MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC VÀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC

THỰC TRẠNG CỦA CÁC DNNN Theo quyết định số 929/QĐ-TTg về phê duyệt đề án “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước giai đoạn 2011-2015” có

MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC

VÀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC

Đ/c Vũ Hoài Bắc

Chuyên gia tư vấn quản trị Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn GHC

Giáo sư Douglas Coulter, Giám đốc điều hành quỹ Open Minds Foundation, nguyên giảng viên trường Đại học Harvard, cho rằng:

“Doanh nghiệp chủ động tái cơ cấu sẽ đem lại hiệu quả cao và sẽ thất bại nếu không có điều kiện nào để đảm bảo cho việc thành công, hay chỉ thấy nguy cơ mới tiến hành tái cơ cấu trong vội vã”126

Đối với thực tế của các Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) của Việt Nam, việc tái cấu trúc nên lưu ý đến những vấn đề gì về hiện trạng và tiến hành tái cấu trúc như thế nào sẽ được tác giả thảo luận trong bài viết này

I THỰC TRẠNG CỦA CÁC DNNN

Theo quyết định số 929/QĐ-TTg về phê duyệt đề án “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước giai đoạn 2011-2015” có quy định: “Tái cơ cấu Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước một cách toàn diện từ mô hình tổ chức, quản

lý, nguồn nhân lực, ngành nghề sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển, đầu tư đến thị trường và sản phẩm Tổ chức lại một số Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước cho phù hợp với thực trạng và yêu cầu, nhiệm vụ”

Bộ Tài Chính cũng đã có công văn số 10800/BTC-TCDN về việc triển khai thực hiện quyết định số 929/QĐ ngày 17/7/2012 của Thủ tướng Chính phủ Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa tạo chuyển biến đáng kể,

126 http://vnmedia.vn/NewsDetail.asp?NewsId=307999&CatId=26.

chưa thiết lập được một khung hành động và lộ trình liên kết hành động gồm các bước, các cấu trúc để tạo ra những hiệu quả thiết thực

Quá trình tái cơ cấu DNNN sẽ gắn liền với việc triển khai chi tiết hơn nữa về đề án tổng thể tái cơ cấu nền kinh tế Tác giả bài viết này hoàn toàn nhất trí với các trọng tâm của đề án tổng thể và mong muốn

đề án sẽ tính đến những giải pháp khả thi, cụ thể cho việc hồi phục trở lại niềm tin và sự năng động của khu vực tư doanh, đặc biệt là nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp đảm bảo việc làm và thu nhập cho toàn

xã hội Sự hồi sinh của khu vực này sẽ góp phần thiết yếu vào sự ổn định chung, tạo đà phát triển cho các DNNN và tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình tái cấu trúc

Trong tiến trình cải cách tổng thể, tác giả bài viết đề xuất việc xem xét cải cách triệt để các thiết chế xã hội có liên quan, chú trọng phát triển hài hòa văn hóa xã hội trong khi thực hiện những mục tiêu định lượng, định hình về triển vọng phát triển dài hạn của quốc gia Tác giả cũng xin lưu ý, mọi nỗ lực cải cách cần phải gắn liền với những cải cách thể chế một cách kịp thời, hiệu quả, và có tình thực tiễn để tạo nền tảng vững chắc cho những thành quả dài hạn

Với hiện trạng kinh tế-xã hội và các đặc thù của Việt Nam, trong giai đoạn hiện nay, tác giả bài viết cho rằng thành phần kinh tế nhà nước, nòng cốt là DNNN, cần tiếp tục đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Tuy nhiên, vai trò này cần được tái khẳng định và xác lập trong ngữ cảnh mới, với các trọng tâm, chiến lược mũi nhọn cùng với các tiêu chuẩn và thước đo cụ thể…Tất cả những vấn đề này cần được đề cập rõ ràng trong đề án tái cấu trúc tổng thể nền kinh tế

Trong khuôn khổ của bài viết này, tác giả sẽ chỉ xin tập trung vào việc khái quát một số thực trạng DNNN, gắn liền với tiến trình tái cơ cấu doanh nghiệp đã và đang tiếp tục diễn ra hiện nay

1 Cơ cấu tổ chức

Nhìn chung, mô hình tổ chức ở nhiều DNNN khó mang đầy đủ đặc thù kinh doanh cạnh tranh, bởi phải vận hành theo quy định nhà nước,

liên kết, các quy định và cách vận hành công ty nhà nước vẫn áp đặt, trong đó có yếu tố chính trị, cộng đồng, yêu cầu công ích, lợi ích quốc gia, chính phủ, an ninh, quốc phòng

Mô hình tổ chức thường không có điểm nhấn tập trung, chưa cấu trúc tổ chức theo các lĩnh vực, hoặc đặt các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chưa hiệu quả vào vị trí phải thay đổi, thậm chí loại bỏ khi ảnh hưởng không tốt đến vị thế của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, ở nhiều DNNN, mô hình tổ chức thường có xu hướng dàn hàng ngang, không rõ cấu trúc nhóm Các phòng/ban thành lập theo thời gian và không phân biệt nhóm phòng/ban có liên kết, không gắn với chiến lược phát triển và không chỉ rõ cách phân bổ nguồn lực ưu tiên hay không ưu tiên

Mô hình tổ chức không chỉ rõ tương tác gắn kết các khối chức năng

và khó đạt đến hiệu quả hoạt động nếu chỉ đơn thuần là sơ đồ các khối chức năng Trước khi giao trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể nào, cần hoạch định rõ cấu trúc cơ sở và cấu trúc linh hoạt của mô hình tổ chức, nghĩa là chỉ rõ phòng/ban nào nhất định phải có, phòng/ban nào nên có

và nên được tổ chức theo nhóm để phối hợp và được chỉ đạo tốt Giao nhóm phòng ban cho cá nhân cụ thể là để thúc đẩy phối kết hợp và vận dụng năng lực cá nhân đó

Mô hình tổ chức thiếu trọng tâm chiến lược và cơ chế kiểm soát, chưa có đủ thông tin về hai lĩnh vực đặc biệt quan trọng cho kinh doanh cạnh tranh: (1) trách nhiệm hoạch định chiến lược phát triển và duy trì

vị thế chiến lược được trao cho ai, chức năng nào và làm như thế nào,

và (2) chưa nhìn thấy hệ thống kiểm soát nội bộ đảm bảo phòng chống rủi ro kinh doanh riêng biệt

Ngoài ra, cũng cần thấy rõ những bất cập ở nhiều DNNN về chức năng nhiệm vụ, đó là:

Không nêu rõ giá trị công việc phòng/ban chức năng khi hoàn

-

thành sẽ đưa lại cho doanh nghiệp giá trị gì để có thể lượng hóa thành chỉ tiêu giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành;

Không thấy ủy quyền phòng/ban chức năng quyết định cái gì

-

khi “tham mưu”, “giúp việc” lãnh đạo cấp cao điều hành;

Không quy định phòng/ban chức năng chịu trách nhiệm giải

-

trình về cái gì cụ thể trong công việc “tham mưu”, “giúp việc” lãnh đạo điều hành một hay nhiều lĩnh vực Nói theo cách khác, nếu không hoàn thành công việc trong lĩnh vực chức năng thì điều gì sẽ xảy đến với phòng/ban, cá nhân phụ trách hay cá nhân nào khác?;

Không rõ đánh giá mức độ hoàn thành công việc “tham mưu” và

-

“giúp việc” lãnh đạo điều hành một/nhiều lĩnh vực chức năng như thế nào? Cơ chế nào điều chỉnh các hành vi này để mọi người cùng hoàn thành và hoàn thành tốt?

Nhóm nhiệm vụ mỗi phòng/ban chức năng chủ trì thực hiện thường

là một danh sách khá dài, nhưng các nhiệm vụ liệt kê không phân biệt rạch ròi theo lĩnh vực chức năng, nên không biết liệt kê như vậy đã đủ hay còn thiếu nhiệm vụ nào khác

1 Cồng kềnh, thừa nhân sự, nhiều vị trí không cần thiết 88,90%

3 Cần bổ sung chức năng nhiệm của các phòng/ban được rõ ràng hơn 46,27%

4 Cần bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ các ban để phát huy trí tuệ tập thể, tận dụng tối ưu năng suất lao động 76,28%

5 Có cấu trúc và quy trình kiểm soát tốt Mọi quy trình đều được xây dựng và chính thức hóa thành văn bản 16,7%

Nguồn:“Trích kết quả khảo sát một DNNN - GHC”

2 Con người

Trong quá trình tái cơ cấu, việc sắp xếp lại lao động nảy sinh rất

nhiều vấn đề bất cập Một lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước chia sẻ “Khi chúng tôi tiến hành sắp xếp, giảm biên chế thì có một thực tế là phần lớn những người xin nghỉ lại là những lao động có khả năng xin việc tại công ty khác Trong khi những người ở lại chưa chắc doanh nghiệp

đã cần giữ”

Ở nhiều DNNN, hệ thống quản trị nhân sự có cấu trúc hội đủ các chức năng bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ nhưng chỉ hoạt động mang tính hình thức và thiếu công cụ triển khai thực tế Nhiều hệ thống quản trị nhân sự tại các DNNN còn thiếu hệ thống mô

tả công việc theo vị trí, dẫn tới tính hình thức và trì trệ trong vận hành của toàn bộ hệ thống

Cách tổ chức và điều hành bộ máy quản trị nhân sự của DNNN vừa chồng chéo, vừa tách biệt trong tác nghiệp nên khó khai thác tối đa kết quả chuyên môn giữa các Phòng/ Ban Vấn đề quản trị nguồn nhân lực, nhìn chung, vẫn còn mang nặng tính hành chính, thiếu tính chiến lược

và liên tục là bài toán phức tạp của các nhà quản lý

Vai trò định hướng chiến lược, tư vấn và giám sát triển khai chiến lược của bộ máy quản trị nhân sự rất mờ nhạt: các đối tác (bao gồm các phòng/ ban chuyên môn khác và các đơn vị thành viên) không cảm nhận được hoặc cảm nhận được rất ít vai trò này của phòng/ban tổ chức nhân sự Điều này xuất phát từ thực tế là hầu hết các biểu hiện về vai trò định hướng chiến lược của bộ máy quản trị nhân sự mới dừng ở mức ghi nhận trên văn bản, nhận thức của mỗi cá nhân mà chưa chuyển hóa thành dạng hành động liên tục, mạnh mẽ nhằm tạo ra các kết quả Điều này dẫn đến sự thiếu hụt trong xác định đầu ra của toàn bộ các chức năng được giao phó Một số bất cập cụ thể như sau:

1.1 Hệ thống tuyển dụng

Tuyển dụng không gắn thiết thực với chiến lược kinh doanh;

o

Cơ cấu nhân sự chưa hiệu quả;

o

Định biên cồng kềnh;

o

Có nhiều hình thức và tiêu chuẩn tuyển dụng, chưa tạo ra sự

o

công bằng và cạnh tranh trong tuyển dụng;

Tiêu chuẩn tuyển dụng chung chung, chú trọng vào bằng cấp và

o

thâm niên, bỏ quên các yếu tố về kỹ năng, phẩm chất

1.2 Hệ thống đào tạo

Đào tạo không gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức;

o

Phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên so sánh năng lực cá nhân với

o

yêu cầu của công việc được phân công, chưa phải là yêu cầu của vị trí;

Xu hướng đáp ứng nhu cầu đào tạo cá nhân (tôi thiếu) hơn là

o

nhu cầu đào tạo do yêu cầu của vị trí (tổ chức thiếu);

Thiếu sự phân tích, đánh giá định kỳ về khoảng thiếu hụt giữa

o

yêu cầu công việc và năng lực của người đảm nhận vị trí;

Đánh giá hiệu quả sau đào tạo mang tính hành chính hơn là tập

o

trung xác định hiệu quả của hoạt động đào tạo

1.3 Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện các nhiệm vụ theo phân

o

công lãnh đạo, không phải dựa trên yêu cầu công việc của vị trí (không

có chuẩn);

Hệ thống đánh giá thiên về trung bình chủ nghĩa;

o

Đánh giá chưa gắn với đãi ngộ để tạo ra đòn bẩy hai chiều;

o

Công cụ đánh giá định tính (phụ thuộc vào Trưởng đơn vị);

o

Hệ thống đánh giá mang tính hình thức do kết quả đánh giá chưa

o

khách quan và chính xác (thiết kế công cụ và triển khai công cụ chưa đạt chuẩn) nên chưa phục vụ hiệu quả cho mục đích đãi ngộ (xu hướng trung bình chủ nghĩa), phát triển nhân lực (bổ nhiệm thăng tiến), thanh lọc tạo tính cạnh tranh cao cho nguồn nhân lực (không có sa thải)

1.4 Hệ thống đãi ngộ

Hệ số tiền lương không dựa trên kết quả định giá giá trị công việc

o

dẫn đến việc không tạo công bằng nội bộ và cạnh tranh thị trường;

Cơ chế tăng lương thiếu linh động, dựa trên thâm niên và bằng

o

cấp;

Kết quả đánh giá hoàn thành công việc “dĩ hòa vi quý” tạo ra

o

tính bình quân, cào bằng trong phân phối đãi ngộ;

Cơ chế phân phối thu nhập không tương ứng với mức độ trách

o

nhiệm và đóng góp của người lao động

Mô hình hóa hiệu quả quản trị nhân sự tại một DNNN

Nguồn: Trích kết quả khảo sát một DNNN - GHC.

3 Văn hóa

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã/đang quan tâm xây dựng văn hoá doanh nghiệp (VHDN) Học tập VHDN tiên tiến nước ngoài cũng trở thành hiện tượng tư duy mới Lịch sử VHDN ở các quốc gia Châu

Á như Nhật Bản, Hàn Quốc cho thấy VHDN phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả.VHDN tổng hòa quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành

vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ toàn thể thành viên chấp nhận, tuân theo VHDN lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng Cốt lõi của VHDN là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp VHDN là phát triển tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao Bởi thế, có thể coi VHDN là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại Bản chất VHDN là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội chấp nhận

Xét trên phương diện văn hóa, nhìn chung văn hóa của các DNNN nặng về tình, gia đình chủ nghĩa Tư tưởng thủ thế, ngại va chạm là phổ biến Ở nhiều DNNN, người lao động ít khi bộc lộ đúng suy nghĩ thật của mình

Sự quan tâm đến con người được thể hiện thông qua thỏa ước lao động tập thể, đảm bảo quyền lợi cho người lao động Ở một số DNNN, mọi người sống với nhau như một gia đình Tuy nhiên, nhìn chung sự phối hợp liên chức năng là chưa tốt, có chú trọng vào các mối quan hệ

và việc duy trì sự ổn định nội bộ lâu dài nhưng nguyên tắc phối hợp chủ yếu là theo sự chỉ đạo của cấp trên Mức độ phối hợp chưa chủ động, phụ thuộc vào yếu tố cá nhân và yếu tố quan hệ

Ở nhiều DNNN, vẫn tồn tại quá nhiều thủ tục hành chính, giấy tờ,

có tính chồng chéo, dẫn đến việc thông tin không nhất quán Các quy chế và nội quy của cơ quan không phải luôn luôn là hợp lý và dễ thực hiện Các văn bản hướng dẫn nghiệp vụ chưa rõ ràng và đủ mức chi tiết cần thiết để hướng dẫn thực hiện Bên cạnh đó, nhiều DNNN còn tồn tại hiện tượng ban hành văn bản hướng dẫn mà như không hướng dẫn đối với các vấn đề nhạy cảm, nguyên nhân là không muốn va chạm hoặc không muốn rủi ro

Phong cách quản lý ưu tiên duy trì ổn định nội bộ, hướng đến sự hòa hợp, các quyết định đưa ra nhằm ổn định các mối quan hệ, cố gắng hướng mọi người đến sự hòa hợp, nhất trí với các hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, tính khuyến khích sáng tạo, chấp nhận thử thách và thường xuyên đổi mới khá thấp

Cấu trúc kiểm soát còn mang tính hình thức Việc đánh giá hoạt động và kiểm soát chưa gắn với các mục tiêu, chưa khuyến khích tinh thần cạnh tranh, năng động và chủ động; còn mang nặng tính hình thức,

kỷ luật không quyết liệt, mạnh mẽ

Ý thức về chiến lược và cạnh tranh không rõ ràng và không đủ mạnh mẽ Các tuyên ngôn về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu của DNNN dường như mới chỉ dừng lại ở tuyên ngôn để nói trước công chúng mà chưa đi được vào đời sống, nhận thức và quyết tâm của đội ngũ cán bộ DNNN, càng chưa biến được thành động lực phấn đấu của mỗi người DNNN Ở nhiều DNNN, tư duy về cạnh tranh vẫn chỉ dừng lại ở lời nói chứ chưa đi vào hành động của mỗi người Điều này chi phối rất nhiều đến các giá trị văn hóa của DNNN

STT Đặc điểm văn hóa Tỷ lệ % đồng ý

1 Có không khí gần gũi giống một gia đình lớn và mọi người quan tâm chia sẻ với nhau 44,4

2 Hoạt động rất năng động, mọi người sẵn sàng chấp nhận rủi ro và đương đầu với thử thách 7,4

3 Duy trì sự ổn định nội bộ, các quyết định đưa ra nhằm ổn định các mối quan hệ 38,2

Nguồn: Trích báo cáo khảo sát một DNNN - GHC

II MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý TRONG QUÁ TRÌNH TÁI CẤU TRúC

Việc chủ động tái cơ cấu doanh nghiệp cần phải dựa trên thực trạng của doanh nghiệp và giải quyết các vấn đề then chốt, tạo nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Vì vậy, các DNNN nên lưu ý đến các vấn đề sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến mô hình tổ chức bởi mô hình tổ chức thực chất là cách tập hợp, phân bổ các nguồn lực

để thực hiện chiến lược được xây dựng cho từng giai đoạn, dựa trên nội dung của tầm nhìn, sứ mệnh Mô hình tổ chức luôn có tính giai đoạn và

sẽ thay đổi theo định hướng hoạt động, theo quyết định phân bổ nguồn lực và theo năng lực lãnh đạo Mô hình tổ chức vì vậy rất cần linh hoạt Cần thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ thật tốt để đảm bảo hạn chế rủi

ro và đảm bảo mọi thay đổi cần thiết không làm xáo trộn tổ chức Các tập đoàn vốn vẫn dựa vào hệ thống các quy định của Nhà nước, của Chính phủ, của các Bộ, ngành chủ quản và liên quan cho hoạt động của một DNNN Điều này sẽ còn tiếp tục một thời gian dài nữa Có thể cân nhắc tiến thêm một bước quyết định một hệ thống riêng của mình Tuy nhiên, để thích ứng tốt với đòi hỏi mới, không mâu thuẫn với những

gì quy định ở trên mà chỉ làm tốt hơn lên, mang tính hành động hướng đích hơn, cho cả hai mục đích hoạt động thì mô hình tổ chức phải làm

rõ đâu là cấu trúc nền, đâu là trọng tâm công việc để chiến lược phát triển có thể triển khai tốt

Thứ hai, quản trị nhân sự cần đưa lại bốn giá trị cho doanh nghiệp: (1) đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng đủ tốt để hoạt động kinh doanh đạt mục đích; (2) đảm bảo đánh giá đúng để đãi ngộ hợp lý, đủ công bằng, trong đó đảm bảo mức thu nhập thực đủ để động viên nhân lực; (3) đảm bảo giám sát hiệu quả sử dụng nhân lực; và (4) đóng góp duy trì phát triển văn hóa tổ chức qua các hoạt động liên quan đến năng lực, quyền lợi và tâm lý nguồn nhân lực

Năng lực nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nhân lực, với đặc thù của DNNN có hai trọng trách tưởng như khác biệt nhưng bổ trợ cho nhau: phục vụ lợi ích quốc gia và kinh doanh, vấn đề cần thiết đặt ra rõ nét hơn, để có thể đánh giá tốt hơn, để có thể hậu đãi tốt hơn

Vị trí quản trị cần đòi hỏi lao động chất lượng cao để trưởng thành

từ quản trị đến điều hành Vì vậy, DNNN nên coi trả lương là đầu tư để

có được nhân lực mạnh trong hiện tại và tương lai Mạnh dạn nâng mức lương cơ bản lên cao để thu hút người có năng lực, nhưng đòi hỏi cao

và giám sát và đánh giá công việc rõ ràng và khách quan

Chính sách lương cũng nên dành một phần phù hợp của quỹ lương

để phân biệt hợp lý theo chức vụ, khuyến khích học, học vị gắn với hiệu quả và cho thấy sự khác biệt và tôn trọng quyền lực thể hiện bằng chính sách lương trả theo vị trí công tác có khác biệt sẽ khuyến khích được người lao động làm việc, họ sẽ thấy thỏa mãn hơn Ngoài ra, chính sách lương cần hài hòa, cân bằng Các vị trí gần nhau cần có một sự cân bằng

về mức lương Trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi

Các yếu tố cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng:

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực: sức

-

ép cạnh tranh các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất Phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các

vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý;

Quy định của pháp luật, chính phủ, cơ qua

tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc;