sinh thái Nó là sự kết hợp giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, giữa các tổ chức với nhau Một tất yếu là xã hội ngày càng phát triển thì xây dựng

và công nghệ xây dựng càng phải hiện đại Cũng chính vì vậy, công tác quản

lý nguồn nhân lực trở nên vô cùng cấp thiết cho mỗi doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Nam Hoàng Việt được thành lập và hoạt động theo đăng ký kinh doanh số: 0103038050 của Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố

Hà Nội cấp ngày 03/06/2009 Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành xây dựng, đã thực hiện nhiều công trình chất lượng cao Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty luôn cố gắng không chỉ giữ vững mà còn từng bước phát triển, đóng góp không nhỏ vào ngân sách nhà nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường, đặc biệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO, bên cạnh những cơ hội đó chính là những thách thức

2

cho các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó bao gồm các doanh nghiệp xây dựng

Để tồn tại và phát triển, việc hoàn thiện quá trình quản lý nguồn nhân lực của công để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường là mục tiêu quan trọng Để đạt được những mục tiêu trên, việc chú trọng vào công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nam Hoàng Việt là một tất yếu Nhận thức những vấn đề quan trọng nêu trên,

dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân, tác giả đã chọn đề tài:

“Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Hoàng Việt

Để đạt được mục đích nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra là:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, công tác quản lý nguồn nhân lực

- Vận dụng những lý luận cơ bản đã được hệ thống ở trên để đi sâu phân tích thực trạng tình hình quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nam Hoàng Việt để từ đó khẳng định những ưu, nhược điểm, nguyên nhân và cần

có hướng giải quyết cho công ty hiện nay

Câu hỏi nghiên cứu:

Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt cần đưa ra những giải pháp nào để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: đi sâu tìm hiểu công tác quản lý nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu:

3

+ Về không gian: Tại công ty cổ phần Nam Hoàng Việt

+ Về thời gian: Từ năm 2011 - 2014 + Về nội dung: nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt

4 Những đóng góp của luận văn:

Dự kiến những đóng góp của luận văn:

- Bổ sung, hoàn thiện cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Làm rõ những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt

- Khuyến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tác công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt trong tới năm 2020

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn được chia làm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nam Hoàng Việt

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Nam Hoàng Việt

4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Theo tác giả Minh Anh, 2005 Cẩm nang nhà quản lý - Tiêu chuẩn dùng người của 500 Tập đoàn hàng đầu trên thế giới Hà Nội: Nhà xuất bản Văn hóa Thông tin Và cuốn Brian Tracy, 2007 Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP HCM nói về môi

trường xã hội năng động hiện nay, các bạn trẻ dường như đều đã chuẩn bị cho mình những hành trang cần thiết để bắt đầu bước vào những công việc mới đầy thử thách nhưng không thiếu thú vị Tuy nhiên, bên cạnh việc trang bị những kiến thức chuyên môn, việc tìm hiểu về chiến lược tuyển dụng như chính sách sử dụng nhân sự của công ty nơi mình dự định xin việc sẽ giúp ích rất nhiều cho bạn để đưa ra được quyết định đúng đắn và chiến thắng ở các còng phỏng vấn Nhân tài, là yếu tố quan trọng hàng đầu và căn bản của doanh nghiệp Xét về kinh doanh dù xuất phát từ góc độ nào, nhân tài là điều quan trọng hàng đầu Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp xét về căn bản là sự khác biệt về con người Vì vậy, lâu nay, nhiều doanh nghiệp lấy việc thu hút nhân tài ưu tú là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Thế nhưng, có nhân tài chưa đủ, mấu chốt còn là biết dùng người, tức là để cho con người dốc hết tài năng, điều này lại liên quan tới vấn đề hiệu suất dùng người của doanh nghiệp Cuốn sách không đơn thuần chỉ mang tính thống kê mà còn là một công trình nghiên cứu về sự liên hệ mật thiết giữa sự tồn tại, phát triển của các tập đoàn kinh tế với chính sách tuyển dụng và sử dụng nhân sự của họ

5

Theo cuốn Mike Johnson , 2007 7 cách để thu hút nhân tài Hà Nội:

Nhà xuất bản Lao động Xã hội Cuốn sách nói về: Nguồn nhân lực chính là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nhất là hiện nay, nền kinh tế thế giới đang trong xu thế hội nhập toàn cầu, doanh nghiệp có nhiều cơ hội hơn để tìm kiếm cộng tác viên Tuy nhiên, do nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm-nhất là ở những vị trí trung, cao cấp-và những giá trị truyền thống về lòng trung thành không còn được đánh giá cao nữa thì đâu sẽ là lực kết nối mối quan hệ giữa nhân tài và chủ doanh nghiệp? Tuyển dụng nhân tài đã khó, giữ được nhân tài còn khó hơn-đây là điều mà doanh nghiệp nào cũng biết nhưng không phải ai cũng thực hiện được

Theo tác giả TS Hà Văn Hội, 2007 Quản lý nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp Hà Nội: Nhà xuất bản Bưu điện Là bộ sách đề cập khá toàn

diện về các lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm

từ việc phân tích, lập kế hoạch nguồn nhân lực đến công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng như tổ chức, đánh giá, tạo động lực làm việc và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Theo giáo trình Quản trị doanh nghiệp của tác giả Nguyễn Hải Sản,

2007 Hà Nội: Nhà xuất bản tài chính Cuốn nói về tầm quan trọng, xuất xứ

và chiến lược quản lý nhân sự Phòng nhân sự và văn hoá tổ chức Kế hoạch hoá tài nguyên nhân lực Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên học hỏi và huấn luyện trong tổ chức, phát triển sự nghiệp của cán bộ công nhân viên, động cơ thúc đẩy và hệ thống và tiền lương

Phạm Thành Nghị, 2006 Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước Hà Nội: Nhà xuất

bản Khoa học xã hội, đã chỉ ra những vấn đề căn bản của quản lý nguồn nhân lực trong quá trình CNH, HĐH đất nước và hội nhập quốc tế

Kết luận chung: Các công trình nghiên cứu trên mới chỉ tập trung

6

nghiên cứu về một số nội dung nhất định của công tác quản lý chung về nguồn nhân lực, chưa gắn liền với điều kiện kinh tế của từng đơn vị, từng địa phương, do đó chưa mang tính toàn diện và đầy đủ về nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực Vì vậy tác giả đã lựa chọn đề tài này với mong muốn bổ sung, hoàn thiện một số tồn tại trong quá trình quản lý và điều hành nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam Hoàng Việt Tuy nhiên, các bài viết, công trình khoa học trên là nguồn tư liệu tham khảo vô cùng quan trọng giúp cho tác giả nghiên cứu và hoàn thiện tốt hơn đề tài của mình Từ những phân tích

nêu trên, tôi đã lựa chọn đề tài luận văn thạc sỹ “ Quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty CP Nam Hoàng Việt” với mong muốn chỉ rõ những mặt đã làm

được và những hạn chế, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

* Nhân lực

Theo Giáo trình Kinh tế NNL, đại học Kinh tế quốc dân năm 2012: Nhân lực là sức lực cong người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của

cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động [20, tr 5]

Từ những ý kiến, nhận định trên, theo tác giả luận văn nhân lực có thể hiểu: là tổng hợp bao gồm tất cả những tiểm năng sinh lý, sức khỏe, khả năng nhân thức trong nội tại của mỗi con người Nó làm cơ sở, động lực cho con

7

người hoạt động, phát triển đầy đủ sức lao động và tham gia vào quá trình sản xuất của cải vật chất xã hội

* Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân

cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất

là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

NNL ở đây là nguồn lực nội tại, cơ bản của mỗi con người bao gồm yếu tố sinh lý (thể lực và trí lực) và kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp đã được truy rèn, học tập, hình thành trong quá trình tham gia vào các hoạt động sản xuất Trên thực tế, đối với bất cứ doanh nghiệp, công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải coi NNL là cốt lõi Nguồn lực con người là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và nó là bất biến

Về cơ bản NNL được thể hiện ở 2 giác độ: Số lượng và chất lượng + Số lượng NNL là tổng số người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động trong cơ cấu dân số Nó được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu về qui

mô, tốc độ tăng trưởng NNL Các chỉ tiêu này có mối quan hệ mật thiết với quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số

+ Chất lượng NNL là thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất bên trong của NNL Chất lượng NNL là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế và mọi mặt của đời sống xã hội Bởi lẽ, một xã hội có NNL chất lượng cao sẽ tạo ra những tiền đề, động lực mạnh mẽ cho phát triển kinh

tế - xã hội, đồng thời nó còn thể hiện mức độ văn minh của một xã hội nhất định

8

* Quản lý nguồn nhân lực

QLNNL được coi là hệ thống các quan điểm, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Theo Giáo sư Felix Migro: "Quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật lựa chọn những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt được tới mục đích tối đa

có thể được." Còn Giáo sư người Dinnock thì cho rằng: "Quản lý nguồn nhân lực bào gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp có liên quan đến một loại công việc nào đó."

Tại các quốc gia phát triển trên thế giới QLNNL luôn là một trọng tâm phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp Những nhà quản trị ở đây đã đưa ra nhưng cô đọng, khúc triết trong việc QLNNL là “ đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” có nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí sử dụng đúng vị trí công việc và vào đúng thời điểm

Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực, nhưng tóm lại thì: "Quản lý nguồn nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên."

1.2.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

QLNNL trong các doanh nghiệp là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn

9

của con người Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QLNNL Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào, doanh nghiệp nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức

để đạt mục tiêu đặt ra

QLNNL trong các doanh nghiệp cũng có thể hiểu là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó QLNNL lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Tại các quốc gia phát triển trên thế giới QLNNL luôn là một trọng tâm phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp Những nhà quản trị ở đây đã đưa ra nhưng cô đọng, khúc triết trong việc QLNNL là “ đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” có nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí sử dụng đúng vị trí công việc và vào đúng thời điểm

Từ những nhận định như trên cho thấy: QLNNL trong các doanh nghiệp là tất cả các hoạt động chủ quan có mục đích, có động cơ của chủ thể quản lý nhân lực tác động, điều chỉnh lên hành vi của khách thể quản lý (NNL) bao gồm tất cả các yếu tố sinh lý tự nhiên cho đến ý thức tổ chức, kỹ năng hành động Nhằm mục đích mang lại hiệu quả cao nhất cũng như đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức

1.2.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản lý nguồn nhân lực

* Ý nghĩa của việc quản lý nguồn nhân lực

QLNNL là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức, xét trong phạm vi của một tổ chức được hiểu là tổng thể các hoạt động sắp xếp, tổ chức, điều hành, hướng dẫn, kiểm tra các quá trình tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng con người lao động nhằm thu hút tài năng, phát huy cao nhất

10

tiềm năng của các cá nhân trong việc đáp ứng các nhu cầu, mục tiêu định trước của tổ chức hoặc trong toàn xã hội với hiệu quả cao và chi phí thấp nhất Do đó, QLNNL là một nội dung đặc biệt quan trọng trong quá trình quản lý của tổ chức Tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không, có đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức hay không phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức Và một cách lôgic, hiệu quả làm việc của các

cá nhân này bên cạnh việc phụ thuộc vào năng lực của mỗi cá nhân thì yếu tố quan trọng bậc nhất là hoạt động QLNNL trong tổ chức được tiến hành như thế nào Rõ ràng, nếu QLNNL tốt thì nó sẽ là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra một cách tối ưu nhất

QLNNL là bộ phận chủ yếu trong quản lý một tổ chức Sự ra đời, tồn tại

và phát triển của mỗi một tổ chức dựa trên sự kết hợp của nhiều bộ phận cấu thành nhằm hướng đến việc đạt được mục tiêu chung đã định trước của tổ chức Các bộ phận này thông thường bao gồm: tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc, trình độ khoa học công nghệ và con người Rõ ràng mỗi bộ phận đóng vai trò khác nhau trong hoạt động của tổ chức, ở đó con người với vai trò chủ động của mình là yếu tố quan trọng nhất Trong hoạt động quản lý, con người được hiểu ở 2 khía cạnh: người quản lý, điều hành và người thừa hành, thực hiện Có thể nói, mọi quá trình diễn ra trong tổ chức đều thông qua hoạt động của con người và họ nằm ở trung tâm của quá trình quản lý Chỉ có con người mới có thể kết hợp được các bộ phận khác lại với nhau và cùng phục vụ cho việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức Như vậy, vai trò của con người trong tổ chức là không thể bàn cãi Tuy nhiên, để hoạt động của con người thực sự đáp ứng yêu cầu quản lý thì nhất thiết họ phải được tổ chức, quản lý một cách khoa học thông qua bộ phận quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức Thêm vào đó, các bộ phận hợp thành sự tồn tại và phát

11

triển trong tổ chức luôn có mối quan hệ qua lại, gắn bó chặt chẽ với nhau Ta

có thể thấy rõ những ý nghĩa quan trọng này qua những vai trò của quản lý

nhân lực như sau:

QLNNL đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là

một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

QLNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức,doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt

ra Quản lý nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

1.2.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.2.2.1 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc

cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; giới tính nào phù hợp với công việc Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện

và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công cụ nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể; Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần

12

phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý NNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm

vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể

cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý NNL

Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu

13

của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động

Phân tích công việc được tiến hành theo các bước sau:

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình phân tích công việc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Kế hoạch NNL là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất

hệ thống) nhu cầu NNL của DN trong tương lai cũng như khả năng cung dưng NNL nhằm đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn SXKD vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất - kinh doanh

Lập kế hoạch NNL bao gồm ước tính cần bao nhiêu người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm

Xác định mục đích phân tích và phương pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin

Lựa chọn các phần việc đặc trưng,

then chốt

Áp dụng các phương pháp khác

nhau để phân tích

Kiểm tra, xác minh tính chính xác

của thông tin

Xây dựng bản mô tả công việc, bản

tiêu chuẩn công việc

14

vụ đã đặt ra (Cầu NNL); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trình độ chuyên môn của họ như thế nào (Cung NNL); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu NNL của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Kế hoạch hoá NNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hoá NNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược SXKD của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có NNL đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác

Kế hoạch hoá NNL là cơ sở cho các hoạt động bố trí NNL, đào tạo và phát triển NNL và các hoạt động liên quan khác

Tiến trình lập kế hoạch NNL được thực hiện theo các bước sau:

15

Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch NNL

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.2.2.2 Thu hút và tuyển dụng NNL

* Trả công và chế độ đãi ngộ lao động

Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Nó bao gồm:

Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo

Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Phân tích hiện trạng NNL

Dự báo nhu cầu NNL

16

tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ

- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận),

- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…)

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi

về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ

Hình 1.3: Sơ đồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và đãi ngộ

- Các phúc lợi

Công việc

- Sự hấp dẫn của công việc

- Cơ hội thăng tiến…

Môi trường

- Chính sách hợp lý

- Điều kiện làm việc…

17

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý NNL như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển NNL; các mối quan hệ lao động,… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài

Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển mộ

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Quá trình tuyển chọn NNL

Quá trình tuyển chọn NNL là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút

18

được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản

lý NNL đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn

19

Tiến trình tuyển chọn được thực hiện theo các bước trong sơ đồ 1.6:

Hình 1.5 Sơ đồ tiến trình tuyển chọn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.2.2.3 Công tác tổ chức bố trí lao động

* Tạo động lực làm việc cho người lao động

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các

DN cần quan tâm đến Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng

Xét duyệt hồ sơ

Các trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe Thẩm tra các thông tin

là đưa hết các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động sống của con người mà ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc

Chế độ làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân phiên và độ dài thời gian của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm Nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao động Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, tăng NSLĐ, bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, tính liên tục của hoạt động kinh doanh

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội

Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có qui củ, do đó kỷ luật tốt nhất chính là sự giữ kỷ luật Bởi vậy, tổ chức cần làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với họ Từ đó,

họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu làm việc với tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi

Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản: quy

21

định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, ATVSLĐ, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử NNL

* Tổ chức quá trình lao động

Bố trí lao động bao gồm các hoạt động :

Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực

hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với DN và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động

và DN; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức

Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc

Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứ vào tình hình thực tế SXKD của DN mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía DN Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài

22

Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí

làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn,

có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm

bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được DN đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển DN, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động

Xuống chức: là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn:

tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế

Thôi việc: là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với DN

Thôi việc có thể xuất phát từ phía DN (Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải,…), hoặc xuất phát từ phí người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu trí)

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của DN bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động

* Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì

nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Đánh giá thực hiện công việc không những mang

ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định Nó là cơ sở cho việc thực

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm

vi đánh giá

Lựa chọn và huấn luyện những người làm

công tác đánh giá

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn đã đề ra

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

24

hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và công tác thù lao lao động Ngoài việc giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý NNL và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về NNL, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều

ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà các

tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo

đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

* Giải quyết các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất

và đó chính là quan hệ lao động

Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao

25

động và DN sử dụng lao động, thuê mướn lao động (gọi chung là người sử dụng lao động) về việc làm có trả công, mà hai bên cam kết với nhau về điều kiện sử dụng lao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động

Giải quyết tranh chấp lao động: Trong quá trình lao động đôi khi phát sinh những tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữa những người lao động với nhau Nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải

giải quyết các tranh chấp này một cách công bằng, công khai và thoả đáng

1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển NNL Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các DN có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển NNL phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới

cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của CNV để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong

26

tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển NNL nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp

Tiến trình đào tạo và phát triển gồm các bước sau:

Hình 1.7: Sơ đồ tiến trình đào tạo NNL

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như nơi làm việc thực tế

Ðào tạo có máy tính hỗ trợ:

Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo Phương pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển

Lựa chọn người đi đào tạo

Nội dung và phương pháp đào tạo

Dự toán kinh phí đào tạo Lựa chọn người thực hiện công việc thay

Thực hiện và đánh giá

27

hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên

Đào tạo nâng cao năng lực quản lý nhân sự:

Ðào tạo và nâng cao năng lực quản lý là nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản lý ở các cấp Ðào tạo và nâng cao năng lực quản lý bao gồm các chương trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề

* Phân loại các cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp:

+ Cấp 3: Cấp thấp:

Bao gồm các quản lý gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi

là quản lý gia thực hiện

Các cấp quản lý khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau

Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung

* Các phương pháp đào tạo nhà quản lý:

Luân phiên thay đổi công việc:

Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhà quản lý bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để

28

mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ Thực tập viên quản lý là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp

Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc:

Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Ðiều này giúp các nhà quản lý bớt được một số trách nhiệm Còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp

Ðào tạo giám đốc trẻ:

Ðào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản lý cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của doanh nghiệp.Mục đích của phương pháp này giúp các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp

Học tập qua hành động:

Ðây là phương pháp đào tạo quản lý, trong đó các thực tập viên được phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác Các thực tập viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được

29

*Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản lý ngoài nơi làm việc

Nghiên cứu tình huống:

Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống,

dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định

và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết được rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người bao giờ cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ

Hội thảo bên ngoài:

Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định.Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như: Quản lý đại cương; Quản lý nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị; Quản lý đối ngoại; Quản lý tài chính; Quản lý sản xuất, dịch vụ nói chung; Quản lý và nghiên cứu Marketing…Các khoá hội thảo được tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh

Chương trình liên kết với trường đại học:

Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản lý

- Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát… kéo dài từ vài ngày đến vài tháng