Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các điểm giao dịch của BIDV thái nguyên

Đây là nguồn luận văn được tác giả sư tầm tư nhiều nguồn thư viện đáng tin cậy. Luận văn chứa đầy đủ thông tin về lý thuyết cũng như số liệu đều chuẩn xác với tên đề tài nghiên cứu. Bố cục Luận văn được áp dụng theo chuẩn về hình thức lẫn nội dung.

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định kết quả vàhiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng thươngmại nói riêng Để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại, nângcao chất lượng và hiệu quả xử lý công việc, công tác đánh giá chất lượng nhân sựcần được coi trọng, cần có bộ tiêu chí và công cụ đánh giá khoa học, khách quan đểlàm căn cứ đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng đượcyêu cầu phát triển của ngân hàng thương mại trong điều kiện mới

Nhằm triển khai hiệu quả hoạt động công tác đánh giá chất lượng nhân sựđối với đội ngũ nhân viên giao dịch tại quầy đối với BIDV Chi nhánh Thái Nguyên,việc nghiên cứu tổ chức thực hiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự giao dịchtại các điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên là hết sức cần thiết, vừa có ý nghĩa lýluận và đáp ứng được yêu cầu từ thực tiễn

Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết đó, tôi đã lựa chọn vấn đề “Hoàn thiện công

tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được một số mục tiêu chính như sau:

- Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về công tác đánh giá chất lượngnhân sự tại các ngân hàng thương mại;

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân sự tại các điểmgiao dịch của BIDV Chi nhánh Thái Nguyên;

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại cácđiểm giao dịch của BIDV Chi nhánh Thái Nguyên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu công tác đánh giá chất lượng

nhân sự tại các điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

3.2.1 Phạm vi về nội dung

Đề tài nghiên cứu các hoạt động đánh giá chất lượng nhân viên tại các quầygiao dịch trong hệ thống của BIDV trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, trong đó tậptrung chủ yếu vào địa bàn thành phố Thái Nguyên

4 Những đóng góp mới của đề tài

Kết quả thực hiện của đề tài đạt được một số những đóng góp mới cho BIDVThái Nguyên như sau:

- Chỉ ra những nội dung cơ bản về công tác đánh giá nhân sự trong hệ thốngcông việc quản trị nhân sự trong một tổ chức kinh doanh;

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân sự là nhân viên tại các điểmgiao dịch của BIDV Thái Nguyên;

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sựtại các điểm giao dịch của BIDV chi nhánh Thái Nguyên

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần lời nói đầu và kết luận, nội dung luận văn được trình bày trong 4chương chính, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đánh giá chất lượng nhân

sự tại các ngân hàng thương mại

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu hệ thống đánh giá chất lượng nhân sựtại BIDV Thái Nguyên

Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các điểmgiao dịch của BIDV Thái Nguyên

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự tạicác điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Cơ sở lý luận về đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm cơ bản

a) Quan niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực “là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, suy rộng ra có thể được xác định trên phạm vi một địa phương, một ngành hoặc một vùng chia theo địa giới hành chính”.

Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là nguồn lực con người của quốcgia hoặc vùng lãnh thổ có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trìnhphát triển kinh tế xã hội Theo nghĩa hẹp, có thể lượng hóa bằng một bộ phận củadân số bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không

kể đến trạng thái có việc làm hay không có việc làm

Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động dưới dạng tích cực (đangtham gia lao động) và tiềm tàng (có khả năng lao động nhưng chưa tham gia laođộng), không gồm những người có khả năng lao động nhưng không có nhu cầu làmviệc Nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế xãhội Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, kinh tế tri thức đang chi phối các hoạt độngcủa nền kinh tế quốc dân thì con người trở thành động lực trực tiếp cho sự pháttriển

b) Quan điểm về chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định thể hiện mối quan hệ giữacác yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng nguồnnhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế mà còn phảnánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội Bởi lẽ, chất lượng nguồn nhân lựccao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn với tư cách không chỉ là nguồn lực của sự pháttriển mà còn thể hiện mức độ văn minh của một xã hội Trình độ học vấn và trình

độ chuyên môn kỹ thuật theo nhóm tuổi, theo giới tính, dân tộc là những chỉ tiêu cơ

bản để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra chất lượng nguồn nhân lựccòn thể hiện ở tay nghề, tác phong nghề nghiệp, cơ cấu chia theo các đặc trưng,thiên hướng ngành nghề.

Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực xét về mặt xã hội được thể hiện quamột số hệ thống chỉ tiêu chủ yếu sau:

- Chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khỏe của dân cư: Sức khỏe là trạng

thái thoải mái về chất, tinh thần và xã hội chứ không phải đơn thuần là có bệnh tậthay không Sức khỏe là tổng hòa nhiều yếu tố tạo nên giữa bên trong và bên ngoài,giữa thể chất và tinh thần Hiện trạng sức khỏe được đánh giá như về chiều cao,cân nặng, tình trạng thị lực, tai mũi họng, thần kinh, nội ngoại khoa và có thể chiatheo 3 cấp độ tốt - trung bình - yếu

Bên cạnh việc đánh giá sức khỏe của người lao động người ta còn nên ra cácchỉ tiêu đánh giá sức khỏe của quốc gia qua các nhóm chỉ tiêu tổng hợp, chỉ tiêu y

tế cơ bản, chỉ tiêu về tình hình bệnh tật cụ thể như sau:

+ Tuổi thọ trung bình

+ Chiều cao, cân nặng trung bình của thanh niên

+ Tỷ lệ sinh thô, tỷ lệ chết thô, tỷ lệ tăng dân số tự nhiên

+ Tỷ lệ tử vong của trẻ em dưới 1 tuổi và dưới 5 tuổi

+ Tỷ lệ trẻ em sơ sinh dưới 2500g

+ Tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ dưới 5 tuổi

+ Tỷ lệ người mắc bệnh truyền nhiễm, nhóm bệnh có tiêm chủng

- Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hóa: Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của

người lao động với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội, là khả năng vềtri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản Trình độ văn hóa biểuhiện mặt bằng dân trí của một quốc gia Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực làmột chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực và tác độngtrực tiếp đến quá trình phát triển kinh tế xã hội Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếpthu và vận dụng hiệu quả những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn

Trình độ văn hóa được cung cấp qua hệ thống giáo dục chính quy, khôngchính quy và được đánh giá qua các chỉ tiêu cơ bản sau:

+ Tỷ lệ dân số biết chữ (tính những người từ đủ 10 tuổi trở lên).

+ Số năm đi học trung bình (tính những người từ đủ 15 tuổi trở lên)

+ Tỷ lệ người đi học chia theo các cấp tiểu học, trung học phổ thông, trunghọc cơ sở so với dân số trong độ tuổi đi học

+ Tỷ lệ học sinh đi học phổ thông đúng tuổi

+ Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật

- Chỉ tiêu trình độ chuyên môn kỹ thuật: Trình độ chuyên môn kỹ thuật là

kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm trách công việc về quản lý hoặc hoạt độngnghề nghiệp Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyênmôn nào đó mà người lao động được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp,cao đẳng, đại học và có khả năng chỉ đạo, quản lý công việc thuộc chuyên môn nhấtđịnh Trình độ kỹ thuật thường dùng để chỉ trình độ của người được đào tạo cáctrường kỹ thuật, được trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành để thực hiện công việcnhất định Những người hoạt động trong các lĩnh vực kỹ thuật có thể qua đào tạohoặc chưa qua đào tạo nhưng có thâm niên làm việc một thời gian nhất định có trình

độ cấp bậc công nhân tương đương bậc 3 trở nên

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động phản ánh kiến thức và kỹ năngcủa lao động, phản ánh chất lượng lao động được hình thành thông qua hệ thốnggiáo dục và đào tạo Trình độ chuyên môn là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranhcủa một nền kinh tế Nó cũng phản ánh khả năng làm việc của người lao động nhằmđáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động

Đo lường trình độ chuyên môn kỹ thuật với một số chỉ tiêu sau:

+ Tỷ lệ lao động qua đào tạo so với lực lượng lao động

+ Tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề so với lực lượng lao động

+ Tỷ lệ đại học, trên đại học, trung học chuyên nghiệp so với dân số

+ Cơ cấu lao động chuyên môn kỹ thuật chia theo cấp đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp, công nhân kỹ thuật

c) Nguồn nhân lực và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại cổ phần.

Nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại chính là Nhân viên ngân hàng

là những người làm việc tại các điểm giao dịch và trụ sở của ngân hàng đó Họ có nhiệm vụ tuân thủ và thực hiện các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng theo yêu cầu của cấp trên và quy định chung của ngân hàng.

Theo khái niệm này, nhân viên ngân hàng được định hình gồm các chứcdanh chính như sau:

- Tổ trưởng, nhóm trưởng: Là người phụ trách một nhóm làm việc cụ thể vớinhững công việc được phân công cụ thể Ví dụ: tổ trưởng tổ dịch vụ tin nhắn SMSBanking; trưởng quầy giao dịch; trưởng bàn giao dịch

- Nhân viên giao dịch tại quầy: Là những nhân viên trực tiếp thực hiện cácnghiệp vụ ngân hàng cho khách hàng đến giao dịch Họ còn có tên gọi khác là giaodịch viên, đôi khi còn gọi là nhân viên tín dụng

- Nhân viên hỗ trợ giao dịch: Là những nhân viên thực hiện các hoạt động hỗtrợ cho những nhân viên giao dịch nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ trong quá trìnhcung cấp cho khách hàng Họ là những nhân viên làm kỹ thuật (đặc biệt tin học),thủ quỹ, kế toán, văn thư

Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng là khái niệm dùng để chỉ chất lượng của đội ngũ nhân sự trong một ngân hàng thương mại, nó được đánh dấu bằng những mức độ tiêu chuẩn nhất định của tiêu chí đánh giá.

Đánh giá chất lượng nhân sự của một đơn vị ngân hàng cần được xem xétđến những yếu tố khách quan tác động, đặc biệt những yếu tố ngoại lai, như: điềukiện kinh tế xã hội, địa lý, đặc tính văn hóa vùng miền Không nên tạo ra sự càobằng về chất lượng trong toàn ngành, đặc biệt là những đất nước đa dạng về vănhóa như Việt Nam, mà nên xét đến những yếu tố địa phương căn bản và nhu cầu xãhội yêu cầu đối với công việc

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực đối với kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại

Sự tiến bộ của khoa học hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộccác nhà quản lý phải biết thích ứng, nhất là đối với các ngân hàng thương mại cạnh

tranh phong phú như hiện nay, do đó vai trò của công tác đánh giá chất lượngnguồn nhân lực là hết sức quan trọng.

- Vai trò thứ nhất: Để chuẩn bị cho những cán bộ, nhân viên thực hiện đượcnhững trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu,những thay đổi vể pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

- Vai trò thứ hai: Để nâng cao chất lượng thực hiện công việc cho đội ngũcán bộ, nhân viên đáp ứng được mục tiêu kinh doanh của ngân hàng thương mạitrong giai đoạn phát triển tiếp theo

- Vai trò thứ ba: Rà soát chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên tại ngânhàng thương mại có phù hợp với hoạt động kinh doanh hay không?

1.1.3 Nội dung cơ bản của công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại.

1.1.3.1 Khái niệm

Tham chiếu nhiều tài liệu khác nhau, có thể đưa ra định nghĩa về đánh giá chất

lượng nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại như sau: là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra

Để làm sáng tỏ hơn và hướng đến nội dung cần được đánh giá, luận văn hệthống một số nhân tố liên quan đến việc thực hiện công việc của mỗi nhân viênhoặc nhóm nhân viên trong một tổ chức Các nhân tố này sẽ là cơ sở để các tổ chứcđánh giá thực hiện việc đánh giá chất lượng công việc của họ

Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân viên:

Bảng 1.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc của nhân

viên

+ Tham vọng trong nghề nghiệp

+ Xung đột của nhân viên

+ Sự bất mãn/Sự hài lòng

+ Mục tiêu/Kỳ vọng

+ Thiết bị, vật dụng+ Thiết kế công việc+ Các hiệp đoàn+ Quy định và chính sách

+ Các kỹ năng kỹ thuật+ Các kỹ năng kết nối cá nhân+ Các kỹ năng giải quyết vấn đề+ Các kỹ năng phân tích

Động lực Môi trường làm việc Khả năng

+ Sự hỗ trợ quản lý+ Luật và quy tắc

+ Các kỹ năng truyền đạt thông tin+ Những giới hạn về thể chất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.1.3.2 Nội dung đánh giá chất lượng chất lượng thực hiện công việc của nhân viên

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) bao gồm ba yếu tố

cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc (THCV), đo lường sự THCV và

thông tin phản hồi.

hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng.Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phảnánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc

thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặctrưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Công cụ đo lườngcần phải được xây dựng một cách nhất quán, phân chia cấp độ rõ ràng để thuận tiệncho người đánh giá theo dõi và đánh giá chính xác

hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá Có nghĩa là người đánhgiá sẽ cung cấp cho người được đánh giá về các tiêu thức đánh giá và kết quả đánhgiá đối với cá nhân họ Người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý vềviệc họ có đồng ý với kết quả đó không hay còn có những thắc mắc gì

Hình 1.1 dưới đây sẽ mô tả mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp xây dựng)

Qua hình 1.1 cho thấy các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng dựatrên đặc thù công việc, từ đó hình thành tiêu chí đánh giá và cách thức đo lường cáctiêu chí đó Thực tế việc thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theocác tiêu chí đã được xây dựng dựa trên cách thức đo lường sự thực hiện công việc.Kết quả đánh giá được thông báo đến người lao động Sau khi thu được thông tinphản hồi, kết quả đánh giá được lưu lại trong hồ sơ nhân viên, dựa vào kết quả đánhgiá mà người quản lý ra các quyết định nhân sự Quá trình này sẽ được tiếp tục cho

kỳ đánh giá tiếp theo

1.1.3.3 Quy trình công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thực hiện công việc của nhân viên

Để thực hiện bước này, người ta căn cứ vào mục đích của đánh giá và mụctiêu của quản lý

Mục đích đánh giá là để đo lường thành tích của người lao động (người laođộng thực hiện công việc tốt đến mức nào), từ đó làm căn cứ để trả công Ngoài ra,

nó còn nhằm mục tiêu phát triển như: đề bạt, luân chuyển công việc

Thực tế

Đolường sự THCV

Tiêuchuẩn THCV

Hồ sơ nhân viênQuyết định

nhân sự

Mục tiêu quản lý thường có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Nếu doanh nghiệpđặt mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, đặtmục tiêu dài hạn thì sử dụng một trong các phương pháp còn lại.

Quy trình này được mô phỏng như trong hình 1.2 dưới đây

Bước 1: Xác định đối tượng đánh giá và thành phần tham gia đánh giá

Với bước này, doanh nghiệp cần phải xác định đối tượng đánh giá để từ đóxây dựng những tiêu chuẩn thích hợp làm căn cứ so sánh với kết quả thực hiện củangười lao động Đồng thời phải lựa chọn thành phần tham gia đánh giá Thôngthường, người đánh giá chủ yếu là người lãnh đạo trực tiếp vì họ hiểu rõ năng lựccủa người lao động, họ là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo, pháttriển, sử dụng lao động trong bộ phận của mình Tuy nhiên, doanh nghiệp có thểtham khảo ý kiến của người dưới quyền, bản thân người lao động hoặc cũng có thể

là các khách hàng, bạn hàng của người lao động

Bước 1: Xác định đối tượng đánh giá

và thành phần tham gia đánh giá

Bước 2: Xác định chu kỳ đánh giá

Bước 3: Đào tạo chuyên gia đánh giá

Bước 4: Thực hiện việc đánh giá và

phỏng vấn đánh giá

Hình 1.2 Quy trình đánh giá nhân viên ở một đơn vị

(Nguồn: Tác giả tổng hợp xây dựng)

* Bước 2: Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá được xác định tuỳ thuộc vào loại công việc, tính ổn định củacông việc và tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp.Nếu công việc cótính ổn định thì chu kỳ đánh giá nên dài hơn vì ít có sự thay đổi Đối với công việckhông ổn định thì chu kỳ này nên ngắn Và những công việc quan trọng mà kết quảcủa nó ảnh hưởng đến công việc khác thì chu kỳ đánh giá nên ngắn để có thể thấyđược sự thay đổi và đưa ra giải pháp để có thể hoàn thành tốt hơn Nó có thể đượcxác định theo tháng, quý, 6 tháng, năm Một điều đáng chú ý là doanh nghiệp khôngnên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn

* Bước 3: Đào tạo chuyên gia đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Chuyên giađánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánhgiá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai cách đàotạo, đó là:

Cách thứ nhất là mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về đánh giá Với cáchnày, người tham gia sẽ được học về quy trình đánh giá, hiểu được các tiêu chí đánhgiá, cách thức đánh giá, họ sẽ được thực hành việc đánh giá trước khi đánh giá trênthực tế Từ đó, họ sẽ rút ra được kinh nghiệm cho mình trước khi việc đánh giá trênthực tế được thực hiện

Cách thứ hai là đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào quá trình đánhgiá sẽ nhận được các văn bản về quy trình, tiêu chí, cách thức đánh giá Họ sẽ tựnghiên cứu và thực hiện việc đánh giá

Với những công ty thực hiện việc đánh giá lần đầu thì nên mở lớp tập huấn

*Bước 4: Thực hiện việc đánh giá và phỏng vấn đánh giá

Người đánh giá trực tiếp nói chuyện nói chuyện với nhân viên để xem xét lạitoàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những

ý kiến, nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp

để hoàn thiện sự thực hiện công việc trong tương lai

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quảcủa công tác đánh giá Để thành công, người đánh giá cần chuẩn bị kỹ càng chocuộc nói chuyện Với giai đoạn chuẩn bị thì người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả

đánh giá; phải tìm cách tiếp cận phù hợp đối với từng loại lao động để đạt được mụctiêu đã đề ra; phải lựa chọn địa điểm tiến hành trao đổi, ấn định thời gian thực hiện

và thông báo cho người lao động Còn trong giai đoạn tiến hành trao đổi thì ngườiđánh giá nên nhấn mạnh những ưu điểm, nỗ lực của người lao động trong quá trìnhthực hiện công việc, tuyệt đối tránh thái độ phê phán đối với người lao động Có thể

áp dụng một trong ba cách tiếp cận sau tuỳ thuộc vào đối tượng trao đổi:

Kể và thuyết phục: người đánh giá đưa ra kết quả thực hiện công việc của

người lao động, sau đó thuyết phục người lao động theo những gợi ý mà người đánhgiá đưa ra.Cách này nên áp dụng đối với những lao động mới, ít có kinh nghiệm

Trình bày và lắng nghe: người đánh giá nhận xét về tình hình thực hiện công

việc của người lao động và sẽ nghe người lao động nêu ra những phương hướng,cách thức thực hiện công việc trong tương lai Ngược với cách trên, cách này nên ápdụng đối với những lao động lâu năm, có kinh nghiệm

Giải quyết vấn đề: người đánh giá đưa ra kết quả thực hiện công việc, người

lao động chuẩn bị trước những vấn đề cần giải quyết và hai bên cùng thảo luận để điđến thống nhất

1.1.3.4 Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với một số hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cùng với một số hoạt động quản trịnhân lực khác luôn có mối quan hệ tương hỗ với nhau Điều này được thể hiệnthông qua mô hình như ở hình 1.3

công việc

Hình 1.3 Mối quan hệ đánh giá thành tích với các hoạt động quản trị nhân lực

(Nguồn: Tác giả tổng hợp xây dựng)

Tính hiệu quả trong quy trình sử dụng lao động của hoạt động quản trị nhân

sự có sức đóng góp rất rõ ràng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc Kết quảđánh giá là những căn cứ giúp nhà quản trị đưa ra được những quyết định nhân sựchính xác và phát huy hiệu quả

1.1.4 Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại.

Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự của một tổ chức, cácnhà nghiên cứu đã chia ra làm 4 nhóm chính sau, đó là:

A Nhóm các yếu tố bên ngoài

(1) Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh

hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phảibiết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lựclượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộngkinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lạicông nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khácphải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, chonhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

(2) Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng

lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóađội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

(3) Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc

các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyếttốt mối quan hệ về lao động

(4) Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, vềgiới tính, đẳng cấp

(5) Khoa học kỹ thuật và công nghệ: Khoa học kỹ thuật công nghệ phát

triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo,đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lựcmới có kỹ năng cao

(6) Cơ quan chính quyền: Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có

ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độlao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp vềlao động)

B Môi trường bên trong

(1) Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu của tổ chức ảnh hưởng đến các hoạt

động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bêntrong của tổ chức, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộphận quản trị nhân sự

(2) Bầu không khí - văn hoá tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các

giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trongmột tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sựthích ứng năng động, sáng tạo

(3) Công đoàn: Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định

quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đờisống vật chất và tinh thần của người lao động)

(4) Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong mỗi tổ chức.Trong tổ chức, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về nănglực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích, vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốnkhác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện phápquản trịphù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người laođộng cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởngtới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoảmãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấythoả mãn, hài lòng, gắn bó với tổ chức bởi vì thành công của tổ chức phụ thuộc rấtlớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

(5) Nhân tố người quản lý

Người quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướngcho sự phát triển của tổ chức Điều này đòi hỏi người quản lý ngoài trình độ chuyênmôn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp đểphát triển đơn vị

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, người quản lý phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong đơn vị, phải làm chonhân viên tự hào về đơn vị mình, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình

Người quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ Người quản

lý đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Đểlàm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sựgiúp họ học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đượctiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong mỗi tổ chức có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động

1.2 Cơ sở thực tiễn vể công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

1.2.1 Kinh nghiệm đánh giá nhân sự tại MayBank

MayBank là một Ngân hàng Thương mại hàng đầu của Malaysia với tổng tàisản vào khoảng 560,4 tỷ Ringit, với hơn 2,200 chi nhánh ở trên 20 quốc gia trên thế

giới MayBank thành lập năm 1960 tại Malaysia và nhanh chóng trở thành tổ chứctài chính số 1 tại Malaysia trong những năm sau đó.

Sự thành công của MayBank có sức đóng góp rất lớn của công tác tổ chứccán bộ theo chuẩn mực riêng của MayBank và duy trì thường xuyên chế độ đánhgiá chất lượng nhân sự độc lập Với 47.000 nhân viên trải đều trên 2,200 chi nhánh

ở 20 quốc gia, MayBank buộc phải thiết lập hệ thống quản lý nhân sự chặt chẽ trên

cơ sở đánh giá nhân sự chuẩn mực

Để công tác đánh giá nhân sự đạt được hiệu quả và đảm bảo tính khách quan,MayBank duy trì 2 hệ thống đánh giá nhân sự độc lập, chủ yếu áp dụng với nhómnhân viên giao dịch tại quầy có sự tương tác trực tiếp với khách hàng

Hệ thống thứ nhất được thực hiện thông qua một bảng điều khiển điện tử tựđộng với các nút bấm “hài lòng”, “không hài lòng” ngay trước bàn giao dịch tươngứng của mỗi nhân viên Khi khách hàng giao dịch xong, họ sẽ được thiết bị đó tựđộng mời đánh giá bằng cách bấm nút trên bảng điều khiển đó Dữ liệu đánh giá sẽđược truyền tải trực tiếp về máy tính của quản lý mà nhân viên không hay biết mìnhđược đánh giá như thế nào Sau đó, nhà quản lý sẽ căn cứ vào tỷ lệ đánh giá củakhách hàng cho từng nhân viên để có được đánh giá cho những nhân viên này Cáchđánh giá này tuy không có nhiều nội dung đánh giá cũng như không nhiều tiêu chíđánh giá nhưng lại là nguồn tham khảo khách quan cho MayBank khi nhân viên vàkhách hàng giao dịch trực tiếp với nhau và nó đảm bảo tính tức thời Cách làm này

là khá phù hợp với các ngân hàng ở Việt Nam

Hệ thống đánh giá thứ hai là họ thuê các tổ chức đánh giá nhân sự độc lập có

uy tín ở mỗi quốc gia đó Tổ chức đánh giá nhân sự độc lập sẽ có những tiêu chíđánh giá và phương pháp đánh giá nhân sự riêng gắn với từng chức danh theo mụctiêu đặt hàng của MayBank, và trả lại cho họ những báo cáo tổng thể về kết quảđánh giá Tuy nhiên, cách làm này của MayBank không được duy trì thường xuyên

mà thực hiện dưới hình thức đột xuất thực hiện

1.2.2 Kinh nghiệm đánh giá nhân sự tại Viễn thông Thanh Hóa

Là một đơn vị kinh doanh dịch vụ có những biểu hiện khá giống với ngânhàng, đó là sử dụng hệ thống nhân viên giao dịch tại quầy Trong những năm 2010,

Viễn thông Thanh Hóa là 1 trong những đơn vị Viễn thông hàng đầu trong cả nướcvới mức doanh thu đạt hơn 700 tỷ đồng, cao thứ 3 trong cả hệ thống, sau Viễnthông Tp Hồ Chí Minh và Viễn thông Hà Nội Các kết quả này có được nhờ côngtác quản lý nhân sự được coi là mạnh tay của Ban Giám đốc.

Viễn thông Thanh Hóa duy trì hai hệ thống nhân viên kinh doanh là Cộng tácviên và nhân viên kinh doanh chính thức Số lượng cán bộ cộng tác viên và chínhthức có khoảng 1500 người được phân bổ tại 29 huyện, thị của tỉnh Thanh Hóa Đểđạt được những kết quả kinh doanh nói trên, Ban Giám đốc Viễn thông Thanh Hóa

đã thấy được vai trò quan trọng của công tác đánh giá nhân sự với mục đích chonhân viên thấy được hiện trạng trình độ của mình như thế nào, đồng thời cũng giúpđơn vị phân loại được cán bộ, từ đó có biện pháp trả lương thưởng phù hợp

Trong những năm 2010-2011, Viễn thông Thanh Hóa thực hiện hai hoạtđộng đánh giá nhân sự cho hai nhóm đối tượng cộng tác viên và nhân viên chínhthức thuộc khối kỹ thuật và kinh doanh trên toàn địa bàn Quy mô đánh giá đượcthực hiện với gần 800 cộng tác viên và hơn 500 nhân viên tại các điểm giao dịch

Họ sử dụng đơn vị tư vấn độc lập là Công ty Guidea Việt Nam trong vai trò là đơn

vị đánh giá chất lượng nhân viên cho họ Những kết quả thu được từ những đợtđánh giá này là rất khả quan đối với Viễn thông Thanh Hóa và giúp họ sắp xếp lạiđược nhiều vị trí công việc quan trọng, tìm ra được nhiều nhân sự có chất lượngphục vụ cho các chương trình phát triển kinh doanh sau đó

1.2.3 Bài học kinh nghiệm cho BIDV Thái Nguyên

Từ bài học kinh nghiệm của MayBank và Viễn thông Thanh Hóa, cho thấy,công tác đánh giá nhân sự là rất quan trọng và được các đơn vị chú ý thực hiện.Cách triển khai thực hiện của họ hướng đến việc đảm bảo tính khách quan trongcông tác đánh giá Đây là điểm nhấn trong công tác đánh giá nhân sự mà các công

ty ở Việt Nam nói chung và BIDV Thái Nguyên nói riêng Việc tiến hành đánh giáđộc lập, khách quan sẽ là động lực quan trọng giúp nhân viên trưởng thành và trởnên chuyên nghiệp trong vị trí công tác của mình

Tuy nhiên, trong 2 cách làm của hai đơn vị tham khảo, họ thường tiến hànhcông việc đánh giá không thường xuyên và không theo chu kỳ nhất định Đó cũng

là cách thức triển khai mà BIDV Thái Nguyên nên có sự tham khảo và xem xét cáchthức lựa chọn thời điểm và phương thức đánh giá nhân viên sao cho phù hợp và đạtđược những kết quả tốt nhất.

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG

NHÂN SỰ TẠI BIDV CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN 2.1 Hệ thống câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu thành công đề tài, tác giả đã đặt ra một số câu hỏinghiên cứu chính nhằm được giải quyết trong nội dung chính của luận văn Đây lànhững câu hỏi có ý nghĩa quan trọng giúp định hướng nội dung luận văn giải quyếtnhững mục tiêu đã được đặt ra

- Chất lượng nguồn nhân sự là gì?

- Thực trạng đánh giá chất lượng nguồn nhân sự tại BIDV Thái Nguyên?

- Hiện nay BIDV Thái Nguyên sử dụng phương pháp đánh giá chất lượngnhân sự như thế nào?

- Những giải pháp nào hoàn thiện đánh giá chất lượng nguồn nhân sự tạiBIDV Thái Nguyên ?

2.2 Hệ thống phương pháp nghiên cứu

Để tiến hành nghiên cứu cho đề tài luận văn, trong bài, tác giả đã sử dụngnhững phương pháp nghiên cứu với những nội dung chủ yếu như sau:

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

Để thu thập và xử lý thông tin phục vụ cho công tác nghiên cứu đề tài, tácgiả đã sử dụng những phương pháp thu thập thông tin sau:

Tài liệu, số liệu đã được công bố về tình hình hoạt động kinh doanh, cungcấp dịch vụ ngân hàng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, các con số thống kê cơ bản

về nhân sự của BIDV Thái Nguyên Các số liệu này thu thập từ các phòng ban cóliên quan thuộc BIDV Thái Nguyên Trên cơ sở đó tiến hành tổng hợp các thôngtin cần thiết phục vụ cho công tác nghiên cứu.

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin

- Từ các số liệu thu thập được ta tiến hành phân tích, chọn lọc các yếu tố cầnthiết để tổng hợp thành các số liệu hợp lý có cơ sở khoa học

- Các phương pháp tổng hợp: phân tổ thống kê, đồ thị thống kê, bảng thống kê

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

Các phương pháp phân tích số liệu sử dụng trong nghiên cứu này gồm:

a) Phương pháp thống kê mô tả

- Thống kê mô tả là hệ thống các phương pháp dùng để thu thập, xử lý vàphân tích các con số ( mặt lượng) của những hiện tượng số lớn để tìm hiểu bản chất

và tính quy luật vốn có của chúng ( mặt chất) trong điều kiện thời gian và khônggian cụ thể

- Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bảncủa dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau

- Sử dụng các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân để phản ánhcác kết quả kinh doanh của đơn vị

b) Phương pháp bảng biểu, đồ thị

- Phương pháp đồ thị, bảng biểu là phương pháp căn cứ vào những con số đãđược thống kê để tổng hợp, biểu diễn trên hệ thống các đồ thị, bảng biểu để diễngiải chi tiết

- Các bảng biểu, đồ thị đính kèm luận văn để minh họa cho các kết quảnghiên cứu.

là phương pháp nghiên cứu điều tra

- Phương pháp phân tích thông tin giúp ta đánh giá được một cách chi tiết,

cụ thể theo từng khía cạnh cũng như đơn giản hóa vấn đề nghiên cứu từ đó cónhững nhận định và đánh giá một cách chính xác về vấn đề đó

- Để phục vụ công tác phân tích thực trạng đánh giá chất lượng nhân sự tạiBIDV Thái Nguyên trong những năm vừa qua đã đạt được những thành công, hạnchế như thế nào? Nguyên nhân của nó từ đâu? Phương pháp này được sử dụngxuyên suốt trong toàn bài ở các nhận định mà tác giả đề xuất đưa ra

e) Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn và tham khảo ý kiến các chuyên gia

trong lĩnh vực quản lý nhân sự, những cán bộ quản lý trực tiếp tại các điểm giaodịch và phòng của BIDV Thái Nguyên

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

Chất lượng nhân sự: Tốt – Khá – Trung bình - Yếu

Ngoài ra, hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu đề cập đến 10 tiêu chí đánh giá đượchướng đến trong việc thực hiện đề xuất giải pháp, bao gồm:

+ Hình thức: Hình thức của mỗi cán bộ, nhân viên được biểu hiện như thế

nào qua hình dáng, nét mặt, cách ăn mặc, chiều cao, cân nặng, tác phong

Đánh giá tiêu chí này, chuyên gia nhân sự sẽ sử dụng phương pháp quan sáttrong suốt quá trình nhân viên tham gia cuộc phỏng vấn để từ đó có những kết luận

về điểm số cuối cùng

+ Khả năng hiểu biết về môi trường làm việc: Tiêu chí được sử dụng để

đo lường mức độ hiểu biết của mỗi cán bộ về môi trường làm việc hiện tại của mình

là như thế nào Môi trường này được xét đến bao gồm cả đối với đối thủ cạnh tranh

và xem xét các vấn đề liên quan đến chính sách của đơn vị, thể chế của Nhà nước

và môi trường kinh doanh

Thông qua những câu trả lời của nhân viên trước những câu hỏi được đặt ra,chuyên gia nhân sự sẽ nắm bắt được khả năng hiểu biết của họ

+ Kỹ năng làm việc chuyên môn: Tiêu chí này được sử dụng nhằm đánh

giá chuyên môn của cán bộ, nhân viên khi tham gia đánh giá Họ cần thể hiện đượcmình là người nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ mình đang phụ trách bằng cáchtrình bày, diễn đạt về nội dung công việc cũng như dịch vụ đang đảm nhiệm đểchuyên gia (đóng vai trò là khách hàng) có thể hiểu được ngay trong lần tiếp xúcđầu tiên

+ Kỹ năng quản lý lãnh đạo: Kỹ năng quản lý lãnh đạo là một trong những

tiêu chí quan trọng, đặc biệt là đối với những cán bộ quản lý cấp trung, như trưởnghoặc phó phụ trách các bộ phận chức năng Tiêu chí này được sử dụng nhằm đánhgiá và phát hiện những cán bộ có tố chất lãnh đạo, khả năng điều hành nhóm làmviệc và đưa ra quyết định

+ Kỹ năng xử lý công việc: Tiêu chí này được đánh giá thông qua những

tình huống giả định liên quan đến công việc của cán bộ, nhân viên đó hoặc đồngnghiệp của họ trong thực tế Họ sẽ phải đưa ra những cách ứng xử và chứng tỏ đượccách ứng xử đó là thuyết phục và được chuyên gia nhân sự chấp nhận Các tìnhhuống được ứng xử tốt sau này sẽ được đưa vào bộ nguyên tắc ứng xử của đơn vịnhằm phổ biến đến toàn thể cán bộ trong hệ thống

+ Khả năng làm việc nhóm: Tiêu chí này kiểm tra khả năng phối hợp và

làm việc cùng với những người khác theo nhóm Dưới các tình huống đưa ra,chuyên gia sẽ đánh giá khả năng của họ về kỹ năng có thể đáp ứng trong làm việcnhóm là như thế nào

+ Khả năng phân tích và nắm bắt vấn đề: Tiêu chí này phản ánh năng lực

nắm bắt và phân tích vấn đề được đưa ra của mỗi nhân viên được đánh giá Nó phảnánh khả năng làm việc của nhân viên đó, đặc biệt là trong việc tiếp xúc để tiếp nhậnyêu cầu của khách hàng cũng như nhận mệnh lệnh của cấp trên, chia sẻ công việcvới đồng cấp

+ Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của ngành: Tiêu chí này đóng vai trò rất

quan trọng, đặc biệt là đối với những nhân viên giao dịch tại quầy và nhân viênchăm sóc khách hàng Họ cần phải có sự hiểu biết rất rõ và đầy đủ những giá trị củasản phẩm dịch vụ ngân hàng thì mới có thể giải thích, tư vấn cho khách hàng được

+ Trình độ chuyên môn: Tiêu chí này góp phần khẳng định chất lượng

chuyên môn của đội ngũ nhân sự Tuy nhiên, trong xây dựng đánh giá, tiêu chí nàymuốn nắm bắt nguyện vọng của cán bộ trong việc mong muốn được tham gia cáckhóa học bồi dưỡng chuyên môn và học tập nâng cao nhằm đạt được những mụctiêu cụ thể gì, có gắn với việc phát triển đơn vị hay không

+ Quan hệ xã hội: Tiêu chí này xem xét mức độ quan tâm của cán bộ, nhân

viên được đánh giá đến các vấn đề xã hội gắn với hoạt động của đơn vị Điều đó thểhiện năng lực thực tiễn của họ đối với những sự kiện đang diễn ra hàng ngày trongmôi trường kinh doanh Tiêu chí sẽ xem xét khả năng bình luận của họ về các vấn

đề thời sự xã hội có tính đến sự liên hệ công việc như thế nào

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ TẠI CÁC ĐIỂM GIAO DỊCH CỦA BIDV CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN 3.1 Những đặc điểm cơ bản về BIDV Chi nhánh Thái Nguyên

3.1.1 Giới thiệu chung về BIDV Chi nhánh Thái Nguyên

BIDV Thái Nguyên là Chi nhánh cấp I trực thuộc BIDV được thành lập theoNghị định 233/NĐ-TC-TCCB ngày 27/5/1957 về việc thành lập các Chi nhánhNgân hàng Kiến thiết Sau hơn 55 năm hoạt động, với các tên gọi khác nhau chophù hợp với chức năng nhiệm vụ và địa giới hành chính: Chi nhánh ngân hàng Kiếnthiết Bắc Thái (1957 – 1981); Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Bắc Thái(1981– 1990); Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Thái (1990-1996)Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên (1997 – 4/2012); Chinhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên từ tháng 5/2012 đến

nay

* Tên gọi, địa chỉ

- Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánhThái Nguyên (BIDV Thái Nguyên)

- Địa chỉ: Số 653 – Đường Lương Ngọc Quyến, Thành phố Thái Nguyên,Tỉnh Thái Nguyên

* Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn

- Chức năng: BIDV Thái Nguyên là một doanh nghiệp nhà nước, là một chi

nhánh của hệ thống BIDV Vì vậy, BIDV Thái Nguyên cũng có chức năng như mộtngân hàng thương mại

- Nhiệm vụ: Theo điều lệ của BIDV, tất cả các chi nhánh BIDV đều kinhdoanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng theo hướng đa năngtổng hợp với mọi thành phần kinh tế, đồng thời có trách nhiệm thực hiện đầy đủnghĩa vụ với ngân hàng nhà nước và BIDV

- Quyền hạn

+ BIDV Thái Nguyên được quyền ban hành mọi quy định, nội quy và cácbiện pháp, chính sách kinh doanh, các nghiệp vụ kỹ thuật cần thiết trong hoạt độngkinh doanh tiền tệ để thực hiện, không làm trái quy định với pháp luật và quy địnhcủa BIDV.

+ Quy định mức lãi suất cụ thể cho từng kỳ hạn tiền gửi và cho vay phù hợpvới quan hệ cung cầu trên thị trường tiền tệ theo quy định của BIDV

+ Quyết định tỷ giá việc mua bán các ngoại tệ theo quy định của ngân hàngNhà nước và BIDV

+ Quyết định tỷ lệ hoa hồng, lệ phí, tiền thưởng, tiền phạt trong các hoạtđộng kinh doanh và dịch vụ theo giới hạn quy định của nhà nước và BIDV

+ Ký kết các hợp đồng tín dụng, hợp tác kinh doanh với các tổ chức tàichính, tín dụng theo quy định của ngân hàng Nhà nước và BIDV

+ Khởi kiện tranh chấp kinh tế, dân sự, yêu cầu các cơ quan có thẩm quyềnkhởi tố về mặt hình sự khi có dấu hiệu phạm tội liên quan đến hoạt động của Chinhánh theo quy định của BIDV

+ Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, bảo tồn và phát triển vốn, thu hồigốc và lãi vay, đảm bảo sự tăng trưởng các hoạt động kinh doanh của chi nhánh

+ Yêu cầu khách hàng khi vay vốn phải cung cấp tài liệu, hồ sơ và các thôngtin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính theo thể lệ tín dụng đểquyết định cho vay và cung cấp các dịch vụ ngân hàng, kiểm tra về tình hình và kếtquả sử dụng vốn vay, đình chỉ thu hồi trước hạn với các trường hợp khi chi nhánhkiểm tra thấy việc sử dụng vốn không đúng mục đích, vi phạm các quy định của nhànước, hợp đồng tín dụng, thể lệ tín dụng và cam kết của khách hàng với ngân hàng

+ Phát mãi tài sản thế chấp, cầm cố khi khách hàng không trả được nợ đến hạn.+ Chịu trách nhiệm kinh tế, dân sự và cam kết giữa Chi nhánh với kháchhàng, giữ bí mật về số liệu, tình hình hoạt động của khách hàng

* Cơ cấu tổ chức

P.Quan hệ khách hàng 1

P Quan hệ khách hàng

cá nhân

P Quản lý

và dịch vụ kho quỹ

P Quản lý rủi ro

P Quản trị

tín dụng

P Tài chính kế toán

P Giao dịch khách hàng

cá nhân

P Giao dịch khách hàng DN

Các Phòng

GD, QTK

P Quan hệ khách hàng 2

BIDV Thái Nguyên đã xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức hợp lý gọnnhẹ nhưng vẫn đảm bảo linh hoạt và nhanh chóng trong việc giải quyết công việc,phù hợp với nền kinh tế thị trường

Tổ chức bộ máy của BIDV Thái Nguyên bao gồm: 1 Giám đốc và 3 PhóGiám đốc quản lý, điều hành 11 Phòng nghiệp vụ và 4 Phòng giao dịch , 5 Quỹ tiếtkiệm với tổng số 161 cán bộ công nhân viên

Hình 3.1 Mô hình tổ chức của BIDV Thái Nguyên

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

* Mục tiêu hoạt động

Mục tiêu hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư Và Phát triển Việt Namnói chung và Ngân hàng TMCP Đầu tư Và Phát triển Chi nhánh Thái Nguyên là trởthành ngân hàng chất lượng, uy tín hàng đầu Việt Nam Để thực hiện được mục tiêunày, BIDV đã đề ra chính sách kinh doanh: chất lượng, tăng trưởng bền vững, hiệu

quả an toàn Hiện nay, BIDV đã mở rộng cơ cấu khách hàng của mình Khách hàngcủa BIDV không chỉ là các doanh nghiệp, các tổ chức tín dụng mà còn là các cánhân trong nền kinh tế Đồng thời, để thực hiện được mục tiêu đề ra, BIDV đã camkết với khách hàng: cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượngcao, tiện ít nhất, chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp Đâychính là các định hướng để mọi hoạt động của nhân viên trong Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển Việt Nam thực hiện.

* Phương châm hoạt động

BIDV có phương châm hoạt động rõ ràng, phù hợp mục tiêu đề ra: hiệuquả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động, chia sẻ cơ hội- hợp tácthành công

3.1.2 Tình hình kết quả kinh doanh của BIDV Chi nhánh Thái Nguyên trong những năm gần đây

Hoạt động của Chi nhánh Thái Nguyên luôn bám sát mục tiêu kế hoạch vàphương châm: “Chất lượng-tăng trưởng-bền vững-an toàn-hiệu quả” Chi nhánh đãtập trung triển khai nhiều biện pháp, giải pháp thiết thực sát với thực tế hoạt động,

có các chương trình hành động kịp thời, linh hoạt Do đó, kết quả kinh doanh củaChi nhánh những năm gần đây luôn đạt kết quả tốt Cụ thể:

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Thái Nguyên

trong giai đoạn 2011 - 2013

5 Thu dịch vụ ròng 19,2 36,6 38 41,4

(Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV Thái Nguyên)

Mặc dù kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế còn nhiều khó khăn do lạmphát tăng cao, tình hình kinh tế còn nhiều bất ổn xong hiệu quả kinh doanh vẫn luônđảm bảo năm sau cao hơn năm trước

Năm 2013 là năm thành công đối với BIDV Thái Nguyên trong việc xét đếnhiệu quả kinh doanh thể hiện qua chỉ tiêu thu nhập trước thuế Nguồn thu chủ yếucủa Chi nhánh vẫn còn tập trung vào hoạt động tín dụng Quy mô dư nợ cho vaybán lẻ đạt 349 tỷ đồng tăng 31,2% so với đầu năm Và tăng 76,2% so cùng kỳ Tốc

độ bình quân cả giai đoạn là 39,2% Tốc độ này là khá cao tuy nhiên nếu so vớitổng dư nợ thì cho vay bán lẻ vẫn chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ khoảng 8,09% Tỷtrọng này so với các NHTMCP khác là khá thấp vì các ngân hàng khác ngay từ đầu

đã chọn mục tiêu phát triển bán lẻ vì vật dư nợ bán lẻ luôn chiếm khoảng 40-50%.Xét về chất lượng dư nợ (nợ nhóm 2, nợ xấu) bán lẻ tương đối tốt, nợ xấu chiếm0,54% tổng dư nợ bán lẻ và chiếm 0,04% tổng dư nợ Dư nợ có tài sản đảm bảochiếm trên 90% tổng dư nợ

3.2 Thực trạng công tác đánh giá chất lượng nhân sự tại các điểm giao dịch của BIDV Chi nhánh Thái Nguyên trong những năm vừa qua

3.2.1 Những quy định cơ bản đánh giá chất lượng nhân sự tại BIDV Chi nhánh Thái Nguyên

Hiện tại, trong toàn hệ thống BIDV đã áp dụng quy chuẩn quy định trongđánh giá đối với cá nhân cán bộ của BIDV Đây là những căn cứ quan trọng để luậnvăn đề xuất những chương trình đánh giá nhân viên tại các điểm giao dịch củaBIDV Thái Nguyên Dưới đây là trích lược những nội dung chính trong quy địnhđánh giá cán bộ của BIDV Việt Nam:

Hộp 4.1 Những quy định đánh giá đối với cá nhân

(Áp dụng cho cán bộ trong toàn hệ thống của BIDV Việt Nam)

1 Căn cứ đánh giá mức độ HTNV:

- Nhiệm vụ được phân công theo chương trình công tác

- Kế hoạch kinh doanh theo kỳ đánh giá của từng cá nhân do Ban Giám đốc chi

nhánh/hoặc Trưởng phòng được Lãnh đạo Chi nhánh ủy quyền giao (bắt buộc đối với cáccán bộ trực tiếp kinh doanh).

- Kết quả quản trị điều hành tập thể phòng (đối với phó trưởng phòng)

- Báo cáo kết quả thực hiện của cá nhân trong kỳ đánh giá (theo chương trình côngtác, theo KHKD được giao/nếu có, theo mức độ vi phạm lỗi tác nghiệp)

- Sự phát triển, thích ứng, tiến bộ của cá nhân trong nghề nghiệp và các sáng kiếncải tiến công việc nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc

- Tinh thần, ý thức trách nhiệm của cán bộ đối với công việc

- Ý thức tổ chức kỷ luật của cá nhân trong việc thực hiện nội quy, quy định

2 Cách thức đánh giá:

2.1 Quy trình đánh giá:

- Bước 1: Các cá nhân (gồm phó trưởng phòng và các cán bộ, nhân viên) tự đánhgiá, chấm điểm đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ theo đúng tiêu chí và đốichiếu với tiêu chuẩn xếp loại để đề xuất mức tự xếp loại

Riêng đối với: (i) Những cán bộ có thời gian công tác luân chuyển giữa các đơn vịkhác nhau trong chi nhánh (hoặc trong hệ thống BIDV), cán bộ liên hệ với đơn vị cũ để cóbản nhận xét/đánh giá và gửi về cho tập thể cuối kỳ đánh giá, (ii) Những cán bộ tham giacác Tổ/Nhóm công tác cần có nhận xét của các Tổ trưởng/Nhóm trưởng để làm căn cứđánh giá hoàn thành nhiệm vụ tại đơn vị mà cá nhân có tên trong bảng lương tại thời điểmđánh giá

- Bước 2: Cấp trên quản lý trực tiếp đánh giá, cho điểm từng chỉ tiêu/tiêu thức đốivới từng cán bộ (Trưởng phòng đánh giá đối với PTP, cán bộ trong phòng)

- Bước 3: Bộ phận Thư ký Hội đồng xét HTNV thực hiện tổng hợp và đối chiếutiêu chuẩn, tỷ lệ xếp loại…, báo cáo tại cuộc họp Hội đồng xét HTNV xem xét, phê duyệtKết quả xếp loại cuối cùng của từng cá nhân

- Bước 4: Bộ phận Thư ký Hội đồng dự thảo, trình Giám đốc – Chủ tịch Hội đồng

ký Quyết định công nhận kết quả hoàn thành nhiệm vụ

2.2 Tiêu chí xếp loại:

a) Việc xếp loại cán bộ dựa trên 05 chỉ tiêu chính như sau:

- Chỉ tiêu A: Thực hiện kết quả nhiệm vụ chuyên môn

Đây là phần đánh giá chính, chiếm tỷ trọng từ 70 – 95% chỉ tiêu đánh giá một cán

bộ, dựa trên công việc cụ thể của từng cán bộ với các cơ sở cơ bản để đánh giá dựa vào (1)khối lượng công việc, (2) thời gian/tiến độ hoàn thành, (3) kết quả/chất lượng công việc,(4) việc tuân thủ quy định/quy trình…

- Chỉ tiêu B: Quản trị điều hành nội bộ (chỉ áp dụng với phó trưởng phòng)

- Chỉ tiêu C: Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc

- Chỉ tiêu D: Tinh thần, ý thức trách nhiệm

- Chỉ tiêu E: Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của cơ quan

b) Hướng dẫn đánh giá:

Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân được xây dựng theo từng chức danh(cán bộ và Phó Trưởng phòng) Chi nhánh thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của cán bộ theo các Bản đánh giá kèm theo (Phụ lục 6), với nguyên tắc và hướng dẫn sau:

(1) Chỉ tiêu đánh giá khối lượng công việc cá nhân đảm nhận (chỉ tiêu A1) đượcthiết kế để cán bộ được phân công thực hiện đầy đủ công việc của một chức danh , do đóviệc chấm điểm hoàn toàn tuân theo trọng số và điểm quy đổi tại các bản đánh giá tươngứng với từng chức danh

Tuy nhiên, trong thực tế có đơn vị phân công công việc cho cán bộ theo mảng côngviệc, khi đó điểm số của mảng công việc không được phân công sẽ được phân bổ cho cácnhóm mảng công việc được phân công

Ví dụ: Vị trí Phó Trưởng phòng KHTH có 03 mảng công việc theo trọng số như

sau: (1) Công tác kế hoạch, báo cáo tổng hợp – trọng số 50%, (2) Công tác nguồn vốn –trọng số 30%, (3) Công tác Kinh doanh ngoại tệ - trọng số 20% Trong thực tế, cán bộ nàychỉ được phân công 02 mảng nghiệp vụ (1) và (3) Khi đó, điểm mảng việc (2) sẽ đượcphân bổ vào điểm mảng việc (1) và (3) theo trọng số 5/2 Cụ thể như sau:

(2) Trường hợp một cán bộ kiêm nhiệm nhiều việc thì điểm đánh giá đối với cán bộ

đó = (Điểm số đánh giá thực hiện nhiệm vụ đối với từng mảng công việc) x (Trọng số chotừng mảng công việc) Trong đó, trọng số được xác định căn cứ trên cơ sở thời gian haophí hoặc khối lượng công việc thực tế của mỗi cán bộ đối với từng mảng công việc

(3) Giám đốc chi nhánh có thể chủ động điều chỉnh một số chỉ tiêu, điểm chấm chophù hợp với tình hình phân công nhiệm vụ, phân giao kế hoạch kinh doanh thực tế tại từngđơn vị Việc điều chỉnh này phải được quy định và thông báo để cán bộ biết trước tại đầu

kỳ đánh giá

(4) Xử lý một số trường hợp đặc biệt như sau:

+ Đối với các chi nhánh có các bộ phận/chức danh đặc thù thì đề nghị các chi

nhánh đó tham khảo cách thức quy định, cách đánh giá theo văn bản này để tự xây dựngbản đánh giá cho bộ phận/cán bộ đó.

+ Tổ trưởng Tổ nghiệp vụ độc lập, đánh giá tương tự như Trưởng phòng

+ Đối với Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ Phòng Giao dịch, Qũy tiếtkiệm sẽ được thực hiện như các cán bộ có nghiệp vụ tương tự tại Trụ sở chính chi nhánh

(Nguồn: Ban TCCB BIDV Việt Nam)

Kết quả đánh giá được xếp loại theo quy định mức tiêu chuẩn như trong bảng3.2 dưới đây

- Đủ thời gian của kỳ đánh giá

- Riêng đối với cán bộ nữ nghỉ thai sản:

(i) Điều kiện đối với kỳ cả năm: thời giannghỉ tối đa theo đúng chế độ; (ii) Điềukiện đối với kỳ 6 tháng: thời gian nghỉ tối

đa không quá 2 tháng; (iii) Điều kiện đốivới kỳ đánh giá quý I, III: thời gian nghỉtối đa không quá 1 tháng

- Không bị xử

lý kỷ luật

- Đạt loại Khátrở lên các khóađào tạo, bồidưỡng… nếu

có tham giatrong kỳ đánhgiá

Hoàn thành

tốt

Từ 80điểm trởlên

- Có thời gian công tác thực tế tối thiếu2/3 kỳ đánh giá

- Riêng đối với cán bộ nữ nghỉ thai sản:

(i) Điều kiện đối với kỳ cả năm: thời giannghỉ tối đa theo đúng chế độ; (ii) Điềukiện đối với kỳ 6 tháng: thời gian nghỉ tối

đa không quá 3 tháng; (iii) Điều kiện đốivới kỳ đánh giá quý I, III: thời gian nghỉtối đa không quá 1,5 tháng

thành Cán bộ không đáp ứng được các điều kiện xếp loại trên

(Nguồn: Ban TCCB BIDV Việt Nam)

Tiêu chuẩn xếp loại nêu trên, đồng thời phải tuân theo các điều kiện quy địnhtại điểm quy định dưới đây

Xếp loại của tập

thể phòng

Tỷ lệ xếp loại phó trưởng phòng

Tỷ lệ xếp loại đối với cán bộ QHKH được giao chỉ tiêu KHKD

Tỷ lệ xếp loại đối với các cán bộ còn lại trong các P.QHKH, PGD và các cán

bộ tại các phòng khác trong đơn vị (**)

Hoàn thành xuất sắc Tối đa 80% xếp

loại xuất sắc

Khôngkhống chế

tỷ lệ xếploại (*)

Tối đa 50% xếp loại hoànthành xuất sắc

Hoàn thành tốt Tối đa 50% xếploại xuất sắc Tối đa 40% xếp loại xuấtsắcHoàn thành Tối đa 30% xếploại xuất sắc Tối đa 25% xếp loại xuấtsắc

Không hoàn thành Không có mức xếploại xuất sắc

Tối đa 50% cán bộ từ hoànthành nhiệm vụ trở lên,trong đó tối đa 15% cán bộxếp loại hoàn thành xuấtsắc

Ghi chú:

(*) Đối với cán bộ làm công tác QHKH được giao chỉ tiêu KHKD (tại các Phòng QHKH và PGD), nhằm khuyến khích có nhiều cán bộ nỗ lực phấn đấu hoàn thành vượt chỉ tiêu KHKD được giao: không khống chế tỷ lệ xếp loại.

(**) Tỷ lệ xếp loại được làm tròn theo nguyên tắc > 0,5 thì làm tròn là 1.

(Nguồn: Ban TCCB BIDV Việt Nam)

Các kết quả đánh giá sẽ được phản ánh theo mẫu báo cáo như trong bảng 3.4dưới đây

Bảng 3.4 Mẫu biểu báo cáo kết quả đánh giá cán bộ của BIDV Việt Nam

MẪU BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ, CHẤM ĐIỂM QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

phụ trách chấm

đạo… của Nhà nước, ngành,

BIDV, đơn vị (quy định số lỗi

Bao gồm cả lỗi tác nghiệp

2 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và duytrì, phát triển đoàn kết nội bộ 1

Không thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hoặc có đơn thư khiếu nại, tố cáo

Có thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhưng không thường xuyên hoặc có hiện tượng bè phái, mất đoàn kết

Thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thường xuyên.

Thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thường xuyên, có sức lan tỏa tốt tới các phòng/tổ khác

3

Phối hợp công tác với các đơn

vị/cá nhân khác 0.5 BGĐ phê bình BGĐ nhắc nhở, chưa kịpthời khắc phục sửa chữa

BGĐ nhắc nhở, đã kịp thời khắc phục, sửa chữa

Thực hiện tốt

Phong cách giao dịch/làm việc

chuyên nghiệp, văn minh lịch sự 0.5

Đồng nghiệp, khách hàng phàn nàn, phản ánh không tốt > 3 lần

Đồng nghiệp, khách hàng phàn nàn, phản ánh không tốt 2 lần

Đồng nghiệp, khách hàng phàn nàn, phản ánh không tốt 1 lần

Không có cán bộ bị đồng nghiệp, khách hàng phàn nàn

Số lỗi áp dụng đối với kỳ đánh giá Quý

và tăng lên tương ứng với

kỳ đánh giá 6 tháng, năm 4

Chương trình công tác tháng, quý,

năm được duyệt và báo cáo kết

quả thực hiện đúng thời gian quy

Có chương trình công tác được duyệt

và nộp báo cáo đầy

đủ đúng hạn Thực hiện phân công nhiệm vụ đối

với các cá nhân trong đơn vị cụ

thể, rõ ràng 0.5 Không thực hiện

Có phân công nhưng chưa đầy đủ, hợp lý (công việc còn chồng chéo…)

Có phân công nhưng chưa đầy đủ Thực hiện tốt

Ghi chú: Các Phòng được phân công theo dõi các mảng quản trị điều hành theo đặc thù từng chi nhánh (như Phòng Tổ chức hành chính theo dõi

vi phạm kỷ luật, nội quy lao động, Phòng QLRR theo dõi chấp hành chế độ chính sách, Phòng KHTH theo dõi chương trình công tác và báo cáo đúng

hạn…) có trách nhiệm định kỳ quý báo cáo BLĐ chi nhánh để làm căn cứ chấm điểm cho các tập thể; đồng thời gửi cho Hội đồng xét hoàn thành nhiệm vụ

chi nhánh để theo dõi đối chiếu

(Nguồn: Ban TCCB BIDV Việt Nam)

3.2.2 Phân tích những hình thức đánh giá nhân sự ở BIDV Chi nhánh Thái Nguyên

3.2.2.1 Về việc thực hiện chương trình tự đánh giá

Từ cuối tháng 4/2010, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ban hànhcông văn số 1926/CV-TCCB1 ngày 29/4/2010 nhằm triển khai chương trình đánhgiá thực trạng, phân nhóm, sắp xếp và đào tạo cán bộ tại các đơn vị Theo đó, BIDVThái Nguyên cũng nghiêm túc thực hiện với tư cách là một đơn vị thành viên Đâyđược coi là chương trình được tổ chức thực hiện bài bản nhất về công tác đánh giánhân sự mà BIDV thực hiện trong suốt chiều dài lịch sử của mình Các nội dung vềhoạt động đánh giá này sẽ lần lượt được trình bày trong các mục tiếp theo dưới đây

(1) Về mục đích và yêu cầu của hoạt động đánh giá

Theo công văn 1926/CV-TCCB1 thì hoạt động triển khai đánh giá nhân sựcủa BIDV nhằm đạt được những mục đích và yêu cầu chính yếu như sau:

a Mục đích: Việc đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ tại các đơn vị thành

viên trong toàn hệ thống nhằm xác định đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu độingũ cán bộ hiện có làm cơ sở để: Sắp xếp lại cán bộ theo phương án cổ phần hoáBIDV năm 2010; Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhằm chuẩn bịnguồn nhân lực cho yêu cầu công tác sau khi cổ phần hoá

Rõ ràng, theo mục đích này BIDV đang tính đến phương án quy hoạch vànâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống nhằm đảm bảo cho kếhoạch hậu cổ phần hóa đạt được những kết quả tốt đẹp Và bằng chứng thực tiễncũng cho thấy họ đã đạt được những kết quả hết sức đáng khen ngợi

b Yêu cầu

- Đối với từng cán bộ: Tự đánh giá, tự phân nhóm một cách trung thực, theođúng hướng dẫn tại Điểm 5 của văn bản này, đồng thời đề xuất nguyện vọng được đàotạo, hoặc được hỗ trợ nếu tự đào tạo để đủ điều kiện đáp ứng nhiệm vụ được giao

- Đối với từng đơn vị:

+ Việc đánh giá cán bộ phải được thực hiện đúng quy định, đảm bảo yêu cầudân chủ, công khai, minh bạch, phản ánh trung thực, khách quan, toàn diện thực

trạng đội ngũ cán bộ hiện có và gắn với yêu cầu nhiệm vụ được giao.

+ Qua đánh giá phải phân loại được cán bộ theo từng nhóm và đề xuất đượcphương án sắp xếp lại cán bộ khi cổ phần hoá gắn với mô hình tổ chức của đơn vị

và kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ theo yêu cầu mới

+ Kết quả đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ phải sát với tình hình thực tế để

sử dụng làm căn cứ điều chỉnh các chỉ tiêu năm 2010 và giao kế hoạch kinh doanh,định biên lao động, đơn giá tiền lương, thu nhập của từng đơn vị năm 2011

+ Làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ công nhân viên trong quá trình đánhgiá, sắp xếp lại để đảm bảo hoạt động ổn định của đơn vị

+ Báo cáo Trụ sở chính BIDV đúng thời hạn quy định

Những yêu cầu này ở thời điểm bắt đầu thực hiện đổi mới trong công tácquản trị nhân sự ở BIDV là tiền đề cho hoạt động đánh giá chất lượng nhân sự trongnhững năm gần đây của các chi nhánh BIDV trên toàn quốc, trong đó có BIDV TháiNguyên Họ cũng đã tiến hành những chương trình tự đánh giá một cách hiệu quả

(2) Về đối tượng và những căn cứ tiêu chí để đánh giá

a Đối tượng trong diện đánh giá gồm: Thành viên HĐQT các công ty,

Giám đốc/Phó Giám đốc, Trưởng/Phó phòng, Trưởng các bộ phận trực thuộc (Tổnghiệp vụ, Quỹ tiết kiệm); Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, Nhân viên phục vụ cótên trên bảng lương đến thời điểm 31/12/2009 (trừ cán bộ làm việc theo hợp đồnglao động thử việc, khoán gọn, mùa vụ…)

Như vậy, đối tượng cán bộ thuộc diện đánh giá của BIDV là khá rộng và cótính bao quát Điều đó thể hiện tính chất quyết tâm của toàn BIDV nhằm thực hiệnnhiệm vụ cũng như sứ mệnh mới trong bối cảnh cấu trúc mới

b Tiêu chí căn cứ đánh giá

- Việc đánh giá chất lượng cán bộ cần bám sát quy định về: Tiêu chuẩn chứcdanh cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ (quyết định số 82/QĐ-HĐQT ngày 17/4/2006);Tiêu chuẩn chức danh cán bộ lãnh đạo (quyết định số 156/QĐ-HĐQT ngày27/6/2006); Chức trách, nhiệm vụ và Bản mô tả công việc hiện có của từng cán bộtheo vị trí được giao và kết quả đánh giá phân loại cán bộ 2 năm (2008-2009)

- Căn cứ chung để đánh giá số lượng và cơ cấu đội ngũ cán bộ tại từng đơn vị

là mô hình tổ chức hiện có, định biên lao động, kế hoạch kinh doanh và phát triển

mạng lưới năm 2010 đã được BIDV phê duyệt

Việc xác định số lao động thừa/thiếu tại các bộ phận trực thuộc cần kết hợpchặt chẽ với việc sắp xếp lại số lao động hiện có trên cơ sở kết quả đánh giá, phânnhóm cán bộ theo hướng dẫn

Như vậy, các tiêu chí được sử dụng đánh giá cán bộ đều có những cơ sở thựctiễn và cơ sở pháp lý rõ ràng Đây là nền tảng mang tính thuyết phục và đạt đượctính tuân thủ cao trong các hoạt động tự đánh giá trong những năm gần đây, trong

đó có BIDV Thái Nguyên

(3) Nội dung chương trình tự đánh giá và phân loại cán bộ

a Nội dung đánh giá: Nội dung đánh giá bao gồm phẩm chất đạo đức, trình

độ, năng lực công tác, mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao và khả năng đáp ứngyêu cầu mới cao hơn về trình độ, năng lực, tính chuyên nghiệp, kỹ năng, tốc độ xử

lý công việc, cường độ lao động trong điều kiện cạnh tranh cao, hội nhập toàndiện và chuyển đổi mô hình tổ chức, hoạt động sau khi BIDV cổ phần hoá

Để cụ thể hóa nội dung này, BIDV đã xây dựng hệ thống mẫu biểu cho từngnhóm chức danh cụ thể (HĐQT, Giám đốc/Phó Giám đốc, cán bộ chủ chốt các bộphận, chuyên viên nghiệp vụ, nhân viên ) Các mẫu biểu này sẽ được phân tíchtrong những nội dung tiếp theo

b Trên cơ sở kết quả đánh giá, việc phân nhóm cán bộ thực hiện, gồm:

- Nhóm 1: Gồm những cán bộ

+ Đáp ứng điều kiện, tiêu chuẩn chung theo các chức danh (cán bộ lãnh đạo,cán bộ nghiệp vụ), gồm: Cán bộ lãnh đạo có năng lực, uy tín cao; Cán bộ nghiệp vụgiỏi có khả năng hướng dẫn, xử lý các tình huống phức tạp trong từng nghiệp vụ;Cán bộ tác nghiệp thành thạo trong từng dây chuyền nghiệp vụ;

+ Quá trình công tác hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hoặc hoàn thànhnhiệm vụ được giao nhưng có khả năng phát triển;

+ Có khả năng thích ứng tốt với những thay đổi về tổ chức, đáp ứng đượccác yêu cầu hoạt động nghiệp vụ, chịu được áp lực cao trong thời gian tới;

- Nhóm 2: Gồm những cán bộ

+ Đáp ứng điều kiện, tiêu chuẩn chung theo các chức danh (cán bộ lãnh đạo,

cán bộ không thể sắp xếp công việc phù hợp sau cổ phần hoá.

Như vậy, với cách phân nhóm dựa trên kết quả phân loại đánh giá này sẽgiúp từng đơn vị của BIDV, trong đó có BIDV Thái Nguyên, nhìn nhận được chấtlượng của cán bộ mình Tuy nhiên, sự đánh giá lại không dựa trên nền tảng kháchquan mà có sự can thiệp chủ quan của người tự đánh giá nên chưa thực sự đảm bảo

có chất lượng

(4) Phương pháp và quy trình đánh giá

Việc làm này được áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống, cụ thể như sau:

Bước 1: Quán triệt văn bản

Giám đốc đơn vị tổ chức phổ biến Nghị quyết số 162 về kế hoạch chiến lượcgiai đoạn 2006 - 2010 và tầm nhìn đến 2015, Nghị quyết số 389/NQ-HĐQT về triểnkhai kế hoạch cổ phần hoá BIDV và các nội dung tại văn bản này đến toàn thể cán

bộ CNV trong đơn vị

Bước 2: Cán bộ tự đánh giá, phân loại

Từng cán bộ tự đánh giá, phân nhóm, đề xuất vị trí công tác, đề xuất nguyện

vọng về đào tạo theo Phụ lục đính kèm

Bước 3: Cấp có thẩm quyền nhận xét đánh giá cán bộ:

a Trưởng các Phòng/Tổ/ Bộ phận trực thuộc Ban Giám đốc thực hiện nhận xét,đánh giá và phân nhóm đối với cán bộ từ Phó phòng trở xuống theo trình tự sau:

- Dự kiến đánh giá, phân nhóm đối với cán bộ thuộc quyền;

- Xin ý kiến về dự kiến đánh giá, phân nhóm cán bộ của Lãnh đạo đơn vị(người được phân công phụ trách bộ phận) và Chi uỷ (nếu tổ chức Đảng của đơn vị

là Đảng bộ), hoặc của thành viên trong Chi uỷ được Chi uỷ phân công phụ trách bộphận (nếu tổ chức Đảng của đơn vị là Chi bộ);

- Báo cáo Giám đốc kết quả đánh giá, phân nhóm cán bộ của đơn vị mình

b Họp liên tịch HĐQT công ty, Ban Giám đốc, Cấp uỷ đơn vị, Chủ tịchCông đoàn cơ sở:

- Góp ý về các nội dung nêu trong bản tự đánh giá của thành viên HĐQTcông ty/Giám đốc đơn vị

- Thống nhất nhận xét, đánh giá và phân nhóm đối với Phó Giám đốc vàTrưởng các bộ phận (Phòng/Tổ, Quỹ tiết kiệm);

- Thông qua kết quả nhận xét, đánh giá, phân nhóm cán bộ của các bộ phận;

- Thông qua dự thảo Báo cáo tổng hợp, phương án bố trí cán bộ khi cổ phầnhóa và kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ

Bước 4: Thông báo, báo cáo kết quả đánh giá, phân nhóm cán bộ

Trên cơ sở kết quả họp liên tịch tại điểm b - bước 3:

a Giám đốc đơn vị thông báo kết quả đánh giá, phân nhóm cán bộ và dựkiến phương sắp xếp lại cán bộ các bộ phận trực thuộc khi cổ phần hoá cho Trưởngcác bộ phận trực thuộc;

cổ phần hoá thì trao đổi thống nhất với Cấp uỷ trước khi thông báo với cán bộ)

- Báo cáo kết quả đánh giá, phân nhóm cán bộ, dự kiến phương án sắp xếplại cán bộ khi CPH và kế hoạch đào tạo bồi dưõng cán bộ về Trụ sở chính BIDV(qua Ban Tổ chức cán bộ) theo đường công văn và truyền file

Có thể nói rằng, quy trình đánh giá của BIDV được thiết lập là rất cụ thể và

rõ ràng Quy trình cũng đòi hỏi các đơn vị cơ sở như BIDV Thái Nguyên cần phảinghiêm túc thực hiện và có những báo cáo sát thực

(5) Về công cụ đánh giá

Trên cơ sở công văn 1926/CV-TCCB1 của BIDV, công cụ thực hiện đánhgiá được thiết kế trên 4 mẫu dưới dạng phiếu đánh giá tương đương với 4 nhómchức danh Tuy nhiên, trong phạm vi của luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến 3nhóm chức danh, gồm: Mẫu phiếu áp dụng cho nhân viên phục vụ, lao động giảnđơn; Mẫu phiếu áp dụng cho chuyên viên, cán sự nghiệp vụ; và Mẫu phiếu áp dụngcho cán bộ lãnh đào Phòng/Tổ nghiệp vụ và tương đương

Như vậy, với mục tiêu đề tài luận văn đặt ra là nghiên cứu phương pháp đánhgiá nhân viên tại các điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên là hoàn toàn đáp ứngđược với 3 nhóm cán bộ trên

a Công cụ đánh giá cho nhóm nhân viên, lao động giản đơn

Công cụ đánh giá là phiếu đánh giá này được trình bày như trong bảng 3.5dưới đây

Bảng 3.5 Mẫu phiếu đánh giá nhân sự áp dụng cho nhân viên phục vụ,

lao động giản đơn của BIDV Thái Nguyên

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ

(Mẫu áp dụng cho nhân viên phục vụ, lao động giản đơn )

Họ và tên: Chức danh/đơn vị Trình độ đào tạo: Các công việc đã từng đảm nhiệm:

I Cán bộ tự đánh giá

1 Phẩm chất đạo đức