Logistics trong các mô hình thương mại điện tử trên thế giới một số giải pháp cho việt nam

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các hoạt động về Logistics như chuỗi cung ứng, mua hàng, xử lý đơn hàng, quản lý tồn kho… t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐĂNG HIỆP

LOGISTICS TRONG CÁC MÔ HÌNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TRÊN THẾ GIỚI - MỘT SỐ GIẢI PHÁP

CHO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐĂNG HIỆP

LOGISTICS TRONG CÁC MÔ HÌNH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TRÊN THẾ GIỚI - MỘT SỐ GIẢI

PHÁP CHO VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đối với PGS TS Nguyễn Việt Khôi, trường Đại học Kinh Tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội Thầy đã hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện đề tài Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, các giảng viên đã tham gia giảng dạy khóa học mà tôi được tham gia học tập, những người đã định hướng và trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích và chuyên sâu về chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị là quản lý của Tiki.vn, Cucre.vn đã tham gia trả lời phỏng vấn, cung cấp những kiến thức thiết thực và hỗ trợ về mặt tinh thần trong suốt quá trình hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin cảm ơn tất cả các anh chị, các bạn học viên cùng khóa đã động viên, hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn với tiêu đề “Logistics trong các mô hình Thương

mại điện tử trên thế giới - Một số giải pháp cho Việt Nam” hoàn toàn là kết quả

nghiên cứu của chính bản thân tôi trong quá trình học tập tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội và chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu, các kết quả trình bày trong luận văn là sản phẩm nghiên cứu, khảo sát của riêng cá nhân tôi, tất cả các tài liệu tham khảo được sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn một cách tường minh, theo đúng các quy định hiện hành

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính trung thực của số liệu và các nội dung khác trong luận văn của mình

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ii

DANH MỤC BẢNG iv

PHẦN MỞ ĐẦU iv

CHƯƠNG 1 : TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 6

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.2.1 Logistics và các lý thuyết nền tảng 6

1.2.2 Mối quan hệ giữa Logistics và Thương mại điện tử 17

1.2.3 Logistics trong Thương mại điện tử 24

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 34

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.3 THU THẬP DỮ LIỆU 35

2.3.1 Dữ liệu sơ cấp 36

2.3.2.Dữ liệu thứ cấp 37

2.4 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 37

CHƯƠNG 3 : LOGISTICS TRONG MỘT SỐ MÔ HÌNH TMĐT TRÊN THẾ GIỚI 39

3.1 WALMART 39

3.1.1 Chuỗi cung ứng 39

3.1.2 Hoạt động mua hàng 40

3.1.3 Xử lý đơn hàng 42

3.1.4 Quản lý tồn kho 42

3.1.5 Hệ thống phân phối và vận tải 46

3.2 AMAZON 48

3.2.1 Chuỗi cung ứng 48

3.2.2 Xử lý đơn hàng 53

3.2.3 Hệ thống phân phối và vận tải 54

3.2.4 Quản lý tồn kho 58

3.3 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ 60

3.3.1 Lợi thế cạnh tranh từ sự đầu tư vào hệ thống Logistics 60

3.3.2 Hiệu quả Logistics từ việc ứng dụng công nghệ 63

3.3.3 Chiến lược về Logistics trong TMĐT của Amazon 64

3.3.4 Chiến lược Logistics trong phát triển TMĐT của Walmart 64

3.3.5 Bài học kinh nghiệm từ Amazon và Walmart 67

CHƯƠNG 4 : LOGISTICS TRONG TMĐT TẠI VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP 71

4.1 TỔNG QUAN TMĐT VIỆT NAM 71

4.1.1 Vị trí và quy mô 71

4.1.2 Các chỉ số về TMĐT 73

4.2 LOGISTICS TRONG MỘT SỐ MÔ HÌNH TMĐT TẠI VIỆT NAM 74

4.2.1 Logistics tại Cucre.vn 74

4.2.2 Logistics tại Tiki.vn 81

4.3 PHÂN TÍCH CÁC HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN 86

4.3.1 Điều kiện phát triển Logistics trong TMĐT tại Việt Nam 86

4.3.2 Các hạn chế về Logistics trong TMĐT tại Việt Nam 87

4.3.3 Các nguyên nhân chính 91

4.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP LOGISTICS TRONG TMĐT TẠI VIỆT NAM 91

4.4.1 Gợi ý mô hình Logistics áp dụng tại Việt Nam 91

4.4.2 Lựa chọn chiến lược tổ chức Logistics 92

4.4.3 Lựa chọn các mô hình thuê ngoài Logistics 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 105

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH 105

PHỤ LỤC 111

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký

1 3PL Third Party Logistics Đối tác Logistics bên thứ ba

2 B2B Business to Business Mô hình B2B

3 B2C Business to Customer Mô hình B2C

4 C2C Customer to Customer Mô hình C2C

6 CNTT Công nghệ thông tin -

7 COD Cash On Delivery Thanh toán khi nhận hàng

9 CRP Continuous replenishment

10 DC Distribution Center Trung tâm phân phối

11 ERP Enterprise Resource Planning Hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp

12 FC Fullfilment Center Trung tâm hoàn thiện đơn hàng

13 LAN Local Area Network Mạng nội bộ

14 LTL Less Than Truckload Đối tác vận chuyển có tải trọng nhỏ

và vừa

16 SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng

17 SWOT Strength, Weakness,

Opportunity, and Threat

Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu,

cơ hội và thách thức

18 TMĐT Thương mại điện tử -

19 VOF Voice-based Order Filling Điền đơn hàng bằng giọng nói

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 : Các cách tiếp cận khác nhau về Logistics (James F Robeson, 2011) 8

Hình 1.2 : Hoạt động Logistics bị phân mảnh (Ballou, R H., 2007) 9

Hình 1.3 : Các giai đoạn tích hợp Logistics nội bộ (A.T Kearney, 1981) 12

Hình 1.4 : Sự biển đổi của Logistics (Ballou, 2007) 14

Hình 1.5 : Chuỗi cung ứng đơn giản (John J Coyle, 2013) 15

Hình 1.6 : Các thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất đồ chơi (Efraim Turban, 2010) 16

Hình 1.7 : Vị trí của TMĐT B2C trong chuỗi cung ứng 25

Hình 1.8 : Kênh phân phối TMĐT điển hình (A.T Kearney,2015) 27

Hình 2.1 : Sơ đồ quy trình thu thập dữ liệu 35

Hình 3.1 : Chuỗi cung ứng của Walmart 40

Hình 3.2 : Phương thức hàng hóa di chuyển liên tục trong các trạm Cross Docking 46 Hình 3.3 : Chuỗi cung ứng của Amazon 52

Hình 3.4 : Mô hình vận chuyển của Amazon 69

Hình 4.1 : Chu trình đơn hàng tại Tiki.vn 83

Hình 4.2 : Mô hình cổng vận chuyển so với các giao dịch vận chuyển riêng lẻ (Shipchung.vn, 2014) 101

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1 : Doanh thu bán lẻ online và bán lẻ truyền thống tại Mỹ 2009 – 2018 (Cassidy Turley, 2013) 20Biểu đồ 1.2 : Mối quan hệ giữa số lượng kho hàng và thời gian đáp ứng đơn hàng (Chopra and meindl, 2007) 22Biểu đồ 1.3 : Phân bổ chi phí Logistics phân phối TMĐT(A.T Kearney, 2015) 28Biểu đồ 1.4 : Các vấn đề về giao hàng liên quan tới việc từ chối mua hàng

(Copenhagen Economics, e-shopper survey, 2013) 29Biểu đồ 1.5: Các vấn đề quan trọng khi mua lại tại (Copenhagen Economics, e-

shopper survey, 2013) 30Biểu đồ 1.6: Hiệu quả về quy mô trong giao hàng điểm cuối (A.T Kearney, 2011) 32Biểu đồ 3.1 : Mức tồn kho trước và sau khi áp dụng CRP (Machael J.Shaw, 2002) 44Biểu đồ 3.2 : Vị trí các cửa hàng và trung tâm phân phối của Walmart (Jesse

LeCavalier, 2015) 47Biểu đồ 3.3 : Tỷ lệ doanh số bán hàng của các đối tác bên thứ ba trên tổng doanh thu của Amazon (Source: 10k report, 2004) 51Biểu đồ 3.4 : Tốc độ tăng trưởng của Amazon so với các đối thủ trong ngành (The Wall Street Journal, 2013) 61Biểu đồ 3.5 : Mức độ chi phí cho khâu hoàn thiện đơn hàng và công nghệ ở Amazon trong vòng 1 thập kỷ (Amazon.com) 62Biểu đồ 3.6 : Tốc độ tăng trưởng của bán lẻ trực tuyến tại Mỹ 65Biểu đồ 4.1 : Mức độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ các quốc gia (Atkearney,2014) 71Biểu đồ 4.2 : Mức độ phát triển của TMĐT trong nền kinh tế các quốc gia, năm 2010 (BCG, 2012) 72Biểu đồ 4.3 : Hành vi người dùng trực tuyến tại Việt Nam (Cimigo, 2012) 74Biểu đồ 4.4 : Thống kê theo doanh thu các Website mua hàng theo nhóm

(dealcuatui.com, 2011) 75Biểu đồ 4.6 : Ma trận phân loại các công ty TMĐT B2C 93

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1 : Lịch giao hàng 24h của Tiki.vn (hotro.tiki.vn) 85Bảng 4.2 : Các nguyên nhân hủy đơn hàng trực tuyến (Trả lời cho câu hỏi “Đâu là lý

do quan trọng nhất khi bạn hủy đơn hàng trực tuyến?” theo khảo sát của đề tài) 89Bảng 4.3 : Ma trận lựa chọn chiến lƣợc tổ chức Logistics 95

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam, với 90,7 triệu dân vào năm 2015, trong đó có 39,8 triệu người dùng Internet đang hoạt động, chiếm tới 44% tổng dân số, tăng 12% so với năm 2012 (We

hành vi mua sắm của người dân Cuối năm 2013, tổng số giao dịch Thương mại điện

tử (TMĐT) Việt Nam đã đạt giá trị 2,2 tỷ USD và dự tính sẽ tăng gấp đôi vào năm

tiềm năng cao, so với các quốc gia khu vực Đông Nam Á TMĐT cũng là một lĩnh vực trọng điểm, được nhà nước định hướng và có chính sách đầu tư bài bản và rõ ràng

Tuy nhiên, tốc phát triển quá nhanh, trong khi hạ tầng và kinh nghiệm chưa kịp đáp ứng, TMĐT tại Việt Nam bộc lộ rất nhiều vấn đề và điểm yếu như hệ thống pháp lý, đội ngũ nhân sự, các phương thức hỗ trợ thanh toán… đặc biệt là hệ thống Logistic Trong khi môi trường giao tiếp trong TMĐT giữa Doanh nghiệp và khách hàng được thực hiện chủ yếu qua các hệ thống ảo, Logistics có vai trò cầu nối giữa nhu cầu người mua với sản phẩm của người bán Với ý nghĩa đó, Logistics có ý nghĩa then chốt trong sự thành công của TMĐT

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của TMĐT đòi hỏi các hình thức Logistics phải có những biến đổi tích cực để đáp ứng được yêu cầu thực tế Trong một vài năm gần đây, sự phát triển vượt bậc của các thiết bị di động thông minh, cùng với khả năng xác định chính xác vị trí người dùng càng làm thay đổi rất mãnh mẽ các cách thức mua sắm và giao hàng trên Internet trước đó Điều này chứng tỏ TMĐT Việt Nam nói chung, và Logistics nói riêng đang đứng trước những xu hướng mới, và rất

cần được nghiên cứu, cập nhật kiến thức mới Đây là lý do đề tài :«Logistics trong

các mô hình Thương mại điện tử trên thế giới - Một số giải pháp cho Việt Nam »

được lựa chọn cho đề tài Luận văn Thạc sĩ này

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu đề tài nhằm bổ sung thêm các kiến thức về Logistics trong TMĐT và đề xuất các gợi ý về việc lựa chọn mô hình tổ chức Logistics trong TMĐT phù hợp với điều kiện kinh doanh ở Việt Nam, đặc biệt là những công ty TMĐT B2C có quy mô vừa và nhỏ

Thông qua việc nghiên cứu lịch sử và xu hướng phát triển của Logistics, đề tài muốn làm rõ mối quan hệ, sự đóng góp và tầm quan trọng của Logistics trong TMĐT, nhất là trong TMĐT bán lẻ trực tuyến Đề tài cũng sẽ tập trung cập nhật thêm các kiến thức về tổ chức Logistics TMĐT và các kinh nghiệm thực tiễn thông qua việc tìm hiểu các hoạt động Logistics được vận hành trong một số mô hình TMĐT lớn, thành công trên thế giới Các kiến thức này nhằm chỉ ra mối tương quan và vị trí của Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu, từ đó xác định xu hướng Logistics sẽ phát triên tại Việt Nam trong các giai đoạn tiếp theo và đề xuất các giải pháp để tổ chức Logistcs tương ứng với thực tế ở Việt Nam

Câu hỏi nghiên cứu

Từ mục đích nghiên cứu, đề tài nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

CH1 : Các đặc trưng và những yêu cầu mới của Logistics trong TMĐT?

CH2 : Vai trò và mức độ đóng góp của Logistics trong sự thành công của các

mô hình TMĐT trên thế giới?

CH3 : Phương án tổ chức Logistics cho TMĐT trong điều kiện tại Việt Nam? Nhiệm vụ nghiên cứu

Dựa trên mục đích nghiên cứu, đề tài xác định rõ các vấn đề cần được thực hiện trong nhiệm vụ nghiên cứu của mình như sau:

- Nghiên cứu những vấn đề chung về Logistics trong TMĐT

- Phân tích về Logistics trong một số mô hình TMĐT lớn, phát triển trên thế giới

- Lý giải sự đóng góp của Logistics trong TMĐT

- Phân tích thực trạng hoạt động Logistics trong một số mô hình TMĐT tại

Việt Nam

- Chỉ ra một số rào cản về TMĐT liên quan đến Logistics và các nguyên nhân

chính hạn chế sự phát triển của Logistics trong TMĐT tại Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp tổ chức Logistics trong TMĐT bán lẻ tương ứng

với các điều kiện kinh doanh tại Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các hoạt động về Logistics như

chuỗi cung ứng, mua hàng, xử lý đơn hàng, quản lý tồn kho… trong một số mô hình

TMĐT B2C thành công trên thế giới, cụ thể là Amazon và Walmart Đề tài cũng

nghiên cứu về TMĐT và hoạt động Logistics trong TMĐT ở Việt Nam, đặc biệt là

TMĐT B2C Dưới góc độ lý thuyết, đề tài nghiên cứu về các mối quan hệ của

Logistics trong chuỗi cung ứng TMĐT

Phạm vi nghiên cứu

Đề tài không đi sâu vào mức tác nghiệp mà nghiên cứu ở mức độ tổng quát để

thấy được sự phối hợp và ảnh hưởng qua lại giữa Logistics với chi phí kinh doanh và

dịch vụ khách hàng, tác động của Logistics tới năng lực cạnh tranh của Công ty

Về mô hình TMĐT, đề tài giới hạn nghiên cứu trong phạm vi bán lẻ trực tuyến

(TMĐT B2C)

Về thời gian, đề tài tập trung nghiên cứu những mô hình mới, hiện đại trong

những năm gần đây, (2002 – 2014)

4 Kết cấu luận văn

Ngoài phần giới thiệu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của đề

tài gồm 4 chương:

Chương 1: Tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Logistics trong một số mô hình TMĐT trên thế giới

Chương 4: Logistics trong TMĐT tại Việt Nam và một số giải pháp

CHƯƠNG 1 : TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Logistics trong kinh doanh là một ngành khoa học tương đối mới « Physical Distribution Management Logistics problems of the firm » của E W Smykay,

kinh doanh, xuất bản năm 1961, bắt đầu nhìn nhận Logistics như một ngành khoa học độc lập, tách khỏi khâu phân phối trong Marketing và khâu mua hàng trong quản trị sản xuất Logistics ngay sau đó, thu hút được sự quan tâm chú ý rất nhanh của cả giới chuyên môn lẫn giới kinh doanh và có những bước biến lớn cả về mặt nghiên cứu và ứng dụng

Vào những năm 1970, các vấn đề nghiên cứu về Logistics tập trung vào hoạt động phân phối nhằm cắt giảm chi phí kinh doanh Các nghiên cứu tiêu biểu như

« Business Logistics, 2nd ed., The Ronald Press » của Heskett, J.L., Glaskowsky,

lượng lớn tài nguyên và chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, và chỉ ra rằng tối ưu về Logistics là điều đang bị bỏ ngỏ, giải quyết các vấn đề về Logistics có thể đem lại lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu gây được tiếng vang lớn, các doanh nghiệp sản xuất ngay sau đó đã tập trung tối ưu khâu phân phối, vận tải, mở ra thời kỳ về phân phối vật chất trong Logistics

Vào những năm 1980, các nghiên cứu về Logistics tiếp tục có những bước tiến lớn khi chứng minh được hiệu quả của Logistics có thể tăng lên khi nhìn nhận Logistics dưới góc độ tổng thể về sự đánh đổi chi phí giữa các khâu nhỏ lẻ Nghiên cứu của Jack W Farrell vào năm 1985 có tên « New Clout for Logistics » đã chứng minh quan điểm về Logistics tích hợp mang lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn cho công ty, cải thiện lợi nhuận, tăng cường mối quan hệ với cả nhà cung cấp lẫn khách hàng Các nghiên cứu Logistics thời kỳ hướng tới việc tích hợp các hoạt động Logistics trong công ty trong một góc nhìn hoàn chỉnh

Các nghiên cứu trong giai đoạn sau 1990 phát triển một lý thuyết mới về Logistics, trong đó xem xét hoạt động Logistics dưới mối quan hệ của hàng loạt các công ty, đơn vị liên quan, chạy dọc theo chuỗi biến đổi của sản phẩm, và được gọi là chuỗi cung ứng Lý thuyết về chuỗi cung ứng nhằm giải quyết các vấn đề về sản xuất

đa quốc gia, có sự hội nhập, trong một chuỗi cung ứng có thể có sự tham gia của rất nhiều thành viên, ở những vùng địa lý khác nhau và có mức độ đóng góp, phối hợp khác nhau Tác phẩm « Integrated Logistics Management: The Trend Continues » của

cho xu hướng mới mẻ này

Trong lĩnh vực TMĐT, thời kỳ ban đầu, Logistics được áp dụng theo các lý thuyết về Logistics truyền thống nhưng ngay sau đó, các lý thuyết này tỏ ra không phù hợp bởi các đặc trưng của TMĐT đòi hỏi những khác biệt rất lớn về kênh phân phối, xử lý đơn hàng, quản lý tồn kho… Tính đến thời điểm hiện nay (Sau năm 2010), các nghiên cứu về Logistics cho TMĐT vẫn còn là đề tài mới mẻ và đang bắt đầu thu hút được quan tâm ngày một lớn Tác phẩm « E-Commerce Logistics &

các tác phẩm được trích dẫn rất nhiều về lĩnh vực này Các học giả Trung Quốc có tương đối nhiều nghiên cứu chi tiết về Logistics TMĐT từ khá sớm như Logistics, E-

Deng Bian Zhu hay gần đây nhất là Logistics and e-commerce logistics management

xuất bản năm 2013 của Zhang Jin Shan là một tác phẩm khá chuyên sâu về Logistics TMĐT

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu về Logistics tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào mảng Logistics truyền thống Về mặt lý thuyết, tác phẩm « Logistics những vấn đề cơ bản » của

khía cạnh của Logistics Các đề tài nghiên cứu về Logistics khá đa dạng, bao gồm các nghiên cứu về công ty chuyên cung cấp dịch vụ Logistics, Logistics trong các đơn vị sản xuất kinh doanh hay Logistics trong nền kinh tế như « Nghiên cứu kinh nghiệm

quốc tế về dịch vụ hậu cần (logistics) và bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam »

do Viện Nghiên cứu Thương mại, Bộ Thương mại thực hiện cung cấp cách nhìn tổng quát về sự ảnh hưởng của Logistics

Mặc dù vậy, Logistics TMĐT gần như rất khó để liệt kê ra được tác phẩm nổi bật, chuyên sâu, mặc dù Logistics đang là một khâu vướng mắc rất lớn, và đòi hỏi xử

lý bức thiết cho sự phát triển của TMĐT Các nghiên cứu về Logistics trong TMĐT nằm rải rác ở các báo cáo, khảo sát về thị trường trực tuyến như các Báo cáo thương

cứu về Logistics trong TMĐT nhưng các lý thuyết phần lớn sử dụng từ Logistics truyền thống và không phù hợp với thực tế

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu ở Việt Nam cho thấy kiến thức về Logistics cho TMĐT đang rất thiếu hụt, đặc biệt là các vấn đề đặc thù, có tính khác biệt so với Logistics truyền thống, rất cần thiết được bổ sung, lấp đầy và cập nhật kiến thức mới

Một số đề tài luận văn ở Việt Nam mặc dù có đề cập đến Logistics trong một

số công ty về TMĐT, nhưng chưa làm rõ được các vấn đề cốt lõi, mang tính bản chất Mặt khác, do thiếu kiến thức tổng quan nên nên dẫn đến cách nhìn nhận chưa đầy đủ

và có phần bó hẹp trong phạm vi xử lý tình huống

Logistics trong TMĐT là một đề tài mới, cả về lý thuyết lẫn thực tiễn áp dụng,

vì vậy rất cần tìm hiểu kinh nghiệm từ các mô hình thành công để rút ra bài học áp dụng thực tiễn ở Việt Nam Nhận định được thực trạng này, cùng với các khoảng trống về nghiên cứu, đề tài sẽ tập trung bổ sung các vấn đề có tính chuyên biệt về Logistics trong TMĐT dựa trên cách tiếp cận có tính bao quát cao, đồng thời đi sâu

về phân tích sự đóng góp, cách tổ chức của Logistics trong các mô hình TMĐT thành công để ra ra các đề xuất phù hợp với điều kiện tại Việt Nam

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.2.1 Logistics và các lý thuyết nền tảng

1.2.1.1 Nguồn gốc và sự ra đời của Logistics trong kinh doanh

Về mặt nguồn gốc, các hoạt động Logistics đã xuất hiện từ rất sớm, khoảng

2700 năm trước Công Nguyên đã có những ghi nhận quan trọng về các giải pháp Logistics trong việc xây dựng các kim tự tháp Ai Cập cổ đại (Göpfert, 2006)

Logistics đã đồng hành trong suốt lịch sử phát triển của xã hội loài người và để lại nhiều dấu ấn quan trọng trong các hoạt động xây dựng, giao thương và đặc biệt trong các hoạt động quân sự

Logistics được ứng dụng trong những hoạt động kinh tế từ những ngày đầu của nền văn hóa loài người Thời kỳ cổ đại với sự chuyên môn hóa tự nhiên, một vùng đặc thù có thể sản xuất ra một mặt hàng với số lượng nhiều và chất lượng hơn những vùng khác nhờ những lợi thế tự nhiên sẵn có Sự chênh lệch về sản xuất và tiêu thụ là điểm khởi đầu cho thương mại, và cũng là điểm khởi đầu cho các hoạt động Logistics trong kinh tế

Logistics trong kinh doanh lần đầu tiên được đề cập và định nghĩa một cách chính thức vào khoảng gian đoạn đầu năm 1960 Rất nhanh sau đó, Logistics thu hút được sự quan tâm lớn từ các nhà quản trị nhằm mục tiêu giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ, khi đó, thuật ngữ này được biết đến dưới cái tên “Phân phối vật chất” và còn được gọi là Logistics kinh doanh (Business Logistics) để phân biệt với Logistics trong quân sự và Logistics trong các lĩnh vực khác Thực ra thuật ngữ này

đã có từ những năm 1920 Năm 1948, Hiệp hội Marketing Mỹ (American Marketing Association) định nghĩa nó là “Việc di chuyển và xử lý hàng hóa, từ điểm sản xuất, đến điểm tiêu thụ, hoặc sử dụng”, tuy nhiên trong ngữ cảnh này, Logistics không được xem như một bộ môn độc lập mà một hoạt động trong Marketing

Các định nghĩa về Logistics trong công ty theo lý thuyết về dòng sản phẩm thường dựa trên ba cách tiếp cận chính: Cách thứ nhất tập trung vào hoạt động quản

lý nguyên liệu đầu vào (Materials Management), cách thứ hai tập trung vào hoạt động phân phối đầu ra (Physical Distribution), cách thứ ba bao gồm toàn bộ quá trình dòng nguyên liệu từ điểm đầu đến điểm kết thúc (Business Logistics), được minh họa như

Hình 1.1

Hình 1.1 : Các cách tiếp cận khác nhau về Logistics (James F Robeson, 2011)

Trên quan điểm dịch vụ khách hàng (Mallik, 2010) đã định nghĩa về Logistics kinh doanh với nguyên tắc 7 đúng “Có được đúng sản phẩm với đúng chất lượng tại đúng thời điểm và đúng vị trí với đúng giá trong đúng điều kiện tới đúng khách hàng”

Trong khi đó, quan điểm của quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain

và chu chuyển các tài nguyên/ yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ đến tay người tiêu dung cuối cùng thông qua hang loạt các hoạt động kinh tế” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2010) Khái niệm về Logistics theo SCM cung cấp góc nhìn tổng quát và đầy đủ hơn về Logisitcs theo quan điểm hiện đại

1.2.1.2 Logistics biến đổi qua các giai đoạn

Các hoạt động Logistics trong kinh doanh bắt đầu được ghi nhận nhiều hơn vào giữa thế kỷ XX, sau khi chiến tranh thế giới kết thúc, đây là giai đoạn các nước bắt đầu chuyển sang hoạt động phát triển kinh tế Trước những sức ép rất lớn phát sinh từ yêu cầu thực tiễn kinh doanh cùng với việc ứng dụng rất nhiều những thành

Kho hàng hóa đang sản xuất

LOGISTICS TÍCH HỢP TRONG CÔNG TY

QUẢN LÝ NGUYÊN VẬT LIỆU PHÂN PHỐI VẬT CHẤT

Kho hàng hoàn thiện

- Nguyên vật liệu

- Lắp ráp

- Bộ phân sản xuất

Khách hàng Kho tiêu thụ

Công ty

Người dùng cuối

tựu mang tính đột phá trong khoa học công nghệ và quản lý được phát minh vào cuối thế kỷ XX, Logistics liên tục có những bước phát triển vượt bậc Trong nửa thập kỷ, các khái niệm, phạm vi và tầm ảnh hưởng của Logistics liên tục được mở rộng, lớn hơn rất nhiều so với thời điểm ban đầu Sự phát triển của Logistics theo các mốc lịch

sử tại Mỹ được phân chia thành các giai đoạn chính sau :

Trước năm 1960: Logistics - Các chức năng rời rạc

Trước năm 1950, Logistics được ứng dụng nhiều nhất trong các hoạt động quân sự, để giải quyết các vấn đề về hậu cần, phục vụ cho các cuộc thế chiến Trong hoạt động kinh doanh, Logistics bị phân mảnh thành nhiều chức năng rời rạc và nằm

ở nhiều bộ phận khác nhau trong một công ty

 Các hoạt động Logistics nằm rải rác ở các bộ phận

Kênh phân phối Chi phí vốn Chi phí cung ứng

Theo dõi hàng tồn kho Chi phí tồn kho Hoạt động vận tải

 Các mục tiêu Logistics bị mâu thuẫn giữa các bộ phận

Tăng dự trữ tồn kho Giảm tồn kho

Xử lý đơn hàng nhanh Giảm chi phí xử lý đơn hàng

Yêu cầu kho hàng riêng Hạn chế kho hàng Yêu cầu kho hàng nhà máy

Hình 1.2 : Hoạt động Logistics bị phân mảnh (Ballou, R H., 2007)

Ban giám đốc

Tài chính

Các chi phí Logistics như chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho… thường không được phân tách riêng và được nằm trong chi phí chung Các nhà quản lý thường chỉ quan tâm tới các hoạt động thương mại, Logistics được cho là không có đóng góp gì nhiều vào lợi nhuận và được đầu tư rất nghèo nàn

Sự phân mảnh dẫn tới xung đột về các mục tiêu và nhiệm vụ về Logistics giữa các bộ phận như trong Hình 1.2 Kết quả là không đạt được sự tối ưu về chi phí cũng như về dịch vụ khách hàng Nguyên nhân dẫn tới sự phân mảnh này đến từ các kinh nghiệm, tập quán quản lý cũ kỹ và sự thiếu hiểu biết về sự đánh đổi các chi phí trong Logistics

1960 - 1980: Phân phối vật chất và quán lý nguyên liệu

Vào những năm 1960 và 1970, các vấn đề về phân phối vật lý đã thu hút sự quan tâm đặc biệt khi người ta nhận ra chi phí cho Logistics là quá lớn Tại Mỹ, chi phí liên quan đến Logistics ước tính khoảng 15% GNP cả nước (Heskett et al., 1973) Tại Anh, chi phí Logistics chiếm khoảng 16% doanh số bán hàng (Murphy, 1972),

tại Nhật chiếm 26,5% (Kobayashi, 1973) Trong hoạt động kinh doanh tư nhân, Logistics có thể chiếm tới 32% trong tổng doanh thu (LaLonde and Zinzer,

hoạt động trong những bộ phận khác nhau, việc hiểu được mức độ đóng góp thực

sự của các chi phí trong Logistics là rất khó khăn và cũng khó để quản lý chi phí hiệu quả

Quản lý nguyên liệu và phân phối vật lý bắt đầu thay thế các chức năng phân mảnh của Logistics vào đầu những năm 60 Có một sự kiện đã góp phần lớn vào sự thay đổi này Thứ nhất, người ta đã chứng minh được tính hiệu quả của việc đánh đổi chi phí và nhấn mạnh vào tổng chi phí trong Logistics Ví dụ như trong tình huống về vận tải hàng không, mặc dù chi phí vận tải cao, nhưng do thời gian vận chuyển nhanh nên tiết kiệm được chi phí tồn kho, kho bãi… và kết quả làm giảm tổng chi phí trong Logistics Đồng thời trong giai đoạn này, các tiến bộ của công nghệ máy tính đã giúp giải quyết các bài toán về thiết kế và tổ chức các chức năng phân phối như vị trí, số

lượng các nhà kho, tối ưu các lộ trình phân phối… cuối cùng, tình hình kinh tế của những năm cuối thập niên 1950 và 1960 đã khuyến khích doanh nghiệp để giảm chi phí sản xuất để cải thiện lợi nhuận Chức năng phân phối của doanh nghiệp cung cấp một cơ hội chưa từng được khám phá trước đây cho việc giảm chi phí (James F Robeson, 2011)

Trong giai đoạn này, đã bắt đầu có những nhìn nhận về hoạt động Logistics với vai trò được mở rộng theo dòng sản phầm, từ điểm đầu là các nguyên vật liệu thô

- thông qua hoạt động thu mua, đến điểm cuối là khách hàng tiêu dùng Các hoạt động này được tiếp cận dưới góc độ hệ thống thay vì nằm rời rạc như giai đoạn trước Cùng với cách tiếp cận này, quan điểm tổng chi phí thừa nhận các đánh đổi chi phí tồn tại trong Logistics

1980 - 1990: Logistics tích hợp

Đầu những năm 1980, Logistics đã trải qua một sự thay đổi có tính quyết định liên quan các cách thức tổ chức về các hệ thống phân phối vật lý và quản lý nguyên liệu Khảo sát của Đại học Ohio State của Career về Logistics đã phát hiện những có những thay đổi đáng kể xảy ra trong nửa cuối của năm 1970, và những xu hướng trở nên ổn định cho tới năm 1981.( Bernard, 1981) Những phát hiện này còn cho thấy sự liên kết giữa các hoạt động phân phối và các hoạt động đầu vào (mua hàng, lập kế hoạch sản xuất, vv) và sự nổi lên của việc quản lý theo dòng sản phẩm “Logistics tích hợp” là thuật ngữ được dùng để mô tả về sự liên kết hoặc mở rộng các ranh giới trong nội bộ và việc tích hợp giữa hai hệ thống quản lý nguyên liệu và phân phối vật chất trong công ty

Logistics tích hợp là tất cả những hoạt động liên quan đến việc di chuyển của dòng vật chất trong công ty, bao gồm cả thông tin và hệ thống để vận hành chúng Logicstics tạo nên một chuỗi liên tục chạy qua một loạt các bộ phận truyền thống, từ nguồn nguyên liệu cho tới hoạt động vận chuyển sản phẩm, nó bao gồm các trách nhiệm truyền thống đến từ hoạt động quản lý vật liệu và phân phối vận tải, cũng như

một số chức năng mà trước đây thuộc về Marketing và Sản xuất như : lập kế hoạch sản xuất, dự báo doanh số bán hàng, chu trình nguyên vật liệu, dịch vụ khách hàng

Một số nghiên cứu trong những năm 1980 đã theo dõi về quá trình tích hợp của Logistics Một nghiên cứu của A.T Kearney (1981) đã chỉ ra Logistics trải qua

ba giai đoạn, được mô tả như Hình 1.3

Hình 1.3 : Các giai đoạn tích hợp Logistics nội bộ (A.T Kearney, 1981)

Thực tế chứng minh quá trình tích hợp mang lại hiệu quả đáng kể cho công ty

So với giai đoạn 1, khi chuyển sang giai đoạn 2, chi phí cho Logistics đã giảm xuống 84,7%, giai đoạn 3 là 80,7% (Jack W Farrell, 1987) Việc mang lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn cho công ty, cải thiện lợi nhuận, tăng cường mối quan hệ với cả nhà cung cấp lẫn khách hàng Logistics đã làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng Hiệu quả từ việc tích hợp nội bộ thúc đẩy các công ty chuyển đổi cơ cấu về Logistics Có khoảng 35% công ty đã đạt đến giai đoạn 3 vào năm 1987 (tức là vào cuối giai đoạn Logistics tích hợp) (Ronald E Seger, 1986)

Sau năm 1990: Quản trị chuỗi cung ứng

Phân phối Sản xuất

Mua hàng

Dòng chảy vật chất

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM) bản chất là hình thái tích hợp mở rộng của Logistics, được nổi lên ở những năm 90 Trong khi hình thức tích hợp nội bộ những năm 70 -80 thường tránh việc tập trung quá nhiều vào các hoạt động riệng của từng bộ phận và đặt mục tiêu tối ưu hoạt động của toàn bộ công

ty, SCM đã chuyển trọng tâm theo cách nhìn về vị trí công ty trong toàn bộ chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị, trong đó, công ty là một bộ phận của chuỗi này “Quản trị chuỗi cung ứng là việc mở rộng quan điểm về tích hợp nội bộ vượt ra ngoài công ty, tới tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng.” (Ronald E , 1986) Tích hợp mở rộng được phát triển nhằm các mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn thông qua việc tối ưu hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng để giảm chi phí, giảm rủi ro và tận dụng hiệu quả các nguồn lực của các công ty thành viên trong kênh

được tổng hợp từ giai đoạn trước năm 1960 tới những năm 2000 của Ballou Sự biến đổi về hình thái của Logistics được đặc trưng bởi sự gia tăng tích hợp, quan điểm này bắt đầu nổi lên vào những năm 1960 và được xác định như là một yếu tố quan trọng

để cải tiến hiệu quả kinh doanh trong tương lai Kết quả của quá trình tích hợp nội bộ dẫn tới sự hợp nhất hai hệ thống lớn là quản lý nguyên liệu và phân phối vận tải trong một chức năng Logistics hợp nhất Tiến trình này tiếp tục được thúc đẩy mạnh mẽ và

mở rộng ra khỏi phạm vi nội bộ vào những năm 1990 Xu hướng toàn cầu hóa dẫn tới quan điểm cần phải quản lý được toàn bộ chuỗi cung ứng, bao gồm cả nhiều thành viên của chuỗi trong một hệ thống duy nhất Các tiến bộ vượt bậc trong Công nghệ thông tin và Viễn thông đã biến những quan điểm trên trở thành hiện thực, cho phép tích hợp và quản lý toàn bộ thông tin, tài chính và các dòng vật chất trong cùng một

hệ thống SCM duy nhất

Hình 1.4 : Sự biển đổi của Logistics (Ballou, 2007)

1.2.1.3 Chuỗi cung ứng trong Logistics hiện đại

Các lý thuyết về chuỗi cung ứng đã bắt đầu xuất hiện từ những năm 1980,

nhưng phải đến đầu những năm 1990, SCM mới thực sự được các quản lý cấp cao ở

những công ty lớn chú ý bởi sức mạnh và tiềm năng trong việc tạo ra những lợi thế

cạnh tranh toàn cầu của nó

Dự báo nhu cầu

QUẢN LÝ NGUYÊN LIỆU

PHÂN PHỐI VẬT CHẤT

Hoạt động lưu kho

Kiểm soát vật liệu

Đóng gói

LOGISTICS TÍCH HỢP

Kế hoạch chiến lược Công nghệ thông tin Marketing/bán hàng

Tài chính

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Chuỗi cung ứng được hiểu như một hệ thống kết nối một mạng lưới từ những nhà cung cấp đầu tiên cho tới người tiêu dùng cuối cùng thông qua các dòng chảy về vật chất (nguyên liệu, bán thành phầm, hàng hóa…) thông tin và tài chính như Hình 1.5 Quan điểm về chuỗi cung ứng được mở rộng từ các quan điểm về tổng chi phí và dòng nguyên liệu trong Logistics, lý thuyết về chuỗi giá trị trong Chiến lược cạnh tranh Các dòng thông tin và tài chính là hai dòng hỗ trợ để dòng vật chất được thông suốt

Hình 1.5 : Chuỗi cung ứng đơn giản (John J Coyle, 2013)

SCM tạo ra một cách nhìn nhận mới rất khác biệt về chi phí và sự đóng góp của công ty trong toàn bộ chuỗi cung ứng Theo quan điểm mới, khách hàng, tức là người tiêu dùng cuối, sẽ trả tiền cho toàn bộ lợi nhuận đạt được của toàn chuỗi giá trị,

mà không quan tâm đến sự đóng góp của từng công ty bên trong, điều này hàm ý rằng chuỗi cung ứng cần phải có chức năng tương tự như một tổ chức duy nhất trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cuối cùng

Một chuỗi cung ứng điển hình được phân chia xuôi theo các dòng chảy thành

3 khu vực chính: Khu vực thượng nguồn (upstream), khu vực nội bộ (internal) và khu vực hạ nguồn (downstream)

SCM là khoa học và nghệ thuật về sự tích hợp của các dòng sản phẩm, thông tin và tài chính trong

toàn bộ chuỗi cung ứng từ những những nhà cung cấp đầu vào cho tới người dùng cuối

CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH HỢP

Dòng thông tin Dòng sản phẩm Dòng tài chính

Nhà máy Bán buôn Bán lẻ Nhà

cung cấp Nhà thầu

Hình 1.6 : Các thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất đồ chơi (Efraim

Turban, 2010) Khu vực thượng nguồn: Thượng nguồn của chuỗi cung ứng bao gồm hoạt

động của công ty với các nhà cung ứng các nguyên liệu đầu vào cho hoạt động sản xuất, mối liên kết có thể được mở rộng sang phía bên trái tới các nhà cung ứng cấp 2, cung cấp đầu vào cho các nhà cung ứng cấp 1, thậm chí có thể bao gồm các nhà cung ứng cấp 3, cấp 4… cho tới các nguyên liệu tự nhiên như đá, quặng… Giao tiếp của công ty với khu vực thượng nguồn, hoạt động chủ yếu là mua hàng (Procurement)

được nằm trong hệ thống quản lý nguyên liệu cuả Logistics, nhằm cung cấp đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty

Khu vực nội bộ: Bao gồm tất cả các quy trình được thực hiện bên trong nhằm

biến đổi các nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp thành đầu ra là thành phẩm hoàn cuối của công ty, tính từ thời điểm nhập đầu vào cho tới khi sản phẩm đi vào các hệ thống phân phối bên ngoài công ty Các hoạt động dọc theo chuỗi cung ứng nội bộ, tạo thành chuỗi giá trị (Value chain) Chuỗi giá trị là tập hợp tuần tự các hoạt động chính (Logistics, vận hành, Marketing…) và các hoạt động hỗ trợ (hành chính,

Chế tạo hộp, in ấn

Nhựa

Nhà máy sản xuất linh kiện

Nhãn

Xưởng lắp ráp đồ chơi

Bộ phận đóng gói

nhân sự, tài chính…) được liên kết với nhau trong một tổ chức nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cho khách hàng Mục tiêu của chuỗi giá trị gia tăng giá trị của các nguyên liệu đầu vào trong chuỗi cung ứng nội bộ

Khu vực hạ nguồn: Hạ nguồn của chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt

động liên quan đến việc đưa sản phẩm tới người dùng cuối Hoạt động chính tại khu vực này là các hoạt động phân phối, bao gồm vận tải, kho bãi, dịch vụ sau bán

hàng… Các công ty giao tiếp với khu vực hạ nguồn thông qua hệ thống phân phối vật chất

SCM rất phức tạp bởi nó đòi hỏi sự phối hợp của nhiều đối tác khác nhau, thường nằm ở các quốc gia khác nhau và khác biệt bởi múi giờ SCM có thể đi qua một số các phòng ban nội bộ và bao gồm rất nhiều các quy trình kinh doanh, thêm nữa, SCM có thể phục vụ cho rất nhiều đối tượng khách hàng SCM càng phức tạp hơn nữa ở những ngành công nghiệp có tần suất dòng chảy sản phẩm lớn, ví dụ như siêu thị, do vậy việc quản lý SCM thủ công là gần như không thể thực hiện được cho đến khi có các giải pháp từ CNTT và Viễn thông như hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise resource planning systems - ERP), hệ thống quản trị nguồn cung ứng SCM, hệ thống lập kế hoạch nhu cầu nguyên liệu (Material requirements

1.2.2 Mối quan hệ giữa Logistics và Thương mại điện tử

1.2.2.1 Mô hình Thương mại điện tử

Phương pháp phổ thông nhất để phân loại các mô hình TMĐT là căn cứ vào các giao dịch TMĐT được tạo bởi các bên tham gia chính Việc kết hợp các chủ thể này tạo ra những mô hình TMĐT khác nhau Các mô hình TMĐT phổ biến nhất là B2B, B2C và C2C :

B2B (Business-to-Business) : Liên quan đến việc áp dụng TMĐT trong giao

dịch kinh doanh giữa các tổ chức với nhau, có thể bao gồm mua sắm nguyên liệu, sản xuất, phân phối, tồn kho và thanh toán Mô hình B2B ít được biết đến vì thường nằm

sâu trong chuỗi cung ứng, tuy nhiên giá trị giao dịch lớn hơn B2C rất nhiều, chiếm trên 85% giá trị giao dịch TMĐT hiện nay

B2C (Business-to-Customer) : Trong mô hình B2C, các công ty bán sản

phẩm và dịch vụ trực tiếp tới người tiêu dùng Amazon.com là một trang web rất đặc trưng cho mô hình này Đối với cộng đồng nói chung, mô hình B2C tương đối gần gũi và được biết đến nhiều hơn Mô hình TMĐT B2C còn được gọi dưới cái tên khác

đó là bán lẻ trực tuyến (e-tailing) Logistics trong TMĐT B2C có sự thay đổi rất lớn

so với Logistics truyền thống để đáp ứng phù hợp với các yêu cầu mới, đồng thời cũng là yếu tố có vai trò xương sống trong mô hình này

C2C (Customer-to-Customer) : Trong mô hình C2C, người dùng đồng thời

cũng đóng vai trò là người mua hoặc người bán và các giao dịch được thực hiện trực tiếp giữa những người tiêu dùng với nhau thông qua trang web trung gian vd rao vặt, sàn đấu giá… Ebay.com là một trang website TMĐT C2C điển hình

Mục đích nghiên cứu của đề tài tập trung vào mô hình TMĐT bán lẻ B2C, được mô tả như là « Việc bán trực tiếp các hàng hóa hữu hình từ công ty hoặc tổ chức tới người tiêu dùng thông qua Website được thực hiện trên môi trường Internet » Phạm vi này bao gồm cả những gian hàng bán hàng qua website riêng của mình và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Small and medium sized enterprises - SMEs) bán hàng qua các sàn giao dịch Các phạm vi loại trừ bao gồm :

- Các sản phẩm vô hình như sách điện tử, nhạc, phim, dịch vụ… bởi những hoạt động thương mại này không phát sinh dòng vật chất và các hoạt động vận chuyển, nằm ngoài phạm vi của Logistics

- Các mô hình thuần B2B, bởi gần như Logistics trong TMĐT B2B gần như tương đồng với Logistics truyền thống, với tính ổn định, sự chính xác và khả năng tự động cao Phạm vi Logistics B2B rất rộng vì trải dài cả chuỗi cung ứng Hơn nữa, những thách thức về Logistics trong B2C gần như không gặp phải ở B2B, ví dụ việc đơn hàng bị phân tán, vị trí vận chuyển không cố định…

- Các mô hình thuần C2C, bởi gần như các hoạt động liên quan đến Logistics trong C2C hoặc là tự thực hiện hoặc tương đồng với các trường hợp SMEs Các mô hình kinh doanh TMĐT B2C trong phạm vi nghiên cứu được phân chia thành hai loại dựa trên đặc điểm của kênh phân phối như sau :

TMĐT bán lẻ thuần túy (Pure-play e-tailers): Là những công ty bán hàng

trực tiếp cho người tiêu dùng trên Internet mà không duy trì kênh bán hàng vật lý Họ không có các cửa hàng thực mà chỉ giao tiếp với khách hàng qua hệ thống bán hàng online Ví dụ: Amazon.com, Tiki.vn Mô hình này đặc biệt phụ thuộc vào hiệu quả của hệ thống Logistics để lấp đầy các khoảng trống mà việc ảo hóa tạo ra

TMĐT bán lẻ hỗn hợp (Click-and-mortar retailers) : Là mô hình kết hợp

giữa các hoạt động kinh doanh trực tuyến và hoạt động kinh doanh truyền thống của doanh nghiệp, các công ty tham giao vào TMĐT nhưng các hoạt động chủ yếu vẫn được thực hiện qua các kênh vật lý như hệ thống các cửa hàng hữu hình… Ví dụ Walmart.com, Cucre.vn

1.2.2.2 Thương mại điện tử và những thách thức cho Logistics

Sự bùng nổ của TMĐT B2C

Trong vài năm trở lại đây, TMĐT B2C toàn cầu có sự tăng trưởng đáng kể do

sự tăng lên nhanh chóng của lượng người dùng online và sự thay đổi trong hành vi mua sắm của người tiêu dùng Theo số liệu ước lượng của eMarketer, năm 2012, lần đầu tiên doanh thu B2C đã đạt mốc 1 nghìn tỷ USD Năm 2013, doanh thu từ B2C đã đạt trên 1200 tỷ với 2,7 tỷ người dùng online, chiếm 39% dân số thế giới Con số này vượt xa mức tăng trưởng trung bình ở những năm trước và mức tăng trưởng chung của toàn bộ hoạt động bán lẻ Tại Mỹ, vào năm 2010, trong khi bán lẻ chỉ tăng trường 5,6% thì bản lẻ online tăng tới 15,3% và tiếp tục tăng ở mức 15,1%, 16,3% trong các năm tiếp theo (Biểu đồ 1.1)

Trong khi sự phục hồi của nền kinh tế là một phần của xu hướng này thì động lực thực sự dẫn tới sự phát triển tăng vọt của TMĐT B2C nằm ở việc đổi mới công nghệ, mà đỉnh điểm là sự phổ cập các thiết bị thông minh như Smartphone, Tablet…

Biểu đồ 1.1 : Doanh thu bán lẻ online và bán lẻ truyền thống tại Mỹ 2009 – 2018

(Cassidy Turley, 2013)

TMĐT B2C được dự báo sẽ đạt đỉnh điểm ở mức 30% trong toàn bộ doanh thu bán lẻ

toàn bộ doanh thu bán lẻ toàn cầu, điều đó có nghĩa rằng cuộc cách mạng về TMĐT trong lĩnh vực bán lẻ mới chỉ đang bắt đầu

TMĐT B2C tại các nước phát triển và các nước đang phát triển

Ở các thị trường TMĐT phát triển, TMĐT B2C chiếm từ 5% đến 15% toàn bộ doanh số bán lẻ với mức chi tiêu bình quân đầu người cho TMĐT tương đối cao, dẫn đầu là các quốc gia ở các nền kinh tế chính như Hàn Quốc, Anh, Hoa Kỳ, Đức và Pháp Ở Hàn Quốc, bán lẻ trực truyến chiếm khoảng 13% tổng doanh số bán lẻ

Ngược lại, tại các nước đang phát triển, TMĐT B2C chiếm trung bình 3% toàn

bộ doanh số bán lẻ (BCG, 2012) Môi trường online tại các nước này thường đặc trưng bởi tỷ lệ người dùng Internet thấp và phân bố không đồng đều giữa các tầng lớp Chi phí cho băng thông di động tại các nước này mặc dù đang giảm nhưng vẫn tương đối cao, chiếm từ 11% đến 25% thu nhập tháng Thêm nữa, hầu hết các nước đang phát triển vẫn còn tụt hậu so với các nền kinh tế phát triển trong việc tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực CNTT và truyền thông

Chất lượng về hệ thống Logistics tại các nước đang phát triển cũng có rất nhiều biến động Thông thường, các cơ sở hạ tầng phục vụ cho Logistics thường được bố trí xung quanh các thành phố chính, bên ngoài phạm vi này, các dịch vụ Logistics rất nghèo nàn, tạo ra những thách thức rất lớn cho vấn đề xử lý hoàn thiện đơn hàng TMĐT

Cuối cùng, thị trường bán lẻ tại các nước này cũng tương đối kém phát triển, đặc biệt là ngoài các các thành phố lớn Đặc biệt như trường hợp của Ấn Độ, các tổ chức trong lĩnh vực bán lẻ chỉ chiếm dưới 10% Việc mở rộng không gian cho thị trường bán lẻ truyền thống đã thúc đẩy đáng kể sự phát triển của bán lẻ trực tuyến như trong trường hợp của Thổ Nhĩ Kỳ (JLL, 2013)

Những thách thức cho ngành Logistics

TMĐT đang là một trong những nhân tố lớn nhất tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ trong lĩnh vực lẻ và phân phối hàng hóa Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng của người dùng trực truyến và hành vi mua hàng tăng lên nhanh chóng trong một vài năm gần đây khiến Logistics phải đối mặt với những vấn đề chính sau :

Thách thức về đầu tư

Mặc dù TMĐT làm giảm các chi phí cửa hàng bởi việc ảo hóa gian hàng, tuy nhiên lại yêu cầu đầu tư nhiều hơn về diện tích kho bãi và các tài sản Logistics, lý do bởi rất nhiều các hoạt động hoàn thiện đơn hàng thay vì được thực hiện tại các cửa hàng bán lẻ thì được hợp nhất trong các cơ sở Logistics, ví dụ các Trung tâm phân phối (Distribution Center – DC) phục vụ trong TMĐT thường có diện tích lớn hơn rất nhiều các nhà kho trong bán lẻ truyền thống Yêu cầu về mặt bằng còn đến từ danh mục và khối lượng sản phẩm da đạng ; nhu cầu lưu trữ và tồn kho lớn; yêu cầu về việc đóng gói và bảo quản theo từng đơn hàng cá nhân và tỷ lệ nhận hàng trả lại cao

TMĐT cũng đòi hỏi đầu tư đặc biệt cho hệ thống cơ sở vật chất cho Logistics nhằm đảm bảo được dịch vụ khách hàng Số lượng các nhà kho, trung tâm hoàn thiện

đơn hàng ảnh hưởng lớn tới thời gian đáp ứng đơn hàng, là biến số quan trọng trong việc đáp ứng dịch vụ khách hàng và duy trì các lượt mua tiếp theo

Biểu đồ 1.2 : Mối quan hệ giữa số lượng kho hàng và thời gian đáp ứng đơn

hàng (Chopra and meindl, 2007) Thách thức về giao nhận

TMĐT bán lẻ phải đối mặt với một thực tế là lượng người mua hàng, mặc dù

có thể rất đông nhưng các đơn hàng trong mỗi giao dịch thì lại rất nhỏ, và bởi người dùng có thể đến ở bất cứ đâu nên dẫn tới các đơn hàng bị phân tán về địa lý Điều này khiến cho chi phí về giao nhận cho TMĐT thường rất lớn, chiếm tới hơn 50% trong tổng chi phí cho khâu hoàn thiện đơn hàng (A.T Kearney, 2011) Các yêu cầu về giao hàng trong TMĐT cũng không thể dự đoán chính xác được, các rủi ro về giao nhận có thể kể đến như : vị trí giao nhận, thời điểm giao nhận không rõ ràng, khó khăn trong việc thanh toán… Mặt khác, giao hàng TMĐT cũng phát sinh một số đòi hỏi mới như theo dõi đơn hàng, dịch vụ hoàn trả hàng…

Thách thức về nhu cầu

Một đặc trưng trong TMĐT tạo nên gánh nặng rất lớn trong Logistics là tính thời điểm Người dùng không giới hạn về địa lý đều có thể tham gia mua hàng dẫn tới

lượng đơn hàng có thể quá tải vào những dịp khuyến mại hoặc những sự kiện đặc biệt Mặt khác, việc ảo hóa các giao tiếp và các giao dịch khiến khách hàng có kỳ vọng cao hơn về yêu cầu hoàn thành đơn hàng, điều này dẫn tới khâu hoàn thiện đơn hàng ảnh hưởng rất lớn tới dịch vụ khách hàng Thường thì khách hàng khắt khe hơn

về dịch vụ, chất lượng và thời gian so với việc mua hàng truyền thống, và đặc biệt, khách hàng thường cảm thấy rất vô lý khi bị tính riêng về chi phí vận chuyển Khách hàng cũng phát sinh những yêu cầu mới như việc theo dõi đơn hàng, tách đơn hàng, thay đổi vị trí nhận hàng…

Thách thức trong trả hàng, các vấn đề về Logistics ngược

Sự cách biệt về không gian giữa người mua và người bán trong TMĐT khiến cho khách hàng gặp khó khăn hơn trong việc lựa chọn một sản phẩm phù hợp Hơn nữa, các công ty TMĐT cũng khuyến khích khách hàng đổi trả hàng để gia tăng trải nghiệm, điều này dẫn tới việc tỷ lệ trả lại đơn hàng trong TMĐT thường rất cao và vấn đề về Logistics ngược trở nên quan trọng hơn Tùy quy mô, các công ty có thể có

bộ phân riêng để chuyên xử lý các vấn đề hoàn trả hàng hóa, và chiếm một diện tích tương đối trong các DC

1.2.2.3 Vai trò của Logistics trong TMĐT

Mặc dù các hoạt động về nội dung, Marketing và bán hàng (front-end) dễ được quan sát hơn trong TMĐT, tuy nhiên những hoạt động đằng sau nút mua hàng trên Website (back-end) thực sự có vai trò quan trọng hơn rất nhiều trong việc mang lại sự thành công của TMĐT Các hoạt động này phần lớn liên quan tới chuỗi cung ứng và các hoạt động Logistics của công ty (Efraim Turban, 2009) Các chi phí liên quan đến các hoạt động back-end Logistics và hoàn thiện đơn hàng trong TMĐT thường chiếm tới 40% trong tổng chi phí bán hàng nhưng hầu hết các doanh nghiệp lại không

ý thức được điều này, đây là một trong những nguyên nhân gây ra sự thất bại nặng nề của TMĐT trong thảm họa « Bong bóng dot-com » những năm 2000 (Bayles, 2002)

Cuộc cách mạng của TMĐT không chỉ làm thay đổi cách thức bán hàng mà còn tạo ra một hình thức phân phối hàng mới, hàng hóa được đưa trực tiếp tới người

tiêu dùng theo từng yêu cầu cá nhân mà không cần phải thông qua các cửa hàng truyền thống Tuy nhiên, chính điều này lại nảy sinh một vấn đề rất cơ bản Các công

ty TMĐT có thể ảo hóa các cửa hàng, cách thức giao tiếp và các giao dịch của mình trên môi trường Internet, nhưng không thể ảo hóa được các sản phẩm hữu hình, và dòng sản phẩm vẫn phải chảy qua các kênh vật lý TMĐT cần đến Logistics để đảm nhiệm vai trò hiện thực hóa các đơn hàng

Mặt khác, Logistics trong TMĐT có ảnh hưởng rất lớn tới dịch vụ khách hàng bởi lẽ, Logistics là kênh giao tiếp thực duy nhất giữa các công ty trực truyến với người tiêu dùng Trong TMĐT, người mua có nhiều quyền lực hơn người bán vì họ

có nhiều quyền lựa chọn hơn Vai trò của khách hàng cá nhân trở nên quan trọng và

họ thường đòi hỏi khắt khe hơn về dịch vụ khách hàng để bù đắp lại những rủi ro và

sự thiếu hụt về niềm tin khi mua hàng trực tuyến Về phần mình, dịch vụ khách hàng tạo nên sự hài lòng của khách hàng, và quyết định việc quay trở lại mua hàng tại các lần tiếp theo Chính vì điều này, chỉ có những công ty cung cấp được dịch vụ khách hàng tốt mới có thể tồn tại và chiến thắng trong môi trường TMĐT

1.2.3 Logistics trong Thương mại điện tử

1.2.3.1 Chuỗi cung ứng và các hoạt động chính của Logistics trong TMĐT

Vị trí của TMĐT trong chuỗi cung ứng

Các công ty TMĐT B2C tập trung ở khu vực hạ nguồn trong chuỗi cung ứng, với vai trò như một kênh phân phối mới so với kênh phân phối vẫn được thực hiện tại các cửa hàng vật lý Các hoạt động Logistics chủ yếu là các hoạt động bên phía bán, liên quan đến kênh phân phối, xử lý đơn hàng, hoàn thiện đơn hàng, giao nhận, hoàn trả… (Hình 1.7)

Hình 1.7 : Vị trí của TMĐT B2C trong chuỗi cung ứng

Các hoạt động chính của Logistics trong TMĐT

Hoạt động về Logistics trong TMĐT bao gồm các công việc về xử lý đơn hàng, quản lý tồn kho, vận chuyển và xử lý hoàn trả Tất cả các hoạt động này đòi hỏi

sự phối hợp chặt chẽ lẫn nhau và được tích hợp bởi những giải pháp CNTT

Xử lý đơn hàng : Đặt hàng là bước đầu tiên trong chuỗi những hoạt động

phức tạp của Logistics Khách hàng sau khi xem các thông tin trên website, có thể lựa chọn một vài sản phẩm ưng ý rồi đặt trong giỏ hàng, việc đặt hàng được thực hiện thông qua các đơn hàng trực tuyến Nhiệm vụ của quy trình xử lý đơn hàng, đầu tiên phải cung cấp đủ nội dung và thông tin để khách hàng đưa ra được lựa chọn đúng đắn

về đơn hàng như loại sản phẩm mình cần, thông số yêu cầu, các lựa chọn về thanh toán, giao hàng… sau đó mới đến vấn đề về hiệu suất xử lý đơn hàng, liên quan đến việc thiết lập các tiêu chuẩn đáp ứng mong đợi của khách hàng Nét đặc trưng của xử

lý đơn hàng trong TMĐT là những hoạt động về hoàn hiện đơn hàng, nhằm biến những đơn hàng điện tử của khách hàng thành những gói bưu kiện sẵn sàng cho việc vận chuyển chặng cuối đến trực tiếp khách hàng Hoàn thiện đơn hàng trong TMĐT

có tính cá nhân hóa cao và tạo thêm những giá trị gia tăng cho sản phẩm

Quản lý tồn kho : Tồn kho là một trong những hoạt động cổ điển nhất gắn

liền với Logistics Tồn kho trong TMĐT gặp phải vấn đề khó khăn hơn khi dự đoán nhu cầu tiêu dùng, bởi các mặt hàng tiêu dùng cá nhân thường thiếu ổn định, vòng đời ngắn và chịu nhiều tác động của thị hiếu Để khắc phục vấn đề này, các hệ thống

Nhà

cung cấp Nhà thầu sản xuấtNhà phân phốiNhà

Bán lẻ truyển thống

TMĐT B2C

Người tiêu dùng

Kênh truyền thống

Kênh Online

tục trao đổi thông tin cũng như kế hoạch cung ứng nhằm quản lý tồn kho theo thời gian thực (real-time), nhờ vậy lượng tồn kho được điều chỉnh linh hoạt với nhu cầu thị trường và hạn chế đáng kể chi phí tồn kho Điển hình là mô hình quản lý tồn kho CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) đã nâng cao khả năng dự báo (30% đến 40%), cải thiện dịch vụ khách hàng và bán hàng (15% đến 60%) và rút ngắn chu kỳ xử lý đơn hàng (15% đến 20%) (Sanja Lekovic, 2013)

Hàng hóa trong TMĐT được lưu tại các DC và trung tâm hoàn thiện đơn hàng

hàng nhiều hơn là dự trữ

Vận chuyển : Các thách thức về nhu cầu và vận chuyển trong TMĐT đòi hỏi

sự thay đổi trong cấu trúc kênh phân phân phối so với bán lẻ truyền thống và bao gồm hai hai hình thức vận chuyển chính : vận chuyển đường dài (Line-haul transport) và giao hàng điểm cuối (Last-mile delivery), trong đó, giao hàng điểm cuối là điểm đặc trưng nhất trong hoạt động vận chuyển TMĐT, chiểm chi phí lớn và chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các thay đổi trong TMĐT như tình trạng đơn hàng nhỏ lẻ, phân tán, thời gian và địa điểm không rõ ràng, yêu cầu cao về xử lý giao nhận và thường xuyên bị đan xen bởi các vấn đề về thanh toán, dịch vụ sau bán và hoàn trả

Hoàn trả hàng : Vấn đề về hoàn trả hàng và Logistics ngược trở nên nghiêm

trọng hơn trong TMĐT bởi giao dịch diễn ra trong sự cách biệt về không gian giữa người mua và người bán, sản phẩm có thể không khiến khách hàng thực sự thích, hoặc không hài lòng như kỳ vọng, hoặc không đúng thông số, kích cỡ phù hợp hoặc

có thể bị hư hại hay không thể giao được trong quá trình vận chuyển… Khi người mua online có nhiều quyền lực hơn người bán, họ cũng yêu cầu về hoàn trả như một dịch vụ cơ bản cần có để có thể mua hàng Thông thường tỷ lệ hoàn trả từ 10% - 20%, đối với hàng hóa về thời trang phụ nữ, tỷ lệ này có thể lên tới 40% đến 50%

hoàn trả hoặc tại các FC

1.2.3.2 Cấu trúc kênh phân phối trong TMĐT

Kênh phân phối là dòng chảy vật lý về sản phẩm trong chuỗi cung ứng đi qua TMĐT Cấu trúc kênh phân phối trong TMĐT có sự khác biệt tương đối lớn so với kênh phân phối bán lẻ truyền thống Các điều chỉnh này nhằm đáp ứng phù hợp với các yêu cầu đặc thù của TMĐT Các kênh truyền thống thường gom một số lượng lớn hàng hóa và vận chuyển tới những địa điểm và thời gian đã được xác định như giao hàng tại kho bán lẻ vào giờ hành chính, sau đó đơn hàng sẽ được thực hiện tại các điểm bán lẻ, nơi mà khách hàng chủ động đến để tìm mua các sản phẩm mình cần Tuy nhiên trong TMĐT, các đơn hàng cá nhân được đặt trực tuyến và bị phân mảnh

ra theo rất nhiều các yêu cầu nhỏ lẻ, những đơn hàng cũng đòi hỏi các yêu cầu cao hơn về phân loại, bảo quản và dịch vụ Giao hàng trong TMĐT phải đảm bảo đưa sản phẩm đến tận nơi của người tiêu dùng, với rất nhiều điểm giao hàng và thời gian không chắc chắn Kênh phân phối điển hình trong TMĐT có thể bao gồm các thành phần và công việc như sau :

Hình 1.8 : Kênh phân phối TMĐT điển hình (A.T Kearney,2015)

Các thành phần trong kênh phân phối bao gồm :

Các nhà cung ứng (Supplier) : Là những nhà phân phối hoặc những nhà sản

xuất cung cấp nguồn hàng cho các công ty TMĐT B2C

Trung tâm phân phối (Distribution Center) : Nơi tập kết và lưu trữ hàng

với khối lượng lớn Trong TMĐT, DC chỉ lưu trữ các sản phẩm hoàn thiện và thường chỉ lưu trữ ở mức tối thiểu và tập trung vào mặt hàng có nhu cầu lớn DC có thể có những chức năng và hoạt động như một FC

Supplier giao thẳng đến FC FC giao thằng đến các điểm tập kết

Vận chuyển

đến DC Vận hành DC Vận chuyển bên trong

Hoàn thiện Vận chuyển

bên ngoài

Phân loại xuất xứ

Vận chuyển đường dài Phân loại điểm đến Giao hàng điểm cuối

Đổi trả hàng

Trung tâm hoàn hiện đơn hàng (Fulfillment Center) : Các FC ra đời trên

nền tảng của phát triển TMĐT, bời những yêu cầu về xử lý đơn hàng ở cấp độ cao hơn cả về tốc độ xử lý và giá trị gia tăng, điều mà một trung tâm phân phối thông thường sẽ không đủ khả năng đảm nhận Tại các FC, đơn hàng được hoàn thiện bao gồm việc tìm hàng, lắp ráp hoặc thực hiện các yêu cầu riêng, đóng gói… để tạo thành các bưu kiện sẵn sàng cho việc vận chuyển trực tiếp đến người tiêu dùng Các FC có yêu cầu rất cao về diện tích, thường từ 500.0000 đến 1 triệu m2 và hoạt động 24/7

Trung tâm phân loại (Parcel hubs / Sortation centers) : Tại đây, các bưu

kiện được phân loại theo mã bưu điện để có thể chuyển giao tới các trung tâm vận chuyển liên quan, điểm gom hàng hoặc chuyển thẳng đến điểm cuối của khách hàng

Trung tâm vận chuyển : Thực hiện nhiệm vụ giao hàng điểm cuối, bưu kiện

được vận chuyển trực tiếp đến người tiêu dùng Ngoài ra, quy mô TMĐT lớn có thể

có các trung tâm đổi trả hàng để xử lý các vấn đề về Logistics ngược Chi phí phân

bổ cho các khâu trong trong Logistics phân phối cho thấy giao hàng điểm cuối là khâu tốn kém nhất, chiếm tới 40% trong toàn bộ chi phí về phân phối (A.T Kearney, 2015)

Biểu đồ 1.3 : Phân bổ chi phí Logistics phân phối TMĐT(A.T Kearney, 2015)

1.2.3.3 Những khoảng trống trong khâu giao hàng

Trong các hoạt động Logistics, giao hàng là hoạt động tốn kém nhất, và cũng quan trọng nhất Khách hàng có thể không quan sát được hết tất cả các hoạt động

Logistics trong TMĐT mà chỉ đánh giá chất lượng của việc mua sắm dựa trên kết quả cuối cùng mà hoạt động giao hàng mang lại

Các vấn đề về giao hàng xảy ra khi tồn tại những khoảng trống giữa người mua và người bán Khi kỳ vọng về của người mua và những dịch vụ mà người bán đáp ứng không gặp gỡ nhau trong khâu sẽ tạo ra những khoảng trống, những khoảng trống này ảnh hưởng rất lớn tới quyết định mua hàng ngay từ lần đầu tiên của người mua, và ở các lần mua tiếp theo Khảo sát của về trải nghiệm của người mua hàng online của Copenhagen Economics đã chỉ ra rằng, 68% các vấn đề về từ chối không mua hàng trong lần đầu tiên có liên quan đến các vấn đề về giao hàng, đặc biệt là khi người mua cảm thấy chí phí vận chuyển quá cao và thời gian vận chuyển quá dài

tập trung ở các vấn đề về giá, sự thuận tiện và thời gian (Biểu đồ 1.5)

Biểu đồ 1.4 : Các vấn đề về giao hàng liên quan tới việc từ chối mua hàng

(Copenhagen Economics, e-shopper survey, 2013)

Người bán có thể có những suy nghĩ khác với người mua, dẫn tới việc xác định sai hoặc thiếu những vấn đề quan trọng trong giao hàng và đưa ra những dịch vụ không phù hợp Sự sai lệch này gây ra sự không thỏa mãn đối trong quá trình mua hàng và ngăn cản hành vi đặt hàng của người mua Những khoảng trống trong giao hàng xuất hiện ở những giai đoạn khác nhau trong quá trình mua hàng, bao gồm