Sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của tổng công ty dầu việt nam giai đoạn 2016 2020

Kết quả nghiên cứu đã hình thành được hệ thống BSC để vận hành chiên lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 gồm các kết quả chiến lược mong đợi, bản đồ chiến lược với 16

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Bìa lót 1

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

DƯƠNG XUÂN HỒNG

SỬ DỤNG CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG

DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM GIAI

ĐOẠN 2016-2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

DƯƠNG XUÂN HỒNG

SỬ DỤNG CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô,

Tôi tên là Dương Xuân Hồng, học viên Cao học khoá 4 - Lớp Quản trị Kinh doanh MBA4.1 – Trường Đại học Tài cính – Marketing (MSSV: 5130406Q01)

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây

Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học nào khác Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình

TP.Hồ Chí Minh, ngày 13/12/2015

Tác giả

Dương Xuân Hồng

LỜI CÁM ƠN

Tác giả luận văn xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giảng viên giảng khoa Sau đại học Trường Đại học Tài chính – Marketing đã truyền đạt những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp và tư duy khoa học

Tấc giả xin trân trọng cảm ơn các lãnh đạo, các anh, chị, các bạn đồng nghiệp hiện đang công tác tại Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến sỹ Võ Tấn Phong

đã tận tình hướng dẫn và giúp tác giả hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn

Tác giả

Dương Xuân Hồng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

TÓM TẮT LUẬN VĂN ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu đề tài 4

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 6

4 Phạm vi, đối tượng 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 7

7 Bố cục của nghiên cứu 7

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN LÝ LUẬN 8

1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và lịch sử phát triển 8

1.1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng 8

1.1.2 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng 9

1.2 Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng 12

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược 12

1.2.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng 13

1.2.3 Bản đồ chiến lược 17

1.2.4 Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động 18

1.3 Các chức năng của thẻ điểm cân bằng 18

1.3.1 BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường 19

1.3.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược 19

1.3.3 BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông 19

1.4 Các bước triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp 20

1.5 Những lợi ích của việc ứng dụng hê ̣ thống Thẻ điểm cân bằng tại PVOIL 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ TRIỂN KHAI BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KD XĂNG DẦU TẠI PVOIL 26

2.1 Giới thiệu thực trạng PVOIL 26

2.1.1 Tổng quan về PVOIL 26

2.1.2 Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2011-2015 32

2.1.3 Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của PVOIL trong giai đoạn 2011-2015 34

2.1.4 Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của PVOIL giai đoạn 2011-2015 dựa trên 4 khía cạnh của BSC 41

2.2 Cơ sở triển khai BSC tại PVOIL 44

2.2.1 Bước chuẩn bị 44

2.2.2 Đánh giá môi trường và phân tı́ch SWOT của PVOIL 45

2.2.3 Chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3 : SỬ DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU TẠI PVOIL GIAI ĐOẠN 2016-2020 56

3.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược cấp Công ty giai đoạn 2016-2020 56

3.1.1 Phát triển các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh 56

3.1.2 Xác định sự đồng thuận hệ thống các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh bằng phương pháp Delphi 57

3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty 61

3.3 Xây dựng các thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động 64

3.3.1 Phác thảo các thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động 64

3.3.2 Xác định sự đồng thuận các thước đo bằng phương pháp Delphi 67

3.3.3 Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của PVOIL đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu giai đoạn 2016-2020 69

3.4 Hệ thống BSC để vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 71

3.5 Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động và dự kiến hiệu quả quản trị chiến lược đạt được theo phương pháp thẻ điểm cân bằng 73

3.5.1 Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động 73

3.5.2 Dự kiến hiệu quả quản trị chiến lược đạt được theo phương pháp pháp thẻ điểm cân bằng 73

3.6 Các giải pháp triển khai và điều kiện thực hiện hệ thống BSC 75

3.6.1 Các thách thức và giải pháp trong việc áp dụng BSC để quản trị chiến lược tại PVOIL 75

3.6.2 Các giải pháp đề xuất 76

3.6.3 Điều kiện áp dụng BSC 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DANH MỤC PHỤ LỤC 84

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Cấu trúc bảng BSC 9 

Hình 1.2: Lịch sử BSC 9 

Hình 1.3: Mối quan hệ các thước đo của giá trị khách hàng 14 

Hình 1.4: Chuỗi giá trị của quy trình nội bộ 15 

Hình 1.5: Mối quan hệ các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển 16 

Hình 1.6: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 16 

Hình 1.7: Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC 18 

Hình 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PVOIL 29 

Hình 2.2: Cơ cấu sản phẩm xăng dầu (2011-2015) 32 

Hình 3.1: Bản đồ chiên lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 63 

Hình 3.2: Hệ thống BSC để vận hành chiến lược 72 

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại PVOIL cuối tháng 9/2015 28 

Bảng 2.2: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản lượng giai đoạn 2011-2015 37 

Bảng 2.3: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2011-2015 38 

Bảng 2.4: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu đầu tư giai đoạn 2011-2015 39 

Bảng 2.5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu khác giai đoạn 2011-2015 39 

Bảng 3.1: Dự báo mức nhu cầu tiêu thụ xăng dầu đến năm 2020 50 

Bảng 3.3: Hệ thống mục tiêu chiến lược KDXD dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 61 

Bảng 3.4: Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của PVOIL đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu giai đoạn 2016-2020 69 

Bảng 3.5: Thách thức và giải pháp trong việc áp dụng BSC để xây dựng, đồng bộ, thực thi chiến lược 75 

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC (Balanced scorecard) Thẻ điểm cân bằng

KPI (Key Performance Indicator) Chỉ số hiệu suất chính yếu

PVN Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài này được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2011-2015 và ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào việc nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 Mô hình BSC lựa chọn gồm 4 khía cạnh như mô hình gốc

do Kaplan & Norton nghiên cứu công bố năm 1996 và có tích hợp thêm các bổ sung về các bước thực hiện BSC và hệ thống BSC để vận hành chiến lược của Howard Rohm đưa ra

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp chuyên gia Delphi để thu thập ý kiến các chuyên gia tìm sự đồng thuận khi xây dựng các mục tiêu, thước đo trong các khía cạnh

Kết cấu luận văn gồm phần mở đầu, 3 chương nội dung chính và phần kết luận Phần Mở đầu giới thiệu lý do hình thành vấn đề nghiên cứu, từ đó xác định được mục tiêu nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài Chương 1 trình bày cơ sở lý luận liên quan đến giải quyết vấn

đề nghiên cứu là nội dung và các bước triển khai BSC Chương 2 giới thiệu về PVOIL

và đánh giá thực trạng quản trị chiến lược giai đoạn 2011-2015 và trình bày cơ sở để ứng dụng BSC tại PVOIL Chương 3 trình bày các bước xây dựng hệ thống BSC để vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020

Kết quả nghiên cứu đã hình thành được hệ thống BSC để vận hành chiên lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 gồm các kết quả chiến lược mong đợi, bản đồ chiến lược với 16 mục tiêu của 4 khía cạnh, hệ thống 29 thước đo với các chỉ tiêu cụ thể và định hướng các dự án, hành động để thực hiện mục tiêu Tác giả đã đề xuất tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động theo hệ thống BSC và dự kiến sơ bộ về mặt định tính hiệu quả quản trị chiến lược theo phương pháp BSC Tác giả cũng đã đề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu Phần kết luận đánh giá tổng quát quá trình thực hiện đề tài, kết quả thực hiện, đồng thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam thực hiện Thỏa thuận mậu dịch tự do của ASEAN (ATIGA), thỏa thuận khu vực mậu dịch tự do ASEAN-Trung Quốc, thỏa thuận khu vực mậu dịch tự do ASEAN- Hàn Quốc, ASEAN-Úc Niu Di Lân, ASEAN - Ấn Độ từ năm 2015 cùng với việc tham gia TPP, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là nhiệm

vụ quan trọng và cấp bách Để đạt được điều đó, nhiều giải pháp được triển khai, trong

đó nâng cao năng lực quản trị, áp dụng các mô hình quản trị với công cụ quản trị hiện đại là cần thiết

Trên thực tế, có nhiều công cụ quản trị chiến lược: Quản lý theo mục tiêu (MBO), Quản lý theo quy trình (MBP), EFQM, SMART, OKRs, JIT, Kaizen… ; mỗi công cụ đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và đòi hỏi những điều kiện khác nhau để

áp dụng Sử dụng đúng công cụ hữu hiệu để thiết lập được một hệ thống quản trị chiến lược mạnh mẽ không chỉ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mà còn duy trì tính bền vững trong sự phát triển đó, giúp xóa bỏ khoảng cách giữa việc hoạch định và hiệu quả thực thi chiến lược trong doanh nghiệp

Balanced Scorecard (BSC) - “Thẻ điểm cân bằng”, được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, là một công cụ quản trị khá mới về quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lược Từ khi được giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1992, BSC đã được rất nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng vì nhiều ưu điểm vượt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức Theo tiến sĩ Kaplan, R Và tiến sĩ Norton, D: “Tên gọi của phương pháp này đã nói về sự cân bằng…giữa ngắn và dài hạn, giữa yếu tố tài chính và yếu tố phi tài chính, giữa chỉ báo kết quả và chỉ báo dẫn dắt, giữa bên ngoài và bên trong” Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Balanced scorecard như sau:

Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ

Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong quản trị họat động của doanh nghiệp và tổ chức, cũng như chuyển tải và thông tin chiến lược đến mọi cấp hoạt động trong công ty

Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) là doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN), được thành lập ngày 06/6/2008 trên cơ sở hợp nhất 2 doanh nghiệp là Tổng công ty thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC) PVOIL là đơn vị duy nhất của Tập đoàn tham gia phát triển hoàn chỉnh khâu hạ nguồn của ngành dầu khí trong các lĩnh vực: xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu; chế biến, tồn trữ, phân phối các sản phẩm dầu, trong đó lĩnh vực hoạt động kinh doanh xăng dầu của PVOIL lớn nhất so với các lĩnh vực hoạt động khác, với quy mô chiếm gần 90% các nguồn lực

Ngay sau khi được thành lập, PVOIL đã xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty đến năm 2015 với định hướng phát triển đột phá, chiếm lĩnh thị trường Qua gần

8 năm thực hiện chiến lược phát triển, Tổng công ty Dầu Việt Nam cơ bản đạt được mục tiêu đề ra Các lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty đều phát triển mạnh Đặc biệt, lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, thị phần nội địa từ 14% khi mới thành lập tăng lên 19,5% trong năm 2015 Tuy đạt được mục tiêu phát triển đột phá, trong quản trị chiến lược phát triển Tổng công ty Dầu Việt Nam đang tồn tại các hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển ổn định, bền vững của Tổng công ty Hệ thống mục tiêu và các chỉ tiêu tuy có phản ánh cả giá trị hữu hình và vô hình của doanh nghiệp nhưng chưa đầy đủ, chưa thể hiện toàn diện hoạt động của PVOIL Các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường chưa thực sự gắn kết nhau Quan điểm đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của

PVOIL là quan điểm đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động theo quan điểm cổ điển – chủ yếu qua thước đo kết quả tài chính Chưa xây dựng được một hệ thống xuyên suốt

và nhất quán để giám sát việc thực thi chiến lược một cách thường xuyên và liên lục Các chỉ tiêu mà PVOIL đề ra chỉ mang tính chất phát triển kinh doanh mà chưa thể hiện được tổng thể và đồng bộ trong việc phát triển toàn diện các mặt của Tổng công ty Hệ thống hiện tại chưa xây dựng được sự cân bằng trong cách quản lý công việc trong hoạt động kinh doanh, do PVOIL chủ yếu chỉ chú trọng đến những chỉ tiêu tài chính thuần túy, chỉ đặt ra mục tiêu phải đạt được, nhưng chỉ ra được nhân tố tác động theo quan hệ nhân quả đến mục tiêu

Chiến lược phát triển đến năm 2025, định hướng đến năm 2035 của Tổng công

ty Dầu Việt Nam xác định: Phát triển Tổng công ty ổn định, bền vững, an toàn và hiệu quả; gắn với bảo vệ môi trường và phát triển toàn diện nguồn nhân lực cùng với các mục tiêu xã hội khác Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, Tổng công ty Dầu Việt Nam cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn nhằm sử dụng hữu hiệu các nguồn lực, phát huy hết tiềm năng các tài sản hữu hình, vô hình

Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu phù hợp với thực tiễn hiện nay của Tổng công ty Dầu Việt Nam BSC không chỉ giúp PVOIL đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ .) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Tổng công ty trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi và Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo PVOIL triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho phát triển ổn định, bền vững

Xuất phát từ thực tiễn trên và mong muốn góp một phần công sức cho sự phát triển lâu dài và bền vững của PVOIL, tác giả quyết định chọn đề tài “Sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công

ty Dầu Việt Nam giai đoạn 2016-2020” làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

BSC được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các DNVN như Deloit, Ems & Young Một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng của mô hình này nên đã nhanh chóng đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI, Công ty tư vấn ODC ) Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình này như: Tập đoàn FPT, Phú Thái, REE, GaMi, Kinh Đô Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như những kỳ vọng đã đưa ra ban đầu

Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế Các kết quả nghiên

cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại

ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một doanh nghiệp Cũng đã có rất nhiều luận văn văn thạc sĩ, các bài báo khoa học nghiên cứu về ứng dụng BSC nhưng chưa có một thống kê về số lượng cũng như tổng kết về hiệu quả của các công trình nghiên cứu này

Có thể phân tích một số nghiên cứu sau:

Luận án tiến sĩ kinh doanh và quản lý của tác giả Trần Quốc Việt (2012) nghiên

cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tai các doanh nghiệp Việt Nam” Tác giả đã tiến hành sử dụng

2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để nghiên cứu, số liệu thu thập tuwf

206 doanh nghiệp Việt Nam có tính đâị diện Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau Đề cập đến các khó khăn khi ứng dụng BSC

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) nghiên cứu về “Các yêu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” Tác giả đã thu thập được 163 phiếu trả lời của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở TP HCM Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức ỉợi ích vể phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh

hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về

lợi ích cá nhân

Mặc dù ở cấp độ một luận văn thạc sĩ, nhưng nghiên cứu của tác giả Vân được đánh giá cao bởi phương pháp mà tác giả đã thực hiện cũng như kết quả đạt được Dựa trên một số lý thuyết làm nền tảng và kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã đưa ra được mô hình nghiên cứu khá vững vàng Quá trình nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS là một điểm sáng của nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng còn nhiều hạn chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM nên có tính đại diện thấp Mức

độ nghiên cứu còn hạn chế trong phạm vi của một đề tài ở cấp độ thạc sĩ nên cũng còn thiếu tính chiều sâu Chính vì vậy mà kết quả nghiên cứu này đã mở ra một số hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau

Bài báo: Áp đụng thẻ điểm cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam

(2010) của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học đại học Quốc gia Hà nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104 Trong bài báo tảc giả đã đưa ra 5 điểm

thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đó là: (ỉ) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực ỉượng ỉao động cần cù thông mình và (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn (ỉ) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía ỉãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện

theo mô hình thẻ điểm cân bang; (3) Trình độ học vẩn và năng lực quản lý điểu hành

của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Vãn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) khỏ khăn về tài chỉnh Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng không đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về

mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung

Điểm qua một công trình nghiên cứu trên cho thấy những nghiên cứu ở Việt Nam

về BSC khá hạn chế Tuy nhiên, đã có nhiều gợi mở quan trọng cho những hướng nghiên cứu tiếp theo Trong đó, việc nghiên cứu về khả năng chấp nhận BSC tại các DNVN,

nghiên cứu mô hình áp dụng cho các ngành, cách thức để vượt qua các rào cản và khó khăn khi vận dụng BSC để quản trị chiến lược Đó là sẽ là những cơ sở khoa học quan trọng giúp cho các DNVN xem xét đưa ra quyết định của mình trong việc triển khai và ứng dụng có hiệu quả mô hình BSC Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu có 1 nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty PVOIL Mekong – là công ty thành viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam giai đoạn 2016-2025

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận khoa học về công cụ Thẻ điểm cân bằng BSC luận văn được thực hiện nhằm mục tiêu cụ thể là:

- Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020;

- Xác định các chiến lược kinh doanh, mục tiêu chiến lược, các thước đo, chỉ tiêu

và các dự án chương trình hành động để đạt được mục tiêu chiến lược

- Xây dựng hệ thống BSC để vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020

4 Phạm vi, đối tượng

Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh xăng dầu của PVOIL

Phạm vi nghiên cứu:

- Thời gian: Giai đoạn 2016-2020

- Không gian: Thị trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chủ yếu là phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, thống kê, hệ thống hóa và khảo sát ý kiến chuyên gia bằng phương pháp Delphi

Nguồn dữ liệu: đề tài nghiên cứu sử dụng các nguồn tài liệu sau:

- Nguồn thứ cấp: các báo cáo, số liệu công bố, thống kê của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, PVOIL

- Nguồn sơ cấp: dữ liệu có được do tác giả thực hiện khảo sát Mục đích của việc khảo sát nhằm giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước

đo trên thẻ điểm do tác giả xây dựng

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học của đề tài: Hệ thống hóa lý thuyết căn bản về Thẻ điểm cân bằng BSC nhằm giúp tăng sự hiểu biết về phát triển và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Tạo ra cơ sở tiền đề cho việc tiếp cận, triển khai phương pháp quản trị mới – Quản trị chiến lược bằng phương pháp BSC

7 Bố cục của nghiên cứu

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan lý luận

Chương 2: Cơ sở để triển khai BSC trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020

Chương 3: Sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu Việt Nam giai đoạn 2016-2020

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN LÝ LUẬN

1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và lịch sử phát triển

1.1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng

Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả

hoạt động của một công ty trong quá khứ nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin

về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tương lai Ví dụ như một công ty có thể giảm mức độ dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận hiện tại, nhưng xét về dài hạn, lợi nhuận trong tương lai có thể bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm đần

Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Robert Kaplan thuộc trường Kinh Doanh Harvard và David Norton đã phát triển mô hình BSC - một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty Trong đó, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển BSC đã được tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX

Theo tiến sĩ Kaplan, R Và tiến sĩ Norton, D: “Tên gọi của phương pháp này đã nói về sự cân bằng…giữa ngắn và dài hạn, giữa yếu tố tài chính và yếu tố phi tài chính, giữa chỉ báo kết quả và chỉ báo dẫn dắt, giữa bên ngoài và bên trong” [4, tr.29]

Thẻ điểm cân bằng, là một hệ thống các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đo lường xây dựng từ mục tiêu đó, được kết nối với nhau theo nguyên tắc nhân quả trong tập hợp của bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Chỉ tiêu

đo lường BSC thường là các “chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cốt lõi”, viết tắt là KPI (Key Performance Indicators) Sự khác biệt căn bản của hệ thống BSC so với các hệ mục tiêu thông thường của doanh nghiệp là tính kết nối với chiến lược và bao trùm được các khía cạnh tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp

Như vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các mục tiêu cúa mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động

cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển

được thể hiện ở hình 1.1

Hình 1.1: Cấu trúc bảng BSC

(Nguồn: 3, Tr 53)

1.1.2 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng

Có thể khái quát lịch sử phát triển BSC trên hình 1.2

Hình 1.2: Lịch sử BSC

(Nguồn: 7, Tr.27)

Vào năm 1990, viện nghiên cứu Nolan Norton, thuộc KPMG, tài trợ một nghiên cứu liên quan đến hệ thống đo lường mới, David Norton là chuyên gia tư vấn, CEO của Nolan Norton và giáo sư Robert Kaplan là người đứng đầu nhóm nghiên cứu thuộc Trường kinh doanh Harvard Nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác nhau đã chỉ ra rằng, nếu chỉ dựa vào các chỉ số đo lường tài chính, công ty có thể có những quyết định sai lầm Nhóm nghiên cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về thẻ điểm, công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức: các vấn đề liên quan đến khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội

bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton đã đặt tên

cho công cụ mới này là “ Thẻ điểm cân bằng” và tổng kết kết quả nghiên cứu này trong bài viết “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” xuất bản năm 1992

trên tạp chí Harvard Business Review

Khái niệm BSC được chính tác giả Robert S Kaplan và David Norton phát triển

liên tục trong một loạt các nghiên cứu tiếp theo Việc phát triển BSC từ một công cụ để

đo lường hiệu suất thành hệ thống quản lý việc thực thi chiến lược được bắt đầu từ việc coi chiến lược là trung tâm của quá trình đo lường hiệu suất Hệ thống đo lường hiệu suất mới này được sử đụng đã thay đổi tư duy chiến lược của các tổ chức, chuyển từ các chiến lược liên quan đến tài chính ngắn hạn thành các chiến lược tập trung vào gia tăng giá trị và hướng tới khách hàng Sự kết nối giữa hệ thống đo lường hiệu suất và chiến lược được thể hiện trong hai bài báo của Kaplan và Norton được xuất bản trên tạp chí

Harvard Business Review, “ Putting the BSC to work”, 1993 (tạm dịch: đưa mô hình BSC vào công việc) và “Using the BSC as a Strategic Management system”, 1996 (tạm

dịch: sử dụng mô hình BSC như một hệ thống quản trị chiến lược) BSC bắt đầu được

sử dụng như là một mô hình cho các quy trình quản lý cơ bản như diễn giải chiến lược, truyền thông và liên kết chiến lược với mục tiêu của các bộ phận và các cá nhân trong

tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch ngân sách, phân bổ nguồn lực, quản lý quá trình thực hiện chiến lược để có các hoạt động điều chỉnh kịp thời Đây là một bước phát triển lớn của khái niệm BSC từ một công cụ đo lường hiệu suất đơn thuần

Việc sử dụng BSC như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược được thể hiện

trong cuốn sách đầu tiên của Robert s Kaplan và David Norton năm 1996, “The BSC, translating strategy into action” (Tạm dịch: thẻ điểm cân bằng - biến chiến lược thành

hành động) Cuốn sách này là tổng hợp kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến khái niệm BSC của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng dẫn

về cách thức áp dụng BSC Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điển về ứng dụng BSC trong triển khai chiến lược

Năm 1997, tiến sỹ Howard Rohm đã hợp nhất việc hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược trong 9 bước ứng dụng BSC

Trong thòi kỳ công nghiệp hoá, các công ty thành công là các công ty khai thác hiệu quả quy mô kinh doanh, sử dụng kỹ thuật công nghệ để biến nguyên vật liệu thành thành phẩm Tuy nhiên, để thành công trong thời đại công nghệ thông tin ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ dựa vào trình độ công nghệ, trình độ quản lý các tài sản hữu hình mà còn cần phải biết sử dụng và phát huy hiệu quả các tài sản vô hình như mối quan hệ, lòng trung thành của khách hàng, khả năng tiếp thị, sự phù hợp của sản phẩm

và dịch vụ đối với khách hàng, hiệu quả của các quy trình tác nghiệp, kỹ năng của nhân viên, Những tài sản này thậm chí còn quan trọng hon cả các tài sản hữu hình khác, được đề cập trong mô hình BSC như là các yếu tố phi tài chính, kết hợp với các yếu tố tài chính, tạo nên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng mô hình BSC, Kaplan và Norton ngày càng nhận ra rằng BSC là một công cụ hữu hiệu để triển khai và giám sát quá trình thực hiện chiến lược Để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu quả trong toàn

bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hóa thành một chuỗi các hoạt động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả Mối quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là bản đồ chiến lược (strategic mар) Bản đồ chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong BSC, giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên phổi hợp với nhau làm việc, cùng hướng đạt được mục tiêu chung Trong phạm vi rộng hơn, bản đồ chiến lược chỉ ra cách thức mà tổ chức sử dụng để biến các hoạt động, các nguồn lực, bao gồm cả các tài sản vô hình như văn hoá của tổ chức và trình độ của nhân viên, thành các kết quả hữu hình

Ngày nay, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, у tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức

Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới Theo kết quả từ 12 cuộc nghiên cứu của Bain và Company được thực hiện trong 16 năm tại gần 10.000 công ty của 70 quốc gia về các công cụ quản lý được sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc

độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác

Năm 2008, kết quả điều tra trên 1.400 công ty của Bain và Company, BSC xếp thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng phổ biến nhất, được sử dụng tại 53% công

ty và mức độ hài lòng trung bình của các công ty khi sử dụng công cụ này là 3.83 với thang đo mức độ hài lòng cao nhất là 5

Các ngành công nghiệp có mức độ sử dụng BSC cao nhất là ngành hoá chất và kim loại, thực phẩm và đồ uống, hàng tiêu dùng Mức độ hài lòng cao nhất khi sử dụng BSC tập trung vào các ngành у tế, dịch vụ, dược phẩm và công nghệ sinh học

Trong quá trình phát triển của BSC, nhiều nhà nghiên cứu trên khắp thế giới đã

cố gắng phát triển mô hình này theo hướng phát huy hiệu quả của nó trong việc ứng dụng vào các lĩnh vực, các loại hình doanh nghiệp, các khu vực địa lý hay quốc gia khác nhau với những đặc tính khác nhau Tuy nhiên, trên phương điện tổng quan, quá trình nghiên cứu ứng dụng của BSC đi theo hai hướng chính đó là (1) nghiên cứu ứng dụng trong tổ chức phi lợi nhuận và (2) nghiên cứu ứng dụng trong tổ chức lợi nhuận

1.2 Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược

- Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra hiệu quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ.) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng

- Chiến lược: là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần quan trọng như sau: Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh và phạm vi chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh

b Khía cạnh về khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công

ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính lớn trong tương lai

Hình 1.3: Mối quan hệ các thước đo của giá trị khách hàng

(Nguồn: 2, Tr.103)

c Khía cạnh về quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiếncho doanh nghiệp

có thể:

- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu;

- Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính

Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội

Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng Thứ hai, BSC kết hợp các

quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ Hệ thống đo lường hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành Nhưng dể có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai Đối với nhiều công

ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của cồng ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả

Hình 1.4: Chuỗi giá trị của quy trình nội bộ

(Nguồn: 2, Tr.103)

d Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng

để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triền trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống

và nguồn vốn tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức Để xóa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC Các thước đo liên quan đến nhân

viên bao gồm các thước đo như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ

Hình 1.5: Mối quan hệ các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển

(Nguồn: 2, Tr.181)

e Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng

Hình 1.6: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Hình 1.6 minh họa cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả Để đạt được tầm nhìn, chiến lược cũng như các mong đợi của cổ đông thì trước hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt được khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình Tiếp đó, để có thể đạt được các mục tiêu về khách

hàng thì các quy trình nội bộ bên trong nào cần phải tập trung đẩy mạnh Cuối cùng khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hướng đến tầm nhìn và định hướng chiến lược của công ty

Ngoài ra, trong Thẻ điểm cân bằng còn có các nội dung khác như sau:

- Mục tiêu: Mục tiêu phải được thiết lập cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm cân

bằng Nếu một mục tiêu không hổ trợ và liên kết với chiến lược kinh doanh, nó nên được loại bỏ hoặc chiến lược nên được thay đổi để nó bao trùm các mục tiêu Ví dụ: tăng lợi nhuận là mục tiêu trong khía cạnh tài chính

- Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường

sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra Ví dụ mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận

- Chỉ tiêu: Là giá trị mục tiêu cụ thể của thước đo Ví dụ tăng 20% lợi nhuận

- Sáng kiến/Hành động: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu

chí đề ra để thực hiện được các mục tiêu Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ

1.2.3 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng hình vẽ trên một trang giấy về những

gì tổ chức muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Trên bản đồ chiến lược, chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình Vì vậy, bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất cả khán giả, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng

Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động trong toàn công ty, từ đó công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi

Hình 1.7: Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC

(Nguồn: 4, Tr.32)

1.2.4 Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động

Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt và đánh giá hiệu quả thực hiện so với hiệu quả mong đợi Việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu Ngoài ra, để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn doanh nghiệp, cần phải mô tả hành động đi kèm với thước

đo một cách rõ ràng, cụ thể

1.3 Các chức năng của thẻ điểm cân bằng

Các chức nãng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC Năm 1992, khi BSC lần đầu được giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường Sau đó, năm 1996,

Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết "BSC như ỉà nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến ỉược” Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiên lược hướng vào tổ chức” đó là chức năng truyền thông

1.3.1 BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường

Các thước đo của BSC được rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến

lược, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức Bản đồ chiến lược

là tài liệu chiến lược truyền cảm nhất mà tổ chức đã tạo ra, nhưng nếu không có sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những thước đo đi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức Ngược lại, các thước đo đóng vai trò như những thiết bị giám sát mạnh mẽ, nhưng nếu không có lợi ích của bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi Vì thế, thước đo nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990 Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi thước đo bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức biết chắc chắn rằng

họ đang đi đúng hướng

1.3.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khử với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Chính được sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả

BSC giúp các tổ chức:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược

1.3.3 BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông

BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược BSC giúp các tổ chức diễn giải chiến lược thành các

mục tiêu, thước đo cụ thể, Một “ mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu

bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cà bốn khía cạnh để thực thi

kế hoạch của mình Các mục tiêu có thể là: “ Tăng lợỉ nhuận”, “ cải thiện thời gian giao hàng”, " giảm ỉượng khí thài”, “ thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” Các mục tiêu này được sắp

xếp trong bản đồ chiến lược và được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả Việc theo dõi sự thành công nhằm đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo, một thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình

1.4 Các bước triển khai áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp

Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển

mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R Niven (2006) là người

có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R.Niven đã viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên toàn thê giới Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình tnên khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược

Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiên lược của công ty, bước này sẽ tiên hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của BSC Ví dụ: chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng doanh số dựa trên lợi thế về giá thành thì chúng ta cần phát triển thành các mục tiêu chiến lược cụ thể về tài chính, khách hàng, về quy trình nội bộ

và về đào tạo phát triển Điểm kru ý là các mục tiêu này phải phù họp với ý đồ chiến lược đưa ra Chẳng hạn trong khía cạnh quy trình nội bộ cần xác định rõ những mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, mục tiêu đào tạo và phát triển cần xác định mục tiêu xây dựng văn hóa tiết kiệm,

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy

rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xác định nhũng con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất

Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược Tài liệu hướng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R Niven, 2006

đã liệt kê một cách đấy đủ hệ thống các thước đo cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể được phân theo 4 khía cạnh theo mô hình BSC

Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI

Đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước Ví dụ: để thực hiện mục tiêu chiến lược là tiết

giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ là giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định là 7,5%

Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên

Để đạt được các mục tiêu cụ thể đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa

ra là khả thi Ngoài ra, trong bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

Sau khi có bảng BSC cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp hơn Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán

bộ, nhân viên trong công ty Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh Ví dụ khía cạnh tài chính ở cấp độ công ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấp xuống có thể cụ thể hóa ra thành doanh thu nội địa (thuộc bộ phận kinh doanh nội địa), doanh thu xuất khẩu (bộ phận xuất khẩu) Doanh thu nội địa có thể phân tiếp xuống cho từng khu vục thị trường và cho từng cá nhân hoặc nhóm…

Theo Howard Rohm, người đồng sáng lập, chủ tịch của Hiệp hội Balanced Scorecared Hoa Kỳ (BSI), đồng thời cũng là người sáng lập của Tập đoàn Quản trị Chiến lược (Strategy Group Company), đồng tác giả cuốn “The Institute Way - Simplify Strategic Planning and Management with the Balanced Scorecard”, Hoạch định và triển khai chiến lược theo Balaced scorecard, về mặt lý luận theo Phương pháp độc quyền từ

Balanced Scorecard Hoa Kỳ (BSI) cần thực hiện việc khởi động chương trình và 9 bước

Phần 1: Xây dựng hệ thống BSC có khởi động chương trình và 6 bước, gồm: Khởi động chương trình: Công tác chuẩn bị nhóm, có sự tham gia của lãnh đạo, thực hiện các cuộc hội thảo, đào tạo, xây dựng chương trình

Bước1: Đánh giá: Đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô, xác định SWOT Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Bước 2: Xây dựng chiến lược

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược

Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 5: Xác định hệ thống các thước đo, chỉ tiêu

Bước 6: Xây dựng các chương trình hành động

Phần 2: Triển khai chiến lược theo BSC, từ bước 7 đến bước 9

Bước 7: Phân tích kết quả công việc

Bước 8: Đồng bộ hóa

Bước 9: Đánh giá là hoạt động trong quá trình triển khai BSC

Như vậy, triển khai theo phương pháp 9 bước sẽ khắc phục được những nhược điểm của phương pháp BSC trước đây là không tính đến các yếu tố vĩ mô, đối thủ cạnh tranh… và còn tích hợp thêm việc hoạch định chiến lược và quản trị sự thay đổi Tác giả đề xuất lựa chọn phương pháp 9 bước để áp dụng trong thực hiện luận văn này

1.5 Những lợi ích của việc ứng dụng hê ̣ thống Thẻ điểm cân bằng tại PVOIL

a Hệ thống quản trị nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động

Khi xây dựng được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, PVOIL sẽ có hệ thống các

thước đo hiệu suất bắt nguồn từ các mục tiêu chiến lược được phân tầng tới các cấp độ phòng ban, công ty thành viên và cá nhân Biến chiến lược chung của Tổng công ty thành mục tiêu hành động riêng của mỗi nhân viên Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho việc thực thi chiến lược trở thành một quá trình nhất quán, liên tục

và xuyên suốt

b Hệ thống truyền thông hiệu quả

Chính nhờ vào hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mà lãnh đạo có thể truyền tải thông điệp về chiến lược và định hướng của Tổng công ty đến toàn thể tổ chức, cá nhân trong

hệ thống một cách rõ ràng, minh bạch, nhất quán Từ đó, mỗi tổ chức, cá nhân trong toàn Tổng công ty nắm rõ được công việc cụ thể của mình, hướng đi cho kinh doanh, lên kế hoạch hành động, theo đúng định hướng và chiến lược của Tổng công ty Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho công việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược

c Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên

Thông qua hệ thống Thẻ điểm cân bằng, mỗi người lao động biết được mình đóng góp của mình cho Tổng công ty, công ty thành viên và thông qua hệ thống Thẻ điểm cân bằng, Tổng công ty, công ty thành viên sẽ đánh giá được chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp động viên thích đáng

Cần xây dựng một hệ thống quản lý để đánh giá hiệu suất làm việc của các công

ty thành viên, các phòng chức năng không chỉ tập trung vào các chỉ tiêu về tài chính và khách hàng, mà nhất thiết phải xem xét đến yếu tố con người và yếu tố về quy trình nội

bộ Bởi lẽ, tài sản con người là nguồn vốn quý giá, chính con người sẽ tạo ra sự khách biệt và hình thành một lợi thế cạnh tranh cho Tổng công ty mà không đối thủ nào có thể bắt chước Thêm vào đó, quy trình nội bộ chính là những bí quyết, những kỹ năng mềm đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Tổng công ty Và nếu quy trình nội

bộ được chú trọng đúng mức, nó sẽ tạo ra một giá trị gia tăng giúp cho việc phát triển kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn

d Là một hệ thống quản lý “cân bằng”

Đây là một yếu tố rất quan trọng và chưa từng có ở bất kỳ hệ thống quản lý hoạt động nào trước đây Thay vì chỉ chú trọng vào quản lý theo mục tiêu chỉ thiên về tài chính và khách hàng, hệ thống Thẻ điểm sẽ tạo sự “cân bằng” vững chắc dựa trên nền tảng các khía cạnh được xác định với trật tự là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội

bộ, Học hỏi và Phát triển

Chính nhờ những khía cạnh mới là Học hỏi và Phát triển và Quy trình nội bộ mà nhân viên, ngoài việc phấn đấu đạt kế hoạch kinh doanh cho tổ chức, có cơ hội để học tập trau dồi và phát triển kỹ năng cho bản thân Hơn nữa, chính sự học hỏi này giúp cho nhân viên có khả năng đóng góp nhiều hơn và hiệu quả hơn cho khía cạnh Tài chính và Khách hàng Đây chính là sự cân bằng và bền vững của hệ thống quản lý và sẽ giúp cho Công ty có được sự phát triển bền vững

Với những ưu điểm nêu trên, xây dựng hệ thống BSC để vận hành chiến lược kinh doanh xăng dầu của PVOIL giai đoạn 2016-2020 sẽ khắc phục các hạn chế trước đây và đem lại hiệu quả mong đợi

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Từ khi được giáo sư Kaplan đề cập đến nay, BSC đã được chính Kaplan cũng như nhiều học giả khác trên khắp thế giới nghiên cứu bổ sung và dần hoàn thiện với mục đích là làm cho nó đa năng hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng với những thay đổi và môi trường, điều kiện khác nhau Cùng với sự thành công áp dụng mô hình BSC trong các doanh nghiệp đã khuyến khích việc nghiên cứu và phát triển BSC theo hướng ứng dụng cho các tổ chức lợi nhuận ngày càng mạnh mẽ BSC đã được nghiên cứu ứng dụng trong những điều kiện đặc thù khác nhau về địa lý, về lĩnh vực, ngành nghề hoạt động, quy

mô doanh nghiệp Một hướng nghiên cứu khác đã giúp củng cố ngày càng vững chắc hơn về lý luận đó là nghiên cứu sâu từng chức năng của BSC: Một phương tiện truyền thông hữu ích, một phương pháp đo lường đánh giá khoa học và đặc biệt là một hệ thống quản trị chiến lược hiệu quả BSC được ứng dụng như một hệ thống quản trị chiến lược

là một chức năng chính yếu và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay bởi tính hữu dụng và thiết thực mà nó mang lại Việc nghiên cứu về chức năng này cũng nhờ vậy mà phong phú hơn Các nghiên cứu này cũng đi theo hướng ứng dụng trong các môi trường, hoàn cảnh, điều kiện khác nhau và nó thực sự có ý nghĩa do những đặc thù về các yếu tố tác động lên hiệu quả của việc ứng dụng là khác nhau Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cũng có những đặc thù riêng Các doanh nghiệp ngày nay cũng đang nỗ lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh và từng bước hội nhập quốc tế Việc ứng dụng có hiệu quả mô hình BSC trong quản trị chiến lược là một nhu cầu thực tế của nhiều doanh nghiệp (36% trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có dự định áp dụng) Cho đến nay, tại Việt Nam các nghiên cứu về BSC

và áp dụng BSC trong quản trị chiên lược vẫn chỉ được nghiên cứu riêng lẽ và chưa đầy

đủ Việc nghiên cứu sâu trong việc áp dụng BSC và cho các chuyên ngành, phù hợp với quy mô loại hình doanh nghiệp là cần thiết

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ TRIỂN KHAI BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KD XĂNG DẦU TẠI PVOIL

2.1 Giới thiệu thực trạng PVOIL

2.1.1 Tổng quan về PVOIL

a Thông tin chung

- Tên gọi: TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM – CÔNG TY TNHH MTV

- Tên viết tắt: PVOIL

- Trụ sở chính: Lầu 14 - 18, Tòa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM

- Logo:

b Quá trình hình thành và phát triển của PVOIL

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà nước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng công ty nhà nước hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con, ngày 6/6/2008, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

đã quyết định thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) trên cơ sở hợp nhất 2 doanh nghiệp Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC) và Tổng công

ty thương mại dầu khí (Petechim) – là 2 doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Công ty Thương mại Dầu khí được thành lập ngày 8/4/1994 với nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầu thô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí

Công ty PDC được thành lập năm 1995 trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công ty: Lọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO Tháng 10/2007, PVN đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp của Tập đoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC

Năm 2013, PVN đã có Quyết định sáp nhập PETEC – doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn vào PVOIL và trở thành đơn vị thành viên của PVOIL

c Bộ máy tổ chức, nhân sự

- Bộ máy tổ chức – quản lý: PV OIL hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công

ty con, bao gồm:

Công ty mẹ:

+ Cơ quan Tổng công ty gồm: Hội đồng Thành viên có có 5 thành viên, Ban

Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, Bộ máy tham mưu giúp việc tại văn phòng PV OIL bao gồm 14 Ban Trong đó Ban kiểm soát nội bộ được giao nhiệm vụ giúp Hội đồng thành viên kiểm soát các hoạt động của PV OIL Dầu Việt Nam

+ Đơn vị trực thuộc gồm có 7 đơn vị bao gồm: 3 xí nghiệp tổng kho đầu mối, 1 Chi nhánh kiêm hoạt động xuất nhập khẩu dầu thô; 3 chi nhánh tại các tỉnh

Các công ty con (PVOIL nắm giữ trên 50% VĐL): Có 31 đơn vị Trong đó có

02 Công ty PV OIL giữ 100% VĐL hoạt động ở nước ngoài là PV OIL Singapore (kinh doanh dầu quốc tế), PV OIL Lào

Các công ty liên kết (PV Oil nắm giữ dưới 50% VĐL): Có 19 đơn vị, trong đó

8 công ty kinh doanh xăng dầu nằm trong hệ thống phân phối của PV OIL và 11 đơn

vị hoạt động trong lĩnh vực khác

Sơ đồ tổ chức của PVOIL xem hình 2.1

- Lao động, tiền lương và đào tạo

+ Về lao động: Tổng số lao động toàn hệ thống PVOIL năm 2010 là 4.390 người,

tháng 9 năm 2015 là 6.350 người Trong đó i) Lao động tăng: 2.150 người; ii) Lao động giảm: 190 người

+ Về tiền lương: PVOIL thực hiện trả lương cho người lao động theo chức danh

vị trí công việc Tiền lương bình quân năm 2011 là: 9,1 triệu đồng/người/tháng thu nhập bình quân là 9,96 triệu đồng/người/tháng; năm 2015 tiền lương bình quân là 12,5triệu đồng/người/tháng, thu nhập bình quân là 9,96 triệu đồng/người/tháng

+ Về công tác đào tạo: Toàn Tổng công ty trong giai đoạn 2011-2015 đã thực

hiện trong 21.300 lượt đào tạo, đạt 300% kế hoạch, chi phí đào tạo khoảng 42 tỷ đồng

Công tác đào tạo nội bộ được chú trọng với các khóa đào tạo cho Người đại diện phần

vốn của PVOIL và đào tạo nhân viên CHXD

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại PVOIL cuối tháng 9/2015

STT Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ lệ % LĐ trực tiếp Trong đó:

- Lao động được đào tạo nghề 3.719 58,6% 3.680

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo nhân lực của PVOIL

d Ngành nghề kinh doanh

PVOIL là đơn vị thành viên của PVN, có nhiệm vụ phát triển khâu hạ nguồn hoàn chỉnh của ngành Dầu khí, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh phân phối các sản phẩm dầu, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, cụ thể:

- Xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và condensate;

- Sản xuất, chế biến sản phẩm dầu, nhiên liệu sinh học;

- Kinh doanh phân phối sản phẩm dầu, hóa dầu;

- Dịch vụ tồn trữ xăng dầu, cho thuê kho cảng xăng dầu

Trong đó, xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và condensate; sản xuất, tồn trữ, phân phối các sản phẩm dầu là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính

Hình 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PVOIL

Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự PVOIL