Tiểu luận môn kế toán quản trị đề tài thẻ căn bằng điểm BSC (BALANCE SCORECARD) thực trạng áp dụng tại việt nam

Phương pháp này được áp dụng hữuhiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric,IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệthốn

Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC)

GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC) 2

1 Tổng quan về Balance ScoreCard 2

1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard 2

1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC): 3

1.3 Vai trò của thẻ cân bằng điểm 3

1.4 Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng 6

2 Nội dung thẻ cân bằng điểm 7

2.1 Yếu tố tài chính 8

2.2 Yếu tố khách hàng 10

2.3 Yếu tố về hoạt động kinh doanh nội bộ 12

2.4 Yếu tố học hỏi và phát triển 13

3 Quy trình xây dựng thẻ cân bằng điểm 14

3.1 Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất 14

3.2 Phân cấp quản lý, truyền thông tới mọi nhân viên trong công ty 14

3.3 Xem xét viễn cảnh sứ mệnh, các giá trị cốt lõi 15

3.4. Lập mục tiêu chiến lược và thẻ điểm diễn giả chiến lược thành hệ thống các viễn cảnh và mục tiêu 17

3.5 Bản đồ chiến lược của công ty 18

3.6 Phát triển các chỉ tiêu đo lường cốt lõi KPIs 20

3.7 Phát triển các chương trình hành đông (KPAs) 21

3.8 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 21

3.9 Lập báo cáo của thể điểm cân bằng với các mục tiêu đặt ra 21

3.10 Đánh giá và cải tiến hệ thống BSC 22

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠI VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG PƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 32

1 Thực trạng áp dụng tại Việt Nam 32

2 Thuận lợi 32

3 Khó khăn 34

ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC)

1 Tổng quan về Balance ScoreCard

1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kếtoán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm gópphần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quảhoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằngđiểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan–một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton–một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Phương pháp này được áp dụng hữuhiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric,IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệthống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, HighPerformance System Inc,…

Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phậnthông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinhdoanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cảnhững đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúngcũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môitrường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môitrường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từnhững tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thểđược đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ quanhững phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải đượcquản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai màkhông có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị Những phươngpháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát,đánhgiá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đạingày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối vềtất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động

sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà làcuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.

1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC):

Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S Kaplan và David

P Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995 BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá Balance Scorecard là một

hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quảhoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, kháchhàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

 Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

 Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

 Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

 Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.3 Vai trò của thẻ cân bằng điểm

 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính chothấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việcnhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó lànhững tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta cóthể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạtnhững hành động đã được thực hiện từ trước BSC bằng bổ sung cho những “chỉ

số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi

là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ

số sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểmcân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểmcân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính

điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược màthay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

 Thẻ cân bằng điểm giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thíchcác chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểubiết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và nhữngchỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướngchiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thểnhững gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ:

“Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cânbằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viêncủa tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họnhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụthể Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược,các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫntất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

 Phổ biến và truyền đạt Thẻ cân bằng điểm để vượt rào cản về con người:

Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phảiđược hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằngđược đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có

cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổchức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mìnhthông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mụctiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, Thẻ cân bằng điểm còn cung cấp cácluồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiệncập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Nhưchúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng

ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực.Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khichưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạchđịnh chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cânbằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểmcân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể

cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạchhành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cầnthiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong cácvăn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻđiểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗtrợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằngtạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện cócủa tổ chức Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩachiến lược của chúng Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngượcxuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dànhđược nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó

bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mốiquan hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng gópvào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổnguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng Khixây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tạitrong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược củamình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưngcòn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết đượccác thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thựchiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổcác nguồn lực

 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng taphải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổchức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tàichính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cầnthiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả củathẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu vềchiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt cácphép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tinhơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mốiliên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràngchiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thuđược có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứbiến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

người lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết vềchiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những

hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải đượcbộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức củangười lao động Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hìnhcủa công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức Ngày nay tháchthức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó.Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là mộtthách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong

tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiếnlược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi vềnhững thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở

ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và

họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhânviên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm saukhi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%

1.4 Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Ưu điểm

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trộicủa BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất đượcmục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vàonhững khâu chính để thực hiện sự đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa cácnhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thểtrong các hoạt động hàng ngày thông qua:

 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sáchhàng năm

 Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh

 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồnlực

 Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp

 Từ việc chấm điểm, thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạtđược của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp

thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời,

từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

 Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hìnhnhư: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp, khai thác các giá trị

từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mụctiêu tối quan trọng của doanh nghiệp

 Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăngcường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong vá bên ngoài của tổ chức Từ

đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung

1.4.2 Nhược điểm

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộmột số nhược điểm sau:

 Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo

 Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặctrưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tậptrung

Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC – cũng đã đồng ý rằng sự thành côngcủa BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và cácyếu tố tương qun nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉđánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính Nhận ra được những nhượcđiểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụngtốt hơn cho tổ chức

2 Nội dung thẻ cân bằng điểm

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiếnlược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiếtlập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khíacạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi vàphát triển

MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

2.1 Yếu tố tài chính

Yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạtđộng và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp và cũng là yếu tố quan trọng nhấtcủa thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh cònlại

Với mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận: tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tănggiá trị, uy tín của doanh nghiệp Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biếtchiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Cácthước đo tài chính thường được sử dụng: tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản,doanh thu từ sản phẩm mới, lợi nhuận, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu nguồn

Tài chính

“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước đối tác?”

Hoạt động kinh doanh

nội bộ

“Để thỏa mãn cổ đông

và khách hàng chúng ta

có những quá trình nào vượt trội?”

Học hỏi và phát triển

“Để đạt được chiến lược, chúng

ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”

Tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp

Khách hàng

“Để đạt được chiến lược

cần thể hiện thế nào với

khách hàng?”

vốn thuê ngoài, khả năng thanh toán, vòng quay khoản phải thu… Thông tin củayếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạtđộng trong kỳ Các chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ việc thực hiện các chiếnlược của doanh nghiệp đóng góp cho mục tiêu chung đặc biệt là mục tiêu vềdoanh doanh thu, lợi nhuận và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiếnquá trình hoạt động

 Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản phải đạt mức cao.

Kaplan và Norton đã gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

 Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường

có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.

Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷsuất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm.

Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không

mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh cáckhoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào mộthoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăngứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tănggiá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …)

 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanhthu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phânphối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần

để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngàyphải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Có thể minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tàichính với các chỉ tiêu đo lường qua bảng sau:

Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi phí/

Tăng năng suất

-Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm/khách hàng mới

-Doanh thu/nhân viên

-Đầu tư (tỷ lệ trên tổng doanh thu)

Ổn định -Tỷ trọng doanh thu theo

khách hàng mục tiêu-Tỷ trọng doanh thu từ các ứng dụng mới-Tỷ suất lợi nhuận của các khách hàng và dòng sản phẩm

-Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

-Tỷ lệ cắt giám chi phí

-Chi phí gián tiếp

Tốc độ vòng quay vốn lưu động-Tốc độ khai thác tài sản

Thu

hoạch -Tỷ suất lợi nhuận của khách hàng và dòng sản

phẩm-Tỷ lệ khách hàng không

có lợi nhuận

Chi phí đơn vị(theo sản lượng hoặc lần giao dịch)

-Thời gian hoàn vốn-Năng suất khai thác tài sản ( lượng công việc/thời gian)

2.2 Yếu tố khách hàng

Yếu tố khách hàng được thiết kế để đánh giá doanh nghiệp có thực hiện tốt

việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ hay không?

Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng

nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống

Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn với chi phí

hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp Việc đạt được

mục tiêu này thường biểu hiện thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung

thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách

hàng tiềm năng, thị phần.Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ

chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách

hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấpđược những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trịnày cũng cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan

và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàngbiểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sựhài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữacác ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành banhóm:

 Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tínhnăng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng

 Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụcho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng vàcách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp

 Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí kháchhàng

Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế ”

2.3 Yếu tố về hoạt động kinh doanh nội bộ

Hoạt động kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính

và khách hàng Doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi màdoanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, nhằm:

 Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

 Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởnglớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chínhcủa doanh nghiệp Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng

tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soátcác quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thờigian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình mới hoàntoàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc

Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệptriển khai thành công chiến lược của mình

Các chỉ tiêu này tập trung ở bốn hoạt động chính:

 Quá trình quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗicung ứng)

 Quá trình quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ)

 Quá trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầumới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hànghiện tại và tương lai

 Mục tiêu xã hội: xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúnghẹn, chi phí trung bình trên mỗi giao dịch cải thiện liên tục

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cậntruyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới –chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩmdịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đâychính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo việc đạt được cácchỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

 Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta sản phẩm có chất lượng cao

2.4 Yếu tố học hỏi và phát triển

Yếu tố học hỏi và phát triển là khía cạnh kết dính các phần lại với nhau,được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanhnghiệp Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiếnnhư thế nào?

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cânbằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quytrình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thuhẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng,tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổchức

tiến và liên kết trên cơ sở nền tảng công nghệ thông tin vững chắc

Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệthống và các quy trình tổ chức Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kếthợp của các yếu tố: kỹ năng tay nghề, thâm niên công tác của nhân viên, mức độhài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, chi phí đào tạo trong tổngchi phí, hiệu quả của chi phí đào tạo Hệ thống công nghệ thông tin có thể đolường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trìnhnội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức

độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổchức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ vàkhách hàng như chi phí và số lần đầu tư phát triển hệ thống thông tin quản lý

Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu.

Tóm lại bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xácđịnh và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữacác mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chínội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hàihòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hộinhập Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiếnlược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cánhân để đạt được mục tiêu chung

3 Quy trình xây dựng thẻ cân bằng điểm

3.1.Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất

Bất cứ mỗi khi thực thi một hệ thống nào đó đều cần một khoảng thời gian

để thấy hiệu quả Nếu ông chủ doanh nghiệp quá nóng vội, quá gấp gáp thì sẽ dễ

bỏ cuộc Vì vậy những nhà lãnh đạo của công ty phải có tính kiên nhẫn quyết tâmcao cũng như xác lập lộ trình, hiệu quả những gì mình sẽ đạt được, theo từngkhoảng thời gian sẽ nhận được những mục tiêu nào, các chuyên gia tư vấn cũngphải chia sẻ để cấp trên không hiểm nhầm và nản chí về sau

3.2.Phân cấp quản lý, truyền thông tới mọi nhân viên trong công ty

Thường sẽ phân làm 3 cấp: người lãnh đạo đưa ra cam kết đưa ra phươnghướng, chiến lược của công ty Tiếp đến là các cấp quản lý cấp trung hỗ trợ thựchiện, cụ thể hóa các phương án hành động Những người quản lý này là những

người am hiểu từng phòng ban trong doanh nghiệp để đảm bảo sự hài hòa giữacác phòng ban Thứ 3 là cần có một đội ngũ giám sát hỗ trợ việc thực hiện hoạtđộng cũng như đo lường các giá trị của mục tiêu.

Thẻ điểm cân bằng sẽ bắt đầu từ cấp trên lan tỏa xuống các cấp dưới, khôngchỉ riêng ban lãnh đạo mà tất cả các nhân viên trong công ty Họ phải truyền tảithông tin của thẻ điểm cân bằng đối với toàn thể nhân viên để mọi người hiểu vàcùng thực hiện Đào tạo chuyển giao công nghệ cho nhân viên của mình Bởi vìnhững quyết định đưa ra là của ban quản lý, những nhân viên có thể chưa hiểu rõnhững quyết định này và cảm thấy công việc đó không phải của mình

3.3 Xem xét viễn cảnh sứ mệnh, các giá trị cốt lõi

Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thựcthông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Vì vậy phải có được một nền tảngchiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tương đối ổn định và sự liên kết cótính hệ thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộmáy tổ chức tương đối vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công hệthống thẻ điểm

và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh mà công

ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian,

để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềmtin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý

do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp

Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà bạn muốn vươn tới Các nhà lãnh đạophải là những người biết rõ nhất con đường (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và

nó được thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn) Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìnđều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấymột cách dễ dàng và rõ nét hơn Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưutiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổchức và tương lai mà nó muốn vươn tới

Giá trị khách hàng (Customer value)

dịch vụ của công ty

 Không có lỗi

 hàng loạt các yêu cầu

 Giá đặc biệt của dịch vụ cao cấp

 Thuận tiên việc đăng nhập tài khoản và chuyên môn

cấp, những khách hàng chủ yếu , các bên hữu quan

 Có kiến thức, chuyên gia tài chính

 Minh bạch và tin cây

3.3.2 Các yếu tố cốt lõi

Yếu tố cốt lõi là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm, dịch vụ sảnphẩm, phân khúc khúc công nghệ của một doanh nghiệp tạo ra một điểm nội trộikhác biệt Đây là điểm mạnh của công ty, tập hợp những khả năng điểm nội trộikhác biệt của doanh nghiệp, đối thủ muốn bắt chước phải mất nhiều thời gian,dùng nó để cạnh tranh vượt lên đối thủ

Yếu tố cốt lõi của công ty phải dựa trên yếu tố cốt lõi của ngành thì mớithành công được, nếu không nằm trong đó thì công ty không có tính cạnh tranh.Dựa vào những điểm mạnh của ngành mà các nhà lãnh đạo sẽ xem xét đâu làđiểm cốt lõi của công ty mình Từ đó xác đinh giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đểlàm tạo ra điểm mạnh cốt lõi của công ty

Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên

lý nền tảng và bền vững của tổ chức Những nguyên tắc này:

 Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

 Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,

 Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức

Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xácđịnh giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm địnhcủa thời gian Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị đượcgiữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cáchthức quản trị

3.4.Lập mục tiêu chiến lược và thẻ điểm diễn giả chiến lược thành hệ

thống các viễn cảnh và mục tiêu

Dựa vào những yếu tố trên, ta sẽ xác định được mục tiêu chiến lược củacông ty và từ đây sẽ xuất hiện thẻ điểm cân bằng Cấu trúc và chiến lược của mộtdoanh nghiệp phải được phản ánh trong BSC Không thể nào một tổ chức gồmnhững đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có BSC riêng của nó,

và những BSC riêng này không thể kết hợp lại với nhau để trở thành một BSClớn hơn Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ranhững đánh giá về những bản điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào.Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trêntất cả các đơn vị kinh doanh Khi điều này xảy ra, vai trò của BSC lớn sẽ giám sát

và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt đến chiến lược chung.Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi,tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo