Bài Giảng Hoạch Định Tổng Hợp

Mục đích của nó là sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong tòan bộ các quá trình sản xuất, giai đoạn hoạch định, đồng thời giảm

Chương 4.

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

• I Quá trình hoạch định tổng hợp

• II Các phương pháp hoạch định tổng hợp

I QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

Khái niệm về hoạch định tổng hợp

Hoạch định tổng hợp là lập kế hoạch sản xuất cho một tương lai trung h ạn từ 2 -12 tháng Mục đích của nó là sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong tòan bộ các quá trình sản xuất, giai đoạn hoạch định, đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho.

Khi xây dựng hoạch định tổng hợp, nhiều vấn đề đặt ra cho nhà quản trị sản xuất như:

- Có thể dùng tồn kho để giải quyết những sự thay đổi về cầu trong suốt giai đoạn kế hoạch hay không?

- Khi cầu thay đổi thì có nên điều tiết lực lượng lao động hay không?

- Có nên sử dụng nhân viên tạm thời không, hay tổ chức làm thêm giờ hoặc cho công nhân tạm nghỉ

Các chiến lược thuần túy

1 Thay đổi nhân lực theo mức cầu

Nội dung: Thuê thêm hoặc sa thải công nhân theo mức độ sản xuất của từng giai đọan.

Ưu: Tránh được chi phí của các cách lựa chọn khác.

Nhược:

+ Chi phí thuê mướn, sa thải công nhân lớn.

+ Ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm.

+ Chi phí đào tạo cho công nhân m ới.

+ Sa thải công nhân sẽ ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp.

Phạm vi áp dụng:

Thích hợp ở những nơi mà lao động không cần có kỹ xảo chuyên môn ho ặc ở khu vực mà nhiều người muốn có thêm thu nhập Phần lớn các DN đều muốn

có nguồn nhân lực ổn định, do đó chiến lược này không thích hợp với các DN có chế độ thuê mướn

2 Thay đổi tốc độ sản xuất

Nội dung: Chiến lược này mềm dẻo hơn chiến lược thay

đổi nhân sự theo mức cầu Bằng cách làm phụ trội hoặc khắc phục thời gian nhàn rỗi, có thể cố định số lao động nhưng thay đổi số giờ lao động Tổ chức làm tăng giờ trong giới hạn cho phép khi cầu tăng Khi cầu giảm công ty phải tìm cách khắc phục thời gian nhàn rỗi.

Ưu: Cho phép đối phó với những biến đổi thời vụ hoặc

xu hướng thay đổi đột xuất mà không tốn chi phí thuê mướn và đào tạo thêm.

Nhược: Tốn phí trả phụ trội, năng suất biên tế thấp,

công nhân mệt mỏi có thể không đáp ứng được nhu cầu.

Phạm vi áp dụng: Phương pháp này giúp tăng cao độ

linh họat trong họach định tổng hợp.

Các chiến lược thuần túy

3 Sử dụng công nhân làm việc bán thời gian

Nội dung: Trong một số ngành công nghiệp, dịch vụ

người ta thường dùng công nhân làm việc bán thời gian đối với các công việc không đòi hỏi kỹ năng.

Ưu: Giảm chi phí và linh họat hơn khi sử dụng công

nhân biên tế.

Nhược: Biến động về lao động cao, chi phí đào tạo

cao, chất lượng sản phẩm có thể bị giảm sút, điều

độ khó.

Phạm vi áp dụng: Thích hợp đối với những công việc

không đòi hỏi kỹ năng, có thể chọn trong các nguồn lao động tạm thời như sinh viên, các bà nội

4 Hợp đồng phụ

Nội dung: Trong những giai đọan cầu cao hoặc cực

điểm công ty có thể ký các hợp đồng phụ (gia công ngòai) Tuy nhiên h ợp đồng phụ cũng thường kèm theo nhiều cạm bẫy như đắt tiền; tạo điều kiện cho khách hàng của mình tiếp xúc với đối thủ cạnh tranh; khó đảm bảo chất lượng, thời hạn

Ưu: Tạo độ linh họat và nhịp nhàng cao trong giai đọan

có nhu cầu cao.

Nhược: Không kiểm sóat được chất lượng và thời

gian.+ Giảm lợi nhuận.+ Có thể bị mất khách hàng.

Phạm vi áp dụng: Chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất

hoặc một số dạng dịch vụ như sửa chữa.

Các chiến lược thuần túy

5 Thay đổi mức tồn kho

cầu thấp để dành cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai

Ưu: + Ít thay đổi về nhu cầu nhân lực, hoặc

6 Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa

Nội dung : Nhằm san bằng công suất, các nhà sản xuất

thường áp dụng chương trình sản xuất sản phẩm dùng theo mùa bổ sung cho nhau.

Ưu: Tận dụng mọi nguồn tài nguyên, giúp ổn định nhân

lực.

Nhược: Yêu cầu những kỹ năng và dụng cụ thiết bị

ngoài lĩnh vực chuyên môn chính của công ty dẫn đến phải thay đổi chiến lược hoặc thị trường.

Phạm vi áp dụng: Chiến lược này khó áp dụng vì khó

tìm được sản phẩm hay dịch vụ đối nghịch nhau Phương pháp này có độ rủi ro cao.

Các chiến lược thuần túy

7 Tác động đến cầu

Nội dung: Khi cầu thấp, công ty có thể tác động lên

cầu thông qua quảng cáo, khuyến thị, tăng số nhân viên bán hàng và giảm giá.

Ưu: Tận dụng hết năng lực sản xuất dư thừa.

+ Có thể tạo ra khách hàng mới nhờ giảm giá và họ

sẽ trung thành với công ty.

Nhược: Có nhu cầu không chắc chắn (không xác định

trước được cầu).

+ Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên của công ty.

Phạm vi áp dụng: Giúp chúng ta tạo thị trường Một số

lĩnh vực như hàng không, khách sạn có thể áp dụng để đẩy số lượng khách hàng đặt chỗ trước lên cao hơn.

8 Đặt cọc trước

Nội dung: Đặt cọc trước trong giai đọan có nhu cầu

cao Đặt cọc trước là cách đặt hàng đối với các công ty mà chưa thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng lúc bấy giờ, nếu khách hàng bằng lòng chờ đợi mà ta không bị mất đơn hàng và sự tín nhiệm thì “đặt cọc trước” là một chính sách khả dĩ Nhiều nhà bán lẻ xe hơi hay dùng chính sách này, nhưng

nó không thích hợp đối với nhiều sản phẩm tiêu dùng khác.

Ưu: Có thể tránh được công việc làm phụ trội và giữ

cho công suất ở mức cố định.

Nhược: Có thể bị mất khách hàng hoặc làm cho khách

hàng mất ấn tượng tốt về công ty.

Phạm vi áp dụng: Thường chỉ nên áp dụng trong từng

khỏang thời gian hợp lý và đối với một số sản phẩm nhất định.

Chiến lược hỗn hợp

Chiến luợc hỗn hợp là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược thuần túy để lập một kế hoạch sản xuất khả thi Có nhiều cách phối hợp các chiến lược thuần tuý lại với nhau cho nên khó có thể tìm được một hoạch định tổng hợp tối ưu.

Lịch trình ổn định hay còn gọi là hoạch định công suất ổn định là một chiến lược được dùng phổ biến ở Nhật theo chính sách thuê làm việc suốt đời Lịch trình ổn định bao gồm cả hoạch định tổng hợp, trong đó công suất hàng ngày được giữ như nhau từ tháng này qua tháng khác Lịch trình sản xuất ổn định tạo điều kiện ổn định chất lượng sản phẩm, giảm mức biến động công việc, giảm bớt sự vắng mặt cuả công nhân và làm công nhân gắn với công việc, gắn với mục đích chung của công ty.

II CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH

1 Xác định nhu cầu cho từng giai đoạn.

2 Xác định năng lực sản xuất cho từng giai đoạn (thời

gian làm việc ổn định, thời gian phụ trội, hợp đồng phụ).

3 Xác định chính sách của DN trong sản xuất- ví dụ:

duy trì tồn kho ổn định ở mức 5% nhu cầu, duy trì số lượng lao động tương đối ổn định

4 Xác định chi phí cho từng đơn vị sản phẩm trong

trường hợp: DN làm việc theo chế độ bình thường, phụ trội, hợp đồng phụ, duy trì tồn kho

5 Lập các phương án kế hoạch khác nhau và tính chi

phí triển khai từng phương án cụ thể.

6 Nếu nhiều phương án thích hợp được tìm thấy thì

chọn trong số đó một phương án thoả mãn cao nhất mục tiêu đã đề ra.

Phương pháp đồ thị

Ví dụ: Một công ty sản xuất đã dự đoán sản phẩm chủ

yếu của mình như sau:

(3)

Cầu từng ngày (4)=(2)/(3)

| 3

| 4

| 5

Nhu cầu

Phương pháp đồ thị

STT Các loại chi phí Giá, đồng

1 Chi phí trữ hàng tồn kho 5.000 đ/đơn vị/tháng

2 Chi phí hợp đồng phụ 10.000 đ/đơn vị

3 Mức lương trung bình 5.000 đ/giờ (40000/ngày)

4 Mức lương phụ trội 7.000 đ/giờ (làm quá 8 giờ)

5 Số giờ công để làm ra một đơn vị 1,6 giờ/đơn vị

6 Chi phí để tăng mức sản xuất (huấn

luyện, thuê mướn)

10.000 đ/đơn vị

7 Chi phí để giảm mức sản xuất (giãn

thợ)

15.000 đ/ đơn vị

Kế hoạch 1:

Duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 6 tháng

Giả sử có 50 đơn vị sản phẩm sản xuất ra trong ngày, công ty không tổ chức làm thêm giờ cũng không có giờ nhàn rỗi, không dùng lượng hàng dự trữ an toàn và cũng không đặt hàng bên ngoài Công ty chịu tích lũy hàng tồn kho trong giai đo ạn cầu thấp (từ tháng 01 đến tháng 03) và bán hết trong ba tháng kế tiếp (từ tháng 04 đến tháng 06) Giả sử tồn kho đầu kỳ và tồn kho cuối kỳ cũng bằng không.

Phương pháp đồ thị

Tháng Mức sản xuất

hàng tháng

Dự báo cầu

Thay đổi tồn kho hàng tháng

Tồn kho cuối kỳ

Ta có tổng số các đơn vị tồn kho qua các tháng là

1850 đơn vị Lao động cần để sản xuất 50 đơn vị trong ngày là 10 công nhân (50: [1x8/1,6]).

Chi phí ước tính cho kế hoạch 1 như sau:

Kế hoạch 2: Sử dụng hợp đồng phụ

Giả sử công việc duy trì như kế hoạch 1, nhưng lượng sản xuất hàng ngày giảm đi không phải 50 đơn vị/ngày mà lấy mức thấp nhất là 38 đơn vị/ngày, do

đó cần 7,6 công nhân (38:5=7,6 - bao gồm 7 công nhân làm thường xuyên và 1 công nhân làm thời vụ) Tất cả cầu trong tất cả các tháng được thỏa mãn bằng hợp đồng phụ do đó không có chi phí dự trữ.

Sản xuất tại công ty đạt 4.712 đơn vị sản phẩm (38 đơn vị/ngày x 124 ngày).

Đặt ngoài 1.488 đơn vị (6.200 - 4.712).

Chi phí ước tính cho chiến lược 2 như sau:

+ Chi phí lao động: 37.696.000 đồng (7,6 công nhân x 40.000 x 124 ngày).

+ Chi phí đặt ngoài (hợp đồng phụ): 14.880.000 đồng (1.488 đv x 10.000 đ/đv).

-Phương pháp đồ thị

Kế hoạch 3:

Điều chỉnh tốc độ sản xuất

Điều chỉnh khối lượng công việc tùy theo mức

biến động của cầu bằng việc thuê mướn khi

cần Mức sản xuất luôn bằng mức cầu.

Tháng Dự báo

Nhu cầu

Chi phí SX, đ.(lương công nhân)

Chi phí gia tăng khi tăng mức sx, đ.

(thuê công nhân)

Chi phí gia tăng khi giảm mức sx,

đ (giãn CN)

Tổng Chi phí

Phương pháp đồ thị

Chi phí, đồng KH1

(Giữ nguyên mức lao động

là 10)

KH2 (lao động là 7,6 + hợp đồng phụ)

KH3 (thuê hoặc giãn công nhân)

(phương pháp bài toán vận tải)

Phương pháp cân bằng tối ưu được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Nó giúp chúng ta thực hiện cân bằng giữa cung

và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn lực với mục tiêu xây dựng kế hoạch khả thi và chi phí cực tiểu.

Nguyên tắc cơ bản của phương pháp cân bằng tối ưu là tạo ra sự cân đối giữa cung

và cầu trong từng giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất đến các nguồn lực đắt hơn nếu không thể.

Phương pháp cân bằng tối ưu (phương pháp bài toán vận tải)

Ví dụ: Một công ty dự kiến cung cầu và các khả năng về lao động của họ trong 3 tháng 1, 2, 3 (tính theo sản phẩm)

Tháng

Khả năng sản xuất

Nhu cầu

Lao động chính thức

Lao động làm thêm giờ

Lao động thuê ngoài

1 3.000 1.000 500 4.000

2 3.000 1.200 500 5.000

3 3.000 1.000 500 4.000

(phương pháp bài toán vận tải)

 Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 2.000 sản phẩm

 Chi phí lao động chính thức: 100.000 VND/ sản phẩm

 Chi phí lao động chính thức làm thêm giờ: 150.000

VND/ sản phẩm

 Chi phí lao động thuê ngoài: 200.000 VND/ sản phẩm

 Chi phí lưu kho: 10.000 VND/ sản phẩm/ tháng.

0 100 150

Lao động chính thức

Lđ làm thêm giờ Lao động thuê ngoài

Lao động chính thức

Lđ làm thêm giờ Lao động thuê ngoài

Lao động chính thức

Lđ làm thêm giờ Lao động thuê ngoài

pháp bài toán vận tải)

- Huy động làm thêm giờ: 1.000 sản phẩm

- Không thuê ngoài.

+ Kế hoạch sản xuất tháng 3:

- Huy động 100% khả năng sản xuất của lao động chính thức:

3.000 sản phẩm.

- Huy động 100% khả năng làm thêm giờ: 1.000 sản phẩm

- Không thuê ngoài.

Tổng chi phí cuả phương án:

=2.000x100 + 1.000x110 + 3.000x100 + 1.000x150 + 3.000x100 +

1.000x150 = 1.210.000 ng àn VND.