Luận văn thạc sỹ kinh tế Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh

Công ty Cổ phẩn Tổng Công ty Sông Gianh (SOGICO) nằm trong nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh doanh phân bón. Sản phẩm truyền thống và chủ đạo của SOGICO chính là phân hữu cơ vi sinh Sông Gianh. Đứng trước những thách thức, cơ hội trên thị trường phân bón hữu cơ sinh học hiện nay, với thế mạnh là doanh nghiệp đi đầu trong công nghệ sản xuất phân hữu cơ sinh học. SOGICO đang từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu phát triển trong thời gian tới cũng như phát triển thương hiệu phân bón hữu cơ Sông Gianh vượt qua được các đối thủ cạnh tranh trong ngành đòi hỏi SOGICO phải hoàn thiện, nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh phù hợp. Liên tục phát triển chiến lược kinh doanh để đối mặt với môi trường kinh doanh diễn biến phức tạp, khó lường. Với thực trạng trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu:“ Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh”

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì côngtrình nào khác

Tác giả luận văn

Vũ Thị Thanh Hằng

i

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan công trình nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3.1 Mục tiêu 3

3.2 Nhiệm vụ 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT – KINH DOANH PHÂN BÓN 6

1.1 Khái quát về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón nông nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp 6

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.1.1.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 7

1.1.2 Khái niệm và mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp 9

1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 9

1.1.2.2 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp 9

1.1.3 Khái niệm và các loại hình chiến lược kinh doanh 14

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.2 Nội dung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón 18

1.2.1 Khái niệm và phân loại phân bón nông nghiệp 18

1.2.1.1 Khái niệm phân bón 18

1.2.1.2 Phân loại phân bón 18

1.2.2 Khái niệm và thực chất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón 20

1.2.2.1 Khái niệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón 20

1.2.2.2 Thực chất và mô hình hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón 21

1.2.3 Nội dung cơ bản hoàn thiện CLKD sản phẩm phân bón của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón 22

1.2.3.1 Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược và lựa chọn các định hướng chiến lược kinh doanh 22

1.2.3.2 Lựa chọn và định vị chiến lược kinh doanh theo từng cặp sản phẩm – thị trường 31

1.2.3.3 Lựa chọn và triển khai các công cụ chiến lược kinh doanh 32

1.2.3.4 Phát triển các yếu tố nguồn lực và lãnh đạo chiến lược kinh doanh .35

1.2.3.5 Theo dõi và kiểm soát chiến lược kinh doanh 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHÂN BÓN TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY .38

CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH 38

2.1 Giới thiệu về SOGICO và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường Miền Bắc của SOGICO 38

2.1.1 Giới thiệu khái quát về SOGICO 38

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.1.2 Các đơn vị thành viên 39

2.1.1.3 Các sản phẩm chính 39

2.1.1.4 Sơ đồ tổ chức 40

2.1.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của SOGICO 41

2.1.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của SOGICO 41

2.1.2.1 Môi trường vĩ mô 41

2.1.2.2 Môi trường ngành 44

2.1.2.3 Môi trường nội bộ 46

2.2 Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh 49

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu 49

iii

2.2.1.1 Phương pháp điều tra và phân tích dữ liệu sơ cấp 49

2.2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp 50

2.2.2 Thực trạng nội dung triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của SOGICO trên thị trường Miền Bắc 50

2.2.2.1 Thực trạng phân tích môi trường chiến lược và lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh 50

2.2.2.2 Thực trạng lựa chọn và định vị CLKD theo từng cặp sản phẩm – thị trường 56

2.2.2.3 Thực trạng lựa chọn và triển khai các công cụ chiến lược kinh doanh 59 2.2.2.4 Thực trạng phát triển các yếu tố nguồn lực và lãnh đạo chiến lược kinh doanh 64

2.2.2.5 Thực trạng theo dõi và kiểm soát chiến lược kinh doanh 65

2.3 Đánh giá chung 66

2.3.1 Những ưu điểm 66

2.3.2 Những tồn tại 68

2.3.3 Những vấn đề đặt ra và nguyên nhân 69

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHÂN BÓN TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 70 TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH 70

3.1 Những thay đổi của môi trường kinh doanh, thị trường phân bón nông nghiệp Việt Nam và quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh giai đoạn đến năm 2020 70

3.1.1 Những thay đổi môi trường kinh doanh, thị trường phân bón nông nghiệp Việt Nam 70

3.1.1.1 Môi trường kinh doanh 70

3.1.1.2 Thị trường phân bón nông nghiệp Việt Nam 70

3.1.2.3 Thị trường phân bón tại khu vực Miền Bắc 71

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh giai đoạn đến năm 2020 73

3.1.2.1 Mục tiêu sản xuất 73

3.1.2.2 Mục tiêu tổ chức quản lý 73

3.1.2.3 Mục tiêu tài chính 73

3.1.2.4 Mục tiêu về sự chấp nhận 74

3.1.2.5 Mục tiêu về thị phần 74

3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của SOGICO 74

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường Miền Bắc của SOGICO giai đoạn đến năm 2020 75

3.2.1 Hoàn thiện phương pháp phân tích môi trường chiến lược và lựa chọn định hướng CLKD 75

3.2.3 Hoàn thiện lựa chọn và định vị CLKD theo cặp sản phẩm – thị trường.75 3.2.4 Hoàn thiện lựa chọn và triển khai các công cụ CLKD 76

3.2.5 Hoàn thiện phát triển các yếu tố nguồn lực và lãnh đạo CLKD 77

3.2.6 Hoàn thiện theo dõi và kiểm soát CLKD 77

3.3 Một số kiến nghị vĩ mô 77

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ và Bộ Ban ngành Trung Ương 77

3.3.2 Kiến nghị với Tổng Công ty 78

3.3.3 Kiến nghị với hiệp hội 79

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 8

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược 10

Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

12

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

13

Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược 14

Bảng 1.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản 16 Hình 1.6.: Mô hình hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón 22

Hình 1.7 : Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài 23

Hình 1.8 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 25

Hình 1.9 Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp 29

Bảng 1.2: Phân tích SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức) 30 Hình 1.11: Mô hình lựa chọn chiến lược của Michael Porter 32

Hình 1.12: Mô hình 7S McMinkey 36

Hình 2.1: Sơ đồ các Chi nhánh thuộc Tổng Công ty Sông Gianh 39

Hình 2.2: Một số mẫu sản phẩm tiêu biểu 39

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức SOGICO 40

Bảng 2.1: Kết quả SXKD của SOGICO 2011 - 2013 41

Bảng 2.2: Phân tích khách hàng mục tiêu SOGICO 57

Bảng 2.3: Phân tích đối thủ cạnh tranh SOGICO 58

Hình 2.4: Mô hình định chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón Sông Gianh

59

Hình 2.5: Biểu đồ chất lượng sản phẩm phân bón Sông Gianh 61

Hình 2.6: Biểu đồ về giá sản phẩm phân bón Sông Gianh 62

Hình 2.7: Biểu đồ về phân phối sản phẩm phân bón Sông Gianh 63

Hình 2.8: Biểu đồ về các phương tiện truyền thông 64

Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính của SOGICO 74

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký tự viết tắt Diễn giải

SWOT Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thách thức, cơ hội

vii

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là một nước nông nghiệp với 70% dân số làm nghề nông,kéo theo đó nhu cầu về các sản phẩm phân bón là thiết yếu không thể phủnhận Mặc dù trong những năm vừa qua, do ảnh hưởng của cuộc khủnghoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã làm tình hình kinh tế trong nước trở nênkhó khăn và làm ảnh hưởng tới mọi ngành kinh tế, ngành phân bón là mộttrong những ngành chịu ít tác động hơn cả Nhờ lượng cầu ổn định, các công

ty phân bón vẫn đạt được mức tăng trưởng hàng năm

Tính đến năm 2014 cả nước có đến 500 doanh nghiệp sản xuất phânbón Năng lực sản xuất phân Urea hiện tại là 2,340 triệu tấn/năm, Phân DAP330.000 tấn/năm, Phân lân 1,2 triệu tấn/năm, Phân NPK khoảng 3,7 triệu tấn/năm, Phân Kali và phân SA trong nước chưa có nhà máy nào sản xuất do vậyphải nhập khẩu 100%, Phân hữu cơ và vi sinh khoảng 400.000 tấn/năm.Tổng năng lực sản xuất đã đáp ứng được khoảng 80% nhu cầu sử dụng phânbón các loại và dự đoán trong thời gian tới lượng cung phân bón vẫn sẽ tiếptục tăng mạnh Riêng lượng cung phân Urea trong nước đang đứng trước tìnhtrạng cung vượt cầu Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới lợi nhuận củacác doanh nghiệp phân bón trước viễn cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.Đặc biệt là các nhà máy sản xuất phân bón của Việt Nam phải đối mặt vớivấn đề phân bón nhập khẩu từ Trung Quốc có giá thấp hơn so với giá trongnước Cùng với đó là tình trạng phân bón giả, kém chất lượng vẫn còn diễnbiến rất phức tạp khiến thị trường phân bón cạnh tranh không lành mạnh vàkhó kiểm soát

Một điều đáng lưu ý là thế giới lại đang có xu thế tăng cường sử dụngphân bón NPK khoáng thiên nhiên và phân hữu cơ chất lượng cao thay thếdần phân hóa học Do đó các sản phẩm phân bón hóa học độc hại, gây ảnhhưởng lớn đến sức khỏe và môi trường tại Việt Nam về lâu dài nếu không cải

tiến và đổi mới công nghệ sẽ bị mất thị phần, thậm chí có nguy cơ phải đóngcửa.

Công ty Cổ phẩn Tổng Công ty Sông Gianh (SOGICO) nằm trongnhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh doanh phân bón Sản phẩmtruyền thống và chủ đạo của SOGICO chính là phân hữu cơ vi sinh SôngGianh Đứng trước những thách thức, cơ hội trên thị trường phân bón hữu cơsinh học hiện nay, với thế mạnh là doanh nghiệp đi đầu trong công nghệ sảnxuất phân hữu cơ sinh học SOGICO đang từng bước khẳng định vị thế củamình trên thị trường Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu phát triển trong thờigian tới cũng như phát triển thương hiệu phân bón hữu cơ Sông Gianh vượtqua được các đối thủ cạnh tranh trong ngành đòi hỏi SOGICO phải hoànthiện, nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh phù hợp Liên tục phát triểnchiến lược kinh doanh để đối mặt với môi trường kinh doanh diễn biến phứctạp, khó lường Với thực trạng trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài nghiêncứu:

“ Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh”

2 Tổng quan công trình nghiên cứu có liên quan

Một số công trình nghiên cứu về nội hàm “Chiến lược kinh doanh”, “Hoànthiện chiến lược kinh doanh” ở Việt Nam:

1 Công trình: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vận tải 1 TRACO, Bộ Giao thông Vận tải”,

Tác giả Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2003, Đại học Thương Mại Luận văn nghiên cứunhững lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lượckinh doanh trong doanh nghiệp Phân tích đánh giá công tác này ở Công ty Cổ phầnvận tải 1 Tác giả đã nêu lên quan điểm phát triển, chiến lược phát triển vận tải vàdịch vụ vận tải cho các doanh nghiệp thuộc Bộ giao thông vận tải Từ đó đưa raquan điểm và giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tạiCông ty nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược tại Công ty

2

2 Công trình: “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam” , Tác giả Cao Văn Thắng, 2005, Đại học

Thương mại Công trình nghiên cứu chỉ ra được vai trò của hoạch chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp nhà nước, nội dung hoạch định chiến lưcoj kinh doanh baogồm: quy trình, nguyên tắc, nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược Thựctrạng công tác hoạch định CLKD của Tổng công ty Hàng không Việt Nam Từ đóđưa ra các đề xuất về đổi mới tư duy, hoàn thiện nội dung và phương pháp hoạchđịnh CLKD

3 Công trình nghiên cứu về khách thể “Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh” ở Việt Nam là: Công trình: “Các giải pháp về xây dựng và truyền thông thương hiệu Phân hữu cơ sinh học Sông Gianh giai đoạn từ 2014- 2018 tại Miền Bắc”, luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Hồ Diệp Hà, Chương trình thạc sỹ

Marketing & Dự báo năm 2012-2013, Đại học Quốc Gia Hà Nội Tác giả đã đánhgiá được thực trạng xây dựng và truyền thông thương hiệu phân hữu cơ sinh họcSông Gianh Ngoài ra tác giả đã còn đi sâu vào nghiên cứu tâm lý khách hàng trựctiếp sử dụng sản phẩm phân bón Sông Gianh Từ đó đưa ra các giải pháp nâng caohiệu quả truyền thông thương hiệu phân hữu cơ sinh học Sông Gianh trên thị trườngMiền Bắc trong giai đoạn 2014-2018

4 Công trình: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh”, Tác giả Nguyễn Đình Lực, 2011, Trường Đại học Kinh tế -

Đại học Huế Công trình đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh,năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón Qua nghiêncứu thực tế, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của SOGICO.Tác giả chỉ ra được các nhân tố ảnh hưởng và tác động tới năng lực cạnh tranh củaSOGICO từ đó kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củaSOGICO giai đoạn đến năm 2015

Trên đây là một số công trình nghiên cứu liên quan đến CLKD, Hoànthiện CLKD Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu vấn đề hoàn thiệnCLKD sản phẩm phân bón của SOGICO trên thị trường Miền Bắc

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu

Trên cơ sở đánh giá chung về thực trạng triển khai và nhận diện các yếu tốảnh hưởng tới hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trườngMiền Bắc của Công ty cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh: Đề xuất định hướng vàmột số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của Công tytrên thị trường Miền Bắc giai đoạn đến 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Lý thuyết và thực tiễn hoàn thiện CLKD của công ty sản xuất – kinh doanhphân bón nói chung và của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh nói riêng

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Cổ

phần Tổng Công Ty Sông Gianh

- Về thời gian: Trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin từ năm

2011-2013, luận văn hoàn thiện CLKD sản phầm phân bón trên thị trường MiềnBắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh giai đoạn tới năm 2020

- Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng triển khai CLKD, hoàn thiện CLKD

của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh trên thị trường Miền Bắc

5 Phương pháp nghiên cứu

4

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi,

điều tra khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm phân bón của SOGICO và cán bộquản lý, CBNV của SOGICO

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thứ cấp được thu thập từ

các báo cáo tổng kết của Công ty, số liệu nghiên cứu của các phòng ban đặc biệt làphòng marketing và phòng thị trường Các tài liệu nghiên cứu có liên quan tớingành SX – KD phân bón trên thị trường Việt Nam và các thông tin trên internet

Phương pháp xử lý số liệu: Phương pháp thống kê, so sánh, lập đồ thị phân

tích trên Excel

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nộidung chính của luận văn được kết cấu qua ba chương

Chương 1: Những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpsản xuất - kinh doanh phân bón nông nghiệp

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bóntrên thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thịtrường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh

CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT – KINH DOANH PHÂN BÓN 1.1 Khái quát về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón nông nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo định nghĩa thông thường, chiến lược, xuất phát từ gốc Hy Lạp là

“strategos”, là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân

bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù C.Clausewitz – nhà binh pháp của thế

kỷ XIX – đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến

lược tương tự như trong quân đội Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ýtưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”.Theo ông, “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểmmạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấnBoston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh làviệc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách

hàng Henderson viết rằng“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không

thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận

định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay mang tính chính thức, được coi là câu

trả lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của

môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập

6

hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” (Hill & Jones, 2001)

Tiếp cận như trên chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định quản trị

và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đảm bảothích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức Vì vậy, trước hết,chiến lược liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức Chiến lược baogồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện (phân tích cơ hội/tháchthức), mà còn đánh giá năng lực thực hiện của doanh nghiệp (phân tích điểm mạnh/điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quanchặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyếtđịnh đó

1.1.1.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau –trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng

cá nhân làm việc trong đó Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tươngứng với ba cấp tổ chức khách nhau, bao gồm cấp chiến lược doanh nghiệp

“Corporate Strategy”, chiến lược cấp kinh doanh “Business Strategy” và chiến lượccấp chức năng “Funtional Strategy” Các hoạt động cũng như các quyết định chiếnlược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứngvới những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài

CL chức năng

Chiến lược KD

BGĐ – HĐQT

Các chức năng kinh doanh cho SBU1Các chức năng kinh doanh cho SBU 2Các chức năng kinh doanh cho SBU 3

Chiến lược KD

Chiến lược doanh nghiệp do hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược doanh

nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng

những kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về

mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp Chiến lược doanh

nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong

ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”

CLKD liên quan tới khía cạnh triển khai chiến lược doanh nghiệp hay việc

làm thế nào để một đơn vị kinh doanh chiến lược “SBU” có thể cạnh tranh thành

công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể CLKD phải chỉ ra cách thức

cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các

SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,

R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ

chức như thế nào để thực hiện được định hơngs chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp

cho từng và/hoặc nhóm SBU trong doanh nghiệp

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: Phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

8

1.1.2 Khái niệm và mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổchức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh CLKD diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc khôngtheo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơhội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con

đường thực hiện các mục tiêu của mình ( Trang 16 – Giáo trình CLKD và phát triển doanh nghiệp- Tác giả: PGS.TS Nguyễn Thành Độ , TS Nguyễn Ngọc Huyền)

Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiếnlược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp Hơn thế nữa, quảntrị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất –kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược (Luônbiết nhìn xa trông rộng khi ra mọi quyết định)

Khái niệm quản trị chiến lược cũng phản ánh nội dung chủ yếu của quá trìnhquản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiệnchiến lược và điều chỉnh chiến lược

Một khái niệm về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóađào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh – Mỹ và được nhiều nhà kinh tếchấp nhận: “ Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thựchiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mụctiêu của nó.”

Như vậy quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quảntrị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệthống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.[12]

1.1.2.2 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Xét về mặt nội dung CLKD phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn, hướngvận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp chodoanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho

doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu? Đi như thếnào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhậpluôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh.

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình bagiai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức nghiên cứu

Kết hợp trực giác với phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi

chiến lược

Đề ra cácmục tiêuthường niên

Chính sáchtừng bộ phận

Phân bổnguồn lực

Đánh giá

chiến lược

Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài

Đánh giá

các điều chỉnh

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược - PGS.TS Ngô Kim Thanh)

a Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phươngtiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể Nộidung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trongdoanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp

10

nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn vàquyết định chiến lược.

Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực vàthị trường hiện tại của Công ty Quát trình này còn có một tên gọi khác là “kiểmsoát môi trường” Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ranhững điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Córất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêuđánh giá mức độ trung bình trong ngành Nhiều hình thức tiến hành điều tra đượcphát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm củangười lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảngcáo và mức độ trung thành của khách hàng

Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sựhạn chế về nguồn lực Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đemlại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạch địnhchiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể Các thịtrường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ Các chiếnlược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn Nó cũng có mục tiêu kéo dàinhững ảnh hưởng tốt cho công ty Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh vềtương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trongquá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lựccần thiết trong quá trình thực thi

Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

b Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các

chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung

hạn hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên

theo các kế hoạch đã xây dựng

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị

chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc,

để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc

Chỉ ra vai trò, bản chất và nộidung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việcđánh giá nội bộ, công tác đánhgiá các mặt hoạt động chínhcủa công ty

Bản chất của đánh giá nội bộ,công tác đánh giá các mặthoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợpđánh giá định tính và địnhlượng, chọn ra một mô hìnhchiến lược hợp lý cho công ty

12

Thực thi chiến lược

Đề ra quyết định quản trị

Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính kế toán nghiên cứu phát triển

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty

Các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin

chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách

cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn

khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy

cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của nhà quản trị Sự thực thi thành công một

chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn

thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng

người Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có

tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

c Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bêntrong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh cùng với các tiêu chuẩn

“giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù

hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh

(1)

(2)

(2)

(3)

Đánh giá chiến lược

Xem xét lại chiến lược

Đánh giá lại chiến lược

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế

Dựa vào kết quả của hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết

Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường màdoanh nghiệp hoạt động trong đó Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo

cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ

những thành công Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường

Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần

thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại

1.1.3 Khái niệm và các loại hình chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

CLKD của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổbiến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ

trước ở các nước tư bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở

Việt Nam Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát

triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể Tuy nhiên có thể khái quát một

cách hiểu phổ biến: “CLKD còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là

chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế

Chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty”

Đánh giá mức độ thực hiệncủa tổ chức trong thực tế14

chiến lược chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thôngtin, R&B, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lựccộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững[D.Aaker,1998).

Về bản chất, CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bềnvững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của doanh nghiệp hoặc cácSBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định và/hoặc trên một thịtrường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó Vì vậy CLKD có thể có tính cạnhtranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng cácgiá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh vớimột hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranhkhác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác) CLKD luôn luôn đặt vấn đềcông ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngànhkinh doanh cụ thể [Thomas Wheelen, 2000]

Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước vàphía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa…[Fred David,2001] Với khái niệm đa diện như trên, việc hình thành và phát triển CLKD chính làđường nét mới của quản trị doanh nghiệp nước ta trong nền kinh tế thị trường và hộinhập quốc tế, là nội dung và thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị doanh

nghiệp, bởi như Ph.Kotler đã viết: “Thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị CLKD của nó” [10]

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựngchiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu kháchhàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoảmãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu kháchhàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà mộtcông ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [1]

Như vậy CLKD của các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón có thể

được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược cho sảnphẩm phân bón nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên thị trường xác định vàđạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

1.1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

“CLKD còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế Chiến lược

“strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty” [Alan Rowe

1993]

Có ba chiến lược cạnh tranh cơ bản đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí,khác biệt hóa sản phẩm và tập trung Các chiến lược này là các chiến lược cơ bảncủa tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành Mỗi một trong ba chiến lược cạnhtranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thịtrường và các khả năng riêng biệt – các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau Bảng 1.1tóm tắt các sự lựa chọn thích hợp cho m ỗi chiến lược chung của công ty

Bảng 1.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóasản phẩm Tập trungKhác biệt hóa

trường Thấp (Thị trườngđại trà) Cao (Nhiều đoạn thịtrường) Thấp (Một hoặc mộtsố đoạn thị trường)Khả năng riêng

biệt Sản xuất và quản lýnguyên liệu Nghiên cứu và phát triển,bán và marketing Bất kỳ loại khả năngriêng biệt nào

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiếnlược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh khácbằng việc làm mọi thứ có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn cácđối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nênngười dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình màvẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong

16

ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người dẫn đầu và chi phí

sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấphơn của mình

Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằngviệc tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức

là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng một công ty khác biệt hóa sản phẩm

để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranhkhông thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn đáng kể so với mứctrung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ khôngphải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóasản phẩm haotj động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợinhuận cao hơn mức trung bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượngcủa các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó

Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ mộtnhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường

Các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón tùy thuộc vào quy mô,năng lực tài chính và lợi thế cạnh tranh của mình có thể lựa chọn một trong cácCLKD trên để tạo vị thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình trên một đoạn thịtrường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng,hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tậptrung thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất, công ty tậptrung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên mônhóa

Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóasản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường Các công ty theo đuổi chiếnlược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì

họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khác hàng hoặc kiến thức về khu vực Hơnnữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trungđưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên, người tậptrung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nóđến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa Thay vào đó, côgn ty tập trung chútrọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì cóthể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh củangười khác biệt hóa.

1.2 Nội dung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón

1.2.1 Khái niệm và phân loại phân bón nông nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm phân bón

Cây trồng cũng như tất cả các cơ thể sống bình thường khác đều cần thức ăncho sự sinh trưởng, phát triển Nếu như con người và động vật chủ yếu sống bằngthức ăn từ nguồn hữu cơ (từ sản phẩm của động vật hoặc thực vật) thì cây trồng hầunhư chỉ sống được bằng chất vô cơ Cây trồng sinh trưởng và phát triển là nhờ hútchất khoáng từ đất và phân bón, thực hiện quá trình quang hợp từ nước và carbonicdưới tác động của ánh sáng mặt trời

Như vậy có thể đưa ra khái niệm chung về phân bón: Phân bón là thức ăncủa cây trồng, thiếu phân cây không thể sinh trưởng và cho năng suất, phẩm chấtcao Phân bón có vai trò rất quan trọng trong việc thâm canh tăng năng suất, bảo vệcây trồng và nâng cao độ phì nhiêu của đất

1.2.1.2 Phân loại phân bón

a Phân loại theo thành phần: gồm phân bón vô cơ, phân bón hỗn hợp, phân

hữu cơ sinh học vật

Phân bón vô cơ: gồm phân khoáng thiên nhiên hoặc phân hoá học, trong

thành phần có chứa một hoặc nhiều yếu tố dinh dưỡng vô cơ Bao gồm các loại:phân khoáng đơn, phân phức hợp, phân khoáng trộn

18

- Phân khoáng đơn: là loại trong thành phần chỉ chứa một yếu tố dinh

dưỡng đa lượng N hoặc P2O5 hữu hiệu hoặc K2O hữu hiệu

- Phân phức hợp: là loại phân được tạo ra bằng phản ứng hoá học, có chứa ít

nhất hai (02) yếu tố dinh dưỡng đa lượng

- Phân khoáng trộn: là loại phân được sản xuất bằng cách trộn cơ học từ hai

hoặc ba loại phân khoáng đơn hoặc trộn với phân phức hợp, không dùng phản ứnghoá học

Phân hỗn hợp: là loại phân bón trong thành phần có chứa từ hai (02) yếu tố

dinh dưỡng khác nhau (vô cơ, hữu cơ, vi sinh vật, các yếu tố dinh dưỡng khác) trởlên, bao gồm các loại phân hữu cơ chế biến công nghiệp, phân hữu cơ sinh học,phân hữu cơ khoáng, phân hữu cơ vi sinh

- Phân hữu cơ chế biến công nghiệp: là loại phân bón được sản xuất từ

nguyên liệu hữu cơ, được chế biến theo quy trình công nghệ lên men công nghiệp,

có hàm lượng chất hữu cơ, ký hiệu là HC (tính bằng HC tổng số) và các chỉ tiêuchất lượng đạt quy định của quy chuẩn kỹ thuật quốc gia

- Phân hữu cơ sinh học: là loại phân bón được sản xuất từ nguyên liệu hữu

cơ, được xử lý lên men bằng vi sinh vật sống có ích hoặc được xử lý bằng các tácnhân sinh học khác có các chỉ tiêu chất lượng đạt quy định của quy chuẩn kỹ thuậtquốc gia

- Phân hữu cơ khoáng: là loại phân bón được sản xuất từ phân hữu cơ chế

biến công nghiệp hoặc hữu cơ sinh học trộn thêm một hoặc một số yếu tố dinhdưỡng vô cơ, trong đó có ít nhất một yếu tố dinh dưỡng vô cơ đa lượng đạt quy địnhcủa quy chuẩn kỹ thuật quốc gia

- Phân hữu cơ vi sinh: là loại phân bón được sản xuất từ nguyên liệu hữu cơ

có chứa ít nhất một loại vi sinh vật sống có ích có mật độ và hoạt tính đạt quy địnhcủa quy chuẩn kỹ thuật quốc gia

Phân vi sinh vật: là loại phân bón trong thành phần có chứa một hoặc nhiều

loại vi sinh vật sống có ích bao gồm: nhóm vi sinh vật cố định đạm, phân giải lân,phân giải xenlulo, vi sinh vật đối kháng, vi sinh vật tăng khả năng quang hợp và các

vi sinh vật có ích khác có mật độ và hoạt tính đạt quy định của quy chuẩn kỹ thuậtquốc gia

b Phân loại theo chức năng: phân bón bao gồm phân bón lá, phân bón rễ

- Phân bón lá: là các loại phân bón thích hợp cho việc phun trực tiếp vào

thân, lá và thích hợp cho cây hấp thu dinh dưỡng qua thân, lá

- Phân bón rễ: là các loại phân bón được bón trực tiếp vào đất hoặc vào

nước để cung cấp chất dinh dưỡng cho cây trồng thông qua bộ rễ.[9]

1.2.2 Khái niệm và thực chất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón

1.2.2.1 Khái niệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón

Ph.Kotler đã viết: “Thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị CLKD của nó” Quản trị chiến lược theo kiểu truyền thống được cắt lớp theo chiều dọc qua

ba giai đoạn hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược theo Hình: 1.2 Tuy nhiên

trong thực tế quản trị chiến lược không bị ngắt quãng mà diễn ra một cách liên tụctheo ba giai đoạn này vì môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luônbiến đổi không ngừng Như vậy các chiến lược kinh doanh đã hoạch định sẽ đượcthay đổi khi không còn phù hợp với điều kiện tùy thuộc vào thời điểm thực thi

Để hoàn thiện được chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị chiến lược phảidựa vào rất nhiều yếu tố đó là phân tích môi trường doanh nghiệp, đánh giá việctriển khai thực thi chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến lược, các công cụ chiến lượcphù hợp với điều kiện môi trường hiện tại cũng như phát triển các yếu tố nguồn lực

để đạt được mục tiêu theo định hướng chiến lược

Từ phân tích trên tác giả đưa ra định nghĩa về hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp như sau: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh là quá trình điều chỉnh chiến lược kinh doanh hiện tại sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm phát huy các yếu

tố nguồn lực để nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh”

20

Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược và lựa chọn các định hướng CLKD

Lựa chọn và định vị CLKD theo từng cặp sản phẩm – thị trường

Lựa chọn và triển khai các công cụ CLKD

Sản phẩmGiá

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất – kinhdoanh phân bón chính là quá trình tiến hành điều chỉnh chiến lược kinh doanh sảnphẩm phân bón của doanh nghiệp sao cho phù hợp với sự thay đổi của thị trườngphân bón của ngành sản xuất – kinh doanh phân bón nhằm phát huy các yếu tốnguồn lực để nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất -kinh doanh phân bón

1.2.2.2 Thực chất và mô hình hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón

Thực chất của hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón là việcdoanh nghiệp tiến hành phân tích đánh giá sự thay đổi của môi trường chiến lược,định hướng chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của Công ty sao cho phù hợpvới sự thay đổi đó Từ đó lựa chọn chiến lược và công cụ chiến lược để phát huy tối

đa nguồn lực hiện tại của công ty nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trênthị trường phân bón

Hoàn thiện CLKD sản phẩm phân bón phải dựa trên các phân tích môitrường bên trong, môi trường bên ngoài công ty, phân tích thị trường phân bón đểchỉ ra được các yếu tố thay đổi trong môi trường ảnh hưởng tới chiến lược kinhdoanh sản phẩm phân bón hiện tại

Hoàn thiện CLKD sản phẩm phân bón phải dựa trên việc đánh giá thực thichiến lược kinh doanh cho sản phẩm phân bón cụ thể trên một đoạn hoặc một thịtrường mục tiêu xác định

Hoàn thiện CLKD sản phẩm phân bón không phải là việc doanh nghiệp thaythế CLKD hiện tại bằng một CLKD mới mà là điều chỉnh nó sao cho phù hợp vớimôi trường ngành, môi trường nội bộ, nguồn lực của doanh nghiệp

Lựa chọn và triển khai các công cụ CLKDPhát triển các yếu tố nguồn lực và lãnh đạo CLKD

Theo dõi và kiểm soát CLKD

Nhân tố chính trị

Nhân tố kinh tế

Nhân tố pháp luật

1.2.3 Nội dung cơ bản hoàn thiện CLKD sản phẩm phân bón của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón

1.2.3.1 Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược và lựa chọn các định hướng chiến lược kinh doanh

Môi trường chiến lược bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô(môi trường ngành), môi trường nội bộ Trong bối cảnh môi trường chiếnlược luôn luôn có những biến động, các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanhphân bón cần lựa chọn cho mình những phương pháp phân tích môi trườngchiến lược hợp lý, đồng thời phải liên tục cập nhật thông tin để lựa chọnđược các định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm phân bóncủa Công ty

a Phân tích môi trường vĩ mô

22

Hình 1.7 : Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài

(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược nâng cao – TS Nguyễn Hoàng Việt)

sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt- cả cơ hội và đe dọa

Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là

nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúcngành tận gốc rễ

Văn hóa – xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

Nguy cơ của người mới nhập cuộc Quyền thương lượng của nhà cung ứng

hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại khu vực đó.Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắcđến hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp Vì vậy nghiên cứu các yếu tố văn hóa

xã hội cũng là không thể thiếu trong phân tích môi trường vĩ mô [6]

Chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức màcác doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnhhưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnhtranh

Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liênquan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựachọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chínhsách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi củangành hay của các doanh nghiệp

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn

đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật Ví dụ các chính sách thương mại, các ràocản bảo hộ có tính quốc gia

Môi trường

Môi trường là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của nềnkinh tế Hầu hết tất cả mọi người đều nhận thức được điều này Bởi vậy sản phẩmcủa doanh nghiệp có thân thiện với môi trường hay không cũng là một yếu tố ảnh

hưởng đến doanh nghiệp (Giới thiệu về kỹ thuật phân tích PESTEL http://www.scribd.com/)

-b Phân tích môi trường vi mô

24

SẢN PHẨM THAY THẾ

Quyền thương lượng của người mua Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 1.8 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Theo Porter

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành

sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

Sức mạnh nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá

đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó

làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này

lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với

người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực

tương đối giữa họ và công ty Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối

với công ty

Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các

nhà cung cấp Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ

thuộc vào ngành của của công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay

nâng cao chất lượng

25

Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức

có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhàcung cấp khác Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cungcấp của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau

Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành vàcạnh tranh trực tiếp với công ty

Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhàcung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

Sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụnhững nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnhtranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó.Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là, trườnghợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, công

ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là, chiến lượccủa nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Khách hàng

Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùngsản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công typhân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ

Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vịthế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đếntăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và cóđược lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùythuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty Theo Porter người mua có quyềnlực nhất trong các trường hợp sau:

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số

ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp

26

Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đóngười mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng đểgiảm giá.

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua,vì một tỷ lệ % lớn tổng số cácđơn hàng là của họ

Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp,

do đó nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khảnănghội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

Các đối thủ tiềm năng

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng làmột hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là cácnhân tố sẽ gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậmchí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi Chi phí cho việc gia nhậpngành của các công ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao Rào cản nhậpcuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngànhcao

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành độngcủa một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sựganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động củadoanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thếcủa nó trên thị trường

Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởichúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với cácđối thủ Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khácbiệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp Các công cụ thường

sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải

tiến và đáp ứng khách hàng.

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá vànhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thểxảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Cạnhtranh làm giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do

đó, cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽđối với khả năng sinh lợi Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công tytrong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2)các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao

c Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp được tiến hành theo nhiềucách tiếp cận Trong phạm vi luận văn tác giả sử dụng phương pháp phântích môi trường nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi vàlợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mục đích của phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là nhận diện

và đánh giá các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững của doanh nghiệp; nhận diện các trở ngại trong việc duytrì lợi thế cạnh tranh bền vững Việc phân tích này làm cơ sở quan trọngtrong việc lựa chọn chiến lược của các doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi(Core Competencies) là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Công

ty, năng lực cốt lõi mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ vàchuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán

Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn ba tiêu chí:

- Khả năng nó đem lại lợi ích cho khách hàng

- Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;

- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thịtrường khác

28

Có thể sử dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để nhận diện và tạodựng năng lực cốt lõi Công ty có thể sử dụng công cụ này để lựa chọn ra cácnăng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng lựccần mua từ bên ngoài.

Hình 1.9 Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp

(Nguồn: Lợi thế cạnh tranh – Ph.Kotler)

Các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ nên được xem xét trongmối tương quan với năng lực của các đối thủ Theo đó mỗi công ty phải đánhgiá xem mỗi hoạt động của mình là đang ở mức vượt trội hay tương đươnghay thấp hơn

d Lựa chọn các định hướng chiến lược

Trong quản trị chiến lược sử dụng rất nhiều công cụ, kỹ thuật phântích chiến lược Để lựa chọn các định hướng chiến lược, một kỹ thuật được

áp dụng phổ biến nhất hiện nay trong quản trị chiến lược đó là kỹ thuật phầntích SWOT

Phân tích SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiếnlược Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất

Môi trường nội bộ DN

Môi trường

bên ngoài DN

mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằngcách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến.Trong một số trường hợp, DN có thể khắc phục điểm yếu của mình để giànhđược những cơ hội hấp dãn Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tíchSWOT, chúng ta tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh vàđiểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lượccho doanh nghiệp

Bảng 1.2: Phân tích SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức)

Strengths (Điểm mạnh)

Liệt kê những điểmmạnh chủ yếu của DN

Weaknesses (Điểm yếu)

Liệt kê những điểmyếu chủ yếu của DN

CL sử dụng thếmạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược O

W-CL tận dụng cơ hội

để vượt qua điểm yếu

Threats (Đe dọa)

Liệt kê các đe dọa

cơ bản của DN

Các chiến lược S –T

CL tận dụng điểmmạnh để né tránh nguy cơ

đe dọa

Các chiến lược W – T

CL hạn chế điểmyếu và né tránh nguy cơ,

đe dọa

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh

Nhóm phương án chiến lược hình thành

- Chiến lược S-O: Nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

- Chiến lược W-O: Nhằm khắc phục những điểm yếu để tận dụng các cơ hội

từ bên ngoài

- Chiến lược S-T: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó vớinhững nguy cơ từ bên ngoài

30

- Chiến lược W-T: nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bênngoài

1.2.3.2 Lựa chọn và định vị chiến lược kinh doanh theo từng cặp sản phẩm – thị trường

Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm – thị trường) là lĩnh vực hoạt động

đặc trưng bởi sự phối hợp thống nhất các nhân tố thành công; hoặc đó là mộttập hợp đồng nhất các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tiêu thụ trênmột thị trường riêng biệt, có các đối thủ đã xác định và doanh nghiệp có thểxác lập một chiến lược cho lĩnh vực đó

Lĩnh vực hoạt động: đó là cầu mà doanh nghiệp mong muốn thỏa mãn

và cung cấp cho mục đích này, đối với mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ có chiếnlược cho từng đơn vị SBU, có thể được xác định căn cứ vào: khách hàng,nhu cầu và công nghệ…

Phân đoạn chiến lược dựa vào việc phân tích khả năng đòi hỏi cần

thiết để có được sức cạnh tranh trong một đoạn nhất định Nó hướng tới việcphân chia các hoạt động sao cho có thể phân bổ một cách tối ưu nhất cácnguồn lực như tài chính, lao động… Nhờ có phân đoạn chiến lược, doanhnghiệp có thể “thiết kế” một bản đồ các hoạt động cho phép phối hợp tốt nhấtcác nguồn lực, giảm bớt mâu thuẫn giữa các đơn vị khác nhau

Thực vậy, phân đoạn thị trường là quá trình chia thị trường khôngđồng nhất thành những bộ phận thị trường hay đoạn đồng nhất và giữa cácđoạn có sự khác biệt rõ nét về thái độ, hành vi… đối với chính sáchmarketing của công ty

Mỗi một doanh nghiệp có thể có nhiều thị trường hoặc phân đoạn thịtrường khác nhau cho từng sản phẩm riêng biệt của mình Việc lựa chọn đốitượng khách hàng trọng tâm cho từng sản phẩm riêng biệt và tập trung pháttriển thị trường đó được hiểu là thị trường mục tiêu Các doanh nghiệp phảilựa chọn các đoạn thị trường làm mục tiêu để lựa chọn và định vị chiến lượckinh doanh trên thị trường mục tiêu đó

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Giá thấp do chi phí thấp

Khác biệt hóasản phẩm

Trọng tâm vào chi phí thấp ở một phân khúc

Trọng tâm vào tính khác biệt

Một SBU chính là một cặp sản phẩm – thị trường mà trong đó có cách thức,

tổ chức thực hiện tương đối độc lập Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với một sảnphẩm & thị trường

Lựa chọn và định vị chiến lược kinh doanh theo ma trận lựa chọn chiến lượccủa Michael Porter như sau:

Hình 1.11: Mô hình lựa chọn chiến lược của Michael Porter

Nguồn: Quản trị chiến lược – http://chienluocsong.com/

1.2.3.3 Lựa chọn và triển khai các công cụ chiến lược kinh doanh

Do sự khan hiếm về nguồn lực các doanh nghiệp không thể có lợi thếhơn các đối thủ về mọi mặt Vì thế mỗi doanh nghiệp cần phải tận dụng lợithế của mình, biến chúng thành các công cụ chiến lược kinh doanh Nhất làđối với các công ty SXKD phân bón, việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc rấtnhiều vào tính mùa vụ và cơ cấu cây trồng Vì vậy để đạt được mục tiêu kinh

tế, các doanh nghiệp cần lựa chọn và triển khai các công cụ CLKD hợp lý đểtác động mạnh tới tâm lý của khách hàng mục tiêu Có bốn công cụ chiếnlược kinh doanh hay công cụ cạnh tranh cơ bản đó là sản phẩm, giá, phân

32

phối, truyền thông và xúc tiến thương mại Mỗi một công cụ đều có thể đemđến sự thành công và hiệu quả cho doanh nghiệp.

a Sản phẩm

Sản phẩm là tổ hợp hàng hóa và dịch vụ của công ty cung cấp cho thịtrường mục tiêu Cùng với thời gian, chiến lược sản phẩm cần phải dựa trênnhững sản phẩm hiện tại để bổ sung thêm những sản phẩm mới và bỏ quacác sản phẩm không còn phù hợp Quyết định chiến lược cũng phải đượcthực hiện dựa trên các hoạt động xây dựng thương hiệu, bao gói và các tínhnăng của sản phẩm

Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng củasản phẩm, bao bì Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau mà ta lựa chọn những nhómchỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm

Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặcđiểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau,càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giànhthắng lợi trên thị trường

Cạnh tranh về bao bì: Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanhnghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp Cơ cấu thường thay đổitheo sự thay đổi của thị trường, đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp vớinhu cầu của người tiêu dùng

Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: Đây là công cụ mà doanh nghiệp

sử dụng để đánh vào trực giác của người tiêu dùng

Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kì sống của sản phẩm: Sử dụng biện phápnày doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sản phẩmmới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời

b Giá

Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bánhay doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc traođổi hàng hoá đó trên thị trường Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố sau: