Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam”

Từ những phân tích về thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lựccủa Tập đoàn trong chương 2, chương 3 đã chỉ ra phương hướng hoạt động của Tậpđoàn Điện lực Việt nam; quan đ

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nguồn nhân lực.

Trong chương 1 khóa luận đã làm rõ một số khái niệm và lý thuyết về chiến lược,chiến lược nguồn nhân lực, phân tích nội dung triển khai chiến lược nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng triển khai chiến lược nguồn

nhân lực Tập đoàn điện lực Việt Nam

Trong chương 2, khóa luận đã trình bày khái quát về Tập đoàn điện lực Việt Namcùng phương hướng phát triển, mục tiêu trong thời gian tới của Tập đoàn Tiến hànhthu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạchđịnh chiến lược nguồn nhân lực, từ đó chỉ ra những thành công, những tồn tại vànguyên nhân của những tồn tại của Tập đoàn điện lực Việt Nam

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực.

Từ những phân tích về thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lựccủa Tập đoàn trong chương 2, chương 3 đã chỉ ra phương hướng hoạt động của Tậpđoàn Điện lực Việt nam; quan điểm và các đề xuất của tác giả nhằm hoàn thiện côngtác triển khai chiến lược nguồn nhân lực cho Tập đoàn trong thời gian tới

- Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại

- Các thầy cô giáo trong Nhà trường

- Các phòng ban, khoa đào tạo, trước hết là khoa Quản trị doanh nghiệp và bộmôn Quản trị chiến lược

- PGS.Ts Nguyễn Hoàng Việt đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này

- Ban giám đốc, cán bộ công nhân viên Tập đoàn điện lực Việt Nam

Mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng vì kiến thức còn hạn chế nên em rất mongnhận được sự góp ý của các thầy cô và các cán bộ công nhân viên Tập đoàn điện lựcViệt Nam để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Phương Linh

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu của đề tài 5

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN 6

NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm cơ bản về triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực 6

1.1.1 Chiến lược 6

1.1.2 Nguồn nhân lực 8

1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực 9

1.2 Một số lý thuyết cơ bản liên quan 11

1.2.1 Triển khai chiến lược 11

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược 11

1.3 Mô hình nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp 13

1.3.1 Mục tiêu ngắn hạn của chiến lược nguồn nhân lực 13

1.3.2 Một số chính sách hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực 13

1.3.3 Phân bổ nguồn lực 14

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM .15 2.1 Giới thiệu về Tập đoàn điện lực Việt Nam 15

2.1.1 Sự hình thành của Tập đoàn điện lực Việt Nam 15

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 16

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 17

2.2 Phương pháp nghiên cứu đề tài 18

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 18

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 18

2.3 Thực trạng triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam 19

2.3.1 Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 19

2.3.2 Thực trạng triển khai chính sách nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 23

2.3.3 Thực trạng phân bổ nguồn lực trong chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 27

2.4 Đánh giá chung về hoạt động triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam 30

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN 32

KHAI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 32

3.1 Dự báo một số thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của EVN trong giai đoạn 2015-2020 32

3.1.1 Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh 32

3.1.2 Định hướng phát triển của Tập đoàn điện lực Việt Nam 33

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của EVN 34

3.2.1 Hoàn thiện các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 34

3.2.2 Hoàn thiện chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 35

3.2.3 Bổ sung các nguồn lực 36

3.3 Một số kiến nghị 37

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 40 PHỤ LỤC SỐ

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

G

Hình 1.1 Sự tích hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến

Bảng 2.3.1 Bảng dự báo và thực tế số lượng, cơ cấu và trình độ

Bảng 2.3.2 Kết quả thực tế số lượng lao động mới tham gia công

Bảng 2.3.3 Số liệu báo cáo thực tế đào tạo NNL tay nghề cao đi

Bảng 2.3.4 Kết quả tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm công tác

triển khai chính sách đào tạo trong công việc 24Bảng 2.3.5 Kết quả tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm công tác

triển khai chính sách đào tạo ngoài công việc 26Bảng 2.3.6 chi phí cho đào tạo bồi dưỡng NNL của Tập đoàn

Bảng 3.2: So sánh chỉ số năng suất lao động của SXKD điện ở

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN: Các nước Đông Nam Á

CBCNV: cán bộ công nhân viên

CĐ& THCN: cao đẳng và trung học chuyên nghiệp

CNKT: công nhân kĩ thuật

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Điện năng không chỉ là một dạng năng lượng đơn thuần Hiện nay, nó đã trởthành một trong những động lực chính cho tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sốngngười dân, góp phần vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyênthiên nhiên Ở Việt Nam, nghành điện đã có nửa thế kỷ hình thành và phát triển; EVNgiữ vai trò chi phối tổng công suất phát điện toàn quốc, nắm giữ và điều hành HTĐquốc gia Hoạt động sản xuất và kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với hoạt độngđiện lực ở Việt Nam, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Hoàn thiệntriển khai nguồn nhân lực có ý nghĩa chiến lược, quyết định hiệu quả nâng cao nănglực và hiệu quả sản xuất và kinh doanh điện của EVN

Trong thời gian qua, nguồn nhân lực ở nghành Điện Việt Nam tăng mạnh về sốlượng, về trình độ đào tạo nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và kinhdoanh so với khu vực và thế giới EVN đang đứng trước nguy cơ tụt hậu so vớiASEAN và thế giới về năng xuất lao động và hiệu quả sản xuất và kinh doanh

EVN đang đứng trước một thách thức nặng nề trong phát triển điện lực quốc giatrong thời gian tới Do đó, việc nghiên cứu một cách toàn diện về triển khai nguồnnhân lực của EVN để tìm ra giải pháp hoàn thiện, đáp ứng nhu cầu phát triển, cải thiệnnăng xuất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho EVN đang rất cấp bách Gầnđây EVN cũng đã có nhiều nỗ lực đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực nhưng kết quảvẫn có nhiều hạn chế, nguồn nhân lực chưa theo kịp yêu cầu phát triển Chính vì vậy

em chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điệnlực Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp

2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu

- Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Qua tìm hiểu về các đề tài luận văn có liên quan đến triển khai chiến lược NNLcủa doanh nghiệp Mở rộng phạm vi nghiên cứu thì trên thế giới có nhiều đề tài, tàiliệu có liên quan tiếp cận theo các hướng như sau:

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và triển khai chiến lược nguồnnhân lực nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhậtđem đến nhiều thành công cho các doanh nghiệp và các các tập đoàn Có thể nêu một

số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:

[1] Michael.E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy – 1980), “

Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Được coi như những tác phẩm kinh điển, sách gối đầu giường dành cho các nhà

quản trị chiến lược

[2] Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall,Upper Saddle River, New Jersey, 2000 Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vựcquản trị nguồn nhân lực

[3] Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S.Office of Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight andEffectiveness, 1999 cuốn sách cung cấp thông tin cực kì hữu ích về chiến lược nguồnnhân lực

- Tình hình nghiên cứu trong nước

Qua quá trình làm đề tài, em đã tìm hiểu thêm một số cuốn sách của các tác giả

đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về các vấn đề liên quan chiến lược như:

[4] PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm ( 2011), Quản trị chiến

lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân Cuốn sách này giới thiệu chung về quản trị chiếnlược; cách thức xây dựng, triển khai và đánh giá chiến lược

[5] PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu

Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Cuốn sách này đã cung cấp những kiến thứcnền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt nam giúp họ thànhcông trong môi trường hoạt động của mình

[6] Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ môn quản trị chiến lược, Trường

Đại học Thương Mại, năm 2011 Bài giảng cung cấp lý thuyết về chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại, các yếu tố ảnh hưởng đến chiếnlược của doanh nghiệp.

[7] Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học thương mại năm 2012 Bài giảng cung

cấp ngắn gọn súc tích về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và các công tác cơ bảntrong quản trị nhân lực

[8] Luận án: “Phát triền NNL của Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015”

Tác giả luận án: Đinh Văn Toàn, GVHD: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, TS Lâm DuSơn, Thư viện trường Đại học kinh tế quốc dân năm 2010 Luận án nghiên cứu về pháttriển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam với việc đánh giá môi trườngtrong và ngoài doanh nghiệp rất sắc bén và nổi bật

Các vấn đề nghiên cứu chính của đề tài:

Về mặt lý luận: Làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, triển khaichiến lược nguồn nhân lực, các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, ý nghĩacủa việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Về mặt thực tiễn: Khóa luận sẽ nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực của EVN, đánh giá chiến lực nguồn nhân lực tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện nguồn nhân lực

Các vấn đề nghiên cứu chính của đề tài:

Về mặt lý luận: Làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, triển khaichiến lược nguồn nhân lực, các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, ý nghĩacủa việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Về mặt thực tiễn: Khóa luận sẽ nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lựccủa EVN, đánh giá chiến lực nguồn nhân lực tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằmhoàn thiện nguồn nhân lực

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực,

từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu của triển khai phát triển nguồn

nhân lực của EVN.

- Đánh giá thực trạng chiến lực nguồn nhân lực tại công ty EVN, làm hoạt độngtriển khai chiến lược nguồn nhân lực của EVN

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai phát triển nguồn nhân lựccủa EVN

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận được xác định là Hoàn thiện triển khai chiến

lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Phạm vi:

- Về nguồn nhân lực: tập trung nghiên cứu lực lượng lao động tham gia vào hoạtđộng sản xuất kinh doanh điện của EVN bao gồm quy mô, cơ cấu và chất lượngnguồn nhân lực

- Về nội dung triển khai: khóa luận tập trung nghiên cứu sâu nội dung triển khaichiến lược nguồn nhân lực của EVN Nội dung bao gồm: đánh giá nguồn nhân lựchiện có và tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực; triển khai chiến lược phát triểnnguồn nhân lực; thực hiện phát triển nguồn nhân lực bao gồm đào tạo mới, bồi dưỡngthường xuyên NNL hiện có và hoàn thiện tổ chức quản lý phát triển NNL

- Về thời gian, khóa luận tập chung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh vàcác số liệu cụ thể chủ yếu từ năm 2010 đến năm 2014 của EVN Giai đoạn trước năm

2010 cũng được nghiên cứu ở mức độ phù hợp để làm cơ sở so sánh và tham khảo Từ

đó đề xuất giải pháp đến năm 2017 và đưa ra tầm nhìn đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, khóa luận đã được kết hợp nhiều phương phápnghiên cứu, trong đó chủ yếu là:

a Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm,

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Nguồn thồn tin bên trong doanh nghiệp: Thu thập từ các phòng ban của công tynhư kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, doanh thu các mặt hàng…

Nguồn thồn tin bên ngoài doanh nghiệp: Thu thập từ báo chí, internet, luận văn,ban ngành có liên quan…

Sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp phân tích tổng hợp để phân tíchđánh giá công tác triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty

b Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp biểu đồ bảng biểu: Từ những số liệu đã có, lập các bảng biểu thểhiện sự biến động nhân sự cũng như chất lượng nhân lực qua các năm

Phương pháp thống kê so sánh: so sánh, đối chiếu chất lượng nguồn lực ở cácthời điểm khác nhau Từ đó so sánh các chỉ tiêu kinh doanh tương ứng với các nguồnlực đó

Phương pháp này được sử dụng để so sánh đối chiếu số liệu của công ty qua cácnăm, tình hình biến động của các nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinhdoanh, tinh hình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhằm đánh giá thực trạng hoạt độngcủa công ty và đưa ra những giải pháp, đề xuất cụ thể chính xác

Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các chỉ số lớn nhất, nhỏ nhất, số bình quân…Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích những ảnh hưởng của chất lượngnhân lực đến hoạt động kinh doanh của EVN

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,

đề tài có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện

lực Việt Nam

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị về phương hướng và giải pháp hoàn thiện triển

khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN

NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản về triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Chiến lược

Dưới góc độ tiếp cận khác nhau có nhiều cách định nghĩa khác nhau về chiếnlược, mỗi định nghĩa sẽ có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗitác giả

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như

sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạngcác nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên liên quan”

Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợpcác mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kếtdính với nhau”

Tuy các quan niệm về chiến lược có khác nhau nhưng tựu chung lại ta có thểhiểu một cách tổng quát: Chiến lược chính là phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn

để cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế bền vững so với các đối thủ

- Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp.Những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiếnlược riêng của mình nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát củadoanh nghiệp Có thể chia chiến lược của doanh nghiệp thành 3 cấp, đó là:

 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanhnghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông Nó được coi như lời công bố về mục tiêudài hạn và định hướng phát triển của tổ chức Chiến lược cấp công ty phải trả lời đượccâu hỏi: Các loại hình kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lời của công

ty? Nghĩa là phải đưa ra được định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp Cóthể kể đến một số loại hình chiến lược cấp công ty như: Chiến lược đa dạng hóa, chiếnlược tích hợp, chiến lược cường độ

 Chiến lược cấp kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thểcạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Nó phải chỉ rađược cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xácđịnh vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả

Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh điển hình đó là: Chiến lược dẫn đạo về chi phí,chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

 Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược chức năng trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ chức(R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để thực hiệnđược chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Đó như là môt lời công bố chitiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêungắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược cấp chức năng cầngiải quyết được hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trườngtác nghiệp, thứ hai là phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

- Chiến lược kinh doanh

Từ những năm 60 của thế kỷ XX thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời, quanniệm về chiến lược kinh doanh cũng theo đó phát triển dần theo thời gian và được tiếpcận theo nhiều cách khác nhau:

Bruce Henderson trong cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả đã định nghĩa:

“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kếthợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ là cơ sởcho lợi thế của bạn”

Cách tiếp cận của Bruce Henderson mang tính khá truyền thống Có thể đi theomột khái niệm tổng quát và đầy đủ hơn của Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh làchiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xáclập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Ở Việt Nam, PGS TS Nguyễn Bách Khoa cũng có cách nhìn riêng về vấn đềnày: “Chiến lược kinh doanh là một thông báo chi tiết về giới hạn, nhiệm vụ, các mụctiêu của các đơn vị kinh doanh, các phương pháp nhằm đạt được các mục tiêu dài hạncủa công ty”.

- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện ở khíacạnh sau:

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đicủa mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chiếnlượng kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,

nó là cơ sở vững chắc cho việc triển kahi các hoạt động tác nghiệp, sự thiếu vắng chiếnlược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm chohoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hộikinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọatrên thương trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tăngcường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bềnvững

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra cácquyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho cáchoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự hoạt

động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến

lược (2011), Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội)

1.1.2 Nguồn nhân lực

- Khái niệm

Theo khía cạnh cá nhân con người: nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi mộtcon người trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm có thể lực và trí lực Về mặt thể lực,thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ

ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác Về mặttrí lực con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân

cách Theo khía cạnh xã hội: nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn bộnhững người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanhnghiệp quản lí, sử dụng và trả công Khi đó nhân lực của tổ chức doanh nghiệp đượcphản ánh thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu ở từng thời kì nhất định (Nguồn:Bải giảng quản trị nhân lực (2014) – Trường Đại học Thương Mại – Hà Nội)

- Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp

Trong tổ chức doanh nghiệp, nhân lực có vai trò quyết định đối với thành công haythất bại của hoạt động kinh doanh của tố chức, doanh nghiệp đó Ví dụ, đối với doanhnghiệp, để thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần có các nguồn lực cơ bản

là vón, cơ sở vật chất kĩ thuật và lao động Trong đó, vốn và cơ sở vật chất kĩ thuậtđóng vai trò cơ bản không thể thiếu với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cònyếu tố nhân lực đóng vai trò quyết định đối với thành bại của doanh nghiệp Bởi vì conngười là chủ thể của mọi hoạt động, vì vậy việc phát huy được yếu tố con người haykhông sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp Nhân lực trong tổ chứ,doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng để tạo ra khả năng cạnh tranh cốt lõi cho tổchức, doanh nghiệp đó Nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò là yếu tố tạo nênbản sắc cho tổ chức, doanh nghiệp Nhân lực là nguồn lực đặc biệt của tổ chức, doanh

nghiệp (Nguồn: Bải giảng quản trị nhân lực (2014) – Trường Đại học Thương Mại –

Hà Nội)

1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực

Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiện đại, phù hợp vớimôi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các doanh nghiệp hoạt động trongmột môi trường kinh doanh bất ổn Cách tiếp cận này giúp cho doanh nghiệp thích ứngmột cách hiệu năng với sự biến động của môi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnhtranh trong dài hạn Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thìlợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem lànguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người làyếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức Năng lực thông qua conngười ở các doanh nghiệp được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trongdoanh nghiệp NNL đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp trên các khía cạnh

chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể;

và năng suất của đội ngũ nhân viên Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thànhcông của các tổ chức Tuy vậy chiến lược NNL cần được tích hợp với chiến lược củadoanh nghiệp Các hoạt động NNL cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khảnăng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức Chiến lược NNL dựa trên việc coiNNL như là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lạilợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh

Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngànhhàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ cókhách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụthể Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược nàyđược gọi là chiến lược kinh doanh Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợithế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến

là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sảnphẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thịtrường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao

Hình 1.1 Sự tích hợp các hoạt động NNL với chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Bàn về sự tích hợp chiến lược NNL với chiến lược công ty , truy cập

ngày 20/3/2015 http://www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So11/1_dung%20doan%20gia.doc)

Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sảnphẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho ngườitiêu dùng Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảmcủa cầu theo giá thấp Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những NNL tương thích với

nó, vì nếu không có những kết hợp này doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêucủa mình Hình thứ 1.1 mô tả các hoạt động NNL cần phải tiến hành như thế nào đểphù hợp mỗi loại chiến lược kinh doanh Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chiphí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những NNL bên trong như dựa trên việc thu hút con

em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân củanhân viên Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên vàqua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc.Ngược lại việc doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cầncác nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờnhững nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn Và doanh nghiệpphải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty

1.2 Một số lý thuyết cơ bản liên quan

1.2.1 Triển khai chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn hoạch định chiếnlược, giai đoạn tổ chức triển khai chiến lược và giai đoạn kiểm soát đánh giá chiếnlược Triển khai chiến lược là giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, đây là quátrình thực hiện hóa các chiến lược trên giấy tờ, biến các ý tưởng đã hoạch định thànhcác hành động cụ thể trong tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ kế hoạch sanghành động Triển khai chiến lược có ba công việc chính đó là: thiết lập mục tiêu dàihạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, cuốicùng thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra Giai đoạn này là giaiđoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lược bởi nó khôngchỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị Thực thichiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòngban và bộ phận chức năng (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (2011) – Đại học

Kinh tế quốc dân – Hà Nội)

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Mô hình 7s cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược.Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ 7 nhân tố

mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ tổ chức

Sơ đồ 1.2: Mô hình 7s của McKensy

( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược đại học Thương Mại)

Cơ cấu: Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnhlệnh ,báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

Hệ thống: Các quy trình, quá trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.Phong cách: Phong cách được hiểu là những điều mà các nhà quản trị cho là quantrọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng cáchành vi mang tính biểu tượng

Nhân viên: Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và

tạo cho họ những giá trị cơ bản Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lựcnhư: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡngđội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thốngkèm cặp và phản hồi

Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

Chiến lược: Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh.Gía trị chung: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu.Những giátrị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

1.3 Mô hình nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Mục tiêu ngắn hạn của chiến lược nguồn nhân lực

Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp hay còn được tính mục tiêu hàng năm(<=1 năm) là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêudài hạn Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo được, cóđịnh lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên Mục tiêuhàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong triển khai chiến lược vì nó là cơ sở

để phân phối các nguồn lực, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc củacác nhà quản trị viên, là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiếnlược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra, là căn cứ ưu tiên của tổ chức,của bộ phận, của phòng ban

1.3.2 Một số chính sách hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực

Chính sách đào tạo và bồi dưỡng NNL

Đào tạo và bồi dưỡng NNL là một loạt hoạt động có tổ chức, được thực hiệntrong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng làmviệc cho người lao động Với định nghĩa này, có 3 loại hoạt động khác nhau, đó là: Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Thực chất của đào tạo là cáchoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối vớicông việc hiện hành

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể chongười đó chuyển tới công việc mới trong một giai đoạn thích hợp Thực chất của giáodục là bao gồm các hoạt động cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cánhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việchiện hành.

Phát triển: Là quá trình học tập mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trênnhững định hướng tương lai của tổ chức Vậy phát triển bao gồm các hoạt động nhằmchuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi đã thay đổi và phát triển

1.3.3 Phân bổ nguồn lực

Tài chính

Phân bổ nguồn vốn được xem là nội dung quan trọng trong việc đảm bảo nguồnlực tài chính cho các hoạt động của doanh nghiệp Nguồn vốn thường được tính toánngay khi đề ra chiến lược cấp công ty, nhưng nhìn chung việc phân bổ chúng như thếnào lại thường được tiến hành khi đã có cá chiến lược bộ phận cụ thể Bởi vậy luônthường trực một câu hỏi với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là lúc nào thì có tiền vốn

và dòng luân chuyển tiền có đủ để đáp ứng nhu cầu về tiền vốn cho các mục tiêu kinhdoanh hay không?

Cơ chế

Cơ chế, chính sách với các quy định, quy chế về chiến lược nguồn nhân lực đóngvai trò hình thành và duy trì cách thực hiện các hoạt động triển khai chiến lược trongdoanh nghiệp Các quy chế, quy định được ban hành đẩy đủ phù hợp với điều kiện,hoạt động và mô hình tổ chức sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có tác độngthúc đẩy việc triển khai có hiệu quả các hoạt động phát triển NNL, ngược lại nếukhông phù hợp sẽ cản trở hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp

Cơ cấu

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hình thành một cái “khung” để có thể thực hiệnđược các hoạt động quản lí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm chỉ đạo, điềuphối thực hiện, kiểm tra, giám sát các hoạt động trong tổ chức từ Công ty mẹ hay tổngcông ty đến các đơn vị cơ sở một cách có hệ thống Vì vậy cơ cấu tổ chức ảnh hưởngđến công tác phát triển NNL thể hiện ở nội dung chủ yếu: cơ cấu tổ chức của doanh

nghiệp quyết định cơ cấu tổ chức quản lí và thực hiện phát triển NNL và cơ cấu tổchức của doanh nghiệp quyết định cơ cấu NNL cần phù hợp với cơ cấu hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp từ thời kì.

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn điện lực Việt Nam

2.1.1 Sự hình thành của Tập đoàn điện lực Việt Nam

Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định số TTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ sắp xếp lại các đơn vị thuộc Bộ Nănglượng; tổ chức và hoạt động theo Điều lệ ban hành kèm theo nghị định số 14/CP ngày27/01/1995 của Chính phủ Ngày 22/06/2006, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số147/QĐ-TTg phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam vàQuyết định 148/2006/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam.Đến ngày 25/05/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 975/QĐ-TTgchuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành công ty TNHH một thànhviên thuộc sở hữu Nhà nước

562/QĐ-Tên công ty Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Electricity

Loại hình doanh nghiệp Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viênTrụ sở chính: số 19 phố Trần Nguyên Hãn, phường Lý Thái Tổ, quận HoànKiếm, thành phố Hà Nội Điện thoại: (84-4) 2.2201371 Website: www.evn.com.vn;Fax: (84-4) 2.2201369

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn điện lực Việt Nam

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN

(Nguồn: Báo cáo thường niên của EVN năm 2013-2014)

Qua hình 2.1 ta thấy công ty EVN áp dụng mô hình cấu trúc theo sơ đồ ma trậnchức năng Các Phòng, Ban được phân chia theo từng chức năng, nhiệm vụ nhất định

Mô hình trên là khá phù hợp với đặc điểm của một tập đoàn lớn như EVN

Tổng số CBCNV trong EVN tính đến ngày 31/12/2014: 86.928 người, trong đó

số lao động nữ là 17.807 người chiếm trên 19% Trong toàn EVN thì phần đông lựclượng lao động còn rất trẻ, và sự phân bố về độ tuổi khác nhau không lớn Số có độtuổi dưới 30 chiếm cao nhất (35 %); từ 30 - 39 là 33,79% Có thể nói cơ cấu lao độngcủa công ty khá phù hợp với ngành nghề kinh doanh Phần đông lao động là nam giới

và còn trẻ nên rất thuận lợi cho việc phát triển NNL sau này Bảo đảm tốt cho hoạtđộng của công ty

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Chức năng: Sản xuất, truyền tải, PP&KD mua bán điện năng; chỉ huy điều hành

hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối và phân bổ điện năng trong HTĐ quốc gia;xuất nhập khẩu điện năng; đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện; quản lý, vậnhành, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp thiết bị điện, công trình điện; thí

nghiệm điện Công ty chuyên sản xuất, PP&KD, xây lắp các vật liệu xây dựng, bếnbãi, nội ngoại thất công trình, máy móc, thiết bị ngành công nghiệp, giao thông, bưuchính viễn thông…

Nhiệm vụ: Sản xuất, truyền tải, PP&KD điện năng, làm nòng cốt để ngành điệnViệt Nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiệu quả

Ngành nghề kinh doanh: Xuất nhập khẩu nhiên liệu, nguyên vật liệu, vật tưthiết bị ngành Điện; Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị NMĐ, thiết bị đường dây và trạmbiến áp, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin; sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệucách điện, trang bị bảo hộ lao động; Đầu tư kinh doanh viễn thông công cộng, cơ khíđiện lực; Tư vấn quản lý dự án; tư vấn lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, lập dự toán

và giám sát thi công công trình NMĐ, các công trình đường dây và trạm biến áp, côngtrình viễn thông – công nghệ thông tin, các công trình công nghiệp và dân dụng; Đầu

tư tài chính, kinh doanh vốn mà Nhà nước giao cho EVN; Đào tạo NNL và hợp tácđào tạo lao động với nước ngoài Ngành, nghề kinh doanh khác: Kinh doanh kháchsạn, du lịch Truyền thông, quảng cáo, thông tin đại chúng Đầu tư, kinh doanh bấtđộng sản; cho thuê văn phòng; đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Nguồn vốn của kinh doanh của công ty rất lớn và tăng trưởng đều qua các năm

Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà công ty có tài sản dài hạn và cố địnhchiếm phần lớn so với các tài sản khác Nguồn vốn của công ty chủ yếu đầu tư choviệc kinh doanh xây lắp các công trình điện; sản xuất, buôn bán điện, các thiết bịngành điện, xây dưng các trạm biến áp, truyền tải điện… Năm 2014 tài sản cố địnhcủa EVN là 238.041.819 triệu đồng trên tổng nguồn vốn kinh doanh là 324.285.956triệu đồng Doanh thu của công ty không ngừng gia tăng qua các năm Mặc dù doanhthu tăng lên nhưng lợi nhuận thu được tăng trưởng khá chậm Nguyên nhân chính là

do giá vốn bán hàng tăng mạnh Cụ thể là năm 2013, mặc dù doanh thu đạt 98.471.440triệu đồng cao hơn năm 2012 79.999.215 triệu đồng nhưng giá vốn bán hàng quá lớnkhiến cho doanh thu khá thấp (năm 2012 đạt 66.929.662 triệu đồng và năm 2013 đạt84.188.536 triệu đồng) và cũng một phần do tác động của khủng hoảng kinh tế Tuynhiên năm 2014, lợi nhuận của công ty đã có nhiều khả quan (lợi nhuận gộp đạt

20.915.096 triệu đồng năm 2014, đạt 14.221.610 triệu đồng năm 2013 và 13.025.419triệu đồng năm 2012)

2.2 Phương pháp nghiên cứu đề tài

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu là giai đoạn đầu tiên, có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với bất

kỳ một bài nghiên cứu nào Đây là quy trình tiên quyết ảnh hưởng lớn tới tất cả quátrình làm việc, do đó nó tốn nhiều thời gian, công sức và đòi hỏi phải nắm chắc cácphương phá thu thập dữ liệu Dữ liệu thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được thu thập chủ yếu được thuthập chủ yếu từ các nguồn Nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp: Báo cáo kếtquả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Tập đoàn trong những năm 2012,

2013, 2014; Các tài liệu về sơ đồ, cơ cấu tổ chức, báo cáo tình hình sử dụng laođộng của Tập đoàn Nguồn thông tin bên ngoài công ty: Thu thập các thông tin liênquan đến chuyên đề nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoátrước của trường Đại học Thương Mại Các văn bản, tài liệu của chính phủ về cácchính sách NNL

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Mụcđích của phương pháp: giúp tìm hiểu sâu hơn công tác triển khai chiến lược NNL, mụctiêu ngắn hạn của EVN (Cách thức tiến hành: theo 4 bước: Bước 1: Xây dựng bảngcâu hỏi phỏng vấn gồm 9 câu hỏi Nội dung câu hỏi phỏng vấn là doanh nghiệp đã sửdụng chiến lược nào, mục tiêu nào và các bước triển khai chiến lược đó được thực hiệnnhư thế nào… Bước 2: Lên danh sách và lịch hẹn các đối tượng muốn phỏng vấn BàLưu Thị An trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự EVN và các CBCNV tại EVN Bước 3:Tiến hành phỏng vấn các đối tượng: tiến hành phỏng vấn tại nơi làm việc của cácchuyên gia.Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn thời gian tiến hành điều tra: trongtháng 03/2015 và nội dung điều tra: được đính kèm trong phục lục II)

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi dữ liệu thu thập được tác giả tiến hành phân tích bằng cả phương phápđịnh tính và định lượng Trong đó:

Phương pháp định tính được chủ yếu sử dụng là phân tích theo cảm tính, tổnghợp, so sánh, biện luận để trình bày lý luận trong chương 1 và phân tích đánh giá vềtình hình tiến hành các hoạt động liên quan đến chính sách phát triền NNL trong triểnkhai chiến lược của doanh nghiệp trong chương 2.

Phương pháp định lượng được sử dụng chủ yếu là phương pháp phân tích tổnghợp: phân tích, xử lý kết quả phiếu điều tra thông Microsoft Excel 2007, tính toán cáckết quả ra dưới dạng con số cụ thể từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đốivới vấn đề nghiên cứu từ đó đưa ra các đánh giá về các hoạt động của Tập đoàn ởchương 2

2.3 Thực trạng triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam

2.3.1 Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

* Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của EVN trong giai đoạn 2012-2015

Mục tiêu chiến lược trong đào tạo:

- Đào tạo chuyên môn lại toàn bộ công nhân viên mới tuyển dụng trong giai đoạn2012-2015 để có nguồn nhân lực vững tay nghề nắm bắt tốt công nghệ mới trong quátrình SX&KD điện

- Đầu tư ngân sách để đưa 30% công nhân có tay nghề cao đi đào tạo ở nước ngoài

- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo của tập đoàn đáp ứng được yêu cầu công tác quản lí mới

đa ngành nghề, đào tạo bổ sung kiến thức quản lí kinh tế tài chính cho cán bộ kĩ thuật

- Mở các lớp đào tạo mới với mục tiêu của EVN đưa ra trong chiến lược NNL làđến hết năm 2015 phấn đấu đạt 33% nhân viên có trình độ đại học và sau đại học

Mục tiêu chiến lược NNL trong phát triển:

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cơ sở yêu cầu về nâng cao năng suấtlao động bảo đảm tốc độ tăng trưởng năng suất lao động hàng năm 20% phấn đấu đếnhết 2015 đạt bằng mức năng suất lao động ở Thái Lan năm 2010

- Nâng cao số lượng và chất lượng CBCNV để mở rộng thị trường SX&KD điện.Tăng cường tuyên truyền, hỗ trợ khách hàng sử dụng các thiết bị hiệu suất cao Đẩy

mạnh chương trình tiết kiệm điện giờ cao điểm và giảm hiệu suất điện năng trong lĩnhvực sản xuất công nghiệp, chiếu sáng và sinh hoạt.

* Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược NNL của Tập đoàn EVN

- Mục tiêu nâng cao năng suất lao động, mở rộng quy mô và chất lượng nhân lựckhâu SX&KD điện

Bảng 2.3.1 Bảng dự báo và thực tế số lượng, cơ cấu và trình độ NNL của EVN từ 2012-2015.

Dự báo Thực tế báo Dự Thực tế báo Dự Thực tế báo Dự

Số lượng khối

SX&KD điện 69.691 70.910 71.478 72.381 74.373 75.055 83.584

Số lượng khối

còn lại 8.938 10.487 14.819 12.847 13.981 11.873 11.984Tổng số lao động 78.629 81.397 86.297 85.228 88.354 86.928 95.568

% NNL khối

Trình độ bậc

ĐH và trên ĐH 22.577 24.938 25.833 26.730 29.185 27.294 31.553Trình độ bậc CNKT 39.143 41.309 42.190 44.938 49.660 45.637 46.542Trình độ bậc khác 16.909 15.150 18.274 13.560 9.509 13.997 17.473

% NNL bậc ĐH

Lao động nữ 14.012 14.941 15.486 16.935 18.039 17.807 19.381Lao động nam 64.617 66.456 70.811 68.293 70.261 69.121 76.187Dưới 30 tuổi 25.036 27.468 30.960 29.497 31.912 30.424 30.611

Từ 30-39 tuổi 27.798 27.991 29.087 28.837 29.298 29.373 37.374

Từ 40 tuổi trở lên 25.795 25.983 26.880 26.894 27.144 27.131 27.583

(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động EVN giai đoạn 2012-2014, Tập đoàn Điện

lực Việt Nam, Hà nội và kết quả tác giả tự tính toán)

Theo bảng 2.3.1 ta nhận thấy thực nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt