Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP an bình chi nhánh huế

Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP an bình chi nhánh huế Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP an bình chi nhánh huế Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP an bình chi nhánh huế Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP an bình chi nhánh huế Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP an bình chi nhánh huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, chúng tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn, Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã tận tình dẫn dắt và tạo mọi điều kiện tốt nhất để chúng tôi có thể hoàn thành chuyên đề môn học này.

Chúng tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các cô chú anh chị đang công tác tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho chúng tôi trong quá trình làm chuyên đề môn học này.

Và cuối cùng, chúng tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè đã hết lòng quan tâm giúp đỡ.

Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Kính mong quý thầy, cô giáo góp ý để chuyên đề này hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, chúng tôi xin chân thành cảm ơn !

Nhóm sinh viên thực hiện

Nhóm 1 – N01

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ABBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ phần An BìnhTMCP : Thương mại Cổ phần

UBND : Ủy ban Nhân dân

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản lý Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế 30

Sơ đồ 2: Quá trình tuyển chọn nhân lực tại ABBANK – Chi nhánh Huế 42

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Cơ cấu lao động của ABBANK – Chi nhánh Huế 32

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của ABBANK – Chi nhánh Huế 34

Bảng 3: Các loại chi phí cho hoạt động nhân sự 35

Bảng 4: Kết quả quá trình tuyển mộ năm 2010 và năm 2011 48

Bảng 5: Kết quả quá trình tuyển chọn năm 2010 và năm 2011 48

Bảng 6: Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng 52

Bảng 7: Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng 53

đó có công tác tuyển dụng nhân lực, tuyển được nhân viên giỏi, có khả năng đáp ứng công việc một cách tốt nhất.

Tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế, hoạt động quản trị nhân sự đang rất được chú trọng và chi phí giành cho công tác này ngày càng tăng ở mức cao Ngân hàng thường xuyên tổ chức nhiều lớp bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên mới được tuyển dụng; đồng thời, chi phí cho các đợt tuyển dụng trong những nămqua đều ở mức cao Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của Chi nhánh, của Ngân hàng Mặt khác, Ngân hàng An Bình đang có những định hướng chiến lược để phát triển và mở rộng quy mô ngày càng lớn tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế trong những năm tới, vì vậy hơn bao giờ hết, Chi nhánh tại Huế cần thiết phải có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, giỏi kỹ năng và nghiệp vụ để thực hiện được những mục tiêu mà Hội sở đề ra

Xuất phát từ thực tế nêu trên, cùng với những kiến thức đã được trang bị tại nhà

trường, kết hợp với quá trình thu thập số liệu tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Huế, chúng tôi xin mạnh dạn chọn đề tài “Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Huế” làm chuyên đề môn học

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

- Tổng hợp, phân tích và đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế

- Đưa ra các giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ABBANK – Huế

3 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Sử dụng phương pháp thu thập số liệu và thông tin được thu thập từ các báo cáo của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế qua các năm.

- Sử dụng phương pháp thống kê, thông tin sơ cấp, thứ cấp, phỏng vấn trực tiếp Từ đóphân tích đánh giá công tác tuyển dụng của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực

+Công tác tuyển dụng nhân lực (tuyển mộ và tuyển chọn) tại ABBANK - Huế.+ Giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại ABBANK - Huế

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian:

 Phân tích số liệu về Ngân hàng qua các năm 2009 – 2011

 Số liệu của quá trình tuyển dụng qua năm 2011

+ Không gian: Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế

PHẦN II:

NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về tuyển dụng:

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhauđến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra

Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ

và quá trình tuyển chọn

1.2 Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực:

 Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiếnlược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong nhữngtrường hợp cần thiết

 Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảmbảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đàotạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động)

 Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức

 Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụđược giao

1.3 Tuyển mộ nhân lực:

1.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:

 Khái niệm tuyển mộ nhân lực:

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng laođộng xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

 Tầm quan trọng của công tác tuyển mộ nhân lực:

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hayhiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầutuyển chọn.

Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổchức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chứcnăng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thùlao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động

1.3.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực:

Quá trình tuyển mộ nhân lực cần tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược

rõ ràng Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ baonhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta cần xác địnhcác tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từngbước và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tớichi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc, do đó khixác định tỷ lệ này ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

- Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động)

- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động

- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

- Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động

- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng chongười lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

b Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động

ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở ngoài

Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức

Tổ chức tuyển mộ nhân lực đối với nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức

 Ưu điểm của nguồn này:

Khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họđang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong

tổ chức Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới đốivới công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách

về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thờigian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bịgián đoạn, hạn chế được một cách tổi đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyênchuyển lao động

 Nhược điểm của nguồn này:

- Khi đề bạt những người trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thànhnhóm ứng cử viên không thành công (đây là những người không được bổ nhiệm),nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chí bè phái, gâymâu thuẫn nội bộ

- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồnnội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức thì cần phải có một chươngtrình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quyhoạch rõ ràng

Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

i Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo

về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả cácnhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộccông việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

ii Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong

tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có nănglực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh

iii Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục thông tinnhân viên” mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phầnmềm nhân sự của các công ty Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các

kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinhnghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người laođộng cần tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức

Tổ chức thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động xã hội, đây lànhững người mới đến xin việc, bao gồm:

- Sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề;

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;

- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

 Ưu điểm của nguồn này:

- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ nhữngngười trong tổ chức phản ứng

 Nhược điểm của nguồn này:

- Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất nhiều thời gian để hướng dẫn

họ làm quen với công việc

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trongviệc đề bạt và thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức

vì họ sẽ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đềphức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thìphải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ nếu không họ sẽ kiện

Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

i Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức

ii Phương pháp thu hút nguồn tuyên mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạpchí và các ấn phẩm khác

iii Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý laođộng ở địa phương và Trung ương

iv Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

v Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làmcòn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấyngười từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèmvới nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì cáchoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quantrọng, nó quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc

Kinh nghiệm thực tế cho thấy khi người lao động được cung cấp các thông tinđúng với thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm

rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cânnhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lựccủa người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ Trongquá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ là người đại diện duy nhất cho tổchức, vì vậy coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phảiđảm bảo các yêu cầu sau: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công tác chuyên môn,hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn , có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm

lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn

1.4 Tuyển chọn nhân lực:

1.4.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:

 Khái niệm tuyển chọn nhân lực:

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp vớiyêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

 Tầm quan trọng của công tác tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh

và đối với tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những conngười có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai

Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyểnchọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiệncác công việc.

1.4.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xemnhư là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện

đi tiếp vào các bước sau

Quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển dụng với các ứng viên

Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng laođộng, Đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khảnăng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mốiquan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xinviệc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có điềnvào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng đề ra Các mẫu đơn xin việc đượcthiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyểnchọn một cách chính xác người xin việc vì đơn xin việc cung cấp các thông tin đáng tincậy về các hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiệntại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệtkhác Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các nhà quản trịchọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn

về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp Các bài trắcnghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéoléo, bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi và dễ dàng cho việc so sánh một người vớitiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặctrưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này

so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưngđặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi vàcâu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong nhữngphương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương phápphỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứuđơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:

- Thu thập các thông tin về người xin việc bởi thông tin thu thập được từ cáccông cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hộicho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn

- Đề cao công ty: Qua việc phỏng vấn, các nhà tuyển chọn giới thiệu về công

ty mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những điểm mạnh, ưu thế của công ty Đây

là hình thức quảng cáo tốt nhất

- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏngvấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công

ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm

- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

 Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn

Phỏng vấn là công cụ giúp các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khíacạnh của ứng viên, xong thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về

độ tin cậy và tính chính xác của nó Qua nghiên cứu và kiểm tra về tính tin cậy và đúngđắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau:

- Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà

lại cho kết quả không đồng nhất

- Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng

vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn

- Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng,

khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh

- Các cuộc phỏng vấn mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.

- Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán

chính xác về kết quả thực hiện công việc

Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc,điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời Đồng thời các đánh giá củangười phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người phỏngvấn đầu tiên là người giỏi hoặc quá kém, hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hìnhmẫu để đánh giá chung cho các ứng viên

 Tổ chức các cuộc phỏng vấn

Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì phải chú ý khâu tổ chứccho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị

kỹ năng về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn

+ Những điều ứng viên muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:

- Điều kiện làm việc khác

- Những điều doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:

- Hiểu biết về công việc

- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc

- Kỹ năng, năng khiếu

- Động cơ, quá trình công tác

- Tính tình, khả năng hòa Đồng với người khác

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránhnhững đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bướcquan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nhân sự cần cung cấp các tiêuchuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyểnchọn Bước này cần xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượnghình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ Hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trựctiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách đểđánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai tròquan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không thống nhất giữacác bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phảithực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩmtra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại

là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ

về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho ngườilao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của côngviệc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn với công việc và các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tươnglai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theođúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đốivới người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giáchủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao độngcần tiến hành ký kết hợp đồng hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợpđồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành

Thử việc:

Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong thời gian đầu thuêmướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là đẻ bảo vệ tổ chức Trong giaiđoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyếnkhích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng để tiến hành công việc đầy đủ Cuối giaiđoạn thử việc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ nhữngngười giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ Những nhân viên thất bại trong quátrình thử việc sẽ bị sa thải

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH HUẾ 2.1 Tìm hiểu về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế:

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình:

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được thành lập từ năm 1993, sauhơn 18 năm hoạt động và phát triển, ABBANK hiện là một trong những Ngân hàngTMCP hàng đầu tại Việt Nam với vốn điều lệ trên 4.200 tỷ Đồng Cùng với mạng lướihơn 133 điểm giao dịch và còn tiếp tục được mở rộng, ABBANK đã trở thành một địachỉ uy tín và thân thuộc với hơn 10.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 100.000khách hàng cá nhân tại 29 Tỉnh thành trên cả nước

Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBANK bao gồm: nhóm kháchhàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng đầu tư

Đối với khách hàng Doanh nghiệp, ABBANK sẽ cung ứng sản phẩm - dịch vụ

tài chính Ngân hàng trọn gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sảnphẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh

toán quốc tế, gói dịch vụ ưu đãi dành cho các khách hàng doanh nghiệp, tài trợ doanhnghiệp vừa và nhỏ (theo dự án SMEFP III)

Đối với các khách hàng cá nhân, ABBANK cung cấp đầy đủ và nhanh chóng

chuỗi sản phẩm tiết kiệm và sản phẩm tín dụng tiêu dùng linh hoạt, an toàn, hiệu quảnhư: Cho vay tiêu dùng có thế chấp; Cho vay tín chấp, Cho vay mua nhà, Cho vay sảnxuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động; Cho vay mua xe; Cho vay du học…

và các dịch vụ thanh toán tiền điện, nạp tiền điện thoại qua tin nhắn, SMS banking,Online-banking, chuyển tiền trong và ngoài nước…

Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ cho vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế…ABBANK cũng được biết đến với sản phẩm thẻ YOUcard - Thẻ đầu tiên được chấpnhận rộng rãi tại hầu khắp các ATM/POS của các Ngân hàng trên toàn quốc Năm

2009, ABBANK đã ra mắt thành công Thẻ thanh toán quốc tế YOUcard VISA debit,đáp ứng trọn vẹn nhu cầu chi tiêu của khách hàng

Đối với các khách hàng đầu tư, ABBANK thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư

vấn đầu tư cho các khách hàng công ty và cá nhân Riêng với các khách hàng công ty,ABBANK cũng cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành và bảolãnh phát hành trái phiếu, đại lý thanh toán cho các đợt phát hành trái phiếu

Đối với nhóm khách hàng thuộc Tập đoàn Điện lực và các đơn vị thành viên,

với lợi thế am hiểu chuyên sâu ngành điện, thấu hiểu khách hàng, ABBANK đã nghiêncứu và triển khai nhiều sản phẩm tối ưu dành riêng cho khách hàng Điện lực: Thu hộtiền điện, Quản lý dòng tiền, Thu xếp vốn cho các dự án truyền tải điện, Gói sản phẩmdành cho Nhà thầu Điện lực…

2.1.1.2 Các mốc son phát triển của ABBANK:

Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK) được thành lập theo giấyphép số 535/GP-UB do UBND TP Hồ Chí Minh cấp vào ngày 13 tháng 5 năm 1993

Năm 2002: Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ABBANK tiến

hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự để tập tung vào chuyên ngành kinhdoanh Ngân hàng thương mại

Năm 2004: ABBANK tăng vốn điều lệ lên 70,04 tỷ Đồng.

Năm 2005: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược

của ABBANK Các cổ đông khác gồm: Tổng công ty tài chính Dầu khí (PVFC), Tổngcông ty Xuất Nhập Khẩu Hà Nội (GELEXIMCO)

Năm 2006: Vốn điều lệ tăng từ 165 tỷ Đồng vào đầu năm lên 1.131 tỷ Đồng

vào cuối năm

- Tháng 7/2009, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.850 tỷ Đồng

- Tháng 9/2009, ABBANK chính thức khai trương Hội sở mới tại 170 Hai BàTrưng, Phường Đa Kao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

- Tháng 12/2009, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 3.482 tỷ Đồng

- ABBANK công bố hợp tác với Prudential Việt Nam và Deutsche Bank

- Tháng 12/2010, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 3.830 tỷ Đồng.

- Mạng lưới ABBANK đạt trên 110 điểm giao dịch phủ khắp 29 Tỉnh thànhtrên toàn quốc

- ABBANK đã kết nối thành công với hệ thống mạng lưới VNBC thông quaSmartlink

- ABBANK thành lập trung tâm tài trợ Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ (SMEs) vàtham gia Dự án tài trợ Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa giai đoạn III (SMEFP III)

Năm 2011:

- Ngày 26/9/2011, ABBANK chính thức tăng vốn điều lệ lên 4.200 tỷ Đồng

- Mạng lưới giao dịch của ABBANK đạt con số 133 Chi nhánh / Phòng giao

dịch và Quỹ tiết kiệm

2.1.1.3 Tầm nhìn chiến lược và tôn chỉ hoạt động của ABBANK:

Tầm nhìn chiến lược

ABBANK hướng đến trở thành một Ngân hàng thương mại hàng đầu ViệtNam, hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo nhữngthông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các Ngânhàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam

Tôn chỉ hoạt động

- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt

- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông

- Hướng đến sự phát triển toàn diện, bền vững của Ngân hàng

- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài

2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế:

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế được thành lập ngày 25/12/2009,trên cơ sở được nâng cấp từ ABBANK - Phòng giao dịch Huế thành lập năm 2007

ABBANK chi nhánh Huế có trụ sở đặt tại 100 Nguyễn Huệ - TP Huế - TỉnhThừa Thiên Huế Qua gần 5 năm phát triển, ABBANK – Chi nhánh Huế đã đạt đượcnhững thành quả hết sức ấn tượng.

Tháng 9/2010, ABBANK quyết định nâng cấp Quỹ tiết kiệm ABBANK Đông

Ba thành Phòng giao dịch ABBANK Đông Ba, đóng tại 209 Trần Hưng Đạo - PhườngPhú Hòa - TP Huế Đây là địa điểm giao dịch thứ hai trên địa bàn Thành phố Huế củaABBANK Phòng giao dịch ABBANK Đông Ba ra đời đánh dấu sự phát triển mạnh

mẽ của ABBANK tại thị trường Huế

Ngày 6/9/2011, ABBANK Huế tiếp tục thành lập điểm giao dịch thứ ba, Phòng giaodịch ABBANK Bà Triệu, có trụ sở đóng tại 166 Bà triệu - Phường Phú Hội - TP Huế

Việc nâng cấp và phát triển Chi nhánh tại Huế sẽ tạo điều kiện để ABBANKnâng cao năng lực cạnh tranh, quảng bá sản phẩm, nâng cao giá trị thương hiệu tại thịtrường Tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng và khu vực miền Trung nói chung, tiến tới thựcthi chiến lược phát triển của mình: Trở thành Ngân hàng thương mại hàng đầu ViệtNam; hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông

lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, Đồng thời giúp cho cá nhân và doanh nghiệp

có nhu cầu được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính – Ngân hàng nhiều tiện ích

2.1.2.2 Các hoạt động của ABBANK - Chi nhánh Huế:

Cho vay, đầu tư

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

- Thấu chi, cho vay tiêu dùng

- Góp vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế trongnước và quốc tế

- Đầu tư trên thị trường vốn và thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

- Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài

Bảo lãnh

Thực hiện bảo lãnh và tái bảo lãnh trong nước và quốc tế: bảo lãnh dự thầu, bảolãnh thực hiện hợp Đồng, bảo lãnh thanh toán

Thanh toán và tài trợ thương mại

- Chuyển tiền trong nước và quốc tế

- Thanh toán ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc

- Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM

- Chi trả kiều hối

- Dịch vụ cho thuê kho bãi, giao nhận hàng hóa

- Các loại hình giao dịch hối đoái: kỳ hạn và hoán đổi

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các bộ phận tại Chi nhánh Huế:

2.1.2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

ABBANK Huế là Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP An Bình

Chi nhánh có 3 điểm giao dịch:

 Điểm giao dịch tại trụ sở Chi nhánh: 100 Nguyễn Huệ - TP Huế

 Điểm giao dịch Đông Ba: 209 Trần Hưng Đạo – TP Huế

 Điểm giao dịch Bà Triệu: 166 Bà Triệu – TP Huế.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của ABBANK – Chi nhánh Huế được thể hiệnqua sơ đồ sau:

Chú thích Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

(Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp ABBANK Huế)

Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản lý Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng Hành chính-Tổng hợp

Phòng

Kế toán - Dịch vụKH

Kế toán nội bộ

Sàn giao dịch

Kho quỹ

Phòng Quan

hệ Khách hàng

BP QHKH Doanh

nghiệp

BP QHKH

Cá nhân

BP Thẻ

Phòng Quản

lý tín dụng

BP Kế toán Kho quỹ

BP Quan

hệ Khách hàng

2.1.2.4 Cơ cấu lao động của Chi nhánh:

Chi nhánh Huế của Ngân hàng TMCP An Bình là một đơn vị hoạt động tronglĩnh vực kinh doanh dịch vụ nên yếu tố con người có một vai trò rất quan trọng Trình

độ, khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đếnchất lượng dịch vụ của Ngân hàng, ảnh hưởng đến các mối quan hệ với khách hàng vàảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Hoạt động kinh doanh tiền

tệ, Ngân hàng thường xuyên đối mặt với các rủi ro xuất phát từ nhiều phía, trong đó rủi

ro từ đến từ phía nhân viên là rất lớn Các sai phạm do một cá nhân gây ra có mức độthiệt hại lớn hơn hẳn so với các ngành kinh doanh khác Nhận thức được vấn đề đó,ABBANK Huế trong những năm qua đã không ngừng bổ sung và phát triển nguồn nhânlực của mình để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Để hiểu rõ hơn nguồn nhân lực của ABBANK Huế, ta nghiên cứu bảng 1,thống kê về Cơ cấu lao động của Chi nhánh qua các năm 2009 – 2011 ở bên dưới

Cùng với sự phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, số lượng lao động làmviệc tại Chi nhánh ABBANK Huế liên tục tăng qua các năm và tăng khá đều xét vềmặt số lượng Năm 2009, tổng số lao động của Chi nhánh là 11 người; đến năm 2010,cùng với việc nâng cấp thành lập Phòng giao dịch Đông Ba, con số này là 23 người,tăng 11 người (tương ứng tăng 47,83%) Năm 2011 lại tiếp tục chứng kiến sự pháttriển mạnh mẽ của ABBANK Huế khi Phòng giao dịch Bà Triệu được thành lập, sốlao động làm việc trên toàn Chi nhánh tăng lên 44 người, tăng 10 người so với năm

2010 (tương ứng tăng 29,41%) Như vậy có thể nhận xét rằng ABBANK Huế tăngtrưởng khá ổn định về quy mô lao động

Bảng 1: Cơ cấu lao động của ABBANK – Chi nhánh Huế

1 Phân theo giới tính

Nam 11 47,83 16 47,0

6 21 47,73 5 45.45 5

31,2 5

Nữ 12 52,17 18 52,9

4 23 52,27 6 50,00 5

27,7 8

Lao động

phổ thông 1 4,35 2 5,88 3 6,82 1 100,0 1

50,0 0 (Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp ABBANK Huế)

Xét theo giới tính, cơ cấu lao động tại Ngân hàng không có sự chênh lệch lớn

và giữ ở mức khá ổn định qua các năm Năm 2009, ABBANK Huế có 11 lao độngnam (chiếm 47,83%) và 12 lao động nữ (chiếm 52,17%) Qua năm 2010, số lao độngnam tăng 5 người (tương ứng tăng 45,45%) và lao động nữ tăng 6 người (tương ứngtăng 50,00%) Đến năm 2011, số lao động tăng thêm là 5 nam và 5 nữ (tương ứng tăng31,25% và 27,78% so với năm 2010), lúc này Chi nhánh có 21 nam (chiếm 47,73%)

và 23 nữ (chiếm 52,27%) Lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn trong cơ cấu lao độngcủa Chi nhánh, đây cũng là đặc trưng chung của ngành Ngân hàng.

Phân theo trình độ, có thể thấy rằng lao động tại Ngân hàng đa phần là người cótrình độ đại học và trên đại học Năm 2009, trong tổng số 23 lao động, có tới 19 ngườiđược đào tạo đại học - trên đại học (chiếm 82,61%), chỉ có 3 người có trình độ caođẳng - trung cấp (chiếm 13,04%) và 1 lao động phổ thông (chiếm 4,35%) Sang đếnnăm 2010, số lao động được đào tạo đại học – trên đại học tăng thêm 8 người (tươngứng tăng 42,11%), lao động có trình độ cao đẳng – trung cấp tăng thêm 2 người và laođộng phổ thông tăng 1 người Năm 2011, cùng với sự tăng thêm về số lượng, cơ cấulao động về trình độ vẫn giữ ở mức ổn định: Số lao động có trình độ đại học – trên đạihọc là 34 người (chiếm 77,27%), tăng 7 người so với năm 2010 (tương ứng tăng25,93%); số lao động có trình độ cao đẳng – trung cấp là 7 người (chiếm 15,91%),tăng thêm 2 người; lao động phổ thông là 3 người (chiếm 6,82%) Lực lượng lao động

có trình độ chuyên môn cao là một thuận lợi giúp Chi nhánh có thể đạt được hiệu quảcông việc một cách tối ưu và phát triển bền vững

Như vậy có thể thấy lực lượng lao động làm việc tại ABBANK Huế ngày càngtăng và tăng một cách ổn định; cơ cấu lao động cũng luôn giữ ổn định cả về mặt giớitính và trình độ được đào tạo

2.1.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2009-2011:

Để hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, ta nghiên cứubảng 2, kết quả hoạt động kinh doanh của ABBANK – Huế qua các năm 2009 – 2011cho bên dưới

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, cùng với việc phát triển về quy mô địa điểm thìlợi nhuận của Chi nhánh luôn gia tăng ở mức cao qua các năm Cụ thể: Năm 2009, lợinhuận đạt 1.757 triệu Đồng thì sang năm 2010 con số này tăng lên 2.608 triệu Đồng,tăng 851 triệu Đồng (tương ứng tăng 48,43%) Năm 2011 tiếp tục ghi nhận sự thànhcông lớn khi lợi nhuận đạt 3.825 triệu Đồng, tăng 1.217 triệu Đồng so với năm 2010(tương ứng tăng 46,66%) Bỏ qua các tác động của kinh tế vĩ mô, có thể nói đây là

những con số tăng trưởng khả quan, hứa hẹn sự phát triển ngày càng vững chắc củaABBANK – Chi nhánh Huế.

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của ABBANK – Chi nhánh Huế

(Nguồn: Phòng Kế toán - DVKH ABBANK Huế)

Tuy nhiên, một vấn đề mà ABBANK Huế cần quan tâm để có thể nâng cao hơnnữa mức lợi nhuận cũng như hiệu quả hoạt động của Ngân hàng đó là Chi phí cho hoạtđộng nhân sự Năm 2009, chi phí này là 1.157 triệu Đồng thì qua năm 2010 đã tănglên 1.826 triệu Đồng (tăng 57,82%) Đáng chú ý hơn khi đến năm 2011, con số này đạt4.022 triệu Đồng, tăng 2.196 triệu Đồng so với năm 2010 (tương ứng tăng 120,26%)

Sự gia tăng ở mức cao của chi phí này được tạo thành bởi nhiều nguyên nhân:

đó là sự tăng thêm về số lao động qua các năm (chi phí lương thưởng nhân viên giatăng), sự gia tăng về chi phí đào tạo nhân viên (đặc biệt đối với nhân viên mới) và sựtăng cao của chi phí giành cho công tác tuyển dụng,

Cụ thể hơn về vấn đề này, ta xem xét bảng số liệu tổng hợp phân chia chi phítheo các hoạt động nhân sự ở bảng dưới đây:

Bảng 3: Các loại chi phí cho hoạt động nhân sự

(Nguồn: Phòng Hành chính – Tống hợp ABBANK Huế)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy:

 Thù lao và Phúc lợi là loại chi phí lớn nhất trong cơ cấu các loại chi phí nhân

sự Chi phí này tăng qua các năm là do sự tăng lên của quy mô lao động cũng như sựtăng lên về mức lương và các chế độ phúc lợi cho nhân viên

 Chi phí tuyển dụng và đào tạo có xu hướng tăng qua các năm, đặc biệt tăngmạnh vào năm 2011 với mức tăng: 165,00 % đối với hoạt động Tuyển dụng và189,35% đối với hoạt động Đào tạo – Phát triển nhân lực

Như vậy quản trị tốt hoạt động nhân sự, tuyển dụng được những nhân viên giỏi

kỹ năng nghiệp vụ, rõ ràng ABBANK Huế sẽ đạt được những thành công hơn nữatrong hoạt động kinh doanh của mình nhờ vào hiệu quả công việc của đội ngũ nhânviên và nhờ cắt giảm bớt các chi phí về tuyển dụng, đào tạo

2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình-CN Huế: 2.2.1 Công tác tuyển mộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình - CN Huế:

Tuyển mộ là hoạt động quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực; tuyển mộkhông chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng kháccủa quản trị nguồn nhân lực Tại Ngân hàng An Bình – Chi nhánh Huế, quá trình này