Tiểu luận môn quản trị marketing chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Cơ sở đưa ra mục tiêu Hiện công ty Thuận Phát tập trung vào 3 kênh bán hàng là Để tăng thị phần tương đối so với đối thủ, công ty sẽ tập trung tăng độ phủ tại kênh GT, mở thêm các đại lý

Trang 1

Lựa chọn 1 phòng, 1 sản phẩm trong công ty bạn nghiên cứu Xây dựng mục tiêu, hệ thống

các chỉ tiêu, chỉ số hoạt động trong một năm

Cụ thể

Kế hoạch được giả định là lập cho năm 2015; lập vào cuối năm 2014; dựa trên cơ sở dữ liệu

các năm trước

Trang 2

I BỐI CẢNH NGÀNH GIẤY TISSUE Ở VIỆT NAM

1 Ngành giấy tissue trong những năm gần đây

a Tăng trưởng ngành giấy tissue (Số liệu theo Hiệp hội giấy Việt Nam – VPPA)

Tỉ trọng tiêu dùng giấy tissue trong toàn ngành giấy đạt xấp xỉ 3% (2014) nhưng có sức tăng trưởng mạnh mẽ nhất:

2007

năm

Tăng trưởng đều, mạnh trong những năm gần đây và tiếp tục tăng trưởng ổn định trong những năm tới, nhưng có xu hướng chậm lại

b Tỉ trọng tiêu dùng giấy tissue nội địa và ngoại nhập trên thị trường năm 2014 (theo VPPA)

Giấy bỏ túi Giấy ăn Giấy vệ sinh Category 4 0

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Tỉ lệ %

Trang 3

c Các loại giấy phổ biến (theo báo cáo Brand Foodprint 2014 trên hầu hết các siêu thị, điểm bán lẻ tại khu vực TP Hồ Chí Minh của Kantar Worldpanel)

d Các công ty cung cấp sản phẩm giấy gia dụng trên thị trường

New Toyo

Trang 5

a Nhu cầu bình quân đầu người ở Việt Nam so với các nước khác

(theo VPPA- Hiệp hội giấy và bột giấy Việt Nam)

0 5 10 15 20 25 30

15 24

Nhu cầu sử dụng giấy bình quân đầu người năm 2014

Nhu cầu bình quân các nước

Nhu cầu bình quân thế giới

kg

b Nhu cầu sử dụng giấy theo khu vực (theo VPPA)

c Mức quan tâm của người tiêu dùng đến các chương trình khuyến mãi (theo báo cáo Brand Foodprint 2014)

công ty

Trang 6

II VỀ CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THUẬN PHÁT VÀ SẢN PHẨM

GIẤY TISSUE PASEO

1 Công ty TNHH XNK Thuận Phát

Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Thuận Phát là đơn vị chuyên doanh trong cung cấp và

phân phối các sản phẩm giấy sinh hoạt cao cấp nhập khẩu 100% từ nước ngoài đến với

người tiêu dùng trong nước

 Các dòng sản phẩm chính: giấy Paseo, Livi, Nice, Lency và Elène – nhập khẩu từ

Indonesia Đây là dòng sản phẩm giấy tissue đắt tiền, hướng đến người sử dụng có thunhập cao

 Kênh phân phối: hệ thống bán lẻ và hệ thống siêu thị Hiện nay sản phẩm của Thuận

Phát có mặt chủ yếu ở Miền Bắc và Miền Trung Việt Nam

trườngng

Phòng phát tri n th ển thị ị

trườngng

Trưởng ng phòng

ASM Mi n ền

B c nói ắcchung

Trung

ASM Mi n ền Trung

ASM Mi n ền Nam (m i)ới)

H tr bán ỗ trợ bán ợ bán online

- K toánế toán

Phòng hành chính

- K toánế toán

PHòng bán hàng

Trang 7

 Thị phần: chiếm 1,8% thị phần giấy tissue Việt Nam năm 2014

 Doanh thu và Chi phí của hoạt động kinh doanh năm 2014: (Trích từ báo cáo hoạt

động sản xuất kinh doanh cuối năm 2014)

(+/-)

Tỷ lệ % (so với2013)Doanh thu

thuần về

HĐKD

39.818.745.483

57.567.663.017

51.879.533.874

2 Giấy tissue Paseo

Paseo handkerchief tissues

Watersilk, E’mos, etc

Trang 8

 Tỉ trọng doanh thu giấy Paseo trong tổng doanh thu của công ty Thuận Phát

Trang 9

III PHÂN TÍCH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH – ĐỀ RA MỤC TIÊU CHO NĂM 2015

1 Phân tích 5 áp lực cạnh tranh

Đ i th c nh tranh ối thủ cạnh tranh ủ cạnh tranh ạnh tranh

- Rào c n rút lui kh i ngành cao ản lý ỏi ngành cao

-Tăng tr ng c a ngành l n và ưởng ủ cạnh tranh ới)

n đ nh.

ổn định ị -S khác bi t s n ph m ít ự khác biệt sản phẩm ít ệt sản phẩm ít ản lý ẩu -Chi phí chuy n đ i d dàng ển thị ổn định ễ dàng.

Khách hàng gây áp áp l c ự khác biệt sản phẩm ít.

- Có kh năng l a ch n nhi u ản lý ự khác biệt sản phẩm ít ọn nhiều ền

s n ph m thay th ản lý ẩu ế toán

- Kh năng th ng l ng v ản lý ương lượng về ượ bán ền

giá th p ấy không cao.

-S nh y c m v giá th p ự khác biệt sản phẩm ít ạnh tranh ản lý ền ấy không cao.

S n ph m thay th ản lý ẩu ế toán (gây đ c áp l c) ượ bán ự khác biệt sản phẩm ít.

- S n ph m thay th s n có, đa ản lý ẩu ế toán ẵn có, đa

d ng ạnh tranh -Chi phí chuy n đ i r t th p ển thị ổn định ấy không cao ấy không cao.

-Giá c và ch t l ng th p h n ản lý ấy không cao ượ bán ấy không cao ơng lượng về

m t chút ột chút

Nhà cung c p (APP) gây ấy không cao.

đ c áp l c ượ bán ự khác biệt sản phẩm ít.

- Chi phí chuy n đ i nhà ển thị ổn định.

cung c p r t l n ấy không cao ấy không cao ới)

- APP đ nh giá s n ph m, ị ản lý ẩu

không th can thi p ển thị ệt sản phẩm ít.

Trang 10

2 Đề ra mục tiêu năm 2015

a Nhận xét chung

trường trong nước những dòng giấy hạng trung, giá rẻ Trong khi đó giấy là mặt hàng tiêu dùng hàng ngày, hạn sử dụng dài (3 năm) Tại Việt Nam mức tiêu thụ giấy còn thấp so với thế giới (3kg/người/năm) nhưng có xu hướng tăng mạnh và đều đặn trong những năm tiếp theo

công ty ATP (Indonesia), là một tập đoàn sản xuất giấy lớn của thế giới Sản phẩmgiấy cao cấp đã đạt được nhiều chứng nhận chất lượng, an toàn cho người sử dụng,giá cao, tương tự như những dòng giấy cao cấp như Pulppy, Sarasa, Tempo… Đó

là những dòng giấy đánh vào phân khúc thị trường những nơi tập trung người có thu nhập trung bình khá trở lên Mục tiêu của công ty là giành thị phần giấy cao cấp trên thị trường từ đối thủ cạnh tranh lớn nhất trước mắt là dòng cao cấp của Pulppy, và đưa ra kế hoạch đối với đối thủ tiềm năng là dòng giấy Cellox của TháiLan

b Mục tiêu chiến lược

Đến năm 2018, sản phẩm giấy Paseo giành được nhiều thị phần giấy tiêu dùng hơn so với sản phẩm giấy Pulppy 5%

c Mục tiêu cụ thể cho năm 2015

 Giành 15% thị phần từ đối thủ giấy Pulppy

 Tăng số lượng người biết đến thương hiệu giấy Paseo 80% so với giấy Puppy

a Cơ sở đưa ra mục tiêu

Hiện công ty Thuận Phát tập trung vào 3 kênh bán hàng là

Để tăng thị phần tương đối so với đối thủ, công ty sẽ tập trung tăng độ phủ tại kênh GT, mở thêm các đại lý bán hàng, tăng số điểm nhận biết thương hiệu

Trang 11

b Chỉ tiêu và chỉ số cụ thể

Để có thể giành thị phần và tăng độ nhận diện thương hiệu đối với giấy

Pulppy, công ty đưa ra mục tiêu sẽ mở thêm 95 đại lý tại thị trường miền Bắc, trong đó 60 đại lý thị trường Hà Nội, tăng 100 đại lý tại TP.HCM, tăng 40 kênh phân phối tại Nha Trang và Đà Nẵng đại lý khắp toàn quốc trong năm

2015 với phân bổ từng quý như sau:

Tăng 20 kênh phân phối tại miền Bắc

Tăng 15 kênh phân phối tại TP.HCM

tập trung chủ yếu vào thời điểm Tết dương lịch, mọi người đi chơi, ăn uống

và thời điểm trước Tết âm lịch, mọi người mua sắm chuẩn bị đồ Tết

công ty đào tạo phát triển nhân viên, tập trung điều tra thị trường, chăm

Trang 12

sóc, tri ân, mở rộng mạng lưới khách hàng, đồng thời cập nhật những xu hướng giấy mới, cả về bao bì và sản phẩm.

hộ gia đình, các cơ quan đoàn thể tổ chức đi du lịch nghỉ mát, tham gia các hoạt động vui chơi giải trí ngoài trời, ăn uống trong nhà hàng khách sạn Khách du lịch nước ngoài đến VN tăng, do đó phát sinh nhiều nhu cầu giấychất lượng cao tại các điểm du lịch Đây cũng là mùa cưới, mùa sự kiện trong năm, dẫn đến nhu cầu sử dụng giấy tăng mạnh

mua sắm cuối năm

Trang 13

IV PHÂN TÍCH SWOT – ĐỀ RA CÁC PHƯƠNG ÁN TRIỂN KHAI

sóng rộng trên mạng Internet

sắm, chia sẻ thông tin qua

internet

đẩy mạnh đáp ứng nhu cầu sử dụng giấy chất lượng cao cho các khu vựcthành phố

diện sản phẩm ở các siêu thị, và ở vị trí thuận lợi

(các tỉnh thanh lớn ở miền Nam)

chất lượng cao khiến bộ phận người dùng chấp nhận được mức giá

hàng, quảng cáo online

để khiến sản phẩm được biết tới nhiêu hơn

THREATS

tranh

sản phẩm

sản phẩm khác

mãi để thu hút người dùng và tạo độ cạnh tranh về giá

giá để tạo sự cạnh tranh

Trang 14

2 Đề ra các phương án triển khai

của khách hàng, dùng chất lượng để khắc phục nhược điểm về giá Phát triển các chương trình khuyến mãi để tạo sự cạnh tranh về giá với các sản phẩm khác

Nam) và tăng cường mức phủ sóng sản phẩm các thị trường hiện tại Tập trung vào các siêu thị, trung tâm thương mại và các cửa hàng tiện lợi, làm việc để sản phẩm xuấthiện ở những ô nổi bật, dễ nhìn ở các siêu thị…

nâng cao độ nhận diện sản phẩm

Trang 15

V PHÂN CHIA HOẠT ĐỘNG CHO CÁC VỊ TRÍ TRONG PHÒNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG (Hoạt động – Thời gian – Kết quả – Thang đánh giá kết quả)

Nhân viên Quý 1 Làm việc với các siêu thị, trung

tâm bán hàng lớn (BigC, Lotte, Fivimart, Aeon, Metro) để sản phẩm được xuất hiện thêm ở các

lô vị trí đẹp.

SP có vị trí tốt ở khu giấy, bên cạnh các sản phẩm đối thủ, diện tích ô có độ lơn 2/3 các đối thủ

SP xuất hiện thêm ở khu bán đồ dùng Tết.

vị trí sản phẩm bày bán ở các trung tâm thương mại

Các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán tại điểm

Tăng số lượng người biết,

sử dụng sản phẩm

tăng 30% lượng người biết tới sp

so với kỳ trước tại khu vực Khiến sản phẩm giây xuất hiện

các kênh phân phối mới (Các chi nhánh mới của siêu thị, chuỗi các của hàng tiện lợi, đại lý)

Hà Nội: 25 Quảng Ninh: 10 Hải Phòng, Thanh Hoá và các thành phố MB: 15

Số kênh mở được

quý 2 Duy trì các kênh bán hiện tại, mở

thêm kênh ở Hà Nội

Hà Nội:10 Số kênh mở được Tham gia hôi chợ đồ gia dụng tại

Hà Nội

Tăng số lượng người biết đến sản phẩm

Số lượng khách hàng ghé thăm quầy hàng

quý 3 Sp xuất hiện ở các vị trí đẹp ở các

điểm bán.

Vị trí tốt ở quầy giấy gia dụng

Vị trí sản phẩm so với các sản phẩm đối thủ

Duy trì các kênh bán hiện tại, mở thêm kênh bán

Hà Nội: 15 Quảng Ninh: 5 Các thành phố khác: 10

quý 4 Duy trì các kênh, mở rộng thêm

kênh chuẩn bị cho mùa mua sắm tết năm 2016.

Hà Nội: 10 Các thành phố khác phía Bắc:10

ASM Miền Trung Nhân viên Quý 1 Làm việc với các siêu thị, trung

tâm bán hàng lớn (BigC, Lotte, Fivimart, Aeon, Metro) để sản phẩm được xuất hiện thêm ở các

lô vị trí đẹp.

SP có vị trí tốt ở khu giấy, bên cạnh các sản phẩm đối thủ, diện tích ô có độ lơn 2/3 các đối thủ lớn

sử dụng sản phẩm

tăng 15% lượng người biết và sử dụng sp so với kỳ trước tại khu vực

Duy trì, mở rộng kênh Đà Nẵng: 10

Nha Trang: 8

Số kênh mở được quý 2 Duy trì các kênh bán hiện tại, mở

thêm kênh bán

Đà Nẵng: 5 Nha Trang: 2

Số kênh mở được quý 3 Sp xuất hiện ở các vị trí đẹp ở các

điểm bán (siêu thị, tttm)

Vị trí tốt ở quầy giấy gia dụng

Vị trí sản phẩm so với các sản phẩm đối thủ

Số kênh mở được quý 4 Duy trì điểm bán hiện tại

Trang 16

ASM Miền Nam- phát triển thị

trường Hồ Chí Minh

Quý 1 Mở các kênh bán tại thị trường ở

các quân trung tâm ( quận 1, quận 3, quận 5, quận Bình Thạnh) chủ yếu qua kênh bán là siêu thị, trung tâm thương mại lớn, các chuỗi siêu thị mini, cửa hàng tiện lợi, đại lý lớn

Làm việc với các siểu thị ở thành phố HCM (Coop, Bigc, Fivimart, Metro, Aeon ) để sản phẩm đươc bày bán ở những vị trí đẹp, dễ nhìn

SP có vị trí tốt ở khu giấy, bên cạnh các sản phẩm đối thủ, diện tích ô có độ lơn 2/3 các đối thủ lớn

Xúc tiến các hoạt động khuyến mãi, hỗ trợ bán tại điểm

Người dùng nhận thức sự

có mặt của sản phẩm, định hình sản phẩm là sản phẩm chất lượng cao.

20% lượng khách ở các quạn trung tâm biết tới sản phẩm

Quý 2 Duy trì các kênh bán hiện tại, mở

thêm kênh bán: các quận trung tâm và các quận khác (quận 5,Hóc Môn ) tạp trung vào chuỗi của hàng tiện dụng.

Quận trung tam: 15 kênh Quận lân cận: 10 kênh

Tiến hành các chương trình quảng cáo, khuyến mãi

tăng số lượng người biết

Duy trì các kênh bán hiện tại, mở thêm kênh bán

quận trung tâm: 25 kênh Quận lân cận: 15 kênh

Số kênh mở được Tiến hành các chương trình

quảng cáo, khuyến mãi

tăng số lượng người biết

ở các offi ce, công ty trên địa bàn thành phố ( hướng vào các công

ty liên doanh, nước ngoài

30 công ty Số công ty sử dụng

Hỗ trợ, quảng cáo online Quảng cáo sản phẩm thông qua

các diễn đàn, làm việc với bên truyền thông đảm bảo sự dễ dàng tìm kiếm sản phẩm online

Tăng số lượng người biết đến sản phẩm thông qua diễn đàn, facebook

Số lượng người đọc được, tìm kiếm, truy cập

Cải thiện trang web công ty, fanpage sản phẩm

Trang web được cập nhập,

có nội dung rõ ràng bắt mắt hơn.

Độ cập nhập tin tức của trang web, số lượng người like.

Trang 18

I Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành

sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết địnhài iá một cách thụ động và đơn giản Trái lạicác doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh vàcác nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớnnhất trong ngành chiếm giữ Hệ số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8,

25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thị trường và tính chất tập trung của ngành cao Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền

Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay gắt Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả

Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ thông tin hơn là sự phân bổ thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc Các nguyên tắc này được tạo

ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm Sự cấu kết thông thường là trái luật pháp và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không chính thức Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế cạnh tranh của mình mà có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này.Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt trước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như

Định dạng
Số trang	26
Dung lượng	348,54 KB