Thuyết trình môn kế toán quản trị thẻ điểm cân bằng

Sự ra đời và phát triển và khái niệm của thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng Robert Kaplan và David Norton Thẻ điểm cân bằng:Những thước đo thúc đẩy hiệ

ĐỀ TÀI: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

Nội dung chính

Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1

Nội dung chi tiết và ứng dụng BSC trong doanh nghiêp Nội dung chi tiết và ứng dụng BSC trong doanh nghiêp

2

I.Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1 Sự ra đời và phát triển và khái niệm của thẻ điểm cân bằng

1.1 Sự ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng

Robert Kaplan và David Norton

Thẻ điểm cân bằng:Những thước đo

thúc đẩy hiệu quả

“Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn”

“Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động”

“Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới”

I.Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1 Sự ra đời và phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng được tạp chí

Harvard Business Review đánh giá là

một trong 75 ý tưởng có sức ảnh

hưởng nhất thế kỷ 20.

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000  ứng dụng kể từ năm

1996

Là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

thành những mục tiêu và thước đo cụ thể

I.Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1 Sự ra đời và phát triển và khái niệm của thẻ điểm cân bằng

1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

BSC

I.Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

2 Cấu trúc và các yếu tố cơ bản của thẻ điểm cân bằng

I.Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng:

Vai trò

Là một hệ thống đo

lường Một hệ thống

quản lý chiến lược

Vượt qua rào cản

định hướng

Vượt rào cản về con người

Vượt qua rào cản

về nguồn lực

Để khắc phục rào cản

về quản lý Công cụ trao đổi thông tin

I.Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

4 Ưu nhược điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng:

Quán triệt và đồng

nhất được mục

tiêu chiến lược

Giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức , đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ

Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển tri thức đào tạo và phát triển doanh nghiệp

ƯU ĐIỂM

I.Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

4 Ưu nhược điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng:

Kém linh hoạt, và

thiếu sự mềm dẻo

Kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

Xây BSC rất khó khăn,

vì người xây là nhân sự, không nắm hết được quy trình, tính chất công việc tại các Đơn vị

NHƯỢC ĐIỂM

II Nội dung chi tiết và ứng dụng của BSC trong doanh nghiệp

Các yếu tố của BSC

Viễn cảnh tài chính

Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng, các chỉ tiêu đo lường được thể hiện qua giản đồ giá trị

khách hàng của Kaplan và Norton (1996)

Giản đồ giá trị khách hàng

Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ

Hình ảnh

và danh tiếng

Quan hệ

khách

hàng

Viễn cảnh khách hàng

Bảng: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Hình : Các quy trình nội bộ

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của

khách hàng hiện tại và tương lai

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Ví dụ về chỉ tiêu đo lường quy trình đổi mới

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Mục tiêu của viễn cảnh học hỏi

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức

sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc

Xác định một nền tảng mà doanh

nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự

tăng trưởng dài hạn.

Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp

Vẫn chưa có có sự thống nhất chung cho việc xây dựng BSC tại một doanh nghiệp bất kì, tùy vào đặc điểm từng doanh nghiệp mà có sự xây dựng khác nhau.Tuy nhiên có những bước chung nhất, bao gồm:

Ước định và xây dựng chiến lược, mục tiêu của BSC

Xây dựng bản đồ chiến lược

Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất KPI

Thiết lập các nhóm chỉ tiêu của doanh nghiệp

Sáng kiến và phát triển chương trình hành động

Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho chương trình hành động

Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng

Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp

Bước 1: Ước định và xây dựng chiến lược, mục tiêu của

Mục tiêu: Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì ?

Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp

Bước 2:Xây dựng bản đồ chiến

lược:

Bước 2:Xây dựng bản đồ chiến

lược:

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính:

Theo đuổi lợi nhuận bằng cách Tăng trưởng doanh thu và Nâng cao năng suất

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính:

Theo đuổi lợi nhuận bằng cách Tăng trưởng doanh thu và Nâng cao năng suất

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng:ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? tuyên bố của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Tập trung vào 2 mục tiêu:về sự xuất sắc trong hoạt động về dẫn đầu sản phẩm

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ:Kaplan,Norton chỉ ra bốn quy trình

Các quy trình quản lý vận hành Quy trình quản lý khách hàng Các quy trình đổi mới

Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ:Kaplan,Norton chỉ ra bốn quy trình

Các quy trình quản lý vận hành Quy trình quản lý khách hàng Các quy trình đổi mới

Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển:hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác, tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển:hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác, tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức

Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp

Bước 3: Xác định các chỉ số đo lường hiệu

suất KPI

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng

Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể

KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung

cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình

Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Bước 4:Thiết lập các nhóm chỉ tiêu ngắn-trung-dài

hạn của doanh nghiệp:

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ trách nhiệm nhân viên

II Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp

Nhóm chỉ tiêu

dài hạn

Nhóm chỉ tiêu trung hạn

Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn

Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp

để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) là những hoạt động, giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược

Bước một, Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, những người tham gia chính và thời hạn thực hiện

Bước hai là lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược

Bước bốn là hãy dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược.

Bước ba là loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu chưa từng được sử dụng trước đó

tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại

lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược

loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược

Bước 6: Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho các chương trình hành động:

Bước 7: Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng:

Doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ vì Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới và Có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác

Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp

Ứng dụng của BSC tại taxi Mai Linh

1 Bản đồ chiến lược

Viễn cảnh Mục tiêu KPI

TÀI CHÍNH

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân

Tỷ lệ thương quyền hoá

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE)

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Doanh thu bình quân xe có/ngày Lợi nhuận ròng trên xe

Chi phí bình quân xe có/ngày

KHÁCH HÀNG

- Nâng cao uy tín của Công ty trong mắt khách hàng;

- Nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp.

Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng

CÁC QUI TRÌNH

NỘI BỘ Nâng cao chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ cuộc gọi trượt

- Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên;

- Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên.

Lợi nhuận trên CBNV

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có

Ứng dụng của BSC tại taxi Mai Linh

2 Xác định KPI

BSC Mục tiêu Chỉ tiêu ĐVT Mã số Tần suất BC Công thức

TÀI CHÍNH

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân % F1.1 Quý xe có cuối kỳ-xe có đầu kỳ/xe có đầu kỳ

Tỷ lệ thương quyền hóa % F1.2 Quý tổng xe thương quyền/ tổng xe có

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) % F1.3 Quý Lợi nhuận trước thuế và lãi vay/tổng tài sản

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE) % F1.4 Quý Lợi nhuận sau thuế/vốn cổ phần

Nâng cao hiệu quả kinh doanh

Doanh thu bq xe có/ngày đồng F2.1 ngày tổng doanh thu/tổng xe có Lợi nhuận ròng trên xe đồng F2.2 tháng tổng lợi nhuận sau thuế/tổng xe có Chi phí bq xe có/ngày đồng F2.3 tháng tổng chi phí/tổng xe có

KHÁCH HÀNG

Nâng cao sự yêu thích thương hiệu và lựa chọn

Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất lượng dịch vụ % C1.1 Quý KH khảo sát thỏa mãn/KH khảo sát

Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng % C1.2 tháng Khiếu nại KH xử lý hài lòng/Khiếu nại KH

lượng dịch vụ

Tỷ lệ cuộc gọi trượt % P1.1 tháng Cuộc trượt/tổng cuộc gọi

Va chạm tai nạn/100.000 kmvd vụ P1.2 tháng (Va chạm tai nạn/kmvd)x100.000

Tỷ lệ có khách % P1.3 tháng kmck/kmvd

Tỷ lệ xe vận doanh % P1.4 ngày tổng xe vận doanh/tổng xe có

hiệu quả

Lợi nhuận trên CBNV đồng L1.1 Quý tổng lợi nhuận sau thuế/tổng CBNV

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc % L1.2 tháng số người nghĩ việc/tổng số cbnv

Tỷ lệ nvlx/xe có % L1.3 ngày tổng nslx/tổng số xe có

3 Bảng thẻ điểm cân bằng

4 3

1 Xây dựng BSC cho công ty 2

5

Triển khai BSC cho các bộ phận phòng ban

Dựa trên BSC mô tả công việc cho từng vị trí công tác của nhân viên

Thiết lập hệ thống các thước đo KPI cho từng viễn cảnh

Theo dõi công việc thực hiện KPI

6

Ứng dụng của BSC tại taxi Mai Linh

Theo dõi công việc thực hiện KPI

Báo cáo kết quả đánh giá

4 Quy trình thực hiện BSC

Kinh nghiệm triển khai BSC tại VN

BSC và quản trị khoa họcThách thức khi triển khai chiến lược kinh doanh