Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty cổ phần vật tư và thiết bị toàn bộ

Thẻ điểm Cân bằng The Balanced ScoreCard là một công cụ quản trị nổi tiếng trong suốt gần 2 thập kỷ qua cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống đo lường để chèo lái tổ chức của mình tớ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VŨ THÙY LINH

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa bao giờ được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Vũ Thùy Linh

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tác giả của các tài liệu đã sử dụng trong quá trình giảng dạy của nhà trường, sách báo, tài liệu, các trang web mà tôi đã sử dụng trong quá trình học tập và nghiên cứu viết luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên của công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ cũng như những khách hàng của công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu

để hoàn thiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp QH–2013–E–(QTKD3)– K22 đã đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình học tập lớp cao học vừa qua

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi song luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong nhận được sự góp ý từ quý thầy cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài luận văn này Mọi ý kiến xin gửi về hòm thư điện tử: linhvuthuy.ftu@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục đích nghiên cứu 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu: 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

4 Đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNGVỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược 9

1.2.1 Khái niệm chiến lược 9

1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lược 11

1.2.3 Thực thi chiến lược 11

1.3 Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược 12

1.3.2 Cấu trúc của mô hình Thẻ điểm cân bằng 13

1.3.3 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm Cân bằng 17

1.3.4 Vai trò Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược 19

1.4 Các bước xây dựng Thẻ điểm Cân bằng 22

1.5 Các rào cản khi xây dựng Thẻ điểm Cân bằng 27

1.6 Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp 29

1.6.1 Cam kết của lãnh đạo 29

1.6.2 Chiến lược của công ty 29

1.6.3 Hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích 30

1.6.4 Nguồn lực của công ty 31

1.6.5 Hệ thống công nghệ thông tin 33

Kết luận chương I 34

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Phương pháp nghiên cứu 35

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 35

2.1.2 Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu 36

2.2 Quy trình nghiên cứu 38

Kết luận chương II 39

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ 40

3.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

3.1.2 Các hoạt động của công ty 45

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 47

3.1.4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh 48

3.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ 49

3.1.6 Chiến lược và mục tiêu hoạt động của công ty 49

3.2 Điều kiện phù hợp áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ 50

3.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu và thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ 51

3.3.1 Phương diện Tài chính 51

3.3.2 Phương diện Khách hàng 55

3.3.3 Phương diện Quy trình nội bộ 58

3.3.4 Phương diện Học tập và Phát triển 59

Kết luận chương III 64

CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ 65

4.1 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm Cân bằng phục vụ thực thi chiến lược tại công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ 65

4.1.1 Cam kết của lãnh đạo 65

4.1.2 Chiến lược của công ty 65

4.1.3 Hệ thống quy trình điều hành và quản lý 65

4.1.4 Nguồn lực của công ty 66

4.1.5 Hệ thống công nghệ thông tin 66

4.2 Mục đích xây dựng Thẻ điểm Cân bằng phục vụ thực thi chiến lược tại công

ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ 67

4.2.1 Phương diện tài chính 67

4.2.2 Phương diện khách hàng 67

4.2.3 Phương diện quy trình nội bộ 68

4.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 68

4.3 Xây dựng Thẻ điểm Cân bằng phục vụ thực thi chiến lược tại công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ 69

4.3.1 Tuyên bố sứ mệnh, xác định tầm nhìn và chiến lược 69

4.3.2 Bản đồ chiến lược 71

4.3.3 Xây dựng các mục tiêu, thước đo, giải pháp 73

4.4 Liên kết các yếu tố vào chiến lược của công ty 89

4.5 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động thực thi các giải pháp 90

4.6 Chương trình triển khai thực hiện Thẻ điểm Cân bằng để đo lường thành quả hoạt động thực thi chiến lược công ty 91

4.6.1 Thành lập bộ phận chuyên trách Thẻ điểm Cân bằng 91

4.6.2 Truyền tải và phổ biến chiến lược và Thẻ điểm Cân bằng 91

4.6.3 Theo dõi, kiểm tra, học tập và phản hồi chiến lược 91

4.6.4 Liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng 92

Kết luận chương IV 98

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

4 ROI Tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần

Vật tư và Thiết bị toàn bộ từ 2012 đến 2014 48

2 Bảng 3.2 Bảng kết quả chi tiết hoạt động kinh doanh năm

3 Bảng 3.3 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến khách hàng 56

4 Bảng 4.1 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính 77

5 Bảng 4.2 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính 80

6 Bảng 4.3 Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình nội

STT Biểu đồ Nội dung Trang

1 Biểu đồ 3.1 Đánh giá của nhân viên với công việc thực hiện 60

2 Biểu đồ 3.2 Sự hiểu biết của nhân viên với chiến lược công ty 61

3 Biểu đồ 3.3 Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc 61

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

2 Hình 1.2 Các tiêu chí hoạt động của mô hình Thẻ điểm Cân

3 Hình 1.3 Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho

5 Hình 3.1 Logo của CTCP Vật tư và Thiết bị toàn bộ 40

6 Hình 4.1 Bản đồ chiến lược công ty cổ phần Vật tư và Thiết

7 Hình 4.2 Những thước đo trọng tâm của phương diện khách

1 Sơ đồ 3.1 Các đơn vị thành viên trực thuộc và các công ty liên doanh và cổ phần của CTCP Vật tư và Thiết bị toàn

bộ

44

2 Sơ đồ 3.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở CTCP Vật tư và

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng, việc lựa chọn chiến lược cho riêng mình để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức

là không hề đơn giản, đặc biệt là làm thế nào để biến chiến lược thành hành động,

để có thể đánh giá được thành quả hoạt động của tổ chức giúp doanh nghiệp không

bị chệch hướng và thành công Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu phải tìm ra hướng đi phù hợp cho mình để có thể tận dụng hiệu quả những cơ hội mới đồng thời có thể phòng tránh được những rủi ro, khó khăn mà thị trường đem lại Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu, quản lý chất lượng toàn diện, quản trị tinh gọn, Thẻ điểm Cân bằng (The Balanced ScoreCard) là một công cụ quản trị nổi tiếng trong suốt gần 2 thập kỷ qua cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống

đo lường để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai, giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc và có thể chuyển khả năng, kiến thức riêng của nhân viên trong toàn tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược dài hạn

Trong hệ thống các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thương mại của Việt Nam, Công ty cổ phần (CTCP) Vật tư và Thiết bị toàn bộ là một doanh nghiệp có quy mô lớn, kinh doanh có hiệu quả và liên tục tăng trưởng Tuy nhiên cũng như phần nhiều những doanh nghiệp ở Việt Nam, CTCP Vật tư và Thiết bị toàn bộ gặp không ít khó khăn trong việc thực hiện chiến lược Nguyên nhân thứ nhất của tình trạng trên là do vẫn còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lược và thực thi chiến lược; giữa nhận thức về tầm nhìn, các giá trị và chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên Nguyên nhân thứ hai là công ty mới chỉ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của chi nhánh và của công ty dựa trên những con số về tài chính chứ vẫn chưa có một công cụ để đánh giá một cách toàn diện với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể Phương pháp đánh giá hiện tại không những không tạo được

động lực cho các nhân viên tập trung thực hiện các vấn đề chiến lược mà còn không đưa ra cho các nhà quản lý cái nhìn cân bằng về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và toàn diện về mức độ hoàn thành cũng như hiệu quả của các chiến lược kinh doanh

Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ đắc lực có thể giải quyết được các vấn đề trên: đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ; giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể để phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối; tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình từ đó nâng cao năng suất

một cách bền vững Từ những lý do trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ”

Với đề tài này, nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời cho câu hỏi

nghiên cứu sau:“Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty

cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ như thế nào?”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

- Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm cân bằng với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu một cách dễ hiểu, ngắn gọn cho bộ phận kinh doanh nhất quán, cân bằng với chiến lược chung của tổ chức và có thể sử dụng chúng hiệu quả, tạo điều kiện thực thi chiến lược của công ty thành công

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm Cân bằng

- Phân tích và đánh giá thực trạng thực thi chiến lược của CTCP Vật tư và Thiết bị toàn bộ

- Xây dựng một hệ thống Thẻ điểm Cân bằng để triển khai thực thi chiến lược kinh doanh tại CTCP Vật tư và Thiết bị toàn bộ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Nghiên cứu về công tác thực thi chiến lược tại công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ, phân tích các nguồn lực hiện có, quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng chiến lược

- Các nhân tố tác động đến khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập – Phát triển trong công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về đối tượng: Lý luận, nội dung và phương pháp luận triển khai thực thi chiến lược và vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược cho công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ

- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ hạn chế trong lĩnh vực kinh doanh và xuất nhập khẩu tại 5 phòng phụ trách kinh doanh của công ty

- Về thời gian: Số liệu thực trạng thu thập được từ năm 2012 – 2014, đề xuất các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020

- Xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu và thước đo theo bốn phương diện của Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược tại công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục đề tài, các phụ lục, bảng biểu, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 phần chính và 4 chương, nội dung như sau:

Phần I: Mở đầu

Phần II: Nội dung

Chương I: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược

Chương II: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương III: Thực trạng thực thi chiến lược của Công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ

Chương IV: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại Công ty cổ phần Vật tư và Thiết bị toàn bộ

Phần III: Kết luận

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP

Chương I giới thiệu tổng quan về tình hình nghiên cứu Thẻ điểm Cân bằng trong nước và trên thế giới, đồng thời đưa ra những kiến thức tổng quan về chiến lược và Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược tại doanh nghiệp

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Là một trong những phương pháp hiệu quả cung cấp cho nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, giúp biến tầm nhìn và chiến lược của công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm Cân bằng sớm được triển khai áp dụng thành công trên thế giới

Về mặt thực tiễn, trên thế giới, có không ít các công ty tên tuổi gặt hái được nhiều thành công từ phương pháp này, phải kể đến Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Hilton trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn,… và nhiều trường đại học danh tiếng khác Ví dụ như UPS đã nhờ vào Thẻ điểm Cân bằng để định hướng lại hoạt động kinh doanh, thay đổi và cải tiến các quy trình dịch vụ, thoát ra khỏi tình trạng

nợ nần chồng chất, giảm 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện quy trình khách hàng

và quy trình nội bộ, học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh và được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn Hay như tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng từ năm 1997 và kể từ

đó coi nó là phương pháp nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động theo chuỗi, giúp công ty phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu, tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ cùng đẳng cấp khác

Ở Việt Nam, theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009 công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong quá trình

xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp, trong đó đã có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm Cân bằng Hiện nay có một số tập đoàn tên tuổi

và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, tập đoàn Phú Thái, GaMi Group, Sierafico, Kinh Đô,… cũng đang tiên phong áp dụng mô hình này, tuy nhiên kết quả vẫn chưa thực sự nổi bật, sử dụng hiệu quả hết sức mạnh của mô hình Việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn mới mẻ, tất yếu sẽ có không ít khó khăn trong các vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng, hiểu và có thể hiệu chỉnh Thẻ điểm Cân bằng vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình

Về mặt tài liệu nghiên cứu trên thế giới thì rất đa dạng do Thẻ điểm Cân bằng được phát minh ra từ thập niên 90 và trở thành một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX; đến năm 2001, trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu vựa Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình Thẻ điểm Cân bằng Có thể kể đến một số tài liệu nghiên cứu nền tảng, nổi tiếng về Thẻ điểm Cân bằng sau:

Cuốn sách “The Balanced scorecard: Translating Strategy into Action” của

hai nhà sáng lập ra Thẻ điểm Cân bằng là Robert S.Kaplan và David P.Norton Với

12 chương và phụ lục hướng dẫn cách thức xây dựng một thẻ điểm cân bằng, tác phẩm trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh cũng như cách thức xây dựng

và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường hiệu quả và hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp Quyển sách không chỉ chỉ ra cách thức các nhà quản lý

có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để huy động nhân viên hoàn thành

sứ mệnh của công ty màcòn chứng minh Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản

lý có thể chuyển năng lượng, khả năng và kiến thức riêng của nhân viên trong toàn

tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược dài hạn Hai tác giả cũng chỉ ra cho người đọc cách sử dụng các thước đo trên bốn phương diện của thẻ điểm, từ đó nhằm liên kết các sáng kiến của cá nhân, tổ chức và các phòng ban, đồng thời nhận

diện các quy trình hoàn toàn mới để đáp ứng các mục tiêu khách hàng và cổ đông Thẻ điểm Cân bằng trong cuốn sách được sử dụng như một hệ thống học tập hiệu quả để kiểm tra, nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức, cung cấp một hệ thống quản lý cho các công ty để đầu tư dài hạn vào khách hàng, nhân viên, phát triển sản phẩm mới và các hệ thống thay vì chỉ quan tâm đến các kết quả tài chính ngắn hạn

Cuốn sách “Strategy Maps” của Robert S.Kaplan và David P.Norton được

xuất bản lần đầu năm 2004 Tác phẩm là một bước phát triển mới của quyển sách

The Balanced scorecard: Translating Strategy into Action, được nảy sinh trong quá

trình sử dụng các thước đo về tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Cuốn sách giúp cho các nhà quản lý trình bày chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mối quan hệ nhân quả qua lại dễ thấy,

dễ hiểu, vừa có tính tự nhiên, vừa có sức mạnh thúc đẩy những điều chỉnh, mục tiêu

và quyết sách trong hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh

Có thể nói với hai cuốn sách The Balanced scorecard: Translating Strategy into Action và Strategy Maps, hai tác giảRobert S.Kaplan và David P.Norton đã đưa

nên một công thức giúp các doanh nghiệp thành công trong quản lý và có sự phát triển vượt trội là sự kết hợp của Các bản đồ chiến lược cùng với Thẻ điểm Cân bằng

và Tổ chức tập trung vào chiến lược

Bài báo “Building & Implementing A Balanced Scorecard: Nine Steps to Success” của tác giả Howard Rohm đăng trên Perform năm 2005 Bài báo đã đưa ra

chín bước chi tiết để có thể thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thành công trong tổ chức Cách tiếp cận vấn đề của bài báo rất thực tế và chặt chẽ nhằm phát triển một kế hoạch xây dựng và quản lý hệ thống chiến lược dựa trên Thẻ điểm Cân bằng Có thể nói với chín bước để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, tác giả đã cung cấp cho các tổ chức một cách hữu hiệu để kết nối các phương diện của thẻ điểm với nhau cũng như với các mục tiêu, kế hoạch và chiến lược của tổ chức trong

đó các thước đo được sử dụng để theo dõi hiệu quả công việc còn các mục tiêu

chiến lược được hoàn thành trong sự gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

Về mặt tài liệu nghiên cứu trong nước, theo tìm hiểu của tác giả thì còn khá hạn chế Chủ yếu các kết quả nghiên cứu mới chỉ dừng lại trong một phạm vi hẹp, hầu hết là các bài báo khoa học, một số ít luận văn luận án chủ yếu thiên về ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong nhà trường Có thể kể đến một số tài liệu nghiên cứu sau:

Bài báo năm 2010 của tác giả Nguyễn Hữu Quý đăng trên tạp chí khoa học và

công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 2 với tựa đề: “Quản lý trường Đại học theo mô hình Balanced Scorecard” Bài báo nhằm giới thiệu mô hình Thẻ điểm Cân bằng và

nghiên cứu tính ứng dụng của nó đối với giáo dục Đại học Việt Nam Tác giả Nguyễn Hữu Quý đã tiếp cận việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng vào trong việc giáo dục Đại học một cách hiện đại, coi sinh viên chính là khách hàng của nhà trường, vấn đề tài chính trong trường học cũng quan trọng và là nhân tố thúc đẩy hiệu quả của toàn bộ nhà trường: từ hoạt động, chất lượng đào tạo, quy trình nội bộ đến phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy Tuy nhiên, bài báo chưa có nhiều chiều sâu, vẫn mang nặng tính lý thuyết và chưa đưa ra được một mô hình tổng quát điển hình cho việc áp dụng thẻ điểm vào giáo dục Đại học

Bài báo của tác giả Đặng Thị Hương đã được đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh số 26 năm 2010 có tựa đề:

“Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” Bài báo giới

thiệu tổng quan về mô hình Thẻ điểm Cân bằng, từ đó đưa ra những nhận định của tác giả Đặng Thị Hương về việc áp dụng thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn, giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên những nhận định vẫn mang màu sắc chủ quan, chưa đề cập nhiều đến những lập luận mang tính khoa học

Luận văn thạc sỹ kinh tế năm 2010 của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc với đề

tài: “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh”

Luận văn đã được bảo vệ thành công tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Sử dụng các phương pháp nghiên cứu khảo sát, lập bảng hỏi phỏng vấn, sau

đó tiến hành tổng hợp, phân tích và đánh giá các kết quả thu được, luận văn được hội đồng đánh giá cao thông qua kết quả đạt được Tuy nghiên cứu còn nhiều hạn chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn trọng phạm vi một trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh nên tính đại diện chưa cao và còn hạn chế về chiều sâu nhưng kết quả nghiên cứu của công trình này đã góp phần bước đầu đưa

ra một mô hình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào trong thực tiễn nhà trường ở Việt Nam, mở ra những hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau

Đến thời điểm hiện tại, chưa có đề tài về vận dụng Thẻ điểm Cân bằng trong hoạt động thực thi chiến lược tại công ty Vật tư và Thiết bị toàn bộ

1.2 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược

1.2.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ “chiến” – chiến đấu, tranh giành và

từ “lược” – mưu, tính Như vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng (Hoàng Văn Hải, 2010) Trong lĩnh vực kinh doanh, từ những năm 50 của thế kỷ XX, Alfred Chandler – một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, đã định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, 1962)

Sau đó, năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức

phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi về định hướng, thị trường, phạm vi hoạt động, nguồn lực và môi trường tác động đến doanh nghiệp Theo Michael Porter, năm 1996, chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là

“lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này chiến lược là tạo ra sự khác

biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến lược

là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu hiện nay ở Việt Nam bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển của các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Giữa các chiến lược đó

có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là việc làm không có nhiều tính khả thi Chính vì vậy, chiến lược chỉ luôn mang tính định hướng Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và có tính toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu như không có một chiến lược đúng đắn, mang tính uyển chuyển không cứng nhắc

1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo tác giả Gregory Dess và cộng sự trong cuốn Strategic Management: Creating Competitive Advantage thì quản trị chiến lược bao gồm việc phân tích, các quyết định và hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh

Vậy, có thể khái quát quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững (Hoàng Văn Hải, 2010) Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài… Quản trị chiến lược được chia thành ít nhất hai gia đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau là hoạch định chiến lược là thực thi chiến lược, trong đó hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản phác thảo tương lai doanh nghiệp cần đạt tới và vạch ra các con đường có thể đạt tới tương lai đó và thực thi chiến lược là nhằm biến các dự tính chiến lược đó thành hành động và kết quả

1.2.3 Thực thi chiến lược

Về bản chất, thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt được mục tiêu chiến lược bởi các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực với mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể Nó bao gồm các khâu: tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược, phân bổ nguồn lực chiến lược, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến

khích thực thi chiến lược, cải biến văn hóa hướng theo chiến lược, lãnh đạo thực thi chiến lược Thực thi chiến lược đòi hỏi việc biến dự tính chiến lược của cả tổ chức thành hành động và kết quả

Giống như việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược là công việc của toàn bộ đội ngũ quản trị, chứ không phải chỉ của một số ít các nhà quản trị cao cấp Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong

tổ chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng và các đơn vị hoạt động chính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành công chiến lược, thì quá trình thực thi có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt động lớn nhất đến nhóm làm việc nhỏ nhất Mỗi nhà quản trị phải tìm câu trả lời cho câu hỏi: “Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tôi để thực thi chiến lược và tôi nên làm gì để hoàn thành những việc này?” Theo nghĩa này, tất cả các nhà quản trị trở thành những người thực thi chiến lược trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ, và tất cả nhân viên là những người tham gia

Có thể khẳng định tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện chiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công

1.3 Khái niệm và vai trò của Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược

1.3.1 Tổng quan về Thẻ điểm Cân bằng

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Điều mà doanh nghiệp cần hiện nay là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng

về hiệu quả trong tương lai Đồng thời, hệ thống này cũng có thể hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụngcác chiến lược khác nhau.Thẻ điểm cân bằng là công cụ có thể giúp giải quyết cả hai vấn đề trên

Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá Phương pháp Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo

sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia

tư vấn thuộc vùng Boston ra đời, nhằm giải quyết xung đột giữa nhu cầu tất yếu về việc xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn và mục tiêu bất biến của mô hình kế toán tài chính theo chi phí gốc Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, nhưng các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ

đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khách hàng tiềm năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ Tuy nhiên chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo

ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới

Thẻ điểm Cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đo của thẻ điểm được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Những thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn góc nhìn: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, học tập và phát triển Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho Thẻ điểm Cân bằng, tạo ra

sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đào tạo và phát triển; giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả thực tế đã đạt được

1.3.2 Cấu trúc của mô hình Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược trong bốn phương diện

tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến (Hình 1.1)

Tương ứng trên từng phương diện của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu được ban điều hành quy định trên cơ sở các thước

đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất để đo lường kết quả và trả lời câu hỏi có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được, các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

1.3.2.1 Khía cạnh tài chính

Những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu tài chính khác có thể việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng hay sự phát sinh của dòng tiền mặt

1.3.2.2 Khía cạnh Khách hàng

Ở khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh, và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ chiến lược được hình thành và triển khai tốt Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu Khía cạnh Khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho kh trong những phân khúc thị trường mục tiêu Trong từng phân khúc, cái thúc đẩy kết quả khách hàng quan trọng

thể hiện những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các nhà cung cấp của họ Khía cạnh Khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường,

cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai

1.3.2.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, lãnh đạo công ty xác định những quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất Những quy trình này cho phép đơn vị kinh doanh cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàngở những phân khúc thị trường mục tiêu, đồng thời làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất

Các thước đo của quy trình nội bộ tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức Phương thức Thẻ điểm Cân bằng thường xuyên nhận diện các quá trình kinh doanh hoàn toàn mới, những quá trình mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được những mục tiêu khách hàng và tài chính Những mục tiêu trong quá trình nội bộ của Thẻ điểm Cân bằng nhấn mạnh đến những quá trình, tuy một vài trong số đó hiện thời có thể chưa được thực hiện nhưng lại rất quan trọng đối với chiến lược của tổ chức để đạt được thành công

1.3.2.4 Khía cạnh Học tập và phát triển

Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm Cân bằng – Học tập và phát triển, xác định cơ

sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và các quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin

và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức Những mục tiêu này thể hiện trong khía cạnh Học tập và phát triển của Thẻ điểm Cân bằng

Cũng như trong khía cạnh Khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng; cùng với những nhân tố thúc đẩy cụ thể của những thước đo này Những khả năng của hệ thống thông tin có thể được đo lường bởi tính sẵn có (xét theo thời gian thực) của những thông tin chính yếu liên quan đến khách hàng và quy trình nội bộ, được cung cấp cho nhân viên kinh doanh để họ đưa ra quyết định và hành động Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết việc khuyến khích nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức và mức độ cải thiện được đo lường của các quá trình nội tại và dựa trên khách hàng chủ yếu

Vậy một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý giúp cho lý thuyết về quá trình kinh doanh trở nên rõ ràng hơn Thẻ điểm cần dựa trên cơ sở của một loạt mối quan

hệ nhân quả được hình thành từ chiến lược của công ty, bao gồm việc đánh giá thời gian đáp ứng và quy mô của những mối liên hệ giữa các thước đo thẻ điểm

1.3.3 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm Cân bằng

1.3.3.1 Ưu điểm

Thẻ điểm Cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động

Dựa vào nguyên tắc “cái gì đo lường được sẽ thực hiện được”, doanh nghiệp

sẽ cảm thấy dễ dàng tập trung hơn vào những mục tiêu kinh doanh theo thứ tự ưu tiên bằng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng Nghiên cứu đã chỉ ra rằng doanh nghiệp nào thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động sẽ kinh doanh hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác

Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại việc đo lường như một bản tóm lược quan trọng về hiệu suất quản lý và kinh doanh, đồng thời nêu bật lên một tập hợp các thước đo tổng quát và hợp nhất hơn, nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quy trình nội

bộ, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công tài chính lâu dài

Việc sử dụng Thẻ điểm Cân bằng đã khắc phục được những hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền thống như: không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động, xu hướng hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn

Thêm vào đó, việc kết hợp những quá trình đổi mới, cách tân vào khía cạnh quy trình nội bộ với những mục tiêu và thước đo cho cả hai chu trình đổi mới dài hạn và ngắn hạn tạo ra nhiều cơ hội hoạt động tài chính hiệu quả hơn rất nhiều so với những hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống vốn chỉ tập trung vào những quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại

Tuy nhiên, sức mạnh thật sự của Thẻ điểm Cân bằng chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ một hệ thống đo lường sang một hệ thống quản lý Khi áp dụng

mô hình Thẻ điểm Cân bằng các công ty sẽ sớm nhận ra rằng thẻ điểm có thể sử dụng để:

- Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược

- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức

- Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược

- Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm

- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống đồng thời thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược

1.3.3.2 Hạn chế

Mất nhiều thời gian và công sức trong việc xây dựng, triển khai và áp dụng một hệ thống Thẻ điểm Cân bằng hoàn chỉnh bởi sự bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Đặc biệt, trong quá trình triển khai và áp dụng mô

hình, cần bỏ ra nhiều thời gian để đào tạo và huấn luyện tất cả các nhân viên hiểu biết cụ thể mục tiêu, phạm vi trách nhiệm, nghĩa vụ công việc bản thân và phải biết phối hợp làm việc đồng nghiệp khác để đạt được mục tiêu đề ra Ngay cả khi hệ thống đã được áp dụng, thời gian cũng phải luôn được dành ra để rà soát lại các hoạt động, thực hiện những thay đổi cần thiết trong quá trình thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên tham gia quy trình

Nếu không nhận được sự phản hồi kịp thời của nhân viên với sự linh hoạt của người lãnh đạo, Thẻ điểm Cân bằng sẽ trở nên thiếu mềm dẻo, không thúc đẩy được hiệu quả hoạt động và không còn phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức như mục tiêu ban đầu Bản thân Thẻ điểm Cân bằng không nhận diện rõ ràng với những biến đổi, nên khó có thể đo lường được chúng và mối quan hệ giữa chúng Hệ thống này không linh hoạt, đây chính là điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một hệ thống thẻ điểm thích hợp cho tổ chức

1.3.4 Vai trò Thẻ điểm Cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược

Nhiều công ty đã có những hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kết hợp cả các thước đo tài chính và phi tài chính Như vậy có gì mới khi đòi hỏi phải có một

bộ “cân bằng” các thước đo? Trong khi hầu hết các tổ chức đều có những thước đo phi tài chính của mình để tiến hành những cải tiến nội bộ, tại những hoạt động tuyến đầu và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Những thước đo tài chính tổng hợp được các nhà quản lý cấp cao sử dụng như một bản tóm lược đầy đủ kết quả của các hoạt động thực hiện bởi những nhân viên cấp thấp và trung bình Những tổ chức này chỉ sử dụng những thước đo tổ chức và phi tổ chức cho những thông tin phản hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi

Hình 1.2: Các tiêu chí hoạt động của mô hình Thẻ điểm Cân bằng

Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, Using the Balanced Scorecard

as a Strategic Management System, Harvard Business Review (Jan – Feb 1996)

Thẻ điểm Cân bằng chính là công cụ nhằm giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường

cụ thể trong từng khía cạnh Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải được xây dựng một cách mẫu mực, chuẩn hóa để có thể giữ vai trò là kim chỉ nam cho sự phát triển của tổ chức Có như thế Thẻ điểm Cân bằng mới chuyển tải

rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của tổ chức

Thẻ điểm Cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính phải là một phần của hệ thống thông tin cho nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức Những nhân viên tuyến đầu phải hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết định và hành động của mình; những nhà lãnh đạo cấp cao phải hiểu được những

Tài chính

"Để thành công về tài chính, ta nên đối xử với các

cổ đông như thế nào"

Quy trình nội bộ

"Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của ta cần

vượt trội"

Học tập và phát triển

"Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để duy trì khả năng thay đổi và phát triển

động lực của thành công tài chính trong dài hạn Những mục tiêu và thước đo của Thẻ điểm Cân bằng không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính, mà được nảy sinh trong quá trình từ trên xuống dưới được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược đơn vị kinh doanh Thẻ điểm Cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này thể hiện sự cân bằng giữa các thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan, phán xét, cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng, cân bằng giữa những thước đo dẫn dẵn hiệu suất trong tương lai và những thước đo kết quả - là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây

Thẻ điểm Cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động Những công ty mới hiện đang sử dụng thẻ điểm như một hệ thống quản lý và thực thi chiến lược của mình trong cuộc chạy đua dài hơi (Hình 1.3) Họ đang sử dụng tập trung vào đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management System, Harvard Business Review(Jan – Feb 1996)

1.4 Các bước xây dựng Thẻ điểm Cân bằng

Mỗi tổ chức đều là thực thể duy nhất và có thể muốn đi theo con đường riêng của mình khi xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng Theo hướng dẫn của Rohm (2005) thì có 9 bước để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng cho công ty

Bước 1: Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và các mục tiêu: nghĩa là công

ty phải xác định các mục tiêu và định hướng, phân tích các lợi thế.Thẻ điểm Cân bằng được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập, mà là một phần của phương pháp phối hợp kiểm soát công việc kinh doanh và cung cấp cho một phương tiện để đánh giá thành công tổng thể của mình Về bản chất, thẻ điểm

- Cung cấp phản hồi chiến lược

- Tạo ĐK thuận lợi cho học tập

và đánh giá chiến lược

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn thành lời qua các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm Chính vì vậy cần phải xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức, bởi đó chính là phương tiện để công ty sử dụng thẻ điểm và hướng tới mục tiêu tương lai của mình

Bước 2: Xác định chiến lược để thực hiện cho sứ mệnh và tầm nhìn: Với

mục đích đạt được đến mục tiêu, công ty vạch ra các chiến lược phù hợp theo từng hoàn cảnh, Thẻ điểm Cân bằng sẽ được tạo một cách lí tưởng thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giả chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm

Bước 3: Phát triển các mục tiêu cho từng phương diện trong thẻ điểm: Mỗi

phương diện công ty phải xác định các mục tiêu mà các mục tiêu phải nằm trong một chuỗi liên kết với nhau, tạo thành mối quan hệ nhân – quả Mục tiêu về phương diện tài chính thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất Mục tiêu về phương diện khách hàng chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu? Họ mong muốn gì ở công ty? Tuyên bố giá trị của công ty trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị: thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng Mục tiêu về phương diện học tập và phát triển sẽ dựa vào ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức để xác định các mục tiêu phù hợp cho phương diện học tập và phát triển, vì nhân viên hoạt động như những yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính Khi lựa chọn các mục tiêu cần phải kết hợp với phương châm “càng ít càng tốt”, việc tính ra con số mục tiêu hoàn hảo cho mọi tổ chức là điều không thể Do đó để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng đến sống còn, nên giới hạn tổng số 25 mục tiêu phân cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược

Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược, xác định mối liên hệ nhân – quả giữa

các mục tiêu, các mục tiêu liên kết với nhau qua sơ đồ được biểu thị bằng những hình mũi tên Sự phác họa bản đồ chiến lược phải căn cứ dựa trên Thẻ điểm Cân bằng, từ đó hình thành lên bức tranh toàn cảnh được mô tả cho rõ ràng hơn, trong

đó sự hoạt động của công ty được thống nhất và kết nối với nhau bằng các hình mũi tên Nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của mối quan hệ nhân – quả mà con người

và công nghệ thông tin nằm trong khía cạnh cuối cùng là nguyên nhân dẫn đến kết quả thành quả hoạt động của công ty

Bước 5: Xây dựng các chỉ số đo lường cốt lõi: Các chỉ số đo lường cốt lõi là

công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chi tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân Những lựa chọn liên quan đến mục tiêu, chỉ tiêu đều phải được cân nhắc kỹ lưỡng bởi những thước đo đó cũng chính là cốt lõi của Thẻ điểm Cân bằng, cung cấp điểm tham chiếu và tiêu chuẩn cho cả tổ chức Đây là bước khó khăn nhất khi xây dựng các chỉ số đo lường, các bộ phận phòng ban cũng như các thành viên trong công ty phải thống nhất và hiểu rõ các chỉ số này

Thước đo phương diện tài chính: là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu

và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho biết liệu việc thực hiện chiến lược

có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Tổ chức có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế Một số thước đo phương diện tài chính thường được sử dụng là: Tổng tài sản; Doanh thu/ tổng tài sản; Thu nhập thuần; Gtri kinh tế tăng thêm EVA; Thu nhập trên vốn chủ sở hữu ROE; Thu nhập trên tổng tài sản ROA; Thu nhập trên vốn đầu tư ROI; Dòng tiền; Khả năng thanh toán lãi vay; Vòng quay hàng tồn kho; Vòng quay khoản phải thu;

Thước đo phương diện khách hàng: sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng Một số thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng là: Sự hài lòng của khách hàng; Lòng trung thành của khách hàng; Thị phần; Tỷ lệ mất khách hàng; Tỷ lệ hàng trả lại; Tỷ lệ phần trăm thu nhập từ khách hàng mới; Doanh thu trên từng kênh; Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng;

Thước đo phương diện quy trình nội bộ: Từng nguyên tắc khách hàng đưa ra

sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó Doanh nghiệp cần xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ Một số thước đo phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng là: Chi phí trung bình cho việc thực hiện một giao dịch; Giao hàng đúng hẹn; Sự tham gia vào cộng đồng; Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường; Thời gian chết của máy móc; Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có; Tính liên tục của vấn đề cải tiến; Tần suất hàng bán bị trả lại; Các yêu cầu bảo hành;

Thước đo phương diện học tập và phát triển: Các mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập và phát triển của Thẻ điểm Cân bằng thực sự là những yếu tố

hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các thước đo phương diện học tập và phát triển nói về nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên; sự sẵn có của thông tin đều có thể xuất hiện trong các chỉ tiêu của phương diện này Một số thước đo phương diện quy trình học tập và phát triển thường được sử dụng là: Số nhân viên đã qua huấn luyện; Tỷ lệ thay thế nhân viên; Sự hài lòng của nhân viên; Số năm phục vụ trung bình; Tỷ lệ về tính đa dạng; Chất lượng của môi trường làm việc; Tỷ lệ giao tiếp truyền thông trong nội bộ; Kế hoạch được truyền đạt; Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy tính;

Việc đánh giá và lựa chọn các thước đo cần có các tiêu chuẩn nhất định như:

có tính định lượng, phù hợp, dễ hiểu, liên kết với chiến lược, khả năng truy cập thuận tiện dễ dàng

Bước 6: Chương trình hành động: Các chương trình hành động là những hoạt

động, chương trình, dự án cụ thể thực hiện các giải pháp giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược Sự tham gia của nhân viên, việc quản lý mối quan hệ khách hàng, các nâng cấp trang thiết bị, những sáng kiến tăng trưởng và việc hiện đại hóa cơ sở vật chất là những chương trình hành động phổ biến trong mọi tổ chức Việc phát triển các chương trình hành động thực sự mang đến sự hỗ trợ cho việc theo đuổi mục tiêu chiến lược là những cách tốt nhất và dễ nhất để giành được lợi ích kinh tế nhanh trong việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng

Bước 7: Tự động hóa: Các dữ liệu, công nghệ thông tin phải được cải tiến

phù hợp với các quy trình, được vận hành một cách thông suốt để phản hồi thông tin

có hiệu quả và giám sát được sự vận hành của các quy trình

Bước 8: Truyền tải: Khi thiết lập xong các thẻ điểm thì phải truyền tải nội

dung cho tất cả các thành viên của tổ chức, đây là điều then chốt của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Bước 9: Đánh giá: Sau khi xây dựng xong Thẻ điểm Cân bằng và qua quá

trình thực hiện, cần thực hiện đánh giá lại toàn bộ các khía cạnh trên thẻ điểm có được thông suốt không, các mục tiêu và thước đo có phù hợp không? Khi thẻ điểm

đã được hoàn chỉnh thì căn cứ vào việc xây dựng nền móng làm tiền đề cho việc xây dựng Thẻ điểm Cân bằng mới khi chiến lược thay đổi

Phương pháp đánh giá dựa trên phương trình Thẻ điểm Cân bằng:

Gọi Xi là tỷ trọng của từng chỉ tiêu trong 4 yếu tố ta có ∑Xi = 100%

Gọi Di là phần điểm được tính cho từng chỉ tiêu dựa trên thực tế thực hiện và

kế hoạch, 1< D <10, cách cho điểm theo chỉ tiêu của nhà quản trị

Công thức tính tổng điểm:

o ∑ XiDi

o Mức cân bằng : ∑ XiDi≥ A

o Mức cân bằng sẽ do nhà quản trị, ban giám đốc của công ty qui định (ở đây 1 <A <10)

o Tương tự Di cũng phải được nằm trong vùng điểm chấp nhận do ban giám đốc quyết định

o Mức tăng hoặc giảm ngân sách cũng được dựa theo điểm của Di và tỷ lệ nghịch với Di

1.5 Các rào cản khi xây dựng Thẻ điểm Cân bằng

Áp dụng công cụ này đòi hỏi phải thay đổi tư duy rất nhiều Việc thu thập và chia sẻ thông tin toàn diện về doanh nghiệp trong môi trường văn hóa doanh nghiệp xem thông tin là sức mạnh đòi hỏi sự thay đổi đáng kể về hành vi và thái độ làm việc

Để xây dựng thành công Thẻ điểm Cân bằng cần đảm bảo các chỉ số đánh giá hiệu quả phải bao gồm bốn khía cạnh: tổ chức, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển Các doanh nghiệp thường có cái nhìn sai lệch về một hoặc hai khía cạnh Điều cốt yếu cần ghi nhớ là sự cân bằng là yếu tố then chốt Mục tiêu chính của Thẻ điểm Cân bằng là tạo sự cân bằng Thời gian cần được phân bổ đủ và hợp

lý để thu thập được thông tin phản hồi và thực hiện những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện

Thêm vào đó cần phải có một hệ thống thông tin nhanh và hiệu quả để có thể truyền tải cho tất cả nhân viên và ban quản lý về những thay đổi đang diễn ra, khi

có bất cứ vấn đề gì phát sinh cần phải hành động thật nhanh chóng và cảnh báo cho từng người và toàn bộ nhóm Bởi những chiến lược đã định, mặc dù được đề xướng với những ý định tốt nhất và với những thông tin và kiến thức sẵn có nhất có thể sẽ không còn phù hợp hay có giá trị trong những điều kiện hiện thời Các tổ chức trong thời đại thông tin ngày nay hoạt động trong những môi trường bất ổn hơn và những nhà quản lý cấp cao cần phải nhận được những thông tin phản hồi về chiến lược phức tạp và nhanh nhạy hơn

Một trong những nguyên lý trung tâm của phương pháp Thẻ điểm Cân bằng chính là trao quyền cho nhân viên để chia sẻ và sử dụng thông tin Nhưng với những người quản lý đã quen việc kiểm soát mọi thứ sẽ cảm thấy bị đe doạn trước

sự tự do này Giai đoạn này rất cần sự đào tạo, việc này sẽ giúp nhà quản lý vận dụng hiệu quả quy trình trao quyền cho nhân viên và tạo ra những giới hạn mới giữa các hệ thống và nhiệm vụ khác nhau

Chất lượng cũng là nhân tố rất quan trọng góp phần vào sự thành công của phương pháp Thẻ điểm Cân bằng, nhưng đây lại là khái niệm khá phức tạp và nhiều người sẽ hiểu theo nhiều hướng khác nhau Vì vậy việc bỏ thêm thời gian và công sức để tìm hiểu về hiểu biết và mong muốn của các bên là cần thiết để đạt mục tiêu

về chất lượng và hiệu quả

Bên cạnh đó, trở nên có trách nhiệm với kết quả tạo ra đòi hỏi nhân viên phải tăng cường khả năng học hỏi lẫn nhau và trong những tình huống cụ thể, sẽ có những người cảm thấy rất khó khăn khi làm việc trong một môi trường mở như vậy Việc phải bỏ ra nhiều thời gian để rà soát lại các hoạt động, thực hiện những thay đổi cần thiết trong quá trình thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên tham gia quy trình với nhiều người lại là phần công việc khó khăn nhất, vì họ hay cho rằng chúng chẳng mang lại hiệu quả gì Nhưng chính quá trình học hỏi và cải tiến liên tục là những nhân tố chính của phương pháp Thẻ điểm Cân bằng

Quyết định áp dụng Thẻ điểm Cân bằng nghĩa là công ty cần phải có kế hoạch chuẩn bị xây dựng một nhóm hỗ trợ và truyền đạt quy trình thực hiện thẻ điểm, công việc này sẽ chiếm nhiều thời gian của các cấp quản lý Hơn thế nữa, bạn sẽ cần một “hệ thống” tiêu chí để làm cơ sở đánh giá, nếu muốn thành công với việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên Hệ thống này cần được xây dựng chặt chẽ và kết hợp tất cả những vấn đề liên quan

1.6 Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp

1.6.1 Cam kết của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết

để có thể triển khai thành công việc xây dựng Thẻ điểm Cân bằng Việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Vì các nhà quản lý thường có xu hướng coi các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của mình là ưu tiên thứ yếu sau công việc nên tiến độ triển khai dự án sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai Thẻ điểm Cân bằng mà nguyên nhân đầu tiên là do thiếu sự cam kết đến cùng của chính lãnh đạo cấp cao

Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về Thẻ điểm Cân bằng và lợi ích của Thẻ điểm Cân bằng, thấu hiểu sự cần thiết

để áp dụng nó Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ Và khi thực sự thấu hiểu

về Thẻ điểm Cân bằng và lợi ích của nó thì lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án

1.6.2 Chiến lược của công ty

Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai Thẻ điểm Cân bằng mà lại không có chiến lược kinh doanh Xác định được mục tiêu chiến lược và xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược, đồng thời là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng