Luận văn thạc sỹ kinh tế Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt

Bảo Việt là Tập đoàn tài chính – bảo hiểm lớn của Việt Nam, kinh doanh đa ngành với các lĩnh vực chủ đạo như bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán, ngân hàng. Sở hữu đội ngũ nhân lực dồi dào từ những cán bộ dày dặn kinh nghiệm, có thâm niên công tác lâu năm đến đội ngũ cán bộ trẻ năng động, nhiệt huyết, đầy khả năng sáng tạo. Bởi vậy, vấn đề đãi ngộ luôn được Tập đoàn quan tâm và có những chính sách đầu tư mạnh dạn. Tuy nhiên, hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt vẫn còn một số vấn đề hạn chế, chưa thực sự phát huy tối đa được hiệu quả đãi ngộ và chưa tương xứng được với mức độ đầu tư của Tập đoàn dành cho hoạt động này. Việc xây dựng một chính sách đãi ngộ hoàn chỉnh theo một quy trình kết hợp hoạt động dự báo hướng đến những lợi ích mang lại cho cả Tập đoàn Bảo Việt và người lao động là hết sức cần thiết và cấp bách.

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên: Đặng Thị Trang

Sinh ngày: 19/05/1990 Nơi sinh: Hà Tĩnh

Lớp: CH18B – QTKD Chuyên ngành: Quản trị kinhdoanh

Tôi xin cam đoan như sau:

1 Luận văn Thạc sỹ kinh tế " Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự

hướng dẫn của TS Chu Thị Thủy

2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật

và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệnào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên

Hà Nội, tháng 03 năm 2014

Tác giả

Đặng Thị Trang

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham giagiảng dạy lớp CH18B – QTKD trường Đại học Thương Mại, các thầy cô đã hếtsức tạo điều kiện cho tôi cũng như các anh chị học viên khác có một môi trườnghọc tập tốt, truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích, cập nhật trong quá trình học tập vànghiên cứu tại trường

Đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới TS Chu Thị Thủy đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn Thạc sỹ một cách trọnvẹn và hoàn chỉnh

Bên cạnh đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ nhân viên Tậpđoàn Bảo Việt những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong việc cung cấp cácthông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tôi trong quá trình tìm tư liệu tạiđơn vị

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng 03 năm 2014

Tác giả

Đặng Thị Trang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 4

3.1.Đối tượng của đề tài nghiên cứu 4

3.2.Mục tiêu 4

3.3.Nhiệm vụ 4

4 Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu 4

5 Phạm vi nghiên cứu 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Đóng góp kỳ vọng sau khi hoàn thành mục đích nghiên cứu đề tài 5

8 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Các khái niệm, nội hàm vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.1.1 Nguồn nhân lực 7

1.1.2 Quản trị nhân lực 7

1.1.3 Đãi ngộ nhân lực 8

1.2 Một số lý thuyết về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Lý thuyết con người là nguồn vốn 10

1.2.2 Lý thuyết nhu cầu của Braham Maslow 10

1.2.3 Học thuyết về kỳ vọng của V.Vroom 11

1.3 Nội dung của đãi ngộ nhân lực 13

1.3.1 Lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực 13

1.3.2 Thực hiện triển khai công tác đãi ngộ nhân lực 15

1.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực 22

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 24

1.4.1 Nhân tố bên ngoài 24

1.4.2 Nhân tố bên trong 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 29

2.1 Khái quát tình hình tổ chức, hoạt động và những vấn đề thực tiễn đặt ra trong công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt 29

2.1.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn và cơ cấu nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt 29

2.1.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn Bảo Việt 36

2.2 Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt 42

2.2.1 Thực trạng công tác lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực 42

2.2.2 Thực trạng triển khai hoạt động đãi ngộ 45

2.2.3 Thực trạng đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực 59

2.3 Đánh giá chung công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt 61

2.3.1 Thành công và nguyên nhân 61

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 64

3.1 Định hướng và mục tiêu về công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt 65 3.1.1 Định hướng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt 65

3.1.2 Mục tiêu hoạt động đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt 65

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt 66 3.2.1 Giải pháp lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực 66

3.2.2 Giải pháp thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực 68

3.2.3 Giải pháp đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực 71

3.3 Một số kiến nghị 74

3.4 Những hạn chế nghiên cứu và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu 75

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHẦN PHỤ LỤC ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các yếu tố của chế độ đãi ngộ lao động 9

Bảng 2.1: Các chỉ số tài chính của Tập đoàn Bảo Việt từ năm 2011- 2013 40 Bảng 2.2: Số liệu biến động nhân sự tại tập đoàn Bảo Việt 43 Bảng 2.3: Dải lương áp dụng tại Bảo Việt từ năm 2012 47 Bảng 2.4: Các khoản chi Phúc lợi tại Tập đoàn Bảo Việt 55 Bảng 2.5: Thông tin về quỹ lương, khen thưởng, phúc lợi của Tập đoàn 56 Bảo Việt 56 Bảng 2.6: Hoạt động đào tạo tại Tập đoàn Bảo Việt 58 Bảng 3.1: Kế hoạch chi cho công tác đãi ngộ năm 2014 – 2015 65

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 10

Nguồn: A Theory of Human Motivation - Abraham Maslow 10

Hình 1.2: Ảnh hưởng của môi trường đến chính sách đãi ngộ 24

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu Tập đoàn Bảo Việt 30

Sơ đồ 2.2: Mô hình quản trị Tập đoàn Bảo Việt 32

Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 35

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 35

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 36

Hình 2.4: Phương án đãi ngộ nhân lực năm 2010 – 2013 của Tập đoàn 44

Bảo Việt 44

Hình 2.5: Mô hình chính sách lương thưởng của tập đoàn Bảo Việt 46

Hình 2.8: Các hình thức phúc lợi bắt buộc của Tập đoàn Bảo Việt 52

Hình 2.9: Một số hình thức phúc lợi tự nguyện của Tập đoàn Bảo Việt 53

Hình 2.10: Mức chi phúc lợi các ngày Lễ Tết của Tập đoàn Bảo Việt 54

Sơ đồ 2.3: Đánh giá mức độ hài lòng của Cán bộ nhân viên Bảo Việt 60

Hình 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên Bảo Việt đối với chính sách đãi ngộ 60

Sơ đồ 3.1: Các bậc thăng tiến cho lao động 69

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Bối cảnh toàn cầu hóa đang thúc đẩy Việt Nam ngày càng hội nhập sâurộng trong môi trường kinh tế quốc tế Quá trình này mang lại cho các doanhnghiệp nước ta không chỉ những thời cơ kinh doanh mà còn cả những thách thứcđòi hỏi phải được nhận thức nếu muốn tồn tại và phát triển hơn nữa Vấn đềđược nhắc đến nhiều nhất là cạnh tranh Làm sao để cạnh tranh được với cácdoanh nghiệp nước ngoài có lợi thế hơn hẳn về nguồn vốn và kinh nghiệm kinhdoanh trên toàn cầu? Làm sao để không chỉ tồn tại mà còn phát triển, khẳng định

vị thế ngay trên sân nhà cũng như ở môi trường quốc tế khác? Bài toán đặt racho các doanh nghiệp Việt Nam không hề đơn giản nhưng nếu nắm giữ bí quyếtvận hành doanh nghiệp thì lời giải cho bài toán này lại không quá khó

Con người là nguồn lực nắm giữ vai trò quyết định đến thành công củadoanh nghiệp Vai trò quan trọng của nhân lực ngày càng được khẳng định hơnđặc biệt trong môi trường cạnh tranh như hiện nay Các doanh nghiệp không chỉcạnh tranh lẫn nhau về sản phẩm, thị phần, nguồn lực vật chất mà còn cạnh tranh

về cả việc sở hữu nguồn nhân lực Quản lý tốt nguồn nhân lực được xem nhưchiếc chìa khóa để vận hành doanh nghiệp hiệu quả Đóng vai trò là một khâuquan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, hoạt động đãi ngộ giúp chodoanh nghiệp xây dựng và giữ chân được đội ngũ nhân lực của mình, tạo độnglực để phát huy tối đa được sức mạnh của nguồn lực con người trong doanhnghiệp Một chế độ đãi ngộ hợp lý, hiệu quả không chỉ giữ chân và tạo động lựclàm việc mà còn tiến tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp đồng thời hướng tớiviệc hoàn thành trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội xét trên khía cạnhtrách nhiệm đối với người lao động Vì vậy, công tác đãi ngộ nhân lực hết sứcquan trọng và cần thiết phải được hoàn thiện để phù hợp với khả năng và đặc thùcủa doanh nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp vận hành hiệu quả hoạt động của mìnhhướng đến những mục tiêu đã đặt ra

Bảo Việt là Tập đoàn tài chính – bảo hiểm lớn của Việt Nam, kinh doanh

đa ngành với các lĩnh vực chủ đạo như bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứngkhoán, ngân hàng Sở hữu đội ngũ nhân lực dồi dào từ những cán bộ dày dặnkinh nghiệm, có thâm niên công tác lâu năm đến đội ngũ cán bộ trẻ năng động,nhiệt huyết, đầy khả năng sáng tạo Bởi vậy, vấn đề đãi ngộ luôn được Tập đoànquan tâm và có những chính sách đầu tư mạnh dạn Tuy nhiên, hoạt động đãingộ nguồn nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt vẫn còn một số vấn đề hạn chế, chưathực sự phát huy tối đa được hiệu quả đãi ngộ và chưa tương xứng được với mức

độ đầu tư của Tập đoàn dành cho hoạt động này Việc xây dựng một chính sáchđãi ngộ hoàn chỉnh theo một quy trình kết hợp hoạt động dự báo hướng đếnnhững lợi ích mang lại cho cả Tập đoàn Bảo Việt và người lao động là hết sứccần thiết và cấp bách

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Vấn đề đãi ngộ thu hút sự quan tâm của khá nhiều tác giả trên thế giới và

cả ở Việt Nam

Klaus Kobjoll- tác giả của một số cuốn sách bán chạy nhất tại Đức

và châu Âu (MotivaCtion, Virtuos Marketing…) và là doanh nhân thành đạt

trong lĩnh vực kinh doanh khách sạntại Đức đã khẳng định rằng, nếu “đãi ngộ người lao động bằng “hạt dẻ” thì chỉ có khỉ mới đồng ý làm việc cho bạn” Tác

giả đã chia sẻ với tạp chí Executive quan điểm của ông về quản lý nhân tài trongthời đại cạnh tranh toàn cầu hiện nay

PGS.TS Lê Quân – Giám đốc trung tâm Đào tạo và giáo dục Quốc tế đã

đưa ra nhận định: “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức” Trong bài giảng “Đãi ngộ nhân sự” của ông đã làm rõ được

mục đích của chính sách đãi ngộ, đưa ra nguyên tắc để xây dựng hệ thống tiềnlương và cách thức xác định công việc để trả lương PGS.TS Lê Quân cũng là

tác giả của bài viết “Đãi ngộ nhân sự bằng cổ phiếu tại các doanh nghiệp nước ta” được đăng trên tạp chí Khoa học thương mại số 33 năm 2010 Bài viết đề cập

đến tầm quan trọng và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ đồng thời đưa ra cách tiếpcận với hình thức đãi ngộ - bằng cổ phiếu

Bài viết tham gia Hội thảo Quốc tế ngày 17 tháng 10 năm 2008: “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệm-tiếp cận và giải pháp”của Ths Lê Đình Tân -

Đại học Thương mại đã nhìn nhận vấn đề Trách nhiệm xã hội của công ty trêngóc độ đãi ngộ nhân sự Để làm rõ vấn đề, ngoài phần lý luận chung, tác giả đãđưa ra hai công ty nhằm phân tích các đặc điểm và đưa ra các giải pháp Đó làcông ty dày da Thượng Đình (Hà Nội) đại diện cho những công ty sử dụng laođộng chất lượng thấp và công ty Invest consult (IC) đại diện cho các công ty sửdụng lao động có chất lượng cao Qua khảo sát đặc điểm tình hình và cách đãingộ nhân sự của hai công ty này, người viết đã đưa ra các giải pháp đãi ngộphù hợp cho từng đối tượng lao động

Trong phạm vi hệ thống luận văn của trường Đại học Thương mại, có khánhiều nghiên cứu của các cao học viên về vấn đề đãi ngộ nhân lực Có thể kể đếnnhững công trình nghiên cứu tiêu biểu sau:

Nguyễn Thị Thùy Liên (2007), Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hoàn Kiếm, luận văn thạc sỹ kinh tế Đề tài

tập trung nghiên cứu đội ngũ nhân sự và thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Kho bạcNhà nước qua đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ cho đơn vịnày

Nguyễn Thị Hương Thảo (2007), Một số giải pháp đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex, luận văn thạc sỹ kinh tế Trọng tâm nghiên

cứu của đề tài là các hình thức đãi ngộ tại công ty cổ phần hóa dầu Petrolimexkết hợp việc phân tích hiệu quả hoạt động đãi ngộ tại đối với các hình thức đó và

đề xuất các hướng giải pháp đãi ngộ phù hợp cho công ty

3 Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

3.1.Đối tượng của đề tài nghiên cứu

Đối tượng của nghiên cứu là lý luận về việc hoàn thiện công tác đãi ngộnhân lực và thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt

3.2.Mục tiêu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là làm rõ các luận cứ lý luận và thực trạng

về công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt từ đó đề xuất giải phápnhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt

3.3.Nhiệm vụ

Để đạt được mục tiêu trên đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu và xác lập khung lý luận về hoàn thiện công tác đãi ngộnhân lực

- Phân tích thực trạng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoànBảo Việt

- Phân tích nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến việc hoàn thiệncông tác đãi ngộ nhân lực

- Đánh giá và đề xuất các giải pháp, đưa ra những kiến nghị nhằm hoànthiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt

4 Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu

- Công tác đãi ngộ nhân lực là gì?

- Tình hình nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực ở Việt Nam và Thế giới?

- Nội dung vấn đề nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực là gì?

- Các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động như thế nào đến việc hoànthiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt?

- Thực trạng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việtnhư thế nào?

- Đánh giá về thực trạng và nguyên nhân của thực trạng như thế nào?

- Triển vọng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn BảoViệt như thế nào?

- Cần phải sử dụng những biện pháp nào để hoàn thiện công tác đãi ngộnhân lực của Tập đoàn Bảo Việt?

6 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập thông tin qua phỏng vấn nhàquản trị, điều tra trắc nghiệm đối với chuyên viên, nhân viên và nhà quản trị kếthợp với quan sát thực tế làm việc tại Tập đoàn Bảo Việt

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu, tài liệu liên quan đến lý luận vàthực tiễn hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt

- Phương pháp xử lý dữ liệu: phân tích, thống kê, so sánh, đối chiếu, tổnghợp khái quát và dự báo

7 Đóng góp kỳ vọng sau khi hoàn thành mục đích nghiên cứu đề tài

Tác giả kỳ vọng việc nghiên cứu đề tài thành công sẽ mang lại nhữngđóng góp ý nghĩa trên cả hai mặt lý luận về thực tiễn

Một là: góp phần làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận cơ bản về côngtác đãi ngộ nhân lực trong điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi ở Việt Nam,vai trò và tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân lực đối với Tập đoàn BảoViệt nói riêng và với các công ty đầu tư – tài chính Việt Nam nói chung trongđiều kiện thị trường tự do và hội nhập kinh tế quốc tế

Hai là: nhận diện và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đếnhoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực.

Ba là: dự báo xu hướng đãi ngộ nhân lực trong điều kiện môi trường cạnhtranh thay đổi

Bốn là: đề xuất một số kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộnhân lực cho Tập đoàn Bảo Việt

8 Kết cấu của luận văn

Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệpChương 2: Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoànBảo Việt

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lựccủa Tập đoàn Bảo Việt

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.Các khái niệm, nội hàm vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người được quan niệm là tổng thểtiềm năng lao động của một đất nước, một cộng đồng, bao gồm dân số cả trong

độ tuổi lao động lẫn dân số ngoài độ tuổi lao động

Theo nghĩa rộng (định nghĩa của liên hợp quốc), nguồn nhân lực là trình

độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện cóthực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một công đồng

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồmnhững người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộluật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)

Theo Beng, Fischer & Dornhusch, 1995, nguồn nhân lực được hiểu làtoàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lạithu nhập trong tương lai

Theo Giáo sư Viện sỹ Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thểcác tiềm năng lao động (bao hàm cả thể lực, trí lực, và năng lực phẩm chất) củamột nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Với những nhìn nhận khác nhau trên đây, luận văn quan điểm về nguồn

nhân lực như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương, một tổ chức sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.

1.1.2 Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò giúp tận dụng và phát huy năng lực làmviệc của con người một cách hiệu quả chính vì vậy làm rõ bản chất của quản trịnhân lực là việc cần thiết trước khi nghiên cứu xung quanh vấn đề nhân lực củamột tổ chức

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân “Quản trị

nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”.

Tuy nhiên, khái niệm trên chưa đề cập đến mục đích cuối cùng của doanhnghiệp Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại dotác giả: PGS TS Hoàng Văn Hải, ThS Vũ Thùy Dương (chủ biên), năm 2010:

“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo

ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp”.

Đó là tổng hợp các hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp hiệu quảcủa cá nhân để thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của Công ty Hoạt động quản trịnhân lực liên quan tới việc quản lý người lao động trong một tổ chức và bao gồmcác quá trình hoạch định, thực hiện triển khai và đánh giá công tác đãi ngộ nhânlực

Luận văn quan điểm quản trị nhân lực như sau: “Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động của một tổ chức có liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đó”

1.1.3 Đãi ngộ nhân lực

PGS.TS Lê Quân – Giám đốc trung tâm Đào tạo và giáo dục Quốc tế đã

đưa ra nhận định: “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.”

Theo đó, một chính sách đãi ngộ toàn diện bao gồm hai hoạt động: đãingộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính là hình thức trả công cholao động thông qua các công cụ thể hiện giá trị vật chất.Bên cạnh đó, đãi ngộ phitài chính là quá trình chăm lo cuộc sống, tinh thần của người lao động thông qua

các công cụ không phải tiền bạc Cơ cấu của chế độ đãi ngộ lao động được thểhiện qua bảng 1.1 dưới đây

Bảng 1.1: Các yếu tố của chế độ đãi ngộ lao động Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính

việc-Lương công nhật

-Lương tháng

-Thưởng

- Bảo hiểm-Trợ cấp xã hội-Phúc lợi

- Về hưu-An sinh xã hội

- Đền bù-Trợ cấp giáo dục-Dịch vụ

-Vắng mặt đượctrả lương

-Nghỉ hè-Nghỉ lễ-Ốm đau

-Nhiệm vụ thíchthú

-Phấn đấu-Trách nhiệm-Cơ hội được cấptrên nhận biết-Cảm giác hoànthành công tác-Cơ hội thăngtiến

-Chính sách hợp lý-Kiểm tra khéo léo-Đồng nghiệp hợptác

-Biểu tượng địa vịphù hợp

-Điều kiện làmviệc thoải mái-Tuần lễ làm việcdồn lại

-Làm việc ở nhà

computer

Nguồn: Human Resource Management – R.Wayne Mondy & Robert M.Noc.

Một chính sách đãi ngộ toàn diện và hợp lý sẽ góp phần to lớn trong việcnâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua đó nâng cao năng suất của toàndoanh nghiệp

Theo những phân tích trên, quan điểm của Luận văn về đãi ngộ nhân lực

như sau: “Đãi ngộ nhân lực là việc doanh nghiệp sử dụng các công cụ tài chính

và công cụ phi tài chính để trả công cho người lao động, kích thích người lao động làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp”

1.2 Một số lý thuyết về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Lý thuyết con người là nguồn vốn

Vốn con người (HC – Human Capital) là một cách xác định và phạm trùhóa các kỹ năng và năng lực con người khi được sử dụng vào lao động hay bằngcách nào đó đóng góp cho nền kinh tế Nhiều nhà kinh tế coi vốn con người đơngiản là lao động, một trong ba nhân tố của sản xuất và xem nó như một loại hànghóa có thể trao đổi được Trong lý thuyết phát triển con người, các phân tíchphân biệt niềm tin xã hội (Social capital), kiến thức chia sẻ được (instrumental),

và sự sáng tạo của cá nhân (individual capital) như là ba khả năng của con người

áp dụng vào hoạt động kinh tế Thuật ngữ vốn con người trong lý thuyết pháttriển con người chỉ tổ hợp của ba yếu tố đó Do vậy, vốn con người sẽ bằngkhông nếu không có lao động, không có việc làm

1.2.2 Lý thuyết nhu cầu của Braham Maslow

Maslow đã xây dựng tháp nhu cầu với cấu trúc 5 tầng, những nhu cầu củacon người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc kiểu kim tự tháp Những nhu cầu

cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu caohơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càngmãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứngđầy đủ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: A Theory of Human Motivation - Abraham Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người cũng như nhu cầu của

người lao động được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mongmuốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều

là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủnhững nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được vàtồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,

an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

1.2.3 Học thuyết về kỳ vọng của V.Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trịnhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanhYale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằngmột cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi vềmột kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do

V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗlực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất

vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đápkhi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sứcmạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã

đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức cóhấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việctốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này cómức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đituyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị tríquản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ cómức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên nàylàm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kếtquả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài ngườikhác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với

điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốnyếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lýluôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất

kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.3 Nội dung của đãi ngộ nhân lực

1.3.1 Lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Hoạt động đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ đãi ngộ mà nhàquản lý thực hiện để trả công cho nhân viên và tạo động lực làm việc cho họ.Thực chất của việc lập kế hoạch đãi ngộ là việc xây dựng kế hoạch sử dụng cáccông cụ đó như thế nào để phù hợp với doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn đượcnhu cầu của người lao động Lập kế hoạch cho công tác đãi ngộ nhân lực cầndựa trên quy trình sau:

Bước 1.Thiết lập các mục tiêu cho công tác đãi ngộ nhân lực

Nhà quản trị phải xác định được các mục tiêu về đãi ngộ với các kết quả

cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm nhất định Trên cơ sở đó xác định cáccông việc cần làm, thời gian sẽ bắt đầu triển khai công tác đãi ngộ, thời gianhoàn thành kế hoạch

Bước 2: Dự báo và phân tích dự báo

Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản cóthể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty… có tác động đến công tác đãingộ của doanh nghiệp

Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các nhân tốảnh hưởng trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó Trong thực

tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các nhân tố ảnh hưởng và càng đánhgiá đúng nó, thì việc lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức sẽ càng đượcthực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn

Bước 3: Xây dựng các phương án đãi ngộ

Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án đãingộ khác nhau Xác định lựa chọn các công cụ đãi ngộ nào, lựa chọn tỷ trọnggiữa các công cụ đãi ngộ để thiết lập cơ cấu đãi ngộ cho từng bộ phận, nhân viêntrong doanh nghiệp.

Bước 4: Đánh giá và so sánh các phương án đãi ngộ

Sau khi xác định được các phương án đãi ngộ đưa ra ứng với mục tiêukhác nhau, cần phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhượcđiểm) của từng phương án đãi ngộ trên cơ sở các nhân tố ảnh hưởng và mục tiêuphải thực hiện

Trên thực tế việc hoạch định đãi ngộ thường đặt trong môi trường cóchứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóađược Vì vậy việc đánh giá và so sánh các phương án thường gặp nhiều khó khănđòi hỏi năng lực của nhà quản trị

Bước 5: Lựa chọn phương án đãi ngộ tối ưu

Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị cần lựa chọn phương án đãingộ tối ưu để áp dụng cho doanh nghiệp

đãi ngộ của doanh nghiệp mình kết hợp xác định những thành phần cấu thànhnến chế độ đãi ngộ

Kế hoạch đãi ngộ cần được phân biệt rõ giữa kế hoạch đãi ngộ tài chính

và kế hoạch đãi ngộ phi tài chính Với kế hoạch đãi ngộ tài chính, nhà quản trịcẩn phải thiết lập được hệ thống công cụ tài chính mà doanh nghiệp sử dụng đểđãi ngộ cho lao động, đồng thời xây dựng kế hoạch sử dụng từng loại công cụnày đối với từng đối tượng lao động như thế nào, định kỳ bao lâu thì có biến đổi.Xây dựng kế hoạch phi tài chính là việc xác định những hình thức động viên,khích lệ tinh thần mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhằm tạo động lực gắn bó vàphát triển cho nhân viên

Thực tế bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần lên kế hoạch cho các chínhsách đãi ngộ đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại,phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi Nhiều doanh nghiệp ngàynay gặp rắc rối trong hai vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số

4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi)

Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ của họ thiếu đồng nhất với các chính sáchchiến lược khác của công ty Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận vàbiểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhânviên Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì nhà quản trị chỉ cần quan sát xem từmục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào

Việc thiết lập kế hoạch đãi ngộ đòi hỏi nhà quản trị phải nghiên cứu kỹlưỡng kết hợp nguồn thông tin về dự báo và đánh giá cá nhân, bộ phận để xâydựng chính sách đãi ngộ phù hợp cho doanh nghiệp

1.3.2 Thực hiện triển khai công tác đãi ngộ nhân lực

1.3.2.1 Đãi ngộ tài chính

Triển khai công tác đãi ngộ nhân lực thực chất là việc sử dụng các công

cụ đãi ngộ tài chính hay nói cách khác đó chính là những thù lao vật chất gồm

tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi – những yếu tố thể hiện nhu cầu thiết yếucủa người lao động.

a Đãi ngộ thông qua tiền lương

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công bất luận là tên gọi hay cách tính thế nào mà có biểu hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động bằng một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện , hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993: “Tiền lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”

Một chế độ tiền lương hợp lý phải đạt được những yêu cầu sau:

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đảm bảo cho cá nhân laođộng có thể nắm bắt được tiền lương của mình

Thứ hai, cơ cấu tiền lương phải đảm bảo có tính ổn định đồng thời linhhoạt có thể điều chỉnh khi có sự thay đổi của các yếu tố liên quan đến trả cônglao động

Chính sách lương phải căn cứ trên năng lực và sự cố gắng, sự đóng gópcủa lao động đối với hoạt động phát triển của công ty

Có hai hình thức trả lương chủ yếu: Trả lương theo thời gian và trả lươngtheo sản phẩm

Trả lương theo thời gian là hình thức mà tiền lương của nhân viên đượctính dựa trên mức tiền lương đã xác định cho công việc và số đơn vị thời gianthực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiệncông việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó Hình thức này thường được áp

dụng cho những người làm công việc quản lý hoặc áp dụng cho những công việckhông thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựatrên số lượng sản phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sảnphẩm Hình thức này kích thích người lao động nâng cao tăng năng suất, nângcao kỹ năng trình độ tay nghề

Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhậpgiúp họ và gia đình chi trả cho việc sinh hoạt và dịch vụ cần thiết Không chỉvậy, tiền lương còn ảnh hưởng đến vị trí của người lao động trong gia đình, trongtương quan với đồng nghiệp và giá trị của họ đối với tổ chức và đối với xã hội

b Đãi ngộ thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ

có những thành tích vượt trên mức độ mà chức trách quy định

Tiền thưởng được chi trả cho những đóng góp thực tế của người lao độngtrong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Ở một mức nào đó, tiền thưởng cótác dụng kích thích mạnh mẽ hơn tiền lương bởi tiền thưởng là khoản khôngđịnh trước, người lao động không thể biết trước được nhận như tiền lương Việccân nhắc mức thưởng rất quan trọng với nhà quản trị bởi nếu quá bình quân sẽlàm giảm giá trị của phần thưởng cho nhân viên mình, quá cao sẽ gây ra nhữngtiêu cực trong quá trình làm việc của nhân viên

Trong doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức thưởng như sau:

- Thưởng năng suất, chất lượng: khi số lượng và chất lượng sản phẩm đạttrên mức trung bình

- Thưởng tiết kiệm

- Thưởng sáng kiến

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: ápdụng khi doanh nghiệp kinh doanh có lãi và một phần lãi sẽ được chia cho ngườilao động dưới hình thức tiền thưởng

- Thưởng đảm bảo ngày công: khi người lao động làm việc với số ngàycông vượt mức quy định.

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức

c Đãi ngộ thông qua phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họđảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường.Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ thực tế Cách tính mứcphụ cấp như sau:

Đối với phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu

Mức phụ cấp= Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp

Đối với phụ cấp tính trên lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụMức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp

Một số loại phụ cấp được áp dụng trong doanh nghiệp như sau:

- Phụ cấp trách nhiệm công việc:

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm:

- Phụ trội: áp dụng khi làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn quy định

d Đãi ngộ thông qua các khoản phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng các hỗtrợ về mặt cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có hai phần: Phúc lợi theoquy định của pháp luật và phúc lợi dó doanh nghiệp tự nguyện áp dụng

* Phúc lợi theo quy định của nhà nước

- Tiền hưu trí

- Ngày nghỉ được trả lương

- Nghỉ phép không lương việc gia đình

* Phúc lợi tự nguyện:

- Tiền, quà nhân dịp lễ Tết

- Các dịch vụ cho người lao động

- Chương trình chăm sóc sức khỏe

- Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm

1.3.2.2 Đãi ngộ phi tài chính

Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực làm việcduy nhất là kiếm tiền bởi có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất

mà họ còn có giá trị khác để theo đuổi Chính vì vậy, đãi ngộ phi tài chính đóngmột vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân sự, thực hiện tốt yếu tố này

sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ giữa đội ngũ nhân viên với các nhàquản trị, sự trung thành và tâm huyết của đội ngũ lao động với doanh nghiệp

Đãi ngộ tài chính có thể phân chia theo nhiều hình thức, nghiên cứu củaluận văn tập trung nghiên cứu hai hình thức: đãi ngộ thông qua môi trường làmviệc và đãi ngộ thông qua công việc

a Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Lao động được kích thích sức sáng tạo khi được bố trí môi trường làmviệc thuận lợi, đầy đủ trang thiết bị cần thiết Một nhà quản lý nhân lực tốt phảibiết cách tạo cho nhân viên của mình một không khí làm việc thoải mái, vui vẻ

để họ không ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc Để nhân viên làm việctrong một môi trường không thoải mái sẽ dần dần sẽ triệt tiêu tinh thần sáng tạocủa họ

Các hình thức xây dựng môi trường làm việc trong doanh nghiệp:

- Tạo dựng không khí làm việc, cao hơn nữa nhà quản trị phải hướng tớixây dựng văn hóa doanh nghiệp Một bầu không khí làm việc thoải mái, phù hợpvới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp sẽ góp phần xây dựng nền văn hóa đặctrưng cho doanh nghiệp và là nhân tố giúp nhà quản trị giữ chân người tài

- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trongnhóm làm việc.

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt…

Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ trên doanh nghiệp có thể làmcác thành viên thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thươngyêu, giúp đỡ… Điều này sẽ góp phần trong việc tạo ra tinh thần làm việc tự giác,thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức

để làm việc và cống hiến

Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhânviên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng tác động mạnh đến tinhthần làm việc của nhân viên và tập thể lao động Cũng cần phải nhấn mạnh đến

sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động nhưmột hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quantâm thông cảm, phê bình giúp đỡ

Để tạo môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự nhưtrên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâmđến người lao động, phải coi họ là gia đình là bộ phận không thể tách rời củadoanh nghiệp, phải cho họ điều kiện sinh sống đầy đủ và làm việc tùy theo hoàncảnh, giúp họ giải quyết vấn đề gia đình Muốn vậy phải xây dựng và triển khaithực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý trên cơ sở tôn trọng luật pháp vàthông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và bản sắc văn hóa nhânvăn

b Đãi ngộ thông qua công việc

Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là nhữnghoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và có nghĩa vụ phải hoàn thành

Công việc mà người lao động đảm nhận sẽ gắn liền với mục đích và động cơ của

họ Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng,phù hợp trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất và sở thích cá nhân sẽ làmcho họ có hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc

Các nhóm yếu tố liên quan đến công việc trong doanh nghiệp gồm:

Thứ nhất, mức độ hấp dẫn của công việc: thể hiện thông qua chế độ đãingộ hợp lý, phù hợp với mong muốn của nhân viên tạo được hứng thú say mê, tựnguyện và có trách nhiệm với công việc của nhân viên

Thứ hai, tính ổn định của công việc Công việc mà nhà quản trị bố trí chonhân viên phải đạt mức độ ổn định đảm bảo phù hợp năng lực, kinh nghiệm củanhân viên Việc thay đổi liên tục các nghiệp vụ trong quá trình làm việc khôngchỉ gây khó khăn cho nhân viên mà còn tạo cho họ tâm lý chán nản, khó bắt kịpcông việc

Thứ ba, cơ hội thăng tiến, đề bạt phát triển Một công việc có những hứahẹn phát triển sẽ tạo cho người lao động sự phấn đấu nỗ lực để đạt đến vị trí đó.Ngược lại, không có những cơ hội thăng tiến việc nhân viên rời bỏ doanh nghiệprất dễ xảy ra

Thứ tư, tính phức tạp của công việc Công việc mà nhà quản trị giao chonhân viên đảm nhiệm phải phù hợp năng lực nhân viên, không được quá khó gâytâm lý chán nản, quá dễ sẽ triệt tiêu những sáng tạo trong quá trình làm việc củanhân viên

Thứ năm, yêu cầu trách nhiệm khi thực hiện công việc Yếu tố này đỏi hỏinhững ràng buộc của nhà quản trị đối với nhân viên trong quá trình bố trí làmviệc Có thể xây dựng môi trường làm việc tự do nhưng phải gắn kèm với tráchnhiệm khi thực hiện, đảm bảo được chất lượng, số lượng, thời gian quy định

Theo quan điểm của người lao động một công việc có tác dụng đãi ngộđối với họ phải đảm bảo:

- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức

- Có cơ hội để họ thăng tiến

- Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòngsay mê sáng tạo…

- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạngtrong khi thực hiện công việc

- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng,mang tính thực tiễn

Tuy nhiên trên thực tế, doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả thànhviên công việc mà họ yêu thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng côngtác đãi ngộ nhân lực, kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức laođộng hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việccho người lao động một cách tối ưu nhất Chính vì vậy, các nhà quản trị cần ápdụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạnnhư làm phong phú công việc

1.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực

Đánh giá là hoạt động định kỳ của chu trình quản lý, nhằm thu thập vàphân tích các thông tin, tính toán các chỉ số, để đối chiếu xem hoạt động có đạtđược mục tiêu, kết quả tương xứng với chi phí bỏ ra hay không Thông thường,đánh giá nhằm phân tích sự phù hợp, hiệu lực, hiệu quả, tác động và tính bềnvững của kế hoạch đã xây dựng Hoạt động đánh giá đóng vai trò quan trọnggóp phần hoàn thiện chính sách đãi ngộ, nâng cao hiệu quả của công tác quản lýnhân lực trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cần phải thực hiện quá trình đánh giá nhằm xác định đượchiệu quả của việc triển khai những kế hoạch đãi ngộ đã được thiết lập Nhận biếtnhững ưu điểm của kế hoạch đãi ngộ để tiếp tục phát huy đồng thời phát hiệnnhững bất cập để có những điều chỉnh hợp lý

Quá trình đánh giá không chỉ dựa trên kết quả công việc đạt được mà phảikết hợp với khảo sát ý kiến của nhân viên và những chỉ số biến động về lao độngtrong thời gian áp dụng kế hoạch đãi ngộ Việc nắm bắt tâm lý nhân viên rấtquan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị Sự hài lòng hay bất mãn của nhânviên là yếu tố để nhà quản trị xem xét lại bản kế hoạch đã đề ra

Hoạt động đánh giá phải được tiến hành trước, trong và sau quá trình triểnkhai công tác đãi ngộ Gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch chuẩn bị đánh giá Bao gồm:

- Xác định được mục tiêu: Nhà quản trị cần xác định mục tiêu của hoạtđộng đánh giá và kết quả đánh giá sẽ sử dụng cho mục đích gì Đối với công tácđãi ngộ, quá trình đánh giá nhằm tìm ra nguyên nhân của những thành công haythất bại giúp cho công tác đãi ngộ hoàn thiện hơn

- Xác định được phạm vi đánh giá: Dựa vào mục tiêu, nguồn lực và cácthông tin sẵn có để xác định phạm vi và thời gian đánh giá phù hợp Người quản

lý giỏi phải là người biết đánh giá ở phạm vi nhỏ nhất nhưng vẫn thu thập đủnhững thông tin cần thiết và tin cậy

- Chọn các chỉ số đánh giá: Dựa vào mục tiêu của hoạt động đãi ngộ để

đặt các câu hỏi cần cho việc đánh giá, sau đó căn cứ vào tình hình cụ thể để chọnchỉ số đánh giá cho phù hợp

- Chọn cách thức khảo sát: có thể trực tiếp tìm hiểu qua nhân viên hoặccán bộ cấp cơ sở để nắm rõ những ý kiến và nguyện vọng của nhân viên vớichính sách đãi ngộ đang áp dụng

Bước 2: Thực hiện đánh giá: thu thập số liệu thông tin cần thiết

Bước 3: Phân tích số liệu, sử dụng kết quả đánh giá: Sau khi thu thập cácthông tin/dữ liệu cần thiết, phải tổng hợp phục vụ cho mục tiêu đánh giá hoạt động.

- So sánh mục tiêu đề ra

- So sánh với chính sách đãi ngộ trước đây

- Rút ra kết luận và những nguyên nhân thành công/thất bại

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Việc xây dựng chế độ đãi ngộ cần phải đảm bảo tính khách quan tránhthiên lệch, do đó nhà quản trị phải xem xét kỹ lưỡng đến các yếu tố tác động đếnchính sách đãi ngộ Sơ đồ dưới đây thể hiện sự ảnh hưởng của các yếu tố đếnhoạt động đãi ngộ của một doanh nghiệp

Hình 1.2: Ảnh hưởng của môi trường đến chính sách đãi ngộ.

1.4.1 Nhân tố bên ngoài

1.4.1.1 Hệ thống luật pháp

Chế độ đãi ngộ cho lao động luôn phải tuân thủ theo quy định pháp luậtcủa Nhà nước, đặc biệt là chính sách về tiền lương Những quy định của Chínhphủ về công tác đãi ngộ lao động được thể hiện chi tiết trong các điều khoản ở

Bộ luật Lao động

1.4.1.2 Sự phát triển của thị trường lao động

Tình hình cung cầu lao động, tình trang thất nghiệp trên thị trường laođộng là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ mà nhàquản trị đua ra để thu hút và giữ chân lao động

Ấn định chính sách đãi ngộ

Môi trường bên trong:

-Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp -Khả năng tài chính -Quan điểm nhà quản trị

-Bản thân người lao động

Môi trường bên ngoài:

-Hệ thống pháp luật

-Thị trường lao động

-Chính sách đãi ngộ của

đối thủ cạnh tranh

Thị trường lao động là một dấu hiệu cho thấy sức khỏe của nền kinh tế.Khi nền kinh tế có dấu hiệu suy giảm tăng trưởng thì các chính sách nhân sự củadoanh nghiệp chắc chắn bị ảnh hưởng Các doanh nghiệp sẽ phải tính đến cácgiải pháp ngắn hạn (để duy trì) và dài hạn (để phát triển) Ngoài những thay đổi

về kế hoạch tuyển dụng thì ngân sách chi cho hoạt động đãi ngộ cũng sẽ thắtchặt hơn

Căn cứ trên tình hình thừa thiếu cung cầu trên thị trường lao động, nhàquản trị có thể xây dựng chính sách đãi ngộ cho doanh nghiệp Ví dụ khi nguồncung lao động đối với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp giảm thì cần thiếtphải tăng cường chính sách đãi ngộ để thu hút nhân lực và giữ chân được nhânviên của mình Ngược lại khi cầu lao động lớn, chính sách đãi ngộ của công ty

có thể không cần đầu tư thêm hoặc giảm bớt tùy theo quan điểm quản trị củalãnh đạo

1.4.1.3 Chính sách đãi ngộ nhân lực của đối thủ cạnh tranh

Một tổ chức muốn hoạt động trên thị trường phải luôn đặt mình vào sựvận động của môi trường xung quanh, luôn phải đặt mình trong vị thế cạnh tranhgay gắt

Việc tìm hiểu nghiên cứu chế độ đãi ngộ của mặt bằng chung các doanhnghiệp trên thị trường, đặc biệt là chính sách đãi ngộ của đối thủ cạnh tranhtrong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động hết sức cần thiết và quan trọng.Đối thủ cạnh tranh là nguy cơ dẫn đến tình trạng “chảy máu chất xám” thông qua

sự chênh lệch trong đãi ngộ Một nhân viên của doanh nghiệp mất đi không chỉgây ra tổn thất về nhân lực mà còn đe dọa đến bí mật tổ chức, quy trình vận hànhkinh doanh của doanh nghiệp

Con người luôn có xu hướng so sánh và chọn lựa trong tất cả hoạt độngthường ngày Trong công việc, nếu không có sự ràng buộc khác người lao độngrất dễ dàng chọn lựa cho mình cơ hội làm việc với chủ doanh nghiệp có chế độđãi ngộ cao hơn

1.4.2 Nhân tố bên trong

1.4.2.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý nhân sựthông qua đó tác động đến chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Đây là một yếu

tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phậnchuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triểnnhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tàinăng của họ

Để tạo được động lực cho nhân viên thì mục tiêu chiến lược của tổ chứcphải phù hợp với mục tiêu của cá nhân lao động Bởi vậy, trong quá trình thiếtlập mục tiêu chung, nhà quả trị cần thiết phải hướng nhân viên vào việc thựchiện mục tiêu chung thông qua đó thỏa mãn mục tiêu riêng của nhân viên

Mục tiêu rõ ràng sẽ hỗ trợ cho việc thiết lập chính sách đãi ngộ thuận lợihơn Tùy thuộc trong mục tiêu chung của tổ chức hướng đến giá trị con ngườinhư thế nào mà chính sách đãi ngộ cũng tương đồng với mục tiêu đó Có nhữngdoanh nghiệp coi việc phát triển con người là một mục tiêu đi cùng với sự pháttriển của doanh nghiệp, điều đó góp phần đến chính sách đãi ngộ tập trung hơnvào đầu tư cho con người trong tổ chức

1.4.2.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực tài chính hay nói cách khác là khả năng chi trả của doanh nghiệp

là nhân tố quan trọng quyết định trực tiếp đến cơ cấu lương bổng và đãi ngộkhác của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, kinhdoanh hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn và tiền thưởng cũng nhưphụ cấp, phúc lợi khác cũng được quan tâm nhiều hơn

1.4.2.3 Quan điểm của nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướngcho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình

độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướngphù hợp cho doanh nghiệp Thực tế phong cách, quan điểm lãnh đạo của nhàquản trị có tác động rất lớn đến chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phảilàm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với côngviệc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt củadoanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là mộtcộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp,tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hộitiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanhnghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mongmuốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trịnhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên,biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốnhay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chínhđáng của người lao động

1.4.2.4 Bản thân người lao động

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầuham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để racác biện pháp quản trị phù hợp nhất

Các nhân tố quan trọng trong nhóm nhân tố này bao gồm

 Trình độ, năng lực của bản thân người lao động: Cùng với sự phát triểncủa khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khảnăng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ vớicông việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc

và phần thưởng của họ

 Nhu cầu cá nhân của người lao động: Nhu cầu thực tế của mỗi cá nhânđền khác nhau thậm chí đối với mỗi người trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhucầu, thị hiếu, sở thích cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân

sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để saocho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vìthành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào conngười xét về nhiều khía cạnh khác nhau Nhà quản trị phải có trách nhiệm xácđịnh đúng đắn nhu cầu của cá nhân trong tổ chức, xác định những nhu cầu đúngđắn và khái quát hóa chúng để có thể thỏa mãn đa số nhân viên

 Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân của nhân viên: Mục tiêu là giátrị mong đợi, là cái đích cần đạt đến của mỗi cá nhân, giá trị cá nhân là nhữngyếu tố mà bản thân người lao động thấy quan trọng và thực sự có ý nghĩa với họ.Trong quá trình thiết lập chính sách đãi ngộ, nhà quản trị cần thiết phải biết kếthợp mục tiêu và giá trị của cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức Cần đểngười lao động hiểu được mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ chứcđạt được nhứng yếu tố đó

Trong các công cụ đãi ngộ, tiền lương là thu nhập chính, có tác động trựctiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động làlàm việc để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sựchú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho côngtác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiềnlương phải được quan tâm một cách thích đáng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN

LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 2.1 Khái quát tình hình tổ chức, hoạt động và những vấn đề thực tiễn đặt

ra trong công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt

2.1.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn và cơ cấu nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt

2.1.1.1 Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Bảo Việt

Tên doanh nghiệp: Tập đoàn Bảo Việt

Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội

Vốn điều lệ: 6.804.714.340.000 đồng Việt Nam

Cổ đông sáng lập: Bộ tài chính, Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốnNhà nước (SCIC), HSBC Insurance Holdings Limited

Tiền thân của Tập đoàn Bảo Việt là Công ty bảo hiểm Việt Nam đượcthành lập theo quyết định số 179/CP ngày 17/12/1964 Công ty chính thức đi vàohoạt động ngày 15 tháng 1 năm 1965 chỉ với 16 nhân viên Trải qua quá trình

phát triển đến năm 2005, Bảo hiểm Bảo Việt được Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt Đề án cổ phần hóa Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam và thí điểm thành lậpTập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt theo Quyết định số 310/2005/QĐ-TTgngày 28 tháng 11 năm 2005 Năm 2007, Tập đoàn Bảo Việt hoàn thành cổ phầnhóa với sự tham gia của các đối tác chiến lược nước ngoài HSBC; hoàn thànhbước đầu việc thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con Đến nay, Bảo Việt là doanh nghiệp đầu tiên

cung cấp bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ và chứng khoán tại thị trường ViệtNam Bảo Việt – thông qua qua các đơn vị thành viên – đang cung cấp các dịch

vụ tài chính toàn diện bao gồm bảo hiểm, ngân hàng, chứng khoán, quản lý quỹ

và đầu tư với mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành trên cả nước, phục

vụ hàng triệu khách hàng Tập đoàn có các công ty con và đơn vị hạch toán phụ

thuộc sau:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu Tập đoàn Bảo Việt

Nguồn: Khối Quản lý nhân lực- Tập đoàn Bảo Việt.

 Tổng công ty Bảo hiểm Việt (“Bảo hiểm Bảo Việt”):

- Địa chỉ: Số 35 – Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm – Hà Nội

- Tỷ lệ sở hữu của trực tiếp của Tập đoàn: 100%

- Ngành nghề kinh doanh: Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm vàbảo hiểm con người, kinh doanh tái bảo hiểm và giám định tôn thất

 Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ(“Bảo Việt nhân thọ”):

- Địa chỉ: Số 1 – Đào Duy Anh- Đống Đa– Hà Nội

- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 100%

- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, tái bảo hiểm

 Công ty TNHH Quản lý quỹ Bảo Việt (“BVF”):

- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội

- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 100%

- Ngành nghề kinh doanh: Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán và quản lýdanh mục đầu tư chứng khoán

 Công ty cổ phần Chứng khoán Bảo Việt(“BVSC”):

- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội

- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 100%

- Ngành nghề kinh doanh: Môi giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán,bảo lãnh phát hành chứng khoán, tư vấn và lưu ký chứng khoán

 Công ty TNHH Bảo Việt – Âu Lạc:

- Địa chỉ: Hà Liễu – Phương Liễu- Quế Võ – Bắc Ninh

- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 60%

- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh hướng nghiệp lái xe

 Ngân hàng TMCP Bảo Việt(“Baoviet Bank”):

- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội

- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 52%

- Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ ngân hàng

 Công ty cổ phần đầu tư Bảo Việt(“BV Invest”)

- Địa chỉ: Số 71 – Ngô Sĩ Liên – Đống Đa- Hà Nội

- Tỷ lệ sở hữu trực tiếp của Tập đoàn: 55%

- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh bất động sản, tư vấn đầu tư xâydựng, cung cấp máy móc thiết bị

 Trung tâm đào tạo Bảo Việt

- Địa chỉ: Số 8 – Lê Thái Tổ - Hoàn Kiếm- Hà Nội

 Ban Quản lý các Dự án đầu tư xây dựng cơ bản Bảo Việt(“PMU”)

- Địa chỉ: Số 71 – Ngô Sĩ Liên – Đống Đa – Hà Nội.

 Mô hình quản trị doanh nghiệp

Năm 2008, Tập đoàn Bảo Việt xây dựng mô hình quản trị doanh nghiệptrên cơ sở chiến lược phát triển của Tập đoàn Bảo Việt Mô hình này đã đượcHĐQT phê duyệt và đến nay đã triển khai khai thành công, mang lại nhiều ưuviệt cho Tập đoàn.

Sơ đồ 2.2: Mô hình quản trị Tập đoàn Bảo Việt

Nguồn: Khối Quản lý nhân lực- Tập đoàn Bảo Việt.

Mô hình quản trị doanh nghiệp được xây dựng phù hợp với các chuẩnmực quản trị kinh doanh và thông lệ quốc tế, có tính đến điều kiện thực tế hiệnnay của Tập đoàn trong quá trình chuyển đổi sang hoạt động theo hình thức công

ty cổ phần Đặc điểm cơ bản của mô hình này là Công ty mẹ được hình thànhtheo các khối chức năng công việc, trong mỗi khối này sẽ có các ban, phòngchức năng có mối quan hệ chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thực hiệnnhiệm vụ Mỗi khối chức năng sẽ có giám đốc phụ trách khối và được Tổng