Luận văn thạc sỹ kinh tế Hoàn thiện công tác dánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C

Mặc dù công tác đánh giá nhân lực góp phần không nhỏ vào việc cắt giảm chi phí trong giai đoạn khó khăn hiện nay nhưng thực tế tiến hành công tác đánh giá nhân lực tại Big C hiện nay vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Hiện tại, công tác đánh giá nhân lực chưa đạt được hiệu quả như mong đợi, các nội dung trong công tác đánh giá nhân lực còn nhiều thiếu sót, quá trình thiết kế đánh giá nhân lực, triển khai đánh giá nhân lực, sử dụng kết quả đánh giá nhân lực còn chưa được liên kết chặt chẽ với nhau, kết quả đánh giá nhân lực còn chưa thực chất. Vì vậy, Big C phải hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự của mình, từ đó có được thực chất chất lượng nhân viên của mình để có thể sắp xếp nhân sự một cách phù hợp hay đào tạo nâng cao chất lượng cho nhân viên của mình. Nếu cần thiết có thể sa thải nhân viên không đạt yêu cầu và tuyển mới những nhân viên có đủ năng lực làm việc.Chính vì những lý do trên mà tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C”. Với mục đích là đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C hiện nay để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên: Nguyễn Quỳnh Phương

Sinh ngày: 08/04/1990 Nơi sinh: Hưng Yên

Lớp: CH18B – QTKD Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Tôi xin cam đoan như sau:

1 Luận văn Thạc sĩ kinh tế "Hoàn thiện công tác dánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự

hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là trung thực

và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên

Hà Nội, tháng 03 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Quỳnh Phương

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tác giả xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham giagiảng dạy lớp CH18B – QTKD trường Đại học Thương Mại, các thầy cô đã hết sứctạo điều kiện cho tác giả cũng như các anh chị học viên khác có một môi trường họctập tốt, truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích, cập nhật trong quá trình học tập và nghiêncứu tại trường

Đặc biệt tác giả xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới TS Nguyễn Thị Minh Nhàn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thành luận văn Thạc sĩ

một cách trọn vẹn và hoàn chỉnh hơn

Bên cạnh đó tác giả cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhânviên siêu thị Big C Thăng Long là những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong việccung cấp các thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tác giả trong quá trìnhtìm tư liệu tại đơn vị

Tác giả xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng 03 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Quỳnh Phương

1 Bảng 2.3 Mục tiêu của công tác đánh giá nhân viên thu ngân tại

2 Bảng 2.4 Ý kiến về chu kỳ đánh giá nhân viên thu ngân tại siêu

3 Bảng 2.7 Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân 42

4 Bảng 2.9 Kết quả điều tra về phương thức truyền thông đánh giá

nhân lực của siêu thị Big C Thăng Long 45

5 Bảng 2.10 Chi phí cho đào tạo nhân lực của siêu thị Big C 47

6 Bảng 2.12 Thực trạng áp dụng kết quả đánh giá nhân lực của

7 Bảng 3.3 Mục tiêu đánh giá nhân lực theo chu kỳ đánh giá 64

9 Bảng 3.5 Các tiêu chí đánh giá trong bảng tiêu chuẩn đánh giá

10 Bảng 3.6 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân 69

11 Bảng 3.7 Phương pháp đánh giá nhân lực theo mục tiêu đánh giá 71

12 Bảng 3.8 Bảng đánh giá thành tích nhân viên theo phương

DANH MỤC HÌNH, HỘP

2 Hộp 1.2 Một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân 18

3 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức siêu thị Big C Thăng Long 35

4 Hình 2.2 Ý kiến đánh giá về công tác đánh giá nhân lực của siêu

5 Hình 2.5 Ý kiến về căn cứ xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực

6 Hộp 2.6 Các tiêu chí đánh giá chung đối với nhân viên siêu thị Big

7 Hình 2.8 Ý kiến về người thực hiện đánh giá nhân lực của siêu

8 Hình 2.11 Ý kiến về kết quả tiến hành đánh giá nhân lực

9 Hình 3.1 Mối liên hệ giữa đánh giá nhân lực với các nội dung

10 Hình 3.2 Hoàn thiện các nội dung thiết kế đánh giá 66

11 Hình 3.9 Hoàn thiện các nội dung triển khai đánh giá nhân lực 73

12 Hình:3.10 Nội dung hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá nhân lực 76

PHẦN MỞ ĐẤU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào, việc tồn tại và phát triển phụthuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sởvật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động…Các yếu tố này có mối quan hệmật thiết với nhau và tác động qua lại lẫn nhau Trong đó, con người đóng vai tròquan trọng nhất Nó ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của tổ chức cũng nhưdoanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi tổ chức và là mộttrong những hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.Chính vì vậy mà vấn đề nhân lực luôn là đề tài nóng bỏng được các tổ chức vàdoanh nghiệp quan tâm Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt,các doanh nghiệp luôn phải tìm lối đi riêng cho mình Để làm được như vậy, cầnphụ thuộc rất nhiều vào yếu tố nguồn nhân lực, vì thế chất lượng nhân lực đangđược chú trọng Muốn biết được chất lượng nhân lực thế nào các doanh nghiệp cầnphải thực hiện công tác đánh giá nhân lực trong quá trình hoạt động của mình

Tại Việt Nam hiện nay, việc đo lường chất lượng của các nhân viên trongcác doanh nghiệp còn chưa được quan tâm nhiều Đây là điều đáng lo ngại vì thực

tế cho thấy chất lượng làm việc của nhân viên là nhân tố chính dẫn đến thành côngcủa mỗi doanh nghiệp Một người lãnh đạo dù có giỏi đến mấy mà không có nhữngđồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mụctiêu của doanh nghiệp Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp nhà quản lý đặt đúng nhânviên của mình vào đúng vị trí, giao đúng việc đúng người để đạt hiệu quả cao nhất.Đánh giá nhân lực giúp nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn và cùng hướng tớimột mục đích chung là phát triển doanh nghiệp Đánh giá nhân lực chính xác giúpcho doanh nghiệp thực hiện tốt công tác đãi ngộ của mình Đây là một hình thứcđộng viên nhân viên của mình và làm cho nhân viên của mình có ý thức trách nhiệmhơn với công việc Nhân viên thấy mình được đánh giá đúng năng lực sẽ làm việchiệu quả hơn, phấn đấu làm việc tích cực hơn, những nhân viên còn kém sẽ cố gắngphấn đấu hơn để hoàn thành nhiệm vụ Ngoài ra, công tác đánh giá nhân lực tốtgiúp cho doanh nghiệp tìm được nhân lực phù hợp với công việc hoặc đào tạo nhân

viên theo nhu cầu công việc cần và trả lương cho nhân viên một cách xứng đáng Vìvậy, mà việc nghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự là rất quan trọng vàmang tính thời điểm.

Đánh giá nhân lực cũng là một trong những nội dung của quản trị nhân lực.Trong quản trị nhân lực, các công việc phải thực hiện có mối quan hệ chặt chẽ và ảnhhưởng trực tiếp đến nhau Nếu việc này thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng đến các việckhác Muốn quản trị nhân lực đạt hiệu quả thì đánh giá nhân lực cũng phải thật sự chínhxác, hiệu quả Vì vậy, công tác đánh giá nhân lực phải được hoàn thiện hơn nữa

Big C là một doanh nghiệp phân phối bán lẻ đang phát triển trên thị trườngViệt Nam hiện nay, đã và đang chịu tác động mạnh mẽ của cuộc cách mạng toàncầu hóa Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách đểđáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Và nhất là vài năm trở lại đây, tinh hìnhkinh tế khó khăn, sức mua hàng từ người tiêu dùng sụt giảm mạnh, để tồn tại đượcBig C phải sử dụng rất nhiều chiến lược giải quyết các vấn đề từ chất lượng sảnphẩm, dịch vụ, giá cả hay nhân sự Trong đó, vấn đề nhân sự rất được quan tâm.Hiện tại Big C có hơn 10 nghìn nhân viên, trong đó 75% là nhân viên bán hàng vàthu ngân, khoảng 3% là chuyên gia cao cấp và một phần được cung ứng từ công ty

mẹ Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, Big C đang tiến hành rà soát, sắp xếp lạinhân sự Sau khi rà soát, đánh giá nhân sự, Big C sẽ sắp xếp lại để hoạt động hiệu quảhơn, nâng cao năng suất lao động, để không phải sa thải nhân viên Với cách thức nhưvậy, công tác đánh giá nhân viên lại càng được coi trọng hơn bao giờ hết Để khi đánhgiá nhân viên, ban lãnh đạo sẽ sắp xếp hợp lý công việc cho nhân viên của mình

Mặc dù công tác đánh giá nhân lực góp phần không nhỏ vào việc cắt giảmchi phí trong giai đoạn khó khăn hiện nay nhưng thực tế tiến hành công tác đánh giánhân lực tại Big C hiện nay vẫn còn gặp nhiều khó khăn Hiện tại, công tác đánh giánhân lực chưa đạt được hiệu quả như mong đợi, các nội dung trong công tác đánhgiá nhân lực còn nhiều thiếu sót, quá trình thiết kế đánh giá nhân lực, triển khaiđánh giá nhân lực, sử dụng kết quả đánh giá nhân lực còn chưa được liên kết chặtchẽ với nhau, kết quả đánh giá nhân lực còn chưa thực chất Vì vậy, Big C phảihoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự của mình, từ đó có được thực chất

chất lượng nhân viên của mình để có thể sắp xếp nhân sự một cách phù hợp hay đàotạo nâng cao chất lượng cho nhân viên của mình Nếu cần thiết có thể sa thải nhânviên không đạt yêu cầu và tuyển mới những nhân viên có đủ năng lực làm việc.

Chính vì những lý do trên mà tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C” Với mục đích là đánh giá thực

trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C hiện nay để từ đó đề xuấtgiải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam có rất nhiều công trình nghiên cứu về nhân lực, quản trị nguồnnhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá nhân lực, đánh giá thành tích nhân viên.Nhìn chung các tài liệu hầu như đều bắt kịp với các xu thế quản trị trên thế giớicũng như tìm ra các phương pháp thích hợp áp dụng cho Việt Nam, có thể kể đếnmột số tài liệu như:

Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động Xã Hội.Trong tài liệu này có nêu rõ vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực từ những vấn đề

cơ bản đến chi tiết Trong đó có một chương nói đến đánh giá thành tích nhân sự.Tài liệu này sát với thực tế và mang lại tính hướng dẫn cho người đọc

Lê Đức Trí (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá nhânviên tại công ty cổ phần Đăng Hải – Đà Nẵng”, Đại học Đà Nẵng Công trìnhnghiên cứu của tác giả đưa ra các lý luận về công tác đánh giá nhân viên trongdoanh nghiệp, thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần Đăng Hải– Đà Nẵng và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân lựccho công ty Hệ thống lý luận của tác giả sát với tình hình thực tế, các giải pháp đưa

ra phù hợp với tình hình hiện tại của công ty

Lê Thị Lê Thanh (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giáthành tích nhân viên tại công ty cổ phần thủy điện miền Trung”, Đại học Đà Nẵng.Nhìn chung, tác giả đưa ra hệ thống lý thuyết về công tác đánh giá thành tích nhânviên và sau đó bám sát để phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viênrồi đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này

2.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Ở các nước phát triển, tổ chức hay doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác

đánh giá nhân lực, họ coi trọng và làm rất tốt công tác này Chính vì thế họ có rấtnhiều kinh nghiệm trong đánh giá nhân lực, một số tác phẩm nổi tiếng như:

Gary Dessler, TanChwee Huat (2006), “Human resource management anAsian perspective, Singapore New York: Pearson Prentice Hall Tác phẩm nói đếnmức độ quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực không chỉ ở trong các doanhnghiệp lớn, các tập đoàn đa quốc gia mà kể cả trong những doanh nghiệp nhỏ haycác tổ chức không vì lợi nhuận Ngày nay, dưới tác động của toàn cầu hóa, cạnhtranh gia tăng giữa các nhân viên tài năng và sự kỳ vọng về công việc đã đặt ra cácthách thức ngày càng lớn cho tất cả các tổ chức Vì vậy, sự hiểu biết về việc quản lýcác nguồn nhân lực và các chính sách nhân lực là những vấn đề quan trọng đối vớicác nhà quản trị nhân sự Tác phẩm cũng nói đến việc muốn quản lý nguồn nhân lực

có hiệu quả phải đòi hỏi các nhà quản lý có kiến thức sâu rộng, đòi hỏi sự tinh tếgắn kết các chức năng trong một tổ chức với nhau Đi vào chi tiết, tác phẩm nói đếnbối cảnh cũng như quan điểm quản trị nhân lực ở Châu Á

Jeffrey A.Mello (2006), Strategic human resource management, UnitedStates South – Wester Thomson Đây là ấn bản thứ ba của “chiến lược quản lý nhânsự” đã được sửa đổi để kết hợp với những nghiên cứu mới nhất và phù hợp với sựphát triển của thời đại Cuốn sách bao gồm ba phần chính

Phần 1: Khung chiến lược quản lý nguồn nhân lực Phần này giới thiệu vềquản lý nhân sự, đưa ra các khái niệm chung về chiến lược

Phần 2: Chiến lược quản lý nguồn nhân lực Phần này mô tả các quá trìnhxây dựng và thực hiện chiến lược quản lý nhân sự, tác động của chiến lược quản lýnguồn nhân lực, sự đóng góp chiến lược của chức năng nhân sự, và vai trò trongchiến lược quản lý nhân sự

Phần 3: Chiến lược nhân sự Phần này bao gồm từng lĩnh vực chính, trong đóchiến lược nhân sự được phát triển, cụ thể là: nâng cao hiệu quả tổ chức, nguồn lực,học tập và phát triển, thực hiện quản lý, khen thưởng và quan hệ lao động

Nhìn chung, tác phẩm cung cấp các nội dung lý thuyết chung về quản trịnhân lực cũng như những vấn đề liên quan đến đánh giá nhân lực

John M.Ivancevich (2010), Human resource management, Mc Graw-Hill.Cuốn sách này giải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là

có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm Các giám đốc luônluôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân sự.Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đềnhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ vàphương pháp HRM Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trongcác tổ chức quản lý và tình huống thực tế Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại,

sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phầncủa cuốn sách này

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánhgiá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứunày, những nhiệm vụ nghiên cứu được triển khai bao gồm:

Thứ nhất, nghiên cứu một số cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá nhân lựctrong doanh nghiệp bao gồm: Các khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, quản trịnhân lực, đánh giá nhân lực, công tác đánh giá nhân lực; nội dung công tác đánh giánhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân lực

Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệthống siêu thị Big C bao gồm: Phân tích thực trạng thiết kế đánh giá nhân lực, phântích thực trạng triển khai đánh giá nhân lực, phân tích thực trạng sử dụng kết quảđánh giá nhân lực, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong, bênngoài đến công tác đánh giá nhân lực

Thứ ba, từ những vấn đề còn tồn tại và phương hướng phát triển của hệthống siêu thị Big C thời gian tới, đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giánhân lực tại hệ thống siêu thị Big C: Giải pháp hoàn thiện thiết kế đánh giá nhânlực, giải pháp hoàn thiện triển khai đánh giá nhân lực và giải pháp hoàn thiện sửdụng kết quả đánh giá nhân lực

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Công tác đánh giá nhân lực bao gồm: Hình thức, phương pháp đánh giá nhânlực, tiêu chuẩn đánh giá, quy trình đánh giá nhân lực.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Hiện nay, hệ thống siêu thị Big C (gọi tắt là siêuthị Big C) tại Việt Nam bao gồm 25 siêu thị Big C tại 16 tỉnh, thành phố lớn Tại HàNội có Big C Thăng Long, Big C Mê Linh, Big C The Garden, Big C MegamallLong Biên Do các siêu thị Big C hoạt động theo hệ thống, các quy trình đánh giánhân lực là như nhau nên trong khuôn khổ nghiên cứu đề tài này, tác giả lấy phạm

vi không gian là siêu thị Big C Thăng Long và đối tượng mà tác giả hướng tới là nhân viên thu ngân của siêu thị Big C Thăng Long.

- Phạm vi nội dung: Nhìn chung công tác đánh giá nhân lực hiện đang đượcBig C quan tâm và thực hiện tốt Tuy nhiên, đối với nhân viên thu ngân, việc đánhgiá vẫn còn nhiều thiếu sót Trong khi đó, nhân viên thu ngân là một đối tượng hếtsức quan trọng trong hệ thống nhân lực của siêu thị Big C Đây là đối tượng cuốicùng tiếp xúc với khách hàng và là đối tượng tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất

Ấn tượng của khách hàng về siêu thị tốt hay xấu cũng phụ thuộc một phần khôngnhỏ vào nhân viên thu ngân Vì thế, việc đánh giá nhân viên thu ngân là một việccần thiết và phải thật sự chính xác Trong đề tài này, tác giả sẽ tập trung vào công

tác đánh giá nhân viên thu ngân của siêu thị Big C Thăng Long

- Phạm vi thời gian: Các số liệu thực tế phục vụ quá trình nghiên cứu được tácgiả thu thập trong các năm 2011, 2012, 2013 và các giải pháp, đề xuất đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

5.1.1.1 Phương pháp điều tra bằng bản hỏi

Mục đích: Nghiên cứu tình hình công tác đánh giá nhân lực của công ty có

những vấn đề như thế nào, điểm mạnh – điểm yếu của công ty, các vấn đề gặp phảicông tác trình đánh giá nhân lực từ trước tới nay

Các bước tiến hành: Có thể bao quát trong 4 bước như sau:

Bước 1: Lập phiếu điều tra

Phiếu điều tra được lập trên cơ sở bám sát nội dung về công tác đánh giá nhânlực của siêu thị Big C Các câu hỏi mang tính chất ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu; bao gồmcác câu hỏi đóng đã liệt kê các câu trả lời để có thể khai thác tối đa thông tin từ đốitượng điều tra Phiếu điều tra bao gồm 17 câu hỏi lựa chọn (Nội dung của bảng hỏixem nội dung phụ lục 1).

Bước 2: Phát phiếu điều tra

Số phiếu phát ra và thu về là 70 phiếu, đối tượng trong bảng câu hỏi là bangiám đốc, nhân viên phòng nhân sự và nhân viên thu ngân Các mẫu được lựa chọntheo hình thức đại diện Số phiếu phát cho nhân viên thu ngân là 50 phiếu, nhân viênphòng nhân sự là 15 phiếu và ban giám đốc là 5 phiếu

Bước 3: Thu lại phiếu điều tra

Hẹn một thời gian ấn định là 3 ngày sau khi phát phiếu để thu hồi lại phiếuđiều tra, kiểm tra lại thông tin trả lời đầy đủ của các đối tượng điều tra

Bước 4: Xử lý phiếu điều tra

Sau khi đã thu thập được đầy đủ các mẫu phiếu điều tra thì tiến hành tổnghợp, đánh giá lại các vấn đề trong phiếu điều tra

Ưu điểm: Tiện cho người được hỏi, các câu hỏi có sẵn câu trả lời, người

được hỏi chỉ cần tích vào câu trả lời mà họ cho là đúng

Nhược điểm: Người được hỏi có thể muốn trả lời một ý mà không có trong

số các đáp án mà người hỏi đưa ra Đôi khi các câu trả lời chỉ mang tính chủ quancủa người hỏi mà không đưa ra được hết các ý kiến khách quan Một nhược điểmnữa là người trả lời có thể tích vào những câu trả lời mà họ không cho là đúngnhưng vì họ ngại trả lời nên tích cho qua

5.1.1.2 Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn nhân viên thu ngân và nhân viên phòng nhân sự tại siêu thị Big CThăng Long

Mục đích: Tìm hiểu được những vấn đề chưa được thể hiện trong phiếu điều

tra xoay quanh công tác đánh giá nhân lực nhằm có thêm dữ liệu để có thể đưa rađược những kết luận đánh giá có sức thuyết phục Trong phỏng vấn có thể đặt được

những câu hỏi phức tạp, mang tính chuyên môn cao và có được các câu trả lời mangtính chất chủ quan của người được hỏi.

Các bước tiến hành:

Bước 1: Xây dựng và lập bảng câu hỏi phỏng vấn

Các câu hỏi phỏng vấn có ý gợi mở chuyên sâu hơn, cụ thể hơn vào vấn đềcông tác đánh giá nhân lực của siêu thị Big C Phiếu phỏng vấn bao gồm 9 câu hỏi,đều là các câu hỏi mở (Nội dung câu hỏi xem phụ lục 2)

Ưu điểm: Có thể đặt được các câu hỏi phức tạp, mang tính chuyên môn với

người có trình độ và năng lực để có được câu trả lời cụ thể Khi được phỏng vấn,người trả lời sẽ phải có trách nhiệm với câu trả lời của mình nên họ không thể trả lờiqua loa, những câu trả lời này có tính chất phục vụ cho vấn đề nghiên cứu rất nhiều

Nhược điểm: Có thể là do tính chất của câu hỏi hoặc vấn đề không thể tiết lộ

mà người trả lời không trả lời câu hỏi

5.1.2 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Mục đích: Thu thập được các dữ liệu, thông tin tại siêu thị Big C như: Cơ cấu tổ

chức, chức năng và nhiệm vụ của siêu thị Big C Thăng Long; Các phương thức đánh giánhân lực, phương thức đào tạo hay công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp

Cách thức thực hiện: Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu có sẵn được thu thập

trên website của siêu thị Big C hay các website của các cơ quan quản lý, báo chí cómức độ tin cậy cao

Ưu điểm: Những dữ liệu thứ cấp được tìm kiếm một cách nhanh chóng thông qua

các phương tiện như sách, báo, tài liệu, website, các đề tài liên quan với chi phí rẻ

Nhược điểm: Những dữ liệu thứ cấp là của người khác thực hiện nên mục

đích không giống với mục đích của mình cần nên giá trị của những dữ liệu nênkhông cao Dữ liệu thứ cấp còn là những thông tin mang tính chủ quan của ngườithực hiện nó nên đôi khi nó không chính xác

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Sau khi thu thập được các số liệu sơ cấp cũng như các dữ liệu thứ cấp sẽ tiếnhành sắp xếp, thống kê, phân loại các dữ liệu Từ những dữ liệu có được, tiến hànhphân tích thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại siêu thị Big C để từ đó tìm ranhững giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá nhân lực

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nguồn lực doanh nghiệp nói chung là sự tổng hòa giữa nguồn lực hữu hình

có thể chi phối trong kinh doanh như: nhân, tài, vật lực và nguồn lực vô hình nhưthời gian, thông tin kiến thức Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển khôngchỉ cần có tài sản nhiều mà còn cần phải có nhân lực giỏi Khái niệm nhân lực đượchiểu theo nhiều cách khác nhau

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009), giáo trình kinh tế nguồn nhânlực, nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, cho rằng: “Nhân lực là sức lực con người,nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng pháttriển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó, con người đủđiều kiện để tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động”

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), giáo trình quản trịnhân sự khẳng định: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mànguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” Trong đó, thể lực chỉ là sức khỏe của thânthể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thunhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con ngườicòn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính và thời gian công tác Trí lực chỉ sức suy nghĩ,

sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòngtin, nhân cách, của từng người

Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, cũng có thể hiểu nhân lực bao gồm tất

cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viêntrong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanhnghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập,duy trì và phát triển doanh nghiệp

Trong phạm vi luận văn này, khái niệm nhân lực được hiểu là: nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độkhác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và có

sự liên kết Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt tổ thể lực vàtrí lực) thì được coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó

Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằngnguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con người.Con ngườihay nói cách khác là nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối quantâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự

Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau:

Theo nghĩa rộng (định nghĩa của Liên hiệp quốc), nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tếhoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm nhữngngười trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật laođộng Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)

Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1955) thì nguồn nhân lực được hiểu làtoàn bộ trình độ chuyên môn mà con người có khả năng tích lũy được, có khả năngđem lại thu nhập trong tương lai

Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng laođộng của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao độngnào đó

Theo Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tế - Xã hội, nguồn nhân lực haynguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động (trừ những người tàn tật,mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đanglàm việc

Từ những quan điểm trên, quan điểm của luận văn: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước, một địa phương, một tổ chức sẵn sàng thăm gia một công việc nào đó.

1.1.3 Khái niệm quản trị nhân lực

Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhânviên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công củacông ty Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người,đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp vànhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ởđúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi

Một cách khái quát nhất, quản trị nhân lực được hiểu là những tác động hợpquy luật của chủ thể quản trị nhân lực đến các khách thể quản trị nhân lực nhằm đạtđược các mục tiêu quản trị nhân lực đã đề ra

Song có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực Khái niệm quản trị nhân lực cóthể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểmsoát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt đượccác mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào tác nghiệp của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trịnhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên vàcung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sựtrao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tố vậtchất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạocủa cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ,

sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nàocủa tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Hay nói cách khác, mụctiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của

tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra

Dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một

tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìnmột lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt sốlượng và chất lượng

Trong khuôn khổ này, quản trị nhân lực được hiểu là: Những hoạt động liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả liên quan đến con người đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất.

1.1.4 Khái niệm đánh giá nhân lực

Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độthành công của một sự vật, sự việc hay con người Mọi hoạt động của con người baogồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá Mục đíchcủa việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được vànguyên nhân là gì Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn

Đánh giá nhân lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực Nógiúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân

sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thànhcông của doanh nghiệp

Dưới góc độ nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm đánh giá nhân

lực là: Đánh giá nhân lực là một hoạt động bao gồm đánh giá năng lực của nhân lực và đánh giá kết quả thực hiện của nhân lực Trong đó, đánh giá năng lực nhân lực dựa vào yêu cầu mà công việc đưa ra, còn đánh giá kết quả thực hiện lại dựa trên cơ sở là mục tiêu mà công việc hướng tới

1.1.5 Khái niệm công tác đánh giá nhân lực

Công tác đánh giá nhân lực là một công tác quan trọng trong quản trị nhânlực Công tác đánh giá nhân lực có ảnh hưởng rất nhiều đến các công tác kháctrong quản trị nhân lực Tại các nước phát triển, công tác đánh giá nhân lực tạicác doanh nghiệp hay tổ chức được đánh giá là rất quan trọng Họ có nhiều côngtrình nghiên cứu về công tác đánh giá nhân lực và đã áp dụng vào thực tiễn đờisống Những năm trước, tại Việt Nam, công tác đánh giá nhân lực vẫn còn chưađược nhiều nhà quản trị quan tâm Tuy nhiên gần đây, đứng trước tình hình cạnhtranh gay gắt cũng như xu hướng phát triển để theo kịp thế giới, công tác đánhgiá nhân lực đang dần được đánh giá cao đúng với vị trí của nó và được nhiềudoanh nghiệp, tổ chức đánh áp dụng

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm công tác đánh giá

nhân lực như sau: Công tác đánh giá nhân lực là một nội dung của quản trị nhân sự

và nó bao gồm các hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau là: Thiết kế đánh giá nhân lực, triển khai đánh giá nhân lực, sử dụng kết quả đánh giá nhân lực.

1.2 Nội dung công tác đánh giá nhân lực

Công tác đánh giá nhân lực bao gồm nhiều nội dung có mối quan hệ chặt chẽbao gồm: Thiết kế đánh giá nhân lực, triển khai đánh giá nhân lực và sử dụng kết

quả đánh giá nhân lực (xem hình 1.1)

1.2.1 Thiết kế đánh giá nhân lực

1.2.1.1 Xác định mục tiêu của đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân lực tại mỗi doanh nghiệp được coi là quan trọng hay không cũng một phần phụ thuộc vào mục tiêu của đánh giá nhân lực Thông thường, mục tiêu của đánh giá nhân lực thường bao gồm:

- Là cơ sở để đưa ra mức thưởng phạt cũng như đề bạt thăng tiến cho mỗi nhân viên trong công ty

- Cung cấp những thông tin cần thiết cho nhân sự tại doanh nghiệp vềmức độ, kết quả thực hiện công việc để họ tự so chiếu với tiêu chuẩn mẫu củacông việc được giao và với các đồng sự khác, để tự điều chỉnh một cách thích hợp

- Tạo điều kiện cho nhân sự phát hiện những sai sót, những nhược điểm,những yếu kém về kĩ năng nghề nghiệp … để nỗ lực bổ sung, sửa đổi khắc phụcngày một hoàn hảo hơn trong công việc

- Động viên, kích thích thúc đẩy tinh thần cầu tiến và nhiệt tình công tác củacác cá nhân, để họ tích cực hưởng ứng việc thông qua các điều khoản qui định vềđánh giá, ghi nhận và hỗ trợ hiệu quả hơn

- Thu thập thông tin nhằm đánh giá một cách tổng hợp và có hệ thống vềnhân sự của doanh nghiệp để làm cơ sở đề ra loại hình đào tạo và nội dung chươngtrình đào tạo, huấn luyện phù hợp, hiệu quả; kể cả việc đặt cơ sở cho giải quyết tiềnlương, tiền thưởng, điều chuyển nhân sự, cải tiến cơ cấu tổ chức, hệ thống điềuhành và thực thi các chính sách đòn bẩy khác

- Tạo điều kiện cho tập thể nhân viên, cán bộ hiểu biết ngày một nhiều hơn

về doanh nghiệp, với cách thức giao ban, mạn đàm, đàm thoại về các cơ hội vàđường hướng hoạch định về nghề nghiệp

Hình 1.1: Nội dung công tác đánh giá nhân lực

- Tăng cường mở rộng mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau ngày một tốt đẹp hơntrong nội bộ doanh nghiệp, giữa các đồng sự, giữa cấp trên và cấp dưới

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đánh giá nhân lực nhằm hướng tới một mục tiêunào đó Thông thường, mục tiêu của đánh giá nhân lực tại mỗi thời điểm khác nhau

là khác nhau Việc xác định mục tiêu đánh giá nhân lực phụ thuộc vào nhà quản trị

và chủ đích cũng như chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Thiết kế đánh

giá nhân lực

Xác định mực tiêu đánh giá nhân lực

Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lựcXác định chu kỳ đánh giá nhân lực

Xác định đối tượng đánh giá nhân lựcXác định phương pháp đánh giá nhân lực

Triển khai đánh

giá nhân lực

Truyền thông đánh giá nhân lực

Đào tạo đánh giá nhân lực

Tiến hành đánh giá nhân lực

Sử dụng kết quả

đánh giá nhân

lực

Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào bố trí nhân lực

Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào đãi ngộ

Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào tuyển dụng

1.2.1.2 Xác định chu kỳ đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân lực có vai trò quan trọng đối với công tác nhân sự của mỗidoanh nghiệp tuy nhiên cũng cần đảm bảo tần suất, chu kỳ đánh giá nhân lực hợp lý

để không gây nhàm chán, lãng phí, không để rơi vào tình trạng “cơ học hóa” hệthống đánh giá nhân lực Đối với mỗi đối tượng khác nhau, mục tiêu đánh giá nhânlực khác nhau thì tần suất, chu kỳ đánh giá nhân lực khác nhau Thông thường, chu

kỳ đánh giá nhân lực thường được sử dụng là những chu kỳ sau:

Đánh giá sau tuyển dụng và thời gian thử việc: Đánh giá nhân lực thường

xuyên giúp doanh nghiệp tổng hợp lại kết quả đối với những nhân viên mới đượctuyển để định rõ sự tuyển dụng trong tương lai Quá trình đánh giá này rất cần thiếtcho những vị trí nhân sự mới

Trước tiên phải có một cuộc phỏng vấn đánh giá thứ nhất Đây là cơ hội đểcác nhà quản lý nhắc lại văn hóa của doanh nghiệp, những mong đợi mà họ cầnquan tâm ở những nhân viên, về kết quả và thái độ trong công việc…

Tiếp theo quá trình đánh giá này sẽ cho những vị trí nhân sự mới biết rõ vềphong cách quản trị của doanh nghiệp

Chính vì vậy quá trình đánh giá này phải được thực hiện nghiêm túc, khắtkhe đối với toàn thể vị trí nhân sự mới tuyển dụng

Đánh giá hàng năm: Quá trình đánh giá này cho phép điểm lại tình hình và

nói về tương lai của những vị trí công tác trong doanh nghiệp

Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp có bảng tổng kết đánh giá nửa năm rấtthuận lợi để đánh giá lại những mục tiêu và nhắc lại nó Bảng tổng kết này cũngbiện chứng hơn những công tác quản trị nhân lực được tập trung trong đánh giáthành tích

Đánh giá chuyên biệt: Quá trình đánh giá này nhằm hoàn thiện đánh giá

hàng năm và giải quyết những vấn đề mà đánh giá hàng năm không xử lý được:Đánh giá tiềm năng, khả năng linh hoạt, cơ hội nghề nghiệp, xét duyệt đãi ngộ…

Quá trình đánh giá này nên được thực hiện bởi một người khác không phải làcán bộ quản lí bộ phận, phòng ban để tránh sai sót, định kiến cá nhân trong quá

trình đánh giá Người chịu trách nhiệm nhân sự, giám đốc nhân sự hoặc nhà quản trịcấp cao là những người thích hợp để dẫn dắt quá trình đánh giá này Như thế, doanhnghiệp sẽ tránh được dư thừa nguồn lực trong quá trình đánh giá với thời gian ngắn,

dễ dàng tìm ra những khó khăn đánh giá và giải quyết chúng

Đánh giá thường ngày: Quá trình đánh giá này rõ ràng không đủ cơ sở để

đưa ngay ra được những nhận xét cho nhân viên về những điểm mạnh, điểm cần cảithiện của họ Thực hiện quá trình này một lần trong một năm là quá ít

Sự quản lí, theo dõi hàng ngày những kế hoạch và mục tiêu trong công việc làkhông thể thiếu để hoàn thiện quá trình đánh giá này Đồng thời trong trường hợpthay đổi phòng ban hoặc nhà quản lí trong thời kì của năm, sự đánh giá vào lúc thayđổi cho phép doanh nghiệp nhắc lại những mục tiêu cho những nhân viên, các vị trínhân sự gây dựng mối quan hệ của mình và biểu đạt những mong muốn cá nhân

1.2.1.3 Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực

Một cách đơn giản, tiêu chuẩn là một khung định, một thước đo, một yêu cầuđược thiết lập và thoả thuận chung của những con người, tổ chức chuyên ngành liênquan tới sự việc đó Nó định nghĩa về chất lượng tối thiểu, đưa ra những quy trình hiệuquả nhất để thực hiện sự việc hay sản phẩm cụ thể, những phương pháp và quy trìnhthử nghiệm, đánh giá hoặc/và quản lý sự việc hoặc sản phẩm cụ thể này

Tùy tính chất công việc, lĩnh vực kinh doanh, với mỗi doanh nghiệp các tiêuchuẩn đánh giá khác nhau được đưa vào quá trình đánh giá khác nhau Đánh giá nhânlực bao gồm những tiêu chuẩn rất khác nhau Nhiệm vụ của người đánh giá nhân lực

là làm sao vạch rõ, thống nhất những tiêu chuẩn, phổ biến trong toàn thể doanhnghiệp để đảm bảo quá trình đánh giá được thực hiện một cách công minh

Hiển nhiên, không thể có một bảng đánh giá chung với những tiêu chuẩnchuyên môn chung cho các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp sẽ phải tự xây dựng

hệ thống đánh giá cho mình

Muốn đánh giá nhân lực thì việc quan trọng nhất là phải xây dựng được hệthống tiêu chuẩn đánh giá Thực tế cho thấy việc đánh giá kết quả thực hiện côngviệc có thể đo lường dễ nhưng đánh giá năng lực thì rất khó

Thông thường hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân lực được xây dựng trướckhi thực hiện đánh giá Về nội dung, nói chung các tiêu chí trong hệ thống đánh giáchủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc

Ví dụ một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân của một siêu thị như sau:

Hộp 1.2: Một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân

- Tiêu chuẩn về thành tích công tác: hoàn thành nhiệm vụ được giao, hiệu quả côngviệc, hiệu suất công việc

- Tiêu chuẩn về năng lực làm việc: khả năng làm việc độc lập, khả năng sử dụng cáccông nghệ mới, khả năng nắm bắt thông tin từ khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên,đối thủ cạnh tranh

- Tiêu chuẩn đánh giá về phẩm chất, đạo đức: thái độ đúng đắn khi phục vụ kháchhàng, trung thực, có ý chí phấn đấu, có trách nhiệm với công việc

- Tiêu chuẩn về kỹ năng làm việc: nhanh chóng, chính xác,

Nguồn: công ty tư vấn Macconsult

Mỗi công việc đòi hỏi một tiêu chuẩn đánh giá riêng, tuy nhiên các tiêuchuẩn đánh giá phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Phải tương thích với chiến lược: Các tiêu chuẩn đánh giá cá nhân phảinhằm triển khai chiến lược của doanh nghiệp

- Phải bao quát và chi tiết: Các tiêu chuẩn đánh giá phải phản ánh đầy đủ sựcống hiến của từng cá nhân, được ghi lại trong hồ sơ và nhập vào hệ thống quản lýthông tin nguồn nhân lực

- Phải sát thực: Các tiêu chuẩn đánh giá có thể điều chỉnh với các thay đổicủa môi trường, được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thíchhợp để sử dụng tiêu chuẩn này

- Phải có độ tin cậy cao: Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể sosánh, kết quả so sánh phải định lượng, đo lường được có tính chất ổn định và tínhthống nhất cao

1.2.1.4 Xác định phương pháp đánh giá nhân lực

Việc áp dụng phương pháp đánh giá nhân lực tùy thuộc vào mục tiêu đánhgiá Nếu mục tiêu đánh giá là để thăng chức, tăng lương thì thường áp dụng phươngpháp mức thang điểm Ngược lại, nếu mục tiêu đánh giá giúp cán bộ làm việc cóhiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu lạithích hợp hơn…Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định, việckết hợp sử dụng chúng một cách hợp lý sẽ giúp đánh giá nhân lực của doanh nghiệpđạt được kết quả như mong đợi.

a Phương pháp lập bảng điểm đánh giá

Phương pháp lập bảng điểm đánh giá là phương pháp đánh giá nhân lực đơngiản và phổ biến nhất Trước tiên nó liệt kê ra một loạt các chỉ tiêu đánh giá hiệuquả công việc, đó là những chỉ tiêu cần có trong công việc như số lượng và chấtlượng công việc, kiến thức, kĩ năng, tỉ lệ đi làm, ý thức hợp tác, tính sáng tạo, độtrung thành, tính độc lập trong công việc…

Sau đó, chuyên viên đánh giá lần lượt căn cứ vào biểu hiện thực tế của ngườiđược đánh giá để cho điểm cho mỗi nội dung cần đánh giá trong bảng và sắp xếpthứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theocác thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi cá nhân sẽ được đánhgiá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hìnhthực hiện công việc của cá nhân đó Mỗi cán bộ sẽ được cho điểm phù hợp với mức

độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa

ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ

Phương pháp lập bảng điểm đánh giá tuy không thể cung cấp thông tin thật tỉ

mỉ nhưng khi đánh giá tốn ít thời gian hơn nữa tiện lợi cho việc phân tích và so sánhđịnh lượng Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hìnhsản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp Với phương pháp này, các doanh nghiệpcần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình

b Phương pháp phân bổ cưỡng chế

Là phương pháp dựa vào nguyên tắc phân bổ hướng tâm Trước tiên xác định

tỷ lệ chiếm dụng của các cấp độ đánh giá trong tổng số cán bộ và nhân viên, nếucấp độ đánh giá được phân chia thành 5 cấp độ là xuất sắc, tốt, trung bình, hơi kém,

rất kém thì có thể quy định mỗi cấp độ lần lượt chiếm 10%, 20%, 40%, 20%, 10%trong tổng số nhân viên; nếu phân chia thành 3 cấp độ xuất sắc, trung bình và hơikém thì có thể quyết định tỷ lệ chiếm dụng của từng cấp độ trong tổng số cán bộ vànhân viên là : 20%, 60%, 20% Sau đó căn cứ vào kết quả đánh giá của mỗi cá nhân lầnlượt phân bố họ vào cấp độ tương ứng.

c Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiệncông việc của nhân sự Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại củacác hành vi, chuyên viên đánh giá sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việcchung của nhân sự trong doanh nghiệp

Thực hiện ghi nhận những sai lầm hay thành tích, khuyết điểm hay ưu điểm

dù lớn, dù nhỏ của nhân sự trong giai đoạn tổng kết này đến tổng kết sau Vì thế,những sai lầm nhỏ hay thành tích nhỏ nhưng được lặp đi lặp lại nhiều lần cũngkhẳng định được bản chất hoặc cũng đánh giá được nhân sự

d Phương pháp so sánh cặp

Đây là phương pháp đánh giá nhân sự đơn giản, thuận tiện khi sử dụng và cótính chính xác cao Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếphạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Nó đòihỏi mỗi nhân sự ghép đôi cùng nhân sự khác trong nhóm so sánh, từ đó đánh giáđược người hơn, người kém

e Phương pháp nhật ký lưu trữ

Hay còn gọi là phương pháp ghi chép theo vụ việc Người đánh giá trực tiếplập nhật ký ghi lại các sai lầm, sai sót lớn và những thành tích lớn của các cá nhântrong công việc Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những

cá nhân thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Biện phápthường được áp dụng để phát hiện ra các vụ việc như vậy là vi hành để nắm bắthành vi, nghe qua người thứ ba và kiểm chứng lại, thông qua camera quan sát,thông qua các hộp thư góp ý, phản ánh của khách hàng, thông qua sự bàn tán củanội bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác…Với phương pháp này doanh nghiệp

phát hiện được những cá nhân tiêu biểu, đặc thù tức là những cá nhân cá biệt hoặc

là thực hiện tốt công việc hoặc là đã có những sai lầm lớn

Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ đánh giá phải luônluôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của các

cá nhân và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở, tìm cách loại trừ các sai sót của

họ trong thực hiện công việc

f Phương pháp quản lý mục tiêu – Management By Objectif (MBO)

Phương pháp quản lý mục tiêu cũng là một phương pháp đánh giá nhân sự

có hiệu quả cao Giá trị của nó là cung cấp được một phương thức hữu hiệu đểchuyển đổi từ mục tiêu chung của tổ chức thành mục tiêu của các phòng ban vàcác cán bộ, nhân viên

Trong phương pháp quản lý mục tiêu, mỗi một cá nhân đều phải xác định cóbao nhiêu chỉ tiêu cụ thể, những chỉ tiêu này là mục tiêu then chốt để họ triển khaicông việc, vì vậy, kết quả của nó có thể coi là cơ sở đánh giá đối với nhân sự củadoanh nghiệp

Những mục tiêu này phải cụ thể, có thể đo lường, đồng thời phải được hạnchế trong khoảng thời gian nhất định Các nhà quản lý thường chú trọng đến cácmục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánhgiá theo định tính hoặc chất lượng Mỗi vấn đề đã đạt được hay còn tồn tại trên từngbước đi nhỏ trong công việc của mỗi cá nhân đều phải được cán bộ quản lý cấp trênkịp thời phản ánh và chỉ đạo

g Phương pháp đánh giá theo mục tiêu, tiêu chuẩn

Khi giao việc cho các vị trí công tác, doanh nghiệp giao việc thông qua công

cụ S.M.A.R.T hoặc S.M.A.R.T.E.R thì khi đánh giá nhân sự, doanh nghiệp cũng lấyđúng các nội dung đã giao để đánh giá

S – Specific: Mục tiêu, tiêu chuẩn cụ thể và dễ hiểu

M – Measurable: Phải đo lường được

A – Achivalbe: Có khả năng đạt được

R – Realistics: Phù hợp với thực tế

T – Timebound: Có thời hạn hoàn thành.

E – Engagement: Có cam kết của người nhận việc

R – Relevant: Có hỗ trợ đầy đủ các yêu cầu của người nhận việc

Từ việc ứng dụng này tạo ra rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhautrong quá trình hoạt động của mỗi doanh nghiệp Ví dụ như: đánh giá theo khoánchỉ tiêu, khoán sản phẩm, theo dự án, theo vụ việc…

Đây là phương pháp hay sử dụng cho các vị trí quản lý cấp trung và cao.Năng lực thực hiện của nhân sự sẽ căn cứ trên hiệu quả của công việc

h Phương pháp đánh giá theo quy trình

Là phương pháp đánh giá thông qua việc phân loại công việc qua từng bướcmột của một quy trình, dòng công việc của cán bộ Việc phân loại càng tỉ mỉ baonhiêu thì việc đánh giá càng chính xác bấy nhiêu

Qua mỗi một bước của công việc trong quy trình, dòng công việc các tiêuchuẩn của công việc xuất hiện và làm căn cứ để chuyển giao cho bước tiếp theo và

cứ thế cho đến công đoạn cuối Như vậy nếu nhân sự đảm nhận những khâu côngviệc nào thì người đánh giá chỉ cần lấy yêu cầu đầu vào và đầu ra để đánh giá nănglực thực hiện công việc của nhân sự

Đây là phương pháp hay sử dụng cho các vị trí quản lý cấp trung và cơ sở Nănglực thực hiện của nhân viên sẽ căn cứ trên năng suất lao động của cán bộ quản lý

1.2.1.5 Xác định đối tượng đánh giá nhân lực

Đối tượng đánh giá nhân lực có thể là khách hàng, cấp trên, cấp dưới hay tự bảnthân mỗi nhân viên đều có thể đánh giá chính mình Nhiều khi, người ta phải dựa vàokết quả đánh giá của rất nhiều đối tượng để có thể đi đến 1 kết quả cuối cùng

- Tự đánh giá: Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá kết quả làmviệc của chính mình Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất chothành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhânviên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ

sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tượng đánh

giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiếntrình đánh giá.

- Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá kết quả làm việc của cấp dướimình là phương pháp phổ biến nhất Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty ápdụng phương pháp này Thứ nhất, vì cấp quản trị biết rõ nhất mức độ hoàn thànhcông việc của cấp dưới Thứ hai, cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn

vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạophát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũngchính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và pháttriển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

- Cấp dưới: Phương pháp này được sử dụng ít, tuy nhiên, một vài nhà quảntrị cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ chorằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tínhhiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnhđạo, ủy quyền và giao tiếp Với cách tiếp cận này, người ta cho rằng, cấp trên sẽ tậntâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộcphần hành của mình Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bịbàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa

Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảmbảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Nhượcđiểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hó và

dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

- Đồng nghiệp: Việc đồng nghiệp đánh giá kết quả ổn định qua thời gian, cóthể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năngliên quan đến thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhàgiám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệpthì thực hiện được

- Khách hàng: Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng.Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức

độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên kháchoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàngthiết lập cho các chuyên gia nguồn lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.

- Đánh giá 360 độ: Ngày càng nhiều công ty đang tiến hàng đánh giá 360 độ,nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, cấptrên và chính nhân viên Phương pháp 360 độ cung cấp bức tranh hoàn toàn về hành

vi công việc – một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh

Đánh giá 360 độ thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi.Trọng tâm đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc Thôngtin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng – mở, hoặc kếthợp cả hai Cách tiếp cận 360 độ sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông quaviệc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360

độ, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khhígợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp

Mỗi công ty, tùy thuộc vào tính chất hoạt động và công việc cũng như phươngpháp quản trị và định hướng phát triển mà tìm cho mình đối tượng đánh giá thích hợp

1.2.2 Triển khai đánh giá nhân lực

1.2.2.1 Truyền thông đánh giá nhân lực

Khi triển khai đánh giá nhân lực cần phải thông báo đến các đối tượng trongcông tác đánh giá nhân lực: Từ người thực hiện đánh giá đến đối tượng đánh giáhay các phòng ban có liên quan Nói cách khác, các thành viên của doanh nghiệpđều phải được thông báo về tình hình đánh giá nhân sự Đối tượng của đánh giánhân lực là nhân viên hay cấp trên đều được thông báo như nhau về mục tiêu, kếhoạch cũng như phương pháp đánh giá nhân lực để tất cả có thể chuẩn bị sẵn sàngcho công tác đánh giá nhân lực Người đánh giá được thông báo để có thể chuẩn bịlên kế hoạch đánh giá, để tự nâng cao năng lực đánh giá nhân viên hoặc theo họccác lớp đào tạo về đánh giá nhân lực để có thể thực hiện công tác đánh giá nhân lựcđược tốt nhất Đối tượng đánh giá được thông báo để chuẩn bị tinh thần làm việc tốtnhất, đạt kết quả đánh giá cao nhất có thể

Có thể thông báo đến các đối tượng liên quan bằng hình thức như thông báotrực tiếp đến các đối tượng trong các buổi họp, thông báo bằng văn bản, thông báoqua hệ thống tin tức của công ty qua phương tiện điện tử, thông báo qua bảng tincủa công ty

1.2.2.2 Đào tạo đánh giá nhân lực

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá nhân lực Ngườiđánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánhgiá nhân lực; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Phải đảm bảotrang bị cho lãnh đạo, các chuyên viên đánh giá một kỹ năng cần thiết về thực hiệnviệc phân tích, đánh giá về năng lực thực hiện công việc của cá nhân cần đánh giá

để đảm bảo tính công bằng, hợp lý hợp tình, chính xác, đồng thời đảm bảo độngviên được phong trào thi đua hoàn thành công tác trong doanh nghiệp và cho yêucầu giải quyết lương, thưởng cùng các chính sách khác một cách công bằng, cótác dụng tích cực trong doanh nghiệp Nhà quản trị hoặc người đánh giá phải cótrách nhiệm tiến hành trao đổi với người được đánh giá về mục tiêu phát triểncủa doanh nghiệp và cá nhân người đó, phân tích tình hình phát triển về tiềm lực

và kĩ thuật của cá nhân; tiến hành chỉ đạo và ủng hộ cho sự phát triển nghềnghiệp của cá nhân

Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá là:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn: Trong các văn bản hướng dẫn nêu rõcách mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, cách thức đánh giá, phương pháp đánhgiá, để người đánh giá có thể thực hiện đánh giá Cách này có thể áp dụng vớinhững trường hợp đánh giá đơn giản và kinh phí đánh giá thấp

- Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn): Cách này áp dụng cho những trườnghợp đánh giá phức tạp, các phương pháp đánh giá phức tạp cần phải được hướngdẫn cụ thể Doanh nghiệp mời chuyên gia hoặc người có kinh nghiệm trong đánhgiá nhân lực về truyền đạt lại cho những nhà quản lý, các đối tượng đang và sắpthực hiện công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.3 Tiến hành đánh giá nhân lực

Tiến hành đánh giá là nội dung cuối cùng trong nội dung tiến hành đánh giánhân lực Sau khi đã có bảng thiết kế đánh giá nhân lực, triển khai truyền thông vàđào tạo đánh giá nhân lực thì bước tiếp theo là phải tiến hành đánh giá nhân lực.Nếu tiến hành đánh giá không tốt, kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch Những ngườiđược phân công làm nhiệm vụ đánh giá phải có khả năng quan sát và đánh giánhững đối tượng mà họ đánh giá Người đánh giá cần phân tích những ghi nhậndưới góc độ chủ quan, công bằng theo các tiêu chí đã chọn Và đưa ra những nhậnđịnh dựa vào những ghi nhận: Kết quả đánh giá nên được thảo luận với nhân viên

và những phản hồi cần có để giúp đỡ những người thực hiện kém hoàn thiện việcthực hiện nhiệm vụ của mình Đối tượng của đánh giá có nghĩa vụ hợp tác tạo mọiđiều kiện để công tác đánh giá được hoàn thành

1.2.3 Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực

Công tác đánh giá nhân lực thực sự phát huy được tác dụng khi kết quả đánhgiá đó được sử dụng cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển dụng, đàotạo, phát triển, bố trí nhân sự, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc Kết quả đánh giá nhân lực thực hiện công việc thật sự có ích với người lao động khikết quả đánh giá tác động tới lợi ích của họ như tiền lương, tiền thưởng, cơ hộithăng tiến hay các vấn đề khác như kỷ luật lao động

Với mỗi hoạt động quản trị nhân lực luôn có tác dụng đi lèm với nó, đặc biệtvới hoạt động đánh giá nhân lực Nó có ý nghĩa không chỉ cho tổ chức, cán bộ quản

lý mà nó còn có tác động rất lớn đến người lao động, giúp cả hệ thống cùng phát triển.Sau đây, sẽ phân tích rõ việc sử dụng kết quả đối với một số hoạt động khác

1.2.3.1 Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào bố trí nhân lực

Đánh giá nhân lực giúp nhà quản trị thấy được các công việc, vị trí đã được

bố trí hợp lý hay chưa và cần phải thay đôi như thế nào

Nhân viên đã phát huy hết khả năng của mình hay chưa? Họ có phù hợp với

vị trí đó hay không? Cần phải thay đổi như thế nào để hiệu quả công việc đạt caonhất? Đánh giá nhân lực sẽ trả lời cho câu hỏi đó dựa trên những tiêu chí đánh giá,

sự cân đối giữa yêu cầu đặt ra và năng lực, nguyện vọng của nhân viên Từ nhữngkết quả đó, nhà quản trị sẽ đưa ra những quyết định thuyên chuyển, luân chuyển,thăng chức hay giáng chức đối với nhân viên, tạo sự mới mẻ trong công việc vàđộng lực cho nhân viên.

1.2.3.2 Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Kết quả đánh giá nhân lực có tác động trực tiếp tới chương trình đào tạo vàphát triển cho nhân viên: Lựa chọn đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo, xâydựng chương trình đào tạo giúp nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, bốtrí sắp xếp công việc cho hợp lý

Đánh giá nhân lực giữ vai trò quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển,

nó giúp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để từ đó xác định đượcnhu cầu bồi dưỡng kiến thức, xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, đáp ứng yêucầu doanh nghiệp Hơn nữa, đánh giá nhân lực còn giúp đánh giá được tiềm năngphát triển trong tương lai, khả năng thăng tiến của nhân viên

1.2.3.3 Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào tuyển dụng

Kết quả đánh giá nhân lực của doanh nghiệp là một trong những cơ sở giúpnhà quản lý xem xét, so sánh khả năng thực hiện công việc của nhân viên với tiêuchuẩn đề ra, từ đó có quyết định sa thải, tuyển dụng Bên cạnh đó, đánh giá nhân lựcgiúp định hướng chất lượng nguồn lao đông cần tuyển, nhờ đó tuyển dụng nhữngnhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp với công việc và thực hiện công việc đó

có hiệu quả

1.2.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào đãi ngộ

Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp.Thông qua đánh giá thực hiện công việc, nhân viên sẽđược ghi nhận mức đóng góp của mình một cách tương đối chính xác và nó là căn cứ

để quyết định mức tiền thưởng cho nhân viên Nó có tác dụng khuyến khích nhân viêntạo động lực, tăng sự gắn bó của họ với doanh nghiệp

1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân lực

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường kinh tế, chính trị

- Kinh tế: Việc nước ta tham gia vào tổ chức thương mại thế giới là một cơhội lớn cho nhiều doanh nghiệp khi được mở rộng thị trường ra quốc tế Tuy nhiên

nó cũng là một thách thức không hề nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp của ta Đối thủcạnh tranh của ta giờ đây không chỉ là những doanh nghiệp trong nước mà còn lànhững doanh nghiệp nước ngoài, với công nghệ hiện đại, nhân lực dồi dào và tàinăng Vì thế, các doanh nghiệp trong nước muốn đứng vững vị trí của mình cầnphải có những nhân lực tài giỏi, đạt yêu cầu Để có được như vậy, công tác đánh giánhân lực ngày càng phải được quan tâm và hoạt động theo một quá trình nghiêm túc

và khoa học Có thực hiện công tác đánh giá nhân lực mới mong tuyển dụng và đàotạo được những nhân viên thỏa mãn nhu cầu công việc

1.3.1.3 Thị trường lao động

Thị trường lao động có ảnh hưởng lớn đến công tác đánh giá nhân lực củacác doanh nghiệp Khi thị trường lao động dồi dào, người sử dụng lao động có

quyền lựa chọn khắt khe đối tượng lao động Vì thế, công tác đánh giá nhân lực của

họ sẽ chặt chẽ và khó khăn hơn, nhu cầu về nhân lực có trình độ và năng lực càngcao thì công tác tuyển dụng càng khắt khe Khi thị trường lao động ít, cung ít hơncầu thì công tác đánh giá nhân lực lại không được đề cao Các tiêu chuẩn về nhânlực sẽ giảm nhẹ

1.3.1.4 Khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của doanhnghiệp cũng như công tác đánh giá nhân lực của doanh nghiệp Khi công nghệ càngngày càng phát triển, đòi hỏi trình độ của nhân viên ngày càng cao thì công tác đánhgiá nhân lực của công ty lại càng được đẩy mạnh để làm sao tìm được nhân viênđáp ứng nhu cầu công việc Đánh giá nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá đúngtrình độ của nhân viên để từ đó có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng thêm nhân lực đểđáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mình Hơn nữa khi sử dụng khoa học công nghệvào đánh giá nhân lực thì cho kết quả nhanh hơn và chính xác hơn

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

1.3.2.1 Chiến lược phát triển kinh doanh

Ứng với mỗi chiến lược kinh doanh, nhà quản trị lại đưa ra những yêu cầukhác nhau về nhân lực cho doanh nghiệp mình Trong chiến lược kinh doanh củamỗi doanh nghiệp sẽ khẳng định rõ vai trò của nhân lực Từ đó, doanh nghiệp sẽ cónhững nhận định chính xác về vai trò của quản trị nhân lực trong từng thời điểm.Trong quản trị nhân lực thì doanh nghiệp lại xác định được rõ vị trí cũng như vai tròcủa công tác đánh giá nhân lực Không phải trong giai đoạn nào và thời điểm nàomức độ quan trọng và sự quan tâm của nhà quản trị đến công tác đánh giá nhân lựccũng như nhau Có những chiến lược kinh doanh sẽ chỉ coi nhẹ mức độ quan trọngcủa công tác đánh giá nhân lực nhưng cũng có những giai đoạn, chiến lược mà côngtác đánh giá nhân lực được quan tâm và giành khá nhiều kinh phí cho nó

1.3.2.2 Phân tích công việc

Phân tích tính chất công việc ảnh hưởng lớn đến công tác đánh giá nhân lực,

nó gần như là một việc không thể thiếu trong quá trình đánh giá nhân lực Có phân

tích công việc rõ ràng, chi tiết mới đưa ra được bản mô tả công việc Từ bản mô tảcông việc lại đưa ra được bản tiêu chuẩn công việc Mà bản tiêu chuẩn công việcchính là cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân lực Vì thế phân tích công việc

là để đưa ra yêu cầu công việc phục vụ cho đánh giá năng lực nhân lực và mục tiêucông việc phục vụ cho đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân lực

Để công tác đánh giá nhân lực được chính xác, công bằng và cạnh tranh thìviệc phân tích công việc phải được thực hiện nghiêm chỉnh, chính xác

1.3.2.3 Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới công tác đánhgiá nhân lực Để thực hiện được công tác đánh giá nhân lực phải mất một khoản chiphí khá lớn cho cả hệ thống đánh giá nhân lực Từ các chi phí cho việc tổ chức đếnthực công tác đánh giá nhân lực Thậm chí sau công tác đánh giá còn là sự thay đổinhiều về nhân lực cũng như vật lực để phù hợp nhất cho công tác đánh giá Có nhữngcông ty không có đủ nhân lực và trình độ để thực hiện công tác đánh giá nhân lựcphải thuê các công ty đánh giá nhân lực bên ngoài Khi đó, chi phí cho công tác nàykhông hề nhỏ Như vậy, muốn công tác đánh giá nhân lực đạt kết quả cao thì chi phí

bỏ ra phải lớn để thực hiện nó một cách bài bản và chi tiết đúng yêu cầu

Đối tượng tham gia công tác đánh giá nhân lực bao gồm hai đối tượng là đốitượng thực hiện đánh giá nhân lực (thường là cấp trên hoặc bộ phận nhân sự) và đốitượng của đánh giá nhân lực (nhân viên) Thực tế cho thấy, đối tượng thực hiện

đánh giá là những người có quyền lực hơn, họ thường có thái độ bề trên đối với cấpdưới của mình, còn đối tượng của đánh giá nhân lực thường là nhân viên nên thái

độ của họ đối với cấp trên lại là thiếu tự tin Chính vì vậy nên giữa hai đối tượngnày thường không có sự hợp tác

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác đánh giá được diễn ra chính xác,công bằng, minh bạch? Muốn làm được việc này, doanh nghiệp phải có nhữngchính sách để cho các đối tượng công tác đánh giá nhân lực hợp tác với nhau, cùnghướng tới thực hiện công tác đánh giá nghiêm túc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC TẠI HỆ THỐNG

SIÊU THỊ BIG C 2.1 Giới thiệu khái quát về hệ thống siêu thị Big C

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty TNHH TMDV Siêu thị Big C

Tên viết tắt của doanh nghiệp: Big C

Tel: 0437848596, Website: http://www.bigc.com.vn

Hệ thống siêu thị Big C hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâmthương mại” hay “Đại siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện đại đang đượcTập đoàn Casino (Tập đoàn mẹ của siêu thị Big C) triển khai Casino là một trongnhững tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn 200.000 nhân viên làm việc tạihơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina, Uruguay, Brazil, Columbia,Pháp, Madagascar và Mauritius

Hiện tại, siêu thị Big C Việt Nam có tổng cộng 25 siêu thị Big C trên toàn quốc

Thương hiệu “Big C” thể hiện hai tiêu chí quan trọng nhất trong định hướng kinh

doanh và chiến lược để thành công của Big C “Big” có nghĩa tiếng Việt là “to lớn”,điều đó thể hiện quy mô lớn của các siêu thị Big C và sự lựa chọn rộng lớn về hàng

hóa mà chung tôi cung cấp “C” là cách viết tắt của chữ “Customer” (Tiếng Anh), có

nghĩa tiếng Việt là “khách hàng” Chữ “C” đề cập đến những khách hàng thân thiết,

họ là chìa khóa dẫn đến thành công trong chiến lược kinh doanh của siêu thị Big C

Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 10.000 thành viên, siêu thị Big C

tự hào giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắmhiện đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chấtlượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệuquả Bên cạnh đó, tất cả các siêu thị Big C trên toàn quốc đều cung cấp những kinhnghiệm mua sắm với nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng.ghiệp

Tầm nhìn: Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng

Nhiệm vụ: Là điểm đến của người tiêu dùng và là nhà bán lẻ tốt nhất làm hài lòngquý khách hàng

Năm giá trị siêu thị Big C: Sự hài lòng của khách hàng, trách nhiệm, tương trợ, minh bạch, đổi mới.

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Có mặt tại Việt Nam từ năm 1998 tại Đồng Nai, Big C là chi nhánh của Tậpđoàn Casino, một trong những tập đoàn hàng đầu của Pháp trong lĩnh vực phân phốibán lẻ với doanh số đạt trên 50 tỷ USD/năm Big C là kết quả hợp tác thành cônggiữa Casino và một số công ty Việt Nam

Hiện nay, các siêu thị Big C hiện diện ở hầu hết các thành phố lớn như Hà Nội,Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng, Biên Hòa, TP.HCM Hệ thống siêu thị Big C hiện khai thác

26 trung tâm thương mại tại các tỉnh, thành lớn trên cả nước, sử dụng 10.000 nhân viên,kinh doanh 50.000 mặt hàng, trong đó 95% sản xuất tại Việt Nam

Hàng năm Big C góp phần quảng bá cho khoảng gần 1.000 container hàngViệt tại các nước châu Mỹ La tinh, châu Âu và vùng Ấn Độ Dương Mỗi năm Big Cđón khoảng 45 triệu lượt khách đến mua sắm

Big C Thăng Long được khai trương vào tháng 01 năm 2005 với tổng diệntích 28.000 m2 Đây là đại siêu thị bán lẻ đầu tiên có mặt tại Hà Nội với gần 50.000mặt hàng, 149 cửa hàng cho thuê và có trên 3 triệu khách mỗi năm

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: Phân phối bán

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 1751/GP và các giấy phép sửa đổi Nơi cấp: Bộ Kế hoạch Đầu tư

Loại hình doanh nghiệp: Liên doanh

Tại các trung tâm thương mại và đại siêu thị Big C, phần lớn không gianđược dành cho hàng tiêu dùng và thực phẩm với giá rẻ và chất lượng cao Sản phẩmkinh doanh tại các siêu thị Big C có thể được chia ra thành 5 ngành chính, như sau:

- Thực phẩm tươi sống: thịt, hải sản, trái cây và rau củ, thực phẩm chế biến, thực phẩm đông lạnh, thực phẩm bơ sữa, bánh mì

- Thực phẩm khô: Gia vị, nước giải khát, nước ngọt, rượu, bánh snack, hóa phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm cho thú cưng và những phụ kiện

- Hàng may mặc và phụ kiện: thời trang nam, nữ, trẻ em và trẻ sơ sinh, giàydép và túi xách.

- Hàng điện gia dụng: các sản phẩm điện gia dụng đa dạng bao gồm thiết bịtrong nhà bếp, thiết bị giải trí tại gia, máy vi tính, các dụng cụ và các thiết bị tin học

- Vật dụng trang trí nội thất: bàn ghế, dụng cụ bếp, đồ nhựa, đồ dùng trongnhà, những vật dụng trang trí, vật dụng nâng cấp, bảo trì và sửa chữa, phụ kiện diđộng, xe gắn máy, đồ dùng thể thao và đồ chơi.ành lang thương mại siêu thị Bi Hành lang thương mại siêu thị Big C cung cấp không gian cho thuê bêntrong và ngoài đại siêu thị Big C để các doanh nghiệp có thể tự kinh doanh tại siêuthị Big C Tuy nhiên, những hàng hóa và dịch vụ kinh doanh trong khu vực này cầnphải tạo được sự khác biệt với những sản phẩm được bày bán trong các đại siêu thịBig C Nhờ đó, khách hàng đến mua sắm tại siêu thị Big C có thể lựa chọn mỗi sảnphẩm và dịch vụ tiện ích chỉ tại một nơi nhất định, góp phần tăng kinh nghiệm muasắm của khách hàng tại siêu thị Big C

Hoạt động kinh doanh tại các hành lang thương mại siêu thị Big C có thểchia ra thành 4 nhóm chính:

- Ăn – uống: nhà hàng, khu thức ăn nhanh, khu ẩm thực

- Giải trí: rạp chiếu phim, quầy karaoke, và sân chơi dành cho thiếu nhi

- Những cửa hàng khác: nhà sách, cửa hàng quần áo, cửa hàng điện thoại, điện tử

- Dịch vụ: Máy rút tiền tự động (ATM)

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của hệ thống siêu thị Big C

Cơ cấu tổ chức của các siêu thị trong hệ thống siêu thị Big C tại Việt Nam làgiống nhau Trong nghiên cứu này, tác giả nghiên cứu và giới thiệu cơ cấu tổ chứccủa siêu thị Big C Thăng Long

Cơ cấu sơ đồ tổ chức của siêu thị Big C Thăng Long bao gồm 2 khối chính làkhối trung tâm thu mua và khối văn phòng chính (xem hình 2.1)

Nguồn:Phòng Nhân sự Big C Thăng Long

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức siêu thị Big C Thăng Long

dự án, bộ phận phát triển

Trong khối văn phòng chính có bộ phận nhân sự liên quan trực tiếp tới nhânlực của cả siêu thị Bộ phận này có nhiệm vụ quản lý về con người từ việc tuyểndụng đến đánh giá và đào tạo Đây là bộ phận liên quan trực tiếp đến đánh giá nhânlực của siêu thị Bộ phận này sẽ kết hợp với tất cả các bộ phận khác của công ty đểthực hiện công tác đánh giá nhân lực

Bộ phận vi tính

Bộ phận xuất khẩu

Bộ phận tài chính

và hành chính chính

Bộ phận phát triển

Big C ThăngLong

Khối trung tâm

thu mua

Khối văn phòng chính

Bộ phận dự án