Tổ chức lực lượng bán sản phẩm thiết bị máy văn phòng tại công ty TNHH công nghiệp – thương mại phú hà

Trên cơ sở lực lượng bán hàng được tổ chức, hoạtđộng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được kiểm soát một cách chặt chẽtạo điều kiện cho sự chinh phục được thị trường và chăm sóc tố

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực, thị trường cạnh tranhkhốc liệt không chỉ giữa các công ty trong phạm vi quốc gia mà còn có sự tham giacủa các công ty và tập đoàn nước ngoài Để có vị thế cạnh tranh trên thị trường đầytiềm năng về phương diện nhu cầu ở một quốc gia còn non trẻ, đòi hỏi các doanhnghiệp Việt Nam phải không ngừng kiện toàn các yếu tố từ hệ thống sản xuất đếnquá trình phân phối sản phẩm

Ngành kinh doanh thiết bị văn phòng tuy còn non trẻ trên thị trường nước ta,trong những năm qua đã chứng kiến những xung đột mạnh mẽ không chỉ từ hệthống phân phối mà còn liên quan đến sự hiện diện của nhiều tập đoàn sản xuất vàphân phối nước ngoài Các lực lượng cạnh tranh đã không ngừng đầu tư và hoànthiện cơ sở vật chất phục vụ cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như kiệntoàn hệ thống phân phối và tăng cường ảnh hưởng của lực lượng bán hàng

Về phương diện lý thuyết cũng như thực tiễn kinh doanh đã chỉ ra rằng, sựthành công hay thất bại của phần lớn các doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vàoquá trình phân phối sản phẩm vật chất mà còn thiết lập và vận hành lực lượng bánhàng thích hợp trong hoạt động Trên cơ sở lực lượng bán hàng được tổ chức, hoạtđộng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được kiểm soát một cách chặt chẽtạo điều kiện cho sự chinh phục được thị trường và chăm sóc tốt khách hàng củamình, gia tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là làm thế nào để tổ chức tốt lực lượng bán hàng?Đâu là các nhân tố tác động đến quá trình tổ chức lực lượng bán? Đặc điểm ngànhnghề kinh doanh thiết bị văn phòng chi phối quá trình tổ chức lực lượng bán hàngnhư thế nào ?

Là một công ty chuyên phân phối thiết bị văn phòng mang nhãn hiệuTOSHIBA nhiều năm liền trên thị trường miền Trung và Tây Nguyên, những thànhtựu đạt được trong quá trình phân phối rất đáng ghi nhận Song việc tổ chức lực

lượng bán hàng một cách có hiệu quả, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu trong phân phối

và bán hàng cũng như đối phó với lực lượng cạnh tranh và gia tăng doanh số, thịphần của công ty trên thị trường vẫn còn là một câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà quảntrị và điều hành công ty

Trên cơ sở lý thuyết được tích lũy trong quá trình đào tạo và nghiên cứu, kếthợp với thực tiễn sinh động trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý, tôi lựa chọn đề

tài: “Tổ chức lực lượng bán sản phẩm thiết bị máy văn phòng tại công ty TNHH Công nghiệp – Thương mại Phú Hà” làm luận văn tốt nghiệp chương trình thạc sĩ

của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Tổ chức lực lượng bán hàng không hoàn toàn là vấn đề mới mẻ, đặc biệt đốivới các tổ chức kinh doanh trong các quốc gia phát triển Phần lớn các lý thuyếtnghiên cứu về lực lượng bán hàng được đúc kết từ thực tế sinh động trong kinhdoanh của các doanh nghiệp tại các quốc gia có ngành công nghiệp phân phối pháttriển mạnh mẽ, ngành nghề bán hàng được xác định là ngành nghề quan trọng thúcđẩy hoạt động phân phối và bán hàng Trên cơ sở triển khai nghiên cứu đề tài, cácmục đích chủ yếu mà đề tài dự kiến sẽ đạt được như sau:

 Tổng hợp lý thuyết về bán hàng và lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó hệthống hóa lý thuyết về tổ chức lực lượng bán hàng trong các doanh nghiệp

 Xây dựng mô hình tổ chức lực lượng bán phù hợp với sản phẩm thiết bịmáy văn phòng

 Triển khai các hoạt động của lực lượng bán hàng trên thực địa có tính đếncác biến số của thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triểnkinh doanh của ngành thiết bị máy văn phòng

3 Đối tương, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : quá trình phân phối và hoạt động của lực lượng bán

sản phẩm thiết bị máy văn phòng tại công ty TNHH Công nghiệp và Thương mạiPhù Hà Các thức tổ chức lực lượng bán, qui mô lực lượng bán và hoạt động của

lưc lượng bán trên các khu vực thị trường sẽ là những điểm quan trọng được phântích trong quá trình nghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu : Trên cơ sở phân tích tình hình hiện tại và đề xuất các

giải pháp nhằm tổ chức lực lượng bán sản phẩm thiết bị máy văn phòng từ nay đến

2010 tại Công ty TNHH Công nghiệp và Thương mại Phú Hà Hoạt động phân phốicủa lực lượng bán hàng được xem xét trong không gian thị trường là các tỉnh miềnTrung và Tây Nguyên

4 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn kết hợp các phương pháp thống kê – khảo

- Các phương pháp phân tích, mô tả, so sánh được sử dụng làm phương phápluận cho nghiên cứu cả lý luận lẫn thực tiễn

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu về bán hàng nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng có ýnghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp chuyên môn hoá trong ngành phân phối.Một mặt, cho phép hoàn thiện các yếu tố của quá trình bán hàng và tổ chức lựclượng bán hàng trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết về công tác này ở các quốc gia cóngành phân phối phát triển Mặt khác, thông qua nghiên cứu về công tác tổ chứclực lượng bán tại một doanh nghiệp phân phối, bước đầu tổng hợp và phát triển lýthuyết về tổ chức lực lượng bán hàng-một lĩnh vực mới mẽ cả về phương diện lýthuyết lẫn thực tế tại nước ta, tạo cơ sở và tiền đề tham khảo cho các nghiên cứu vềlĩnh vực lực lượng bán hàng trong tương lai

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là vấn đề áp dụng đối với Công ty TNHH Côngnghiệp và TM Phú Hà, một công ty chuyên môn hoá về phân phối thiết bị máy văn

phòng Những đặc trưng của ngành kinh doanh thiết bị văn phòng nói chung và tổchức lực lượng bán hàng nói riêng tại Công ty đã được luận văn triển khai nghiêncứu thỏa đáng, có thể áp dụng tốt trong cải thiện tình hình kinh doanh và phân phối.

6 Cấu trúc của luận văn:

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu như đã đề xuất trong phần trước, trên

cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau, cấu trúc của luận văn baogồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng

Nội dung cơ bản của chương là tập trung phân tích tổng hợp các lý thuyết vềbán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng đã được nghiên cứu nhằm hình thành cơ sở

lý luận làm nền tảng phục vụ cho nghiên cứu thực tế và đề xuất hướng giải quyếtcho luận văn

Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối và công tác tổ chức lực lượng

bán sản phẩm thiết bị máy văn phòng tại công ty TNHH Công nghiệp và TM PhúHà

Thông qua phân tích tình hình kinh doanh và phân phối các sản phẩm thiết bịmáy văn phòng tại Công ty, luận văn đánh giá vị trí và vai trò của lực lượng bánhàng Phân tích đánh giá tình hình tổ chức và hoạt động của lực lượng bán hàng,xác định các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình duy trì lực lượng bán, từ đó xác địnhcác hướng giải quyết trong tương lai

Chương 3 : Tổ chức lực lượng bán của công ty trong thời gian đến.

Trên cơ sở nghiên cứu các điều kiện tiền đề và các nhân tố ảnh hưởng đếnquá trình kinh doanh nói chung và công tác phân phối hàng hoá nói riêng cho phéprút ra các đánh giá cơ sở làm nền tảng nghiên cứu và đề xuất các giải pháp Cáchình thức tổ chức lực lượng bán được đề xuất vừa đảm bảo khái quát quá trình hoạtđộng của lực lượng bán hàng vừa triển khai các công cụ kế hoạch cho sự vận hànhcủa lực lượng bán, thể hiện tính khả thi của các nghiên cứu lý thuyết và thực tế

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ TỔ CHỨC LỰC

LƯỢNG BÁN HÀNG

Tầm quan trọng của phân phối và bán hàng đã được khẳng định cả về lý luậnlẫn thực tiễn Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự thành công của doanh nghiệp trênthị trường phụ thuộc phần lớn vào trình độ tổ chức phân phối và khả năng của lựclượng bán hàng Trong khuôn khổ nghiên cứu các lý thuyết về bán hàng và tổ chứclực lượng bán hàng, luận văn sẽ đề cập đến các khía cạnh khác nhau đã được nghiêncứu và công bố chính thức về lĩnh vực này

1.1 Bán hàng và hoạt động bán hàng trong quá trình phân phối sản phẩm

1.1.1 Khái niệm của bán hàng

Bán hàng được hiểu là hoạt động chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa của ngườibán cho người mua Bán hàng vừa là khâu cuối cùng của quá trình lưu chuyển hànghóa, đặc biệt trong phân phối bán lẻ, bán hàng được xem là hoạt động cuối cùng củaquá trình lưu thông hàng hóa Có lẽ không lĩnh vực nào của hoạt động kinh doanhlại tạo ra nhiều tranh luận và liên quan trực tiếp tới nhiều nhóm nhân vật khác nhaunhư hoạt động bán hàng Điều này không làm cho chúng ta ngạc nhiên khi nghĩ đếnvai trò của hoạt động bán hàng cung cấp những tiện ích cho khách hàng Ngay cảnhững ai không liên quan trực tiếp đến việc bán hàng vẫn dính líu đến nó với vai trò

là người tiêu dùng Hoạt động bán hàng chứa đựng các đặc điểm cơ bản liên quantrực tiếp đến mối quan hệ giữa các chủ thể trong quá trình bán hàng, hàng hóa, cácyếu tố kinh tế và kỹ thuật, pháp lý của môi trường bán hàng

1.1.2 Hoạt động bán hàng trong quá trình phân phối sản phẩm

Trong quá trình phân phối sản phẩm, các doanh nghiệp về cơ bản thực hiệnnhiều thủ tục khác nhau nhằm mục đích đưa sản phẩm đến được với khách hàngcuối cùng Ở đó, hoạt động bán hàng có một vị trí quan trọng đặc biệt không chỉgiải quyết việc thay đổi quyền sở hữu giữa doanh nghiệp và các đối tác phân phốihoặc với khách hàng cuối cùng mà còn liên quan chủ yếu đến công tác quan hệ,phát triển khách hàng và chăm sóc khách hàng (Mudambi, 1994, tr.10 [7]) Nhưvậy, trong quá trình phân phối sản phẩm, nhất thiết doanh nghiệp phải chú trọng đặc

biệt hoạt động bán hàng cũng như xây dựng và thực hiện các phương thức bán hàngđảm bảo hiệu quả và đạt được các mục tiêu nhất định của quá trình phân phối Hoạtđộng bán hàng góp phần quan trọng thực hiện các mục tiêu của phân phối trên cơ sởxác định sản phẩm bán, quan hệ khách hàng và tổ chức công tác bán hàng.

1.1.3 Vị trí của bán hàng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hànhđộng và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn TheoWilliam J’ Glueck (New York) chiến lược là một kế hoạch mang tính đồng nhất,toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản củadoanh nghiệp sẽ được thực hiện Theo Porter thì chiến lược là nghệ thuật xây dựngcác lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Theo General Ailleret: chiến lược lànhững con đường, những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xácdịnh thông qua những chính sánh

Theo Firsirotu Mihaela (2004, tr 26[1]) thì “chiến lược doanh nghiệp là toàn bộnhững phối hợp về các lựa chọn và những giải pháp để thực hiện mục tiêu, sứ mạngcủa doanh nghiệp và sáng tạo giá trị kinh tế bền vững trong bối cảnh của thị trườngnhất định” Chiến lược luôn là giải pháp dung hòa giữa những mong muốn và khảnăng thực hiện mong muốn của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Chiến lược và tư duy chiến lược- Firsirotu Mihaela (2004)

Như vậy, chiến lược luôn đòi hỏi phải tìm kiếm những giải pháp dung hòa

để thực hiện tốt nhất các sứ mạng mà doanh nghiệp phác thảo và lựa chọn trong quá

Hàng hóa, Dich vụ

Vốn, tài chính

Thực hiện mục tiêu

Sáng tạo giá trị kinh tế

trình hoạt động Quá trình thực hiện chiến lược đòi hỏi những hình thức tăng cường

về nguồn lực, sự thay đổi trong tổ chức của doanh nghiệp, sự thiết lập các phối hợp

về giá trị, về năng lực, về nguồn lực, về hệ thống quản lý, về tiến trình và về cấutrúc để có thể đưa chiến lược đến các thị trường xác định

Bán hàng cùng với các hoạt động khác, về phần mình là cơ sở và hoạt độngquan trọng cho phép thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Johnson,

1999, tr.25, [7]) Chỉ trên cơ sở các hình thức phân phối và bán hàng được lựa chọn,các kênh bán hàng và hình thức bán hàng được triển khai cũng như các chính sáchbán hàng nói riêng và tiếp thị nói chung được hoạch định, các chỉ tiêu phản ảnh kếtquả kinh doanh như số lượng sản phẩm bán, doanh số bán, và lợi nhuận kinh doanhmới được thực hiện Toàn bộ các nguồn lực mà doanh nghiệp huy động cũng như các

nỗ lực mà doanh nghiệp cam kết sẽ thực thi đều hướng đến gia tăng sản lượng bán vàdoanh số bán xuất phát từ công tác bán hàng Vì thế, bán hàng chiếm vị trí đặc biệtquan trọng của việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiều tổ chức kinh doanh nhận thức tốt tầm quan trọng của công tác bánhàng đã tích cực không chỉ trong xây dựng và phát thảo các chiến lược cụ thể vềbán hàng mà còn hình thành lực lượng chuyên trách đảm nhận và thực thi chiếnlược bán hàng đó Từ đó, bán hàng thật sự trở thành ngành nghề có vị trí quan trọngtrong kinh doanh và lực lượng bán hàng phát triển mạnh mẽ trong nhiều ngành sảnxuất kinh doanh khác nhau

1.2 LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG QUÁ TRÌNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượnghoạt động thương mại và phân phối sản phẩm của doanh nghiệp (Zeyl & Dayan,

2000, tr 130, [11]) Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sảnphẩm sản xuất mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại củadoanh nghiệp Là phương tiện truyền tin, lực lượng bán mang đến cho khách hàngnhững thông tin về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp hoặc các dịch vụ

do doanh nghiệp cung cấp, đồng thời thu thập các thông tin về thị trường về sự cạnh

tranh, về sự gia tăng hoặc sụt giảm trong cơ cấu các sản phẩm có liên quan đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Lực lượng bán đảm nhận vai trò quan trọng

trong tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mãnh liệt của

cơ chế thị trường Lực lượng bán được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật

chất, tập hợp các phương tiện được trang bị và phục vụ cho hoạt động tiêu thụ bởinhững nhân viên chuyên trách trong thương mại nhằm thực hiện mục tiêu thươngmại tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp

Lực lượng bán còn được hiểu là toàn bộ cấu trúc, các hình thức tổ chức hoạt độngthương mại của doanh nghiệp từ người quản lý thương mại cấp cao đến các nhânviên bán hàng Lực lượng bán hàng là toàn bộ những người bán hàng, trực tiếp thựchiện các nhiệm vụ khác nhau nhằm thực hiện chức năng bán hàng của doanhnghiệp, là cầu nối giữa doanh nghiệp với thị trường, với người tiêu dùng (Boyle,

1997, tr 4, [2]) Lực lượng bán hàng không đơn thuần chỉ là một nhóm người làmcông việc bán hàng mà nó còn là sự tập trung nguồn lực cá nhân của mỗi nhân viênbán hàng trong một đơn vị, tổ chức để thực hiện các công việc bán hàng

1.2.2 Cấu trúc lực lượng bán hàng

Lực lượng bán được hình thành chủ yếu đối với các doanh nghiệp thực hiệnviệc thương mại các sản phẩm hàng hóa tương đối đặc biệt, xuất phát từ yêu cầu củasản phẩm hàng hóa trong kinh doanh, yêu cầu của thị trường và khách hàng cùngtình hình cạnh tranh trong hoạt động thương mại Vì thế, để phát triển và xúc tiếnhoạt động thương mại các sản phẩm hàng hóa thông quan lực lượng bán, đòi hỏiphải hiểu biết về cấu trúc của lực lượng bán

Cấu trúc của lực lượng bán là tập hợp những hình thức tổ chức của lực lượngbán và mối liên hệ của các bộ phận trong lực lượng bán có tính đến việc định vịchức trách, chức năng nhiệm vụ và nội dung trong hoạt động của lực lượng bán.Cấu trúc lực lượng bán có ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành lực lượng bán

và đảm bảo sự vận hành hiệu quả của lực lượng bán Việc kiện toàn và hoàn thiệncấu trúc của lực lượng bán là nhiệm vụ thường xuyên của các tổ chức thương mạicác sản phẩm của mình thông qua lực lượng bán

Việc xác định cấu trúc lực lượng bán có ý nghĩa quan trọng cho phép xác địnhhình thức tổ chức lực lượng bán một cách hiệu quả Theo (Zeyl & Dayan, 2000, tr 152,[11]), các giai đoạn cơ bản của quá trình hình thành cấu trúc lực lượng bán là:

- Xác định các hoạt động cơ bản của lực lượng bán hàng

- Đánh giá các nhiệm vụ và các công việc ưu tiên cần thực hiện

- Thiết lập các chức trách khác nhau trong hệ thống phân phối và bán hàng

- Phác thảo cấu trúc và xác định cấu trúc tối ưu cho lực lượng bán

- Phân định chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong cấu trúc

- Vận hành cấu trúc lực lượng bán trong thực tế

Những chức trách khác nhau trong cấu trúc lực lượng bán hàng từ cấp cao làngười quản lý đến các nhân viên trực tiếp thực hiện công tác bán hàng bao gồm:

 Giám đốc thương mại : là nhân vật có vị trí cao nhất trong lực lượng bán.

Giám đốc thương mại có những nhiệm vụ sau đây :

+ Làm việc và chịu sự quản lý trực tiếp của tổng giám đốc

+ Phác thảo chiến luợc thương mại và phân phối của doanh nghiệp

+ Kế hoạch hóa các hoạt động của toàn bộ lực lượng bán do mình phụ trách.+ Quản lý và điều hành lực lượng bán thực hiện hoạt động thương mại.+ Trực tiếp quản lý các cấp dưới quyền và tổ chức lực lượng bán

 Giám đốc bán hàng.

+ Liên hệ trực tiếp với giám đốc thương mại, quản lý mạng lưới bán hàng.+ Thực thi chính sách thương mại trong phạm vi mạng lưới

+ Xác định mục tiêu thương mại cho trưởng bộ phận bán hàng

+ Quản lý hoạt động thương mại trên phạm vi thị trường xác định

 Trưởng bộ phận bán hàng.

+ Thực hiện tuyển nhân viên đảm nhận công tác trong khuôn khổ quản lý.+ Phân tích báo cáo của nhân viên và báo cáo kết quả cho giám đốc bán hàng.+ Tổ chức trên vùng bán hàng các nhân viên bán hàng và tổ chức thực hiệnmục tiêu bán hàng của các nhân viên

 Nhân viên bán hàng

+ Thực hiện việc phụ trách, viếng thăm khách hàng trên phạm vi đã xác định.+ Giới thiệu và bán những sản pẩm cho doanh nghiệp được phân công.

+ Nắm bắt thông tin về thị trường, khách hàng, tình hình bán sản phẩm+ Tổng hợp và lập báo cáo cho trưởng bộ phận bán hàng

Trong thực tế, tùy thuộc vào đặc điểm của phân phối sản phẩm mà cấu trúclực lượng bán hàng sẽ được hình thành và qua đó, các chức trách khác nhau trongcấu trúc lực lượng bán hàng sẽ tổ chức và vận hành theo chức năng và nhiệm vụ củalực lượng bán Mô hình cấu trúc lực lượng bán hàng theo các nghiên cứu khác nhaucủa các tác giả cho phép tổng hợp như sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình cấu trúc lực lượng bán

Cấu trúc của

lực lượng bán

Các chức trách khác nhau của nhóm bán hàng

Cấu trúc của lực lượng bán

Giám đốc thương mại

Giám đốc bán hàng

Trưởng bộ phận bán Các nhân viên bán hàng

Lựa chọn cấu trúc Các loại cấu trúc

Chức năng của phân phối Chu trình phân phối khác nhau Lựa chọn mạng lưới Kích thích và giám sát

Những kiểu lực lượng bán Tiêu chuẩn của

LỰC LƯỢNG BÁN VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA LỰC LƯỢNG BÁN TRONG QUÁ TRÌNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.3 Phân loại, chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng

Để có thể nhìn nhận sâu sắc về lực lượng bán hàng cần thiết phải xem xétcác loại lực lượng bán, các chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng đượchoạch định nhằm tạo cơ sở cho việc tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng trongthực tế

1.2.3.1 Phân loại lực lượng bán

Về lý luận có nhiều kiểu lực lượng bán khác nhau tồn tại, tuy nhiên việc xemxét các kiểu lực lượng bán trong khuôn khổ tổ chức đã được nghiên cứu đề xuất bởiMudambi (1994, tr.8, [7]) bao gồm hai phương diện đó là theo hình thức sở hữu vàtheo hình thức vận động Điều này liên quan trực tiếp đến việc lựa chọn của doanhnghiệp khi quyết định tổ chức lực lượng bán

Sơ đồ 1.3: Các kiểu lực lượng bán hàng

+ Lực lượng bán riêng là kiểu lực lượng bán do doanh nghiệp tổ chức vàquản lý chuyên môn hóa thực hiện chức năng và nhiệm vụ phân phối hàng hóa củariêng doanh nghiệp

+ Lực lượng bán ủy quyền là kiểu lực lượng bán thực hiện chức năng vànhiệm vụ phân phối hàng hóa cho doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp không tổ chức

và quản lý mà ngược lại doanh nghiệp đi thuê bên ngoài từ các tổ chức chuyên mônhóa trong tổ chức và quản lý về lực lượng bán hàng

+ Lực lượng bán bên trong là kiểu lực lượng bán được hình thành nhằm thựchiện hoạt động phân phối và bán hàng cố định bên trong các cơ sở kinh doanh củadoanh nghiệp

+ Lực lượng bán bên ngoài là kiểu lực lượng bán được hình thành nhằm thực hiệnhoạt động phân phối và bán hàng di động (dã ngoại) bên ngoài các cơ sở kinh doanhcủa doanh nghiệp

Ưu và nhược điểm của các kiểu lực lượng bán theo quan điểm của các tác giảđược tổng hợp trong bảng 1.1 sau đây:

Bảng 1.1: Nội dung và đặc điểm của các kiểu lực lượng bán

cho một Doanh nghiệp.

+ LLB thực hiện quyền và nghĩa vụ cho một doanh nghiệp theo qui

định của luật.

+ Định hướng các hoạt động theo mục tiêu doanh nghiệp.

+ Dễ kiểm soát + Hội nhập tốt về văn hóa của DN

+ Đòi hỏi phải có sự quản lý, đào tạo + Chi phí duy trì LLB lớn ngay cả khi doanh số bán thấp.

nhiều doanh nghiệp.

+ LLB hoạt động một phần hay toàn

bộ một cách độc lập với DN

+ Chi trả theo hoa hồng trên doanh số + Nhân viên bán tự chủ, độc lập.

+ Quản lý đơn gỉan

+ Khó quản lý hoạt động của nhân viên + Chi phí lớn nhưng khó đạt mục tiêu.

và lượng hóa được

+ Dễ tạo nên sự thụ động cuà LLB + Mức độ bao phủ thị trường ít, tùy thuộc vào mạng lưới.

Lực

lượng bán

bên

ngoài

+ LLB di chuyển trên các thị trường

+ LLB thực hiện việc bán tại các địa

chỉ khách hàng.

+ LLB tồn tại khi có sự cạnh tranh và

việc thương mại các SP đặc biệt

+ Sự năng động của nhân viên bán hàng + Gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Khó khăn trong quản

lý LLB + Chi phí duy trì lực luợng bán thường rất

lớn.

Nguồn: Tổng hợp từ Zeyl A & Dayan A (2000), tr.189Tuy nhiên, quyết định lựa chọn kiểu lực lượng bán nào để tổ chức hoạt độngcho doanh nghiệp cần thiết phải xem xét các yếu tố sau đây:

+ Sản phẩm và đặc điểm sản phẩm trong hoạt động phân phối của doanh nghiệp.

+ Khách hàng và đặc điểm của khách hàng trên thị trường

+ Tình hình cạnh tranh và hình thức phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh + Khả năng và điều kiện tổ chức hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

Các yếu tố nói trên sẽ được tổng hợp phân tích theo các phương pháp khácnhau, cho phép nhận diện kiểu lực lượng bán tổ chức là tối ưu đối với doanhnghiệp Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp có thể đồng thời duy trì hai hoặcnhiều kiểu lực lượng bán khác nhau, tùy thuộc vào quyết định lựa chọn mang tínhchiến lược và hiệu quả công tác phân phối và bán hàng

1.2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán

Để thực hiện việc thương mại những sản phẩm của mình trong điều kiệncạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng kiện toàn lực lượng bánhàng và xem đó là quyết sách quyết định sự thành công hay thất bại Những chứcnăng và nhiệm vụ của lực lượng bán có thể được ghi nhận như sau :

+ Thăm dò và thu thập thông tin thị trường

+ Tiếp xúc với khách hàng tiềm năng và đàm phán

+ Thực hiện các hoạt động nghiệp vụ kỷ thuật bán hàng

+ Thiết lập hồ sơ về khách hàng

+ Quản lý khách hàng trong quá trình bán hàng

+ Thực hiện các biện pháp nhằm xúc tiến việc bán

của công tác tổ chức lực lượng bán nhằm tạo cơ sở cho quá trình phân tích và kiệntoàn công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho doanh nghiệp trên thực tế.

1.3.1 Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng

Tổ chức lực lượng bán là công tác đầu tiên và quan trọng của quá trình duytrì và quản lý lực lượng bán mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm

Tổ chức lực lượng bán về thực chất là quá trình thiết lập nên toàn bộ lực lượng bánvới kiểu lực lượng bán được lựa chọn, cấu trúc lực lượng bán được duy trì cũng nhưnhững mục tiêu mà lực lượng bán hướng đến trên cơ sở thực hiện các chức năng vànhiệm vụ để thực hiện sứ mạng của doanh nghiệp

Công tác tổ chức lực lượng bán chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi đặc điểm sảnphẩm , hệ thống phân phối, mạng lưới phân phối, khả năng và trình độ tổ chức côngtác phân phối và bán hàng cũng như những định hướng chiến lược về thị trường vàkhách hàng trong kinh doanh của doanh nghiệp Công tác tổ chức lực lượng bánphải hướng đến những chủ đích nhất định, chẳng hạn như mức độ đóng góp vào quátrình thực hiện các mục tiêu của lực lượng bán nói riêng và doanh nghiệp nóichung, hình thức tổ chức phải đơn giản gọn nhẹ, phát huy tối đa khả năng hoạt độngcủa nhân viên bán hàng cũng như khả năng đối phó với lực lượng cạnh tranh

Tổ chức lực lượng bán của doanh nghiệp bao gồm các nội dung như sau :

+ Xác định cấu trúc và kiểu lực lượng bán

+ Thiết lập vùng bán hàng và khu vực bán hàng

+ Xác định quy mô lực lượng bán

+ Xác định chức năng của các thành phần trong lực lượng bán.

+ Tổ chức hoạt động của lực lượng bán trên thị trường.

1.3.2 Cơ sở và nền tảng tổ chức lực lượng bán

Mối quan hệ giữa mục tiêu của người bán và mục tiêu chung của doanh nghiệp

là một trong những cơ sở cho việc tổ chức lực lượng bán Người ta gợi ý đối vớingười bán theo chính cách mà người ta kiểm soát sự phân chia các phương tiện theonhu cầu của khách hàng Cần phải đánh giá mức phấn đấu bán hàng theo từng loại

đối tượng và so sánh với những khả năng có thể Do đó, trong thực tế cần phải tínhđến mục tiêu cho:

- Khách hàng hiện tại: Khách hàng quen thuộc, khách hàng mới, khách hàngđặc biệt

- Khách hàng tiềm năng

- Khách hàng thăm dò

- Tổng những dự kiến gặp gỡ phải thấp hơn số lượng có thể nếu người tamuốn nắm lấy những cơ hội, phât triển những khách hàng hoặc thu hút nhữngkhách hàng thăm dò

Mục tiêu của người bán (ví dụ, của khu vực1- Sơ đồ 1.4) lă tổng của ba mục tiêu.

Mục tiêu của toàn bộ lực lượng bán là tổng những mục tiêu theo câc khu vực Sơ đồ1.4 chỉ ra cách thức phải phối tác như thế nào ( để đơn giản chúng tôi chỉ đưa văomột mức quan hệ thứ bậc)

Sơ đồ 1.4: Chu trình điều chỉnh mục tiêu của doanh nghiệp và lực lượng bán

1.3.3 Nội dung tổ chức lực lượng bán hàng

Nội dung của tổ chức lực lượng bán là quá trình thực hiện các công việcnhằm hình thành nên lực lượng bán cho doanh nghiệp Về thực chất đây là quá trìnhkhảo sát và đánh giá những khả năng trong việc hình thành nên lực lượng bán đểđảm bảo thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ cho lực lượng bán

1.3.3.1 Xác định mô hình tổ chức lực lượng bán

Cấu trúc hoặc mô hình lực lượng bán của một doanh nghiệp biểu hiện nhữngcách thức trong tổ chức lực lượng bán khi doanh nghiệp thực hiện việc phân phối vàthương mại các sản phẩm của doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng Tuy

Tổng giám đốcGiám đốc HC-TC Giám đốc bán hàng Giám đốc Marketing

Định hướng chung Marketing

Khu vực 3 Khu vực 2 Khu vực 1

Mục tiêu thu hút

Mục tiêu khám phá

Mục tiêu của khu vực 1

Tổng những khu vực i

Mục tiêu của lực lượng bán

Thực hiện kế hoạch

Kiểm tra việc thực hiện

nhiên, việc xác định cấu trúc cho lực lượng bán trở nên đa dạng tùy thuộc vào cácđặc điểm có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến quá trình phân phối sản phẩm.

Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức lực lượng bán

Về phương diện lý thuyết, các chuyên gia về lực lượng bán hàng đã chỉ rarằng, tồn tại nhiều mô hình cấu trúc lực lượng bán có thể lựa chọn đối với cácdoanh nghiệp, cụ thể như:

 Lực lượng bán được tổ chức theo vùng lãnh thổ, địa lý : cấu trúc tổ chức

này về cơ bản cũng như mô hình trên, tuy nhiên điểm khác nhau cơ bản là ở chổtrưởng bộ phận bán hàng bây giờ được phân chia theo vùng lãnh thổ, do đó cácnhân viên cũng được phân chia sao cho phù hợp với từng thị trường dưới sự điềuhành và quản lý của trưởng bộ phận bán hàng trên lãnh thổ đó

 Lực lượng bán được tổ chức theo sản phẩm : cấu trúc tổ chức này cũng

vậy, điểm khác nhau cơ bản là trưởng bộ phận bán hàng bây giờ có thể phụ tráchnhiều nhân viên nhưng sẽ được chuyên môn hóa trong việc thương mại một lọai sảnphẩm duy nhất, mục đích nhằm nâng cao khả năng và nghiệp vụ bán hàng Trong

Giám đốc thương mại Giám đốc nhân sự

Trưởng bán hàng Trưởng bán hàngTrưởng bán hàng

Nhân viên Nhân viênNhân viên

trường hợp này, mỗi nhóm nhân viên bán hàng dưới sự điều hành trực tiếp của tổtrưởng bán hàng sẽ thực thi việc bán trên toàn bộ vùng bán hàng của doanh nghiệp.

 Lực lượng bán được tổ chức theo khách hàng : điểm khác nhau cơ bản

trong cấu trúc này chính là lực lượng bán của doanh nghiệp được phân công chuyênmôn hóa theo các đối tượng khách hàng nhất định dựa vào đặc điểm của kháchhàng, mức độ tập trung hay phân tán của khách hàng và việc mua các sản phẩmkhác nhau của khách hàng Do đó, mỗi nhóm bán hàng sẽ có thể thực thi việc bánnhiều loại sản phẩm khác nhau trên toàn bộ vùng bán hàng

 Lực lượng bán được tổ chức hỗn hợp : đây là hình thức kết hợp các hình

thức tổ chức ở trên với nhiều hệ thống các tiêu thức được xem xét nhằm đưa ra cáchthức tổ chức cho phù hợp với đặc điểm thương mại của doanh nghiệp

Về phương diện lý luận cũng như thực tế, việc tổ chức lực lượng bán theocấu trúc nào đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành phân tích các yếu tố tác động như:

cơ cấu và chủng loại sản phẩm phân phối bởi doanh nghiệp, điều kiện và khả năngcủa doanh nghiệp về phân phối, không gian thị trường địa lý của doanh nghiệp, đặcđiểm khách hàng của doanh nghiệp và tình hình cạnh tranh trên thị trường Cấu trúchoặc mô hình tổ chức lực lượng bán được lựa chọn sẽ là tiền đề cho phép triển khaicông tác hoạch định các vùng bán hàng và khu vực bán hàng

1.3.3.2 Thiết lập vùng bán hàng và khu vực bán hàng cho lực lượng bán

Vùng bán hàng và khu vực bán hàng là những khái niệm liên quan đến việcchia cắt toàn bộ không gian tổng thể về phân phối và bán hàng của doanh nghiệpnhằm phục vụ cho việc phân chia lực lượng bán hàng chuyên trách theo mô hìnhcấu trúc và kiểu lực lượng bán đã được các định Vùng bán hàng và khu vực bánhàng được tính toán chia cắt từ mạng lưới phân phối cũng như không gian địa lýcủa thị trường mà doanh nghiệp hình thành và phát triển trong quá trình phân phối

và bán hàng

Các tiêu thức hoặc vấn đề cần được xác định và tính toán làm cơ sở cho việc

so sánh và quyết định phân chia các khu vực bán hàng và vùng bán hàng về cơ bảnbao gồm: yếu tố không gian địa lý của thị trường, sự liên hệ giữa các thị trường, qui

mô của thị trường thể hiện qua số lượng bán, số lượng khách hàng hiện tại và tiềmnăng trên mỗi thị trường, số lượng các trung gian phân phối và bán hàng, đặc điểmkhách hàng, cách thức phân chia khu vực bán hàng và vùng bán hàng của đối thủcạnh tranh, sự hiện diện của doanh nghiệp trên thị trường, Trong một số trườnghợp, do không hoàn toàn có được một cách đầy đủ các thông tin để có thể địnhlượng, người ta có thể sử dụng phương pháp định tính để đánh giá tiềm năng các thịtrường và xác định khu vực bán hàng và vùng bán hàng

Mudambi (1994, tr.10, [7]) cho rằng toàn bộ thị trường của doanh nghiệp cóthể phân chia thành nhiều Vùng bán hàng, mỗi vùng bán hàng có thể tiếp tục phânchia thành các khu vực bán hàng, mỗi khu vực bán hàng lại tiếp tục phân chia thànhcác địa hạt bán hàng Về nguyên tắc, các vùng bán hàng được chia cắt càng nhỏ baonhiêu thì vấn đề tổ chức và định biên lực lượng bán hàng càng thuận lợi bấy nhiêu

và hoạt động của các nhóm nhân viên bán hàng trên thực tế sẽ dễ dàng Từ đó, khảnăng thực hiện các công việc trong quá trình hoạt động, hiệu quả hoạt động cũngnhư sự kiểm soát của lực lượng bán đối với thị trường được cải thiện và nâng cao

Các vùng, khu vực và địa hạt bán hàng về cơ bản được hình thành phải đảmbảo các nguyên tắc như: sự đồng đều giữa các bộ phận, sự phân phối sẽ có hiệu quảtốt, chi phí vận động hoặc di chuyển của nhân viên trên vùng bán hàng là thấp nhất

và khả năng bao quát thị trường tốt Do đó, sẽ có nhiều phương án khác nhau được

đề xuất và vấn đề đánh giá sự tối ưu trong lựa chọn là tất yếu

Một khi các vùng, khu vực và địa hạt được lựa chọn cuối cùng sẽ là cơ sởcho việc xác định qui mô và số lượng nhân viên bán hàng

1.3.3.3 Xác định quy mô lực lượng bán

Số lượng nhân viên bán hàng mà doanh nghiệp duy trì trong lực lượng bánthường xuất phát từ 4 yếu tố cơ bản sau: Số khách hàng tiềm năng đối với sảnphẩm, khả năng và yêu cầu công tác bán đối với các khách hàng, mức độ tập trunghay phân tán của khách hàng trong thị trường cũng như sự đầu tư và nguồn tài chínhcủa doanh nghiệp Phân định và đánh giá rõ ràng các yếu tố này sẽ tạo điều kiện choviệc xác định qui mô của lực lượng bán

Theo Zeyl & Dayan (2000, tr 260, [11]) có 3 phương pháp cơ bản cho phépxác định qui mô lực lượng bán đó là phương pháp khối lượng công việc, phươngpháp ngân sách và phương pháp phân bổ

 Phương pháp khối lượng công việc: Đây là phương pháp xác định qui mô

lực lượng bán thông qua việc tính toán khối lượng công việc mà toàn bộ lực lượngbán sẽ phải đảm nhận trong một thời kỳ nhất định so với khả năng thực hiện cáccông việc có thể của một nhân viên bán hàng, số nhân viên bán cấu thành lực lượngbán sẽ được xác định Phương pháp này bao gồm các nội dung như sau:

+ Xác định khối lượng công việc của doanh nghiệp ủy thác cho lực lượng bán,tức là đánh giá toàn bộ công việc mà lực lượng bán khi tổ chức sẽ thực hiện trongmột thời kỳ nhất định, đặc biệt là công việc trên thực địa liên quan công việc viếngthăm hoặc xuất hiện tại địa chỉ khách hàng của nhân viên bán hàng

+ Đánh giá khả năng thực hiện công việc bán hàng của mỗi nhân viên Đạilượng này về thực chất là đánh giá quỹ thời gian sẵn có để thực thi công việc và đặcbiệt là số lượng các cuộc viếng thăm có thể thực hiện được của mỗi nhân viên trongmột thời gian nhất định

+ Số lượng nhân viên cần thiết cấu thành lực lượng bán sẽ là kết quả của quátrinh đánh giá các yếu tố công việc nêu trên

Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi phải xác định rõ các công việc có thểcủa lực lượng bán thực hiện trên thị trường và khả năng của mỗi nhân viên bánhàng có thể đảm nhận.

 Phương pháp ngân sách: Đây là phương pháp xác định qui mô lực lượng bán

thông qua việc tính toán ngân sách duy trì lực lượng bán cho phép trong khuôn khổngân sách có thể của hoạt động phân phối và bán hàng Các bước cơ bản như sau:+ Xác định ngân sách bán hàng trực tiếp từ hoạt động phân phối

+ Đánh giá toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng

+ Tính toán số nhân viên bán hàng cần thiết từ kết quả so sánh các yếu tố Phương pháp này đòi hỏi phải hiểu biết các thông tin về chi phí nói chung vàchi phí duy trì lực lượng bán nói riêng cũng như tỷ lệ chi phí dự kiến cho công tácphân phối và bán hàng

 Phương pháp phân bổ : Đây là phương pháp dựa trên hạn mức hoặc quota

bán hàng của toàn bộ thị trường bằng cách dự kiến so với hạn mức hoặc quota bánhàng có thể của mỗi nhân viên bán hàng Về cơ bản bao gồm:

+ Xác định lượng hàng bán tiềm năng cho toàn bộ thị trường

+ Xác định lượng hàng bán tối thiểu cho 1 nhân viên bán hàng

+ Xác định số nhân sự bán hàng cần thiết trên cơ sơ so sánh các yếu tố

Phương pháp này có ưu điểm là đảm bảo khả năng phân phối và bán hàng dựavào kết quả phân chia, có thể mang tính chắc chắn, song tiềm năng bán hàng có thểthấp hoặc cao hơn đôi khi không hoàn toàn phụ thuộc vào nhân viên

Dựa vào cơ cấu và quy mô của lực lượng bán mà tiến hành phân chia tổ nhómmột cách hợp lý, sẽ có nhiều hình thức chia tổ khác nhau nhưng nhìn chung cũng vì

những nguyên do sau : Bán được nhiều hàng nhất, Tiếp cận được nhiều khách hàng nhất, Thúc đẩy động cơ cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ, nhóm, Dễ dàng hơn trong công tác tổ chức, quản lý

Như vậy, tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và thị trường mà doanhnghiệp phân phối cũng như mong muốn mang tính chiến lược đối với lực lượng bánhàng trong quá trình phân phối mà việc sử dụng phương pháp này hay phương pháp

khác để xác định Tuy nhiên, vấn đề qui mô lực lượng bán không hoàn toàn cứngnhắc, ngược lại người ta có thể điều chỉnh khi lực lượng bán vận hành trong thực tế.

1.4 KẾ HOẠCH HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA LỰC LƯỢNG BÁN

1.4.1 Vấn đề hoàn thiện tổ chức lực lượng bán

Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán là quá trình cải thiện các hìnhthức tổ chức lực lượng bán nhằm cải thiện hiệu năng bán hàng và hiệu năng hoạtđộng của lực lượng bán sao cho tối ưu Quá trình hoàn thiện công tác tổ chức lựclượng bán về thực chất là xem xét các quá trình như sau :

+ Đánh giá hoạt động của lực lượng bán hiện tại rút ra các ưu và nhược điểmtrong tổ chức

+ Xác định những thay đổi của thị trường và khách hàng nhằm định hướngcho việc tổ chức lại lực lượng bán

+ Tiến hành xác định các thông tin cần thiết cho việc thực hiện tổ chức lạilực lượng bán

+ Kiến toàn tổ chức lực lượng bán theo các nội dung trong phần trên

Trên đây là tập hợp những cơ sở lý thuyết về bán hàng và tổ chức lực lượngbán hàng đã được nghiên cứu và công bố Việc chọn lọc các cơ sở lý thuyết nêu trên

là cơ sở quan trọng cho phép áp dụng triển khai trong nghiên cứu thực tế và đề xuấtcác giải pháp hoàn thiện trong thực tế Quá trình cập nhật về lý thuyết có thể nhậnthấy rằng công tác tổ chức lực lượng bán mang tính phức tạp và khoa học, đòi hỏiphải triển khai nghiên cứu nghiêm túc mới có thể đạt được các mục tiêu nhất định

1.4.2 Phân tích đánh gía hoạt động của lực lượng bán

 Kiểm soát và thúc đẩy hoạt động của lực lượng bán

Để thiết lập một sự kiểm soát hoạt động của lực lượng bán một cách hiệu quảngười quản lý phải thực hiện sự giám sát nhằm giúp đỡ cho nhân viên bán triệt đểthực hiện các hoạt động của một nhân viên bán hàng Bên cạnh sự giám sát còn đòihỏi sự theo đuổi hoạt động như là sự trao đổi những thông tin cần thiết về thịtrường, khách hàng giữa nhân viên bán hàng và người quản lý Sự kiểm soát xuất

phát từ sự tổng hợp tình hình hoạt động của nhân viên trên các tài liệu thống kê vàbáo cáo của nhân viên bán hàng.

Thúc đẩy và kích thích lực lượng bán được xem là mọt trong những công cụquan trọng của việc quản lý lực lượng bán Trên cơ sở các hình thức thức đẩy vàkích thích khác nhau, nhân viên bán hàng sẽ có được các động cơ nhất định nhằmthực hiện tốt nhất các hoạt động bán hàng

 Đánh giá hoạt động của lực lượng bán : Nội dung của việc đánh giá hoạt

động của lực lượng bán bao gồm :

+ Phân tích bảng tổng hợp : Bảng tổng hợp là một tài liệu được tổng hợptheo từng nhân viên bán, thể hiện những thông tin được cập nhật liên tục về hoạtđộng của nhân viên trong từng thời kỳ, cụ thể như : doanh số, số lượng bán, kháchhàng, các cuộc viếng thăm Đây là một tài liệu tổng hợp mang đến như một phươngtiện kiểm soát tốt nhất về hoạt động của nhân viên bán hàng

+ Xác định những tiêu chuẩn hiệu năng : Các tiêu chuẩn hiệu năng có thểbao gồm : về sự thăm dò khách hàng thể hiện thông qua số cuộc viếng thăm, nhữngkhách hàng mới, về doanh số bình quân đạt được cho mỗi khách hàng, tỷ lệ đơnhàng được thực hiện

+ Kiểu đánh giá : Điều này phụ thuộc vào kiểu quản trị được thực hiện trongthực tế mà doanh nghiệp áp dụng đối với các nhóm nhân viên bán hàng Vè cơ bảnchúng bao gồm : tự đánh giá, đánh giá chung trên cơ sở thảo luận cả nhóm, đánh giátrên cơ sở các mục tiêu đã định

1.4.3 Kế hoạch hóa hoạt động của lực lượng bán

 Xác định mục tiêu hoạt động thương mại cho lực lượng bán :

+ Thăm dò, tìm kiếm và phát triển khách hàng

+ Cung cấp thông tin về sản phẩm, các thể thức bán hàng

+ Bán hàng và thực hiện các dịch vụ liên quan đến quá trình bán.+ Thu thập thông tin về thị trường và khách hàng

 Thiết kế chiến lược cho lực lượng bán Sau khi xác định mục tiêu, doanhnghiệp sẽ thiết kế chiến lược lực lượng bán Các chiến lược của lực lượng bán baogồm :

 Chiến lược tiếp xúc khách hàng của lực lượng bán :

+ Nhân viên bán hàng với người mua+ Nhân viên bán hàng với nhóm người mua+ Tổ bán hàng với nhóm người mua

 Chiến lược cơ cấu lực lượng bán : theo lãnh thổ, theo sản phẩm,theo khách hàng, cấu trúc hỗn hợp

 Các chương trình đãi ngộ lực lượng bán

+ Sự chi trả cố định là tiền lương cho nhân viên bán hàng đặc biệtthích hợp trong trường hợp việc bán không phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động củanhân viên bán

+ Những khoản hoa hồng là khoản tiền mà nhân viên bán hàng sẽnhận được tùy thuộc vào kết quả bán hàng của họ so với định mức mà doanh nghiệpđặt ra Khoản hoa hồng này thường được tính theo tỷ lệ % trên doanh số bán hay sốlượng bán

+ Những khoản thưởng được xác định trên cơ sở những nỗ lực củanhân viên trong việc bán hàng cúng như trong việc thực hiện các mục tiêu

Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể tiến hành kế hoạch các chương trình đãingộ cho lực lượng bán thông qua sự hoàn trả các chi phí của hành trình và hoạtđộng bán hàng của nhân viên

Lực lượng bán bao gồm các người bán thực hiện nhiều hoạt động đa dạng ,lực lượng bán không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để bán sản phẩm ,

mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp Tổ chức lực lượng bán hàngphù hợp với nhu cầu thị trường , khách hàng và sản phẩm là đòi hỏi tiên quyết nhằmthực hiện các mục tiêu và chính sách thương mại của doanh nghiệp Do đó , việc tổchức lực lượng bán hàng phải xuất phát từ những giới hạn về mặt phân phối Tổ

chức lực lượng bán hàng chính là phân phối trách nhiệm theo một cấu trúc đượcthể hiện trong mối tương quan giữa các nội dung :

-Xác định cấu trúc và kiểu lực lượng bán

-Thiết lập vùng bán hàng và khu vực bán hàng cũng như xác định quy môcủa lực lượng bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của lực lượng bán hàng

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ LỰC LƯỢNG BÁN SẢN PHẨM THIẾT BỊ MÁY VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP-THƯƠNG MẠI PHÚ HÀ

Trong phần này, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu tình hình thực tế tại Công

ty TNHH Công nghiệp và TM Phú Hà Trước tiên, luận văn giới thiệu sơ lược vềquá trình hình thành và phát triển của Công ty, chức năng và nhiệm vụ của công tycũng như mô hình tổ chức bộ máy quản lý Sau đó, luận văn sẽ tập trung phân tíchtình hình phân phối sản phẩm thiết bị máy văn phòng tại công ty Cuối cùng, luậnvăn tiến hành đánh giá hoạt động bán hàng và tổ chức lực lượng bán sản phẩm thiết

bị máy văn phòng làm cơ sở cho việc hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bántrong chương 3

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Hoạt động phân phối và kinh doanh thiết bị máy văn phòng phát triển mạnh

mẽ từ những năm 1990 khi đất nước thực hiện chính sách đổi mới và mở cửa nềnkinh tế Trong thời gian đó, hàng loạt các công ty, tổ chức kinh tế nước ngoài ào ạtvào Việt nam, thành lập các chi nhánh và văn phòng đại diện nhằm tăng cường hoạtđộng phân phối hàng hóa trên thị trường quốc gia

Công ty TNHH Công nghiệp và Thương mại Phú Hà được cấp giấy chứngnhận ĐKKD số 309943 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp Công

ty TNHH Công nghiệp và Thương mại Phú Hà có nhiệm vụ phân phối các sảnphẩm thiết bị máy văn phòng trên thị trường các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên,

có tư cách pháp nhân, hoạch toán độc lập, có tài khoản riêng tại Ngân hàng, có condấu riêng và hoạt động theo quy định của Pháp luật

Tên giao dịch đối nội : Công ty TNHH CN - TM mại Phú Hà

Tên giao dịch đối ngoại : Phu Ha Trade – Industries Co, Ltd

Trụ sở : 60A Hàm Nghi, Q.Thanh Khê, TP Đà Nẵng Telephone : 0511.652888/ 828221

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng của Công ty

Công ty TNHH Công nghiệp – Thương mại Phú Hà từ khi thành lập có chứcnăng cơ bản là tổ chức kinh doanh thương mại và phân phối các sản phẩm côngnghiệp và thiết bị văn phòng trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên Nhữngchức năng cụ thể như sau:

 Phân phối, bán buôn và bán lẻ các sản phẩm thiết bị máy văn phòng mangnhãn hiệu TOSHIBA trên thị trường miền Trung và Tây Nguyên

 Kinh doanh các thiết bị, phụ kiện, vật liệu trong ngành thiết bị văn phòngđáp ứng nhu cầu thay thế của các tổ chức và khách hàng

 Cung cấp các dịch vụ sửa chữa, bảo hành theo hợp đồng ký kết cung cấphàng hóa và dịch vụ được Công ty TOSHIBA Việt Nam giao phó và cung cấp dịch

vụ theo yêu cầu của khách hàng trong ngành thiết bị văn phòng

 Kinh doanh thương mại các ngành hàng và mặt hàng khác tùy theo nhu cầuthị trường trên cơ sở khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỷthuật của công ty

 Phác thảo kế hoạch kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường, tổ chức tốtviệc bán hàng, thu hút khách hàng bằng các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyếnmãi hội chợ triển lãm

 Quyết định, đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồngliên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế, một mặt nhằm cung cấp sản phẩm thiết

bị văn phòng, mặt khác làm đại lý, phân phối các sản phẩm khác

Các chức năng cơ bản của Công ty sẽ được cụ thể hóa và được thực hiệnthông qua các nhiệm vụ mà công ty phải thực hiện trong từng giai đoạn Quá trìnhthực hiện chức năng về thực chất là quá trình thực hiện các nhiệm vụ trong kinhdoanh của Công ty

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty

Nhiệm vụ của Công ty được hình thành trên cơ sở chi tiết các chức năng vàquá trình thực hiện chức năng chính của Công ty Những nhiệm vụ cơ bản của Công

ty trong quá trình hoạt động như là:

 Nghiên cứu nhu cầu tại thị trường Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung, trên cơ

sở đã xây dựng và thực hiện các kế hoạch, phương án kinh doanh nhằm mở rộng và

đủ nghĩa vụ với Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn

 Quản lý và chịu trách nhiệm về lĩnh vực xây dựng cơ bản, khoa học kỹ thuật,bảo vệ an toàn vệ sinh môi trường, Quản lý và chịu trách nhiệm về tổ chức cán bộ,lao động, tiền lương của Công ty

 Đảm bảo sự phát triển của Công ty, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thầncho cán bộ, nhân viên của công ty, đảm bảo khả năng sinh lợi của vốn đầu tư vànâng cao trách nhiệm với cộng đồng

 Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty với tư cách làdoanh nghiệp chuyên môn phân phối thiết bị máy văn phòng trên thị trường miềnTrung và Tây Nguyên

Trên cơ sở các chức năng và nhiệm vụ của mình, quá trình hoạt động kinhdoanh của Công ty sẽ được vận hành thông qua các hình thức tổ chức bộ máy quản

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức và quản lý của công ty 1

Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình tổ chức và quản lý trực tuyến , giámđốc công ty trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty Cácphòng ban của Công ty có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc trong điều hành vàquản lý các hoạt động Tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh có thể tính đếnPhòng Kinh doanh, các chi nhánh và các cửa hàng của công ty

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

Trong sơ dồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty, chức năng nhiệm vụ của cácphòng ban được biểu hiện như sau:

 Giám đốc: Là người có quyền hành cao nhất công ty, ban hành các quyết

định về bổ nhiệm hay miễn nhiệm các thành viên quản lý kinh doanh trong Công ty,quản lý toàn diện về các mặt hoạt động kinh doanh của Công ty

 Phòng kinh doanh: Tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo điều hành kế hoạch

kinh doanh, tiếp thị đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của Công ty, tổ chức quátrình kinh doanh và chỉ đạo nghiệp vụ đối với các chi nhánh và các cửa hàng

 Phòng tài chính kế toán: Thực hiện việc quản lý vốn, lập các kế hoạch tài

chính ngắn hạn, dài hạn, tiến hành hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trongquá trình kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty và tham mưutình hình về các nghiệp vụ về tài chính cho giám đốc

1 Nguồn: Công ty TNHH Công nghiệp và Thương mại Phú Hà

 Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức quản

lý cán bộ công nhân viên, xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, đưa

ra các chính sách khen thưởng, kỷ luật liên quan đến người lao động Đảm bảocông tác hành chính văn thư, cung cấp thiết bị văn phòng

 Phòng kỹ thuật: Quản lý kỹ thuật đối với các sản phẩm thiết bị văn phòng,

tiến hành các giám định kỹ thuật đối với sản phẩm và tư vấn khách hàng khi mua và

sử dụng sản phẩm Tổ chức lắp ráp sản phẩm theo đơn hàng và theo yêu cầu củakhách hàng, thực hiện các chế độ bảo hành, bảo dưỡng thiết bị cho khách hàng

 Kho hàng:: Không gian cho phép dự trữ và để bảo quản sản phẩm khi

chuyển từ nhà sản xuất về công ty, theo dõi tình hình hàng hóa trong kho, bảo quảnhàng hóa trong quá trình kinh doanh

 Hệ thống cửa hàng: Trực tiếp tiêu thụ hàng hoá của Công ty, góp phần

không nhỏ trong việc tăng doanh thu cho công ty

 Các Chi nhánh: Các chi nhánh của Công ty là những đại diện của Công ty

nhằm thực hiện các giao dịch và phân phối sản phẩm của Công ty trên thị trườngmiền Trung và Tây Nguyên

2.1.4 Tình hình nguồn lực và các yếu tố kinh doanh của Công ty

Nguồn lực và các yếu tố kinh doanh quyết định khả năng tổ chức và triểnkhai hoạt động kinh doanh của Công ty2 Theo quan niệm của Firsirotu (2004) thìnguồn lực và các yếu tố kinh doanh là một bộ phận hợp thành trong ba bộ phậnquyết định chiến lược kinh doanh của Công ty Quá trình phát triển của Công ty về

cơ bản phải thể hiện không chỉ trong các yếu tố về kết quả và về phạm vi thị trườngkhai thác và hoạt động mà còn liên quan đến khả năng huy động và khai thác cóhiệu quả các nguồn lực Nguồn lực hiện tại của công ty được tập hợp đánh giá trongbảng 2.1 sau đây:

2 Firsirotu Mihaela (2004): Strategie et moteurs de performance

Bảng 2.1: Tình hình nguồn lực và các yếu tố kinh doanh

Nguồn lực và các yếu tố

kinh doanh

Đơn vị tính

ty được thể hiện rõ nét trong nguồn lực và các yếu tố kinh doanh Về lực lượng laođộng làm việc tại Công ty phát triển mạnh qua 2 năm, với tốc độ phát triển bìnhquân là 125%, trong đó lực lượng lao động trực tiếp là những nhân viên điều hành

và tổ chức thực hiện các giao dịch và phân phối hàng hóa trên thực địa, gia tăng vớitốc độ 133% Sự gia tăng nhanh về lực lượng lao động trực tiếp phản ánh từ nhu cầu

về đội ngũ trong hoạt động phân phối và bán hàng mà Công ty định hướng pháttriển nhanh chóng trong năm 2006 so với năm 2005 Về cơ sở vật chất kỷ thuậtphản ánh chủ yếu ở văn phòng làm việc và kho hàng Diện tích kho hàng mà công

ty tổ chức nhằm lưu giữ hàng hóa đối với các hợp đồng phân phối và bán hàng quakho và chủ yếu thực hiện trên thị trường Đà Nẵng, Quảng Nam và một số thị trườngBắc Miền Trung Phần lớn các hợp đồng phân phối và bán hàng của Công ty vớicác khách hàng lớn và các khách hàng tổ chức được thực hiện chủ yếu thông quahình thức giao hàng thẳng từ tổng kho của Công ty TOSHIBA đến với khách hàngkhông qua kho của Công ty Về vốn kinh doanh, sự phát triển về vốn chủ yếu tăngcường Vốn lưu động nhằm đáp ứng tình hình bán tín dụng và giải quyết công nợcho khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn, khách hàng dự án Tốc độ gia tăngvốn lưu động trong kinh doanh của Công ty là 200% qua 2 năm

2.2 TÌNH HÌNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ MÁY VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA

Hoạt động phân phối sản phẩm thiết bị máy văn phòng là hoạt động trungtâm của Công ty trên thị trường các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên Từ khi thànhlập đến nay, Công ty đã không ngừng nỗ lực nghiên cứu thị trường, thiết lập hệthống phân phối và tổ chức quá trình phân phối Các trung gian phân phối và mạnglưới phân phối dần được hình thành tạo nên những cơ sở quan trọng thúc đẩy quátrình phân phối sản phẩm của Công ty

2.2.1 Đặc điểm hoạt động phân phối sản phẩm

2.2.1.1 Đặc điểm sản phẩm thiết bị máy văn phòng của Công ty

Hoạt động phân phối của Công ty được thực hiện trên cơ sở ký kết hợp đồngvới Công ty TOSHIBA Việt Nam chuyên trách về phân phối sản phẩm thiết bị máyvăn phòng Công ty với tư cách là nhà phân phối chính thức sản phẩm thiết bị máyvăn phòng mang nhãn hiệu TOSHIBA trên thị trường miền Trung và Tây Nguyên.Đặc điểm sản phẩm thiết bị máy văn phòng được nghiên cứu đánh giá trên các khíacạnh sau đây:

 Đặc điểm của bản thân sản phẩm

Thiết bị máy văn phòng là hệ sản phẩm có đặc điểm phức tạp trong quá trìnhsản xuất đòi hỏi kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, bao gồm nhiều sản phẩm khác nhauphát triển theo sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ Vì thế, để có thể sản xuấtthiết bị máy văn phòng đòi hỏi các công ty phải có nền tảng kỹ thuật và công nghệ

cơ bản và phải thường xuyên đổi mới đáp ứng yêu cầu cạnh tranh khốc liệt vềphương diện kỹ thuật và thị hiếu sử dụng của khách hàng Cùng với các sản phẩmthiết bị văn phòng mang các nhãn hiệu khác nhau của các nhà sản xuất khác nhau,sản phẩm thiết bị máy văn phòng mang nhãn hiệu TOSHIBA cũng đòi hỏi các đặcđiểm tương tự

Có thể nói rằng, hầu hết các sản phẩm thiết bí máy văn phòng đều được sảnxuất và phân phối bởi các tập đoàn lớn trên thế giới, cụ thể như: TOSHIBA, ,SONY, CANON, XEROX, RICOH HITACHI, SAMSUNG…Sản phẩm thiết bị

máy văn phòng có thể là sản phẩm chính của một số tập đoàn sản xuất, cũng có thể

là nhóm sản phẩm phát triển thêm bởi một số tập đoàn điện tử trên cơ sở khai tháclợi thế về công nghệ và kỹ thuật

Đối với sản phẩm thiết bị văn phòng mang nhãn hiệu TOSHIBA, đây lànhóm sản phẩm phát triển thêm trên cơ sở công nghệ và kỹ thuật, đặc biệt là kỹthuật số Do đó, so với nhiều thương hiệu khác, thương hiệu TOSHIBA về thiết bịmáy văn phòng tuy còn mới mẽ song những tác động tích cực từ các nhóm sảnphẩm điện tử và điện lạnh có tác đông tốt đối với quá trình phân phối và tiêu thụ

Chất lượng và mức độ hữu dụng của sản phẩm thiết bị máy văn phòng nóichung và nhãn hiệu TOSHIBA nói riêng phụ thuộc lớn vào kỹ thuật và công nghệtrong sản xuất hay nói khác đi là chất lượng sản phẩm trong khâu sản xuất và trình

độ sử dụng và ý thức sử dụng của người sử dụng cũng như các quy trình và cáchthức vận hành các thiết bị Vì thế, việc quan tâm đến chất lượng sản phẩm trong sảnxuất chưa phải là điều kiện tiên quyết mà còn liên quan đến các tài liệu hướng dẫncũng như quá trình hướng dẫn khách hàng trong sử dụng thiết bị Bên cạnh đó, côngtác bảo trì và bảo dưỡng thiết bị cũng chiếm một vị trí quan trọng không kém

Đối với nhóm sản phẩm thiết bị máy văn phòng mang nhãn hiệu TOSHIBA,như đã nêu ở trên, do ảnh hưởng tích cực về thương hiệu TOSHIBA trong cácngành hàng điện tử, điện lạnh, mà các yếu tố từ sản xuất đến tiêu thụ các sản phẩm

về cơ bản là thuận lợi Mặt khác, sản phẩm thiết bị máy văn phòng mang nhãn hiệuTOSHIBA hoàn toàn không thua kém các sản phẩm cạnh tranh về chất lượng, giá

cả và dịch vụ sau bán Điều này tạo thuận lợi cho Công ty với tư cách là nhà phânphối độc quyền sản phẩm thiết bị máy văn phòng trên thị trường các tỉnh miềnTrung và Tây Nguyên

 Cơ cấu và chủng loại sản phẩm phân phối

Sản phẩm thiết bị máy văn phòng mang nhãn hiệu TOSHIBA do Công typhân phối rất đa dạng về cơ cấu và chủng loại Thông tin cơ bản về các sản phẩmđược minh hoạ trong bảng 2.2 ở trang sau

Như vậy, mặc dù có sự đa dạng về cơ cấu và chủng loại sản phẩm mangnhãn hiệu TOSHIBA do Công ty phân phối, song có thể nhận thấy rằng, các nhómsản phẩm nói trên đều hướng đến mục đích sử dụng chung đó là sử dụng trong vănphòng làm việc của các tổ chức và cá nhân trong thời đại công nghệ thông tin.

Bảng 2.2: Cơ cấu và chủng loại sản phẩm phân phối của Công ty

01 Máy photocopy

Toshiba

Máy photocopy nhãn hiệu Toshiba gồm 2 loạicopy màu và đen trắng (Analog và kỹ thuật số) Sản xuất tại Nhật bản và Trung quốc Đa dạngcác chủng loại, mẫu mã , có nhiều tốc độ saochụp và nhiều chức năng mở rộng như Scan ,Fax , in mạng , …

02 Máy fax Toshiba

Máy Fax nhãn hiệu Toshiba (Analog và kỹ thuậtsố) Sản xuất tại Nhật bản và Trung quốc Đadạng các chủng loại mẫu mã , nhiều chức năng

mở rộng như Scan , Fax , in mạng , …

03 Máy đèn chiếu Toshiba

Máy Projector nhãn hiệu Toshiba Sản xuất tại Nhật bản và Trung quốc Đặc biệt có gắn CAMERA để thay thế tính năng máy Overhead

04 Tổng đài điện thoại

(Nguồn: Tài liệu Công ty TOSHIBA Việt Nam)

 Đặc điểm thương mại sản phẩm

Việc thương mại các sản phẩm thiết bị máy văn phòng nói chung và thiết bịmáy văn phòng mang nhãn hiệu TOSHIBA nói riêng về cơ bản do các Công ty hoặccác nhà sản xuất quyết định và chi phối trên cơ sở thiết lập hệ thống phân phối vớicác trung gian phân phối có đầy đủ năng lực đóng góp vào quá trình dịch chuyểnsản phẩm đến với khách hàng Tuy nhiên, trên thực tế, do đặc điểm cạnh tranh và

nguồn lực cũng như nhận thức chiến lược khác nhau, mỗi Công ty và tổ chức sảnphẩm đưa ra thị trường các dòng sản phẩm không chỉ khác nhau về thương hiệu màcòn khác nhau lớn về chất lượng, cách thức phân phối và bán hàng mà còn khác biệtnhau về giá cả, các dịch vụ hỗ trợ cũng như tương tác giữa nhân viên với kháchhàng.

Việc thương mại các sản phẩm thiết bị máy văn phòng của Công ty đượcthực hiện chủ yếu thông qua các đại lý, các cửa hàng và các chi nhánh của Công tytrên thị trường Tuy nhiên, do đặc điểm cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu vàcác công ty cạnh tranh, hoạt động thương mại sản phẩm thiết bị máy văn phòngkhông còn thụ động, tức là không hoàn toàn trông đợi từ việc bán cho khách hàngtại các điểm bán Ngược lại, những hình thức tổ chức thương mại và phân phối sảnphẩm hầu hết đều thể hiện sự chủ động của Công ty đến với khách hàng, quá trìnhcạnh tranh trực tiếp giữa các thương hiệu khác nhau diễn ra không chỉ trên thịtrường mà trực tiếp tại địa chỉ của khách hàng Do đó, ngoài việc thiết lập hệ thốngphân phối và các điểm bán để quảng bá và tiêu thụ sản phẩm, điều quan trọng gópphần thành công trong hoạt động thương mại các sản phẩm ở chỗ là duy trì và tổchức lực lượng bán hàng với chức năng quan trọng là tìm kiếm và tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng Thực tế hoạt động phân phối của Công ty trong những năm quaphản ánh thực chất về vị trí và vai trò của lực lượng bán hàng, sự đóng góp quantrọng của lực lượng bán hàng vào quá trình gia tăng thị phần, gia tăng sản lượngtiêu thụ và cũng cố hình ảnh của Công ty không chỉ đối với công ty TOSHIBA màcòn đối với khách hàng trên thị trường

2.2.1.2 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty

Thị trường tiêu thụ và phân phối các sản phẩm thiết bị máy văn phòng mangnhãn hiệu TOSHIBA của Công ty được thể hiện trong hợp đồng phân phối do Công

ty TOSHIBA Việt Nam ủy thác đó là thị trường các Tỉnh Miền Trung và TâyNguyên Về phương diện không gian địa lý, có thể nói đây là một thị trường rộng vàtrải dài theo chiều dài của đất nước, được cấu thành bởi 12 tỉnh thành, trong đó có

04 tỉnh Tây Nguyên Theo nghiên cứu đánh giá của Firsirotu (2004), phương diệnkhông gian địa lý của thị trường có vai trò quan trọng cho phép đánh giá hiệu năngcủa thị trường và qua đó tổ chức công tác phân phối đảm bảo hiệu quả Theophương pháp so sánh có thể nhận định rằng, không gian thị trường các tỉnh miềnTrung và Tây Nguyên kéo dài trên địa bàn rộng lớn nhưng tiềm năng bán hàng thấphơn (chiếm khoảng 20%) trong thị trường cả nước và so với thị trường phía Nam vàphía Bắc3

Đặc điểm cơ bản của thị trường các Tỉnh miền Trung và Tây Nguyên lànhững thị trường có tiềm năng phát triển kinh tế dồi dào song tốc độ tăng trưởngkinh tế và thu nhập quốc dân đầu người thấp hơn so với mức tăng trưởng và thunhập ở các vùng khác trong cả nước4 Do đó, tiềm năng trong phân phối và tiêu thụcác sản phẩm thiết bị máy văn phòng thấp và đôi khi không phát triển mạnh như cácthị trường khác Tổ chức thị trường các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên còn manhmún do mức độ đô thị hóa ở các địa phương này chưa cao mà chủ yếu vẫn cònmang nặng tính kinh tế nông nghiệp Vì thế, tại thị trường mỗi tỉnh, Công ty chỉthiết lập và quan hệ với 01 đại lý chính thức nhằm hỗ trợ và là trung gian tích cựcvào quá trình phân phối sản phẩm Do thị trường manh mún và trải dài từ Hà Tỉnhđến Nha Trang và các tỉnh Tây Nguyên đã ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình điềuhành cũng như tác nghiệp đến các thị trường và qua đó ảnh hướng lớn đến công tác

tổ chức lực lượng bán hàng và hiệu quả hoạt động bán hàng

Các nhân vật khác nhau trên thị trường chủ yếu như: công chúng, chínhquyền, các cơ quan ban ngành địa phương, các tổ chức kinh tế, chính trị xã hội và

3 Báo cao kinh doanh năm 2006 của Công ty TOSHIBA Việt Nam

4 Báo cáo tình hình kinh tế xã hội của Bộ kế hoạch đầu tư

các khách hàng truyền thống của Công ty Tùy theo từng loại sản phẩm khác nhautrong quá trình phân phối mà mức độ ảnh hưởng và vai trò của các nhân vật sẽ thểhiện khác nhau đối với Công ty Đối với công chúng và các tổ chức kinh tế, chínhtrị xã hội trên địa bàn, một mặt Công ty tổ chức các mối quan hệ rộng rãi trong côngtác quan hệ công chúng với hy vọng đánh bóng không chỉ thương hiệu sản phẩmTOSHIBA mà còn đánh bóng thương hiệu của Công ty – nhà phân phối chuyênnghiệp thiết bị máy văn phòng mang nhãn hiệu TOSHIBA Đối với các khách hànghiện tại và tiềm năng, ngoài các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thôngtin đại chúng, các ấn phẩm quảng cáo chuyên nghiệp do Công ty TOSHIBA Việtnam phát hành và các chương trình tiếp xúc thường xuyên và định kỳ của lực lượngbán hàng mà Công ty thiết lập đã đóng góp không nhỏ vào quá trình xây dựng hìnhảnh của Công ty và thúc đẩy quá trình tiêu thụ các sản phẩm mà Công ty phân phốitrên thị trường Trên cơ sở am hiểu kỹ về hành vi mua sắm và trang bị các thiết bịvăn phòng, ban lãnh đạo Công ty chủ động trong việc xây dựng các chính sách vềthị trường và khách hàng, hoàn thiện các chính sách marketing – mix và thông quahoạt động của lực lượng bán hàng, các hiệu ứng phân phối và kinh doanh đã manglại cho Công ty một vị thế quan trọng và một hình ảnh của một Công ty chuyênnghiệp trong tâm trí khách hàng.

2.2.1.3 Đặc điểm khách hàng của công ty

Yếu tố khách hàng có vị trí đặc biệt quan trọng đối với sự thành công haythất bại của bất kỳ công ty nào và bất kỳ sự đầu tư nào hướng về khách hàng và giatăng khả năng quản trị cũng như chăm sóc khách hàng đều là những cơ hội kinhdoanh (Peter Jones et al 2004) Trên cơ sở nghiên cứu đánh giá về các đối tượngkhách hàng có nhu cầu các sản phẩm thiết bị máy văn phòng nói chung, Công ty đãtiến hành hoạch định về khách hàng và xây dựng các chính sách nhằm thu hútkhách hàng và thúc đẩy quá trình phân phối các sản phẩm của Công ty Về cơ bản,khách hàng của Công ty có thể phân chia thành các nhóm như sau:

 Nhóm 1 là các cơ quan Chính phủ như các tổ chức hành chính sự nghiệp,các cơ quan đoàn thể, các cơ quan quản lý nhà nước đóng trên địa bàn các tỉnh miền

Trung và Tây Nguyên Đối tượng khách hàng này chiếm vị trí quan trọng trongphân phối và tiêu thụ của Công ty, hiện tại theo số liệu thống kê chiếm 63% trongtổng số khách hàng của Công ty Hành vi mua sắm và trang bị các sản phẩm thiết bịvăn phòng của các đối tượng khách hàng thuôc nhóm này về cơ bản nhằm phục vụcho nhu cầu công việc và sử dụng mang tính thường xuyên hằng ngày Nguồn vốnmua sắm có thể hình thành từ nguồn ngân sách được cấp bởi các cơ quan cấp trên,bằng nguồn vốn tự có hoặc được trang bị từ các chương trình mục tiêu của chínhphủ, của các tổ chức phi chính phủ

 Nhóm 2 là các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế trong và ngoài nước và các tổchức phi chính phủ Đối tượng khách hàng này cũng rất đông đảo tuy nhu cầu muasắm và trang bị của mỗi khách hàng không lớn, nhưng các đối tượng khách hàngnày vẫn có vị thế quan trọng đối với Công ty Theo thống kê cho biết, tỷ lệ kháchhàng này chiếm khoảng 27% trong tổng số khách hàng Việc mua sắm và trang bịcủa nhóm khách hàng này thường được quyết định bởi giám đốc doanh nghiệp hoặcchủ các tổ chức quyết định Do đặc điểm mua sắm không lớn nên hình thức muasắm chủ yếu thông qua các hợp đồng, do đó, việc lựa chọn hình thức mua sắm, cácnhãn hiệu mua sắm và trang bị chưa hoàn toàn được xác định trước khi mua Vì thế,khả năng đàm phán và chinh phục khách hàng này để họ mua và trang bị sản phẩmmang thương hiệu TOSHIBA là có thể

 Nhóm 3 bao gồm các đại lý, các cửa hàng kinh doanh điện, điện tử, điệnlạnh và thiết bị văn phòng Các đối tượng khách hàng này về cơ bản có nhu cầumua sản phẩm về bán lại, vì thế họ thường quan tâm đến yếu tố chiết khấu, lãi suất,hình thức và nội dung tín dụng và các hình thức hỗ trợ khác trong quan hệ phânphối Theo nghiên cứu của bộ phận kinh doanh của Công ty, trên thị trường các tỉnhmiền Trung và Tây nguyên hầu như không có đại lý hoặc cửa hàng chuyên doanh

về một loại sản phẩm hoặc một nhãn hiệu sản phẩm Ngược lại, tại các cửa hàng vàđại lý trên thị trường, song song tồn tại nhiều nhãn hiệu khác nhau Vì thế, uy tín vàkhả năng tiêu thụ của mỗi nhãn hiệu đôi khi không hoàn toàn quyết định bởi nhàphân phối như Công ty đối với các đại lý mà do các đại lý quyết định trong sự

thuyết phục khách hàng hoặc do chính khách hàng lựa chọn Nhóm khách hàng nàychiếm tỉ lệ khiêm tốn 5% trong toàn bộ khách hàng của Công ty.

 Nhóm 4 là nhóm khách hàng cá nhân, một mặt họ là các hộ gia đình phân

bố rộng khắp trên thị trường Khách hàng cá nhân có nhu cầu mua sắm và trang bịthiết bị văn phòng là rất ít, chủ yếu là máy tính xách tay Các đối tượng khách hàngnày có hành vi mua sắm hoàn toàn khác so với các nhóm khách hàng nêu trên, tức

là họ quan tâm và so sánh giữa nhiều nhãn hiệu khác nhau và quyết định mua sắmrất phức tạp, một khi phải thoả mãn rất nhiều các mong đợi của động cơ mua sắmnhư: uy tín nhãn hiệu, chất lượng, giá cả, thời gian bảo hành và các chương trìnhkhuyến mãi…Nhóm khách hàng này hoặc do các đại lý của Công ty phục vụ hoặc

do chi nhánh và cửa hàng của Công ty trên thị trường phục vụ và chiếm khoảng 5%trong toàn bộ khách hàng của Công ty

Tóm lại, khách hàng trong ngành kinh doanh thiết bị máy văn phòng rất đadạng, phân bố khắp trên thị trường các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên Nhữngnăm qua, do nhận thức tốt về khách hàng, Công ty đã và đang thể hiện vị trí quantrọng trong quá trình phân phối sản phẩm thiết bị máy văn phòng trên thị trường

2.2.2 Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty

2.2.2.1 Tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty

Hệ thống kênh phân phối sau nhiều năm hình thành và cải tiến, hiện tại hệ thốngkênh phân phối được minh hoạ theo sơ đồ 2.2 sau đây:

Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty

* Kênh phân phối trực tiếp

Đây là hình thức công ty phân phối sản phẩm cho khách hàng không quatrung gian nào, bao gồm hai hình thức phân phối như sau:

- Phân phối trực tiếp tại Công ty và cửa hàng của Công ty: Hình thức phân phốinày thể hiện khả năng của Công ty trong tổ chức phân phối trực tiếp các sản phẩmcho khách hàng Một mặt, khách hàng trực tiếp đến Công ty và cửa hàng của Công

ty để giao dịch và tìm hiểu sản phẩm Mặt khác, lực lượng bán hàng của Công tytrực tiếp tìm kiếm và tiếp cận các đối tượng khách hàng để phân phối hàng

- Phân phối trực tiếp tại các chi nhánh của Công ty: Chi nhánh của Công ty đượchiểu như là các tổ chức đại diện cho Công ty, đảm bảo chức năng phân phối các sảnphẩm trên các khu vực thị trường do Công ty phân cấp quản lý Một mặt, các chinhánh thể hiện chức năng trong chăm sóc các đại lý và thực hiện quá trình phânphối sản phẩm cho các đại lý Mặt khác, lực lượng bán của chi nhánh thông quashowroom trưng bày sản phẩm, tiếp nhận các đơn hàng của khách hàng Đồng thờicác chi nhánh còn phát triển lực lượng bán hàng, thường xuyên tìm kiếm kháchhàng và tiếp cận khách hàng tại các địa chỉ của khách hàng

Có thể nói rằng, với các sản phẩm thiết bị máy văn phòng thì kênh phân phốitrực tiếp từ Công ty và chi nhánh của Công ty đã đóng góp quan trọng vào quá trìnhphân phối và cải thiện vị thế các sản phẩm mang nhãn hiệu TOSHIBA trên thịtrường một cách rõ rệt Thông qua kênh này, công ty thực hiện lưu chuyển khoảng80% sản phẩm phân phối Kênh phân phối này giúp công ty tiếp cận tốt với kháchhàng để từ đó nhận biết nhu cầu khách hàng, là một yếu tố rất quan trọng để kinhdoanh thành công

* Kênh phân phối gián tiếp

Đây là hình thức phân phối mà công ty sử dụng một cấp trung gian là các đại

lí bán lẻ để đưa các sản phẩm của Công ty phân phối đến với khách hàng Hình thứcbán này tuy chưa mang lại hiệu quả cao nhưng đã tỏ ra hữu ích trong việc quảng bá

và truyền thông về các sản phẩm tại các thị trường thông qua các hình thức trưngbày của các đại lý Việc phân phối các sản phẩm qua kênh này chiếm gần 20%