Thuyết trình môn lãnh đạo phát huy và phát triển năng lực lãnh đạo

So sánh Lãnh đạo phương đông và Phương TâyLãnh đạo phương Đông - Có sự cấp rõ ràng, sức mạnh nằm trong tay người cầm quyền và là người đưa ra quyết định - Coi trọng kỷ luật, kỷ cương

LÃNH ĐẠO

Nội dung trình bày

I. Lãnh đạo Phương Đông và Phương Tây

II. Phát Huy và Phát Triển năng lực lãnh đạo

III. Transformational Leadership

Tôn Tử (Tôn Vũ 545 TCN - 470

TCN)

Khổng Tử ( 551 – 479 TCN) Lão Tử ( Thế kỷ 6 TCN)

Hàn Tử ( 281 – 233 TCN)

Lão Tử

I Bối cảnh lịch sử

- Sống cuối thời Xuân Thu – Thế kỷ 6 TCN

II Nội dung Đạo Giáo

- Hư vô thanh tĩnh, tự nhiên vô vi

- Hành động thông qua không hành động Hành động thuận theo tự nhiên không có mục đích phi tự nhiên

Tôn Tử

I Bối cảnh lịch sử

- Sinh sau Khổng Tử vào khoảng năm 540 TCN - Là một tướng quân cấp cao trong lịch sử Trung Quốc

II Nội dung của Binh pháp Tôn Tử

- Ra đời vào năm 512 TCN thời Xuân Thu

-. Nội dung chính bao gồm 18 chương nhưng hiện tại chỉ tìm được 13 chương chủ yếu về binh pháp cho lĩnh vực quân sự

Hạn chế:

- Xem nhẹ vai trò của binh sĩ – nhân viên

-. Chú trọng tới lợi ích không để ý việc chính nghĩa hay không chính nghĩa

Khổng Tử

1 Bối cảnh lịch sử & con người

- Khổng Tử hay còn gọi là Khổng Phu

Tử sinh ngày 27/08/551 - 11/04/479

TCN)

- Là một nhà tư tưởng, triết học, giáo

dục, chính trị nổi tiếng của Trung Hoa

- Có tính cách ôn hòa, nghiêm trang,

Hàn Tử

I Bối cảnh lịch sử

-. Sống cuối thời chiến quốc trong

thời Tần Thủy Hoàng đang thống

nhất Trung Hoa.

II Nội dung của tư tưởng

- Tư tưởng chủ yếu của Hàn Phi là

Pháp Trị

III Ưu Điểm & Nhược Điểm

- Ưu Điểm: Có thể nói phù hợp trong

bối cảnh lịch sử Chủ trương tự do

về tự do cạnh tranh về kinh tế để

phát triển.

- Nhược điểm: Không bàn đến nhân

nghĩa, đề cao dùng thế, dùng thuật,

dùng pháp trị đất nước => không sử

dụng nhân tâm

Pháp lu t không hùa theo ậ

người sang Khi đã thi hành pháp

lu t thì k khôn c ng không t , ậ ẻ ũ ừ

k d ng c ng không dám tranh ẻ ũ ũ

Tr ng tr cái sai không tránh c a ừ ị ủ

k đ i th n, thẻ ạ ầ ưởng cái đúng không b sót c a k th t phuỏ ủ ẻ ấ

Đặc điểm lãnh đạo Phương Đông

• Lãnh đạo dựa nhiều yếu tố cảm tính và phụ thuộc nhiều

vào cá tính của người đứng đầu

• Lãnh đạo có xu hướng thụ động

• Lãnh đạo thiên về ngắn hạn

II Nội dung của tư tưởng

Cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của nhà

quản lý , mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc

Federick Wilson Taylor

( 20/03/1856 – 21/03/1915 )

I Bối cảnh lịch sử

-. Là một kỹ sư cơ khí người Mỹ đã tìm

cách để nâng cao hiệu quả công nghiệp.

- Xuất hiện vào cuối thể kỷ XVIII, đầu thế

kỷ XIX

II Nội dung của tư tưởng

Nhấn mạnh vào yếu tố năng suất và

kỷ luật lao động

Rensis Likert

( 05/08/1903- 03/09/1981 )

I Bối cảnh lịch sử

-. Người đã nghiên cứu các kiểu mẫu và

phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh

đạo quản lý sau năm 1960

II Nội dung của tư tưởng

- Lãnh đạo độc tài : nắm giữ tất cả các

quyền hành và trách nhiệm, giao cho

cấp dưới thực hiện nhiệm vụ

- Lãnh đạo dân chủ : là người lãnh đạo

giao quyền những vẫn chịu trách

nhiệm cuối cùng

-. Lãnh đạo tự do : là người lãnh đạo

giao nhiêm vụ cho nhóm, các nhóm tự

thực hiện công việc

-. Lãnh đạo theo tình huống : chỉ đạo sát

sao, định hướng hỗ trợ, tham gia gia

chia sẻ, trao quyền, định hướng kết

quả

Đặc điểm lãnh đạo Phương Tây

So sánh Lãnh đạo phương đông và Phương Tây

Lãnh đạo phương Đông

- Có sự cấp rõ ràng, sức mạnh nằm

trong tay người cầm quyền và là

người đưa ra quyết định

- Coi trọng kỷ luật, kỷ cương

- Mang tính chủ nghĩa cá nhân

- Coi trọng quá trình thực hiện

- Phụ thuộc nhiều vào quan hệ cá nhân

- Thường đổ lỗi cho khách quan

- Có sự phân cấp rõ ràng sâu sắc

Lãnh đạo phương Tây

- Mọi người bình đẳng, lắng nghe ý kiến của nhau

- Coi trọng tự do bình đẳng

- Quyết định dựa trên các giá trị kinh tế

- Mang tính tập thể

- Đánh giá kết quả sau cùng

- Trình độ, chuyên môn nghiệp vụ được lựa chọn

- Có tinh thần trách nhiệm cao

- Bình đằng và mọi người đều đóng góp

Một người mà không thể kiểm soát những người đi theo mình - dù có đưa ra lời đe dọa nào hay không –thì không thể trở thành nhà lãnh đạo thực sự

PHÂN BIỆT

PHÁT HUY NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO VÀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

1. Năng lực (Competencies)

Là một phạm trù thể hiện khả năng của một cá nhânnào đó và được kết hợp bởi 3 bộ phận cấu thành đó là:

-.Sự hiểu biết (Knowledge)

-.Kỹ năng, kinh nghiệm (Skill)

-.Tố chất, thái độ, hành vi (Attitude)

KHÁI NIỆM

NĂNG LỰC

NĂNG LỰC

“Để có năng lực, chúng ta cần có trí óc, trái tim và đôi bàn tay”

NĂNG LỰC

COMPETENCIES

TIẾP CẬN MỚI

Ngoài kiến thức, thái độ,

kỹ năng, người ta còn để cập đến những thói quen của cá nhân Đây là quan niệm về mô hình KASH

2 Lãnh đạo

“Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm

chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện

mục tiêu chung”

(Hamphill & Coons, 1957)

>>> Hàm ý sự mệnh lệnh, độc đoán.

KHÁI NIỆM

“Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với

cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức”

(D.Katz & Kahn, 1978)

>>> Khái niệm này chưa bộc lộ rõ bản chất của lãnh

đạo.

“Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm

nhận được những gì họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ làm”

(Drath & Palus, 1994)

>>> Lãnh đạo không phải là chỉ đạo mà còn là sự truyền

cảm hứng

“Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên, khuyến khích của một người nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp

công sức của mình cho sự thành công của tổ chức”

(House et al, 1999)

>>> Động viên, khuyến khích được đề cao trong lãnh đạo.

Thay đổi trong quan niệm về Lãnh Đạo

Cảm nhận, thấu hiểu

PHÁT HUY (Exploitation)

PHÁT TRIỂN (Exploration)

Là khai thác tối đa và triệt

để nhằm đạt được mục

đích nhất định nào đó.

Là tích lũy, bổ sung thêm những gì còn thiếu nhằm đạt được mục đích cao hơn.

KHÁI NIỆM

PHÁT HUY & PHÁT TRIỂN

 Như vậy, phát triển tạo ra sự biến đổi

về chất và lượng nhiều hơn phát huy (đĩa cân lệch về phía Exploration)

PHÁT HUY & PHÁT TRIỂN

 Động lực: Theo yêu cầu thực

tiễn (hiện tại hoặc tương lai)

 Điểm xuất phát: Năng lực

Hiệu quả/Kết quả tốt

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

(Sự biến đổi)

Năng

Năng lực có

sự biến đổi tăng thêm vượt

trội về chất

và lượng

 Nguy cơ tụt hậu, lỗi thời.

 Trì trệ

 Lãng phí năng lực vì không phát triển được năng lực tốt

 Không đáp ứng yêu cầu thực tiễn

 Hiệu quả thấp hoặc không vượt trội

PHÁT HUY NLLĐ

(Nhược điểm)

 Không bị lạc hậu, lỗi thời.

 Năng động, tích cực.

 Phù hợp với thực tiễn.

 Hiệu quả cao, vượt trội.

PHÁT TRIỂN NLLĐ (Ưu điểm)

BẠN LỰA CHỌN CÁCH NÀO?

Ch phát huy NLLĐ ỉ

D M CHÂN T I CH Ậ Ạ Ỗ

CH NG I ĐÁY GI NG

Muốn phát triển NLLĐ của bản thân, hãy biết phát huy từ chính những NLLĐ hiện có, bổ sung kiến thức, kỹ năng mới để đạt được hiệu quả cao nhất.

LỜI KHUYÊN

Transformational Leadership

Transformational leadership

Lãnh đạo chuyển đổi là một quá

trình mà: các nhà lãnh đạo và nhân

viên của họ, hai bên tạo động lực

cho nhau và giúp cho cuộc sống

của nhau trở nên tốt đẹp hơn Nhà

lãnh đạo trong phong cách này là

người hiểu rõ những điểm mạnh,

điểm yếu của những người cấp

dưới để truyền cảm hứng cho họ

giúp họ phát huy tối đa tiềm năng,

nâng cao hiệu suất công việc

C u ự T ng ổ th ng  ố Franklin Roosevelt đã đ ượ c coi

là m t Transformational Leader ộ

1 Indealised Influence

- Ảnh hưởng lý tưởng hóa: Là đặc điểm của một nhà

lãnh đạo có vai trò gương mẫu, lý tưởng cho các

cấp dưới.

2 Inspirational Motivation:

- Tạo động lực, truyền cảm hứng là việc nhà lãnh

đạo thể hiện tinh thần đồng đội.

3 Individualized Consideration

- Xem xét theo cá nhân: Hiểu được nhu cầu và cảm

xúc của cấp dưới và từ đó giúp những cấp dưới

phát triển hơn.

4 Intellectual Stimulation

- Kích thích trí tuệ: Nhà lãnh đạo khuyến khích các

cấp dưới sáng tạo và đổi mới Four I’s

Components of transformational

leadership

và lãnh đạo chuyển đổi từ dữ liệu thu thập bởi Joyce Bono và Timothy Judge

Đo Lường

1. Leadership Practices Inventory

-.LPI : được phát triển bởi kouzes và posner ( 1987, 2002) là một công cụ đánh giá lãnh đạo bao gồm 30 câu hỏi được sử dụng

2 Multifactor Leadership Questionnaire

- Được phát triển bởi Bass, thang đo gồm 20 biến quan sát với 5 thành phần: Ảnh hưởng hành vi, ảnh hưởng phẩm chất, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân

Hiệu quả của Transformational Leadership

1. Tác động đến hành vi của những người cấp dưới:

-.Tác động sâu đến hành vi của nhân viên nó làm cho người cấp dưới vượt qua lợi ít của chính mình cho lợi ích của tổ chức

2. Hiệu suất làm việc của cấp dưới

-. Nhấn mạnh vào động lực nội tại của cấp dưới do đó hiệu

suất vượt mong đợi

Ưu điểm

 Điểm mạnh của Transformational Leadership

- Được nghiên cứu

- Sự hấp dẫn trực quan: Các nhà lãnh đạo là tác nhân thay đổi, người cung cấp tầm nhìn cho tương lai.

- Quá trình: Lãnh đạo là một quá trình tương hỗ giữa cấp dưới và các nhà lãnh đạo.

- Mở rộng cách nhìn về lãnh đạo

- Sự tập trung: Nhấn mạnh vào nhu cầu, giá trị và đạo đức của nhân viên cấp dưới

- Hiệu quả

Nhược điểm

 Khái niệm không rõ ràng: Cách tiếp cận này bao gồm một loạt các đặc điểm như tạo ra tầm nhìn, động lực và một tác nhân thay đổi nhưng không đi vào chi tiết

 Giá trị của MLQ: Đo lường MLQ dựa trên mô hình 4I nhưng

đó có nhiều điểm chung

 Tập trung vào học thuyết Trait: Dựa vào tố chất của nhà lãnh đạo

 Lạm dụng quyền lực: Nó liên quan đến sự thay đổi giá trị con người và chuyển đến một tầm nhìn mới

Để trở thành lãnh đạo chuyển đổi

 Tạo một tầm nhìn đầy cảm hứng về TƯƠNG LAI

 Tạo động lực cho nhân viên từ việc TRUYỀN cảm hứng về tầm nhìn

 Quản lý hiệu quả hoạt động của đội HƯỚNG VỀ mục tiêu chung – tầm nhìn

 Xây dựng các mối quan hệ bằng NIỀM TIN

Tạo tầm nhìn về tương lai

T o đ ng l c cho nhân viên ạ ộ ự

Truyền đạt sao cho nhân viên trong công ty cảm thấy bị thu hút bởi giá trị mà họ sẽ được sở hữu

Truyền cảm hứng cho họ về nơi mà bạn sẽ cùng họ đi tới

Nói rõ lý do tại sao các bạn và họ cùng làm việc này

Hướng nhóm về mục tiêu chung – tầm nhìn

Giao việc cho nhân viên và cho họ biết rõ vao trò, trách nhiệm công việc được giao

Chỉ cho nhân viên thấy được mục tiêu cần đạt được của nhân viên

Giữ vững kỷ luật bản thân để làm một tấm gương tốt cho nhân viên

Xây dựng mối quan hệ dựa trên niềm tin

• Có những cuộc trò chuyện thân mật để hiểu nhu cầu phát

triển bản thân của nhân viên, giúp họ đạt được mục tiêu nghề nghiệp của họ, giúp họ trả lời nhũng câu hỏi

• Xây dựng lòng tin bằng cách cởi mở và trung thực trong

hành động của bạn