Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford’.DOC

Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford’

Lời nói đầu

Thực tế trong những năm gần đây, đặc biệt kể từkhi nớc ta chuyển từ nền kinh tế theo cơ chế tập trungbao cấp sang cơ chế thị trờng định hớng xã hội chủnghĩa có sự quản lý của Nhà nớc theo hớng mở cửa, hộinhập thì khái niệm và công tác hoạch định chiến lợctrong doanh nghiệp mới đóng vai trò quan trọng trongviệc phát triển bền vững và có sức cạnh tranh củadoanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trờng để đơng đầu với môitrờng luôn luôn thay đổi, phát triển không ngừng mộtdoanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năngứng phó với mọi tình huống Điều này đòi hỏi nhà doanhnghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi,tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công,biết cách khai thác những u thế tơng đối, hiểu đợcnhững điểm mạnh và những điểm yếu của doanhnghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc nhữngmong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng củadoanh nghiệp, biết cách tiếp cận thị trờng nhằm tìm ranhững cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bớc đisáng tạo cho doanh nghiệp của mình Đó chính lànhững yếu tố cần thiết đối với nhà hoạch định chiến l-ợc

Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn

đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đợc xâydựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúpdoanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thânmình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài đểhình thành nên các mục tiêu chiến lợc và các chínhsách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu

đó

Trong những năm gần đây ở nớc ta môi trờng kinhdoanh ngày càng đợc cải thiện tạo điều kiện thuận lợi chodoanh nghiệp phát triển, tuy nhiên sức ép về hội nhập,cạnh tranh, môi trờng kinh doanh luôn biến động, hệ thốngluật pháp đang trong quá trình hoàn chỉnh, đó là nhữngthách thức không nhỏ cho việc hoạch định chiến lợc kinhdoanh lâu dài của các doanh nghiệp Công ty Cổ phần đại

lý Ford Hà Nội (hay còn gọi là Hanoi Ford) trong quá trìnhhoạch định chiến lợc kinh doanh của mình cũng gặp phảinhững thách thức nh vậy và theo em nó đã bộc lộ một sốvấn đề cần phải điều chỉnh và hoàn thiện nhằm định h-ớng phát triển Công ty lâu dài và bền vững

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó trong quá trìnhthực tập ở Hanoi Ford, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa

chọn đề tài cho khoá luận của em là: “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc tại Hanoi Ford’’

Kết cấu của khoá luận :

Ngoài phần mở đầu, kết luận khoá luận gồm 3 chơng

Chơng I Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

Chơng II Phân tích thực trạng công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh tại Hanoi Ford

Chơng III Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc tại Hanoi Ford

Phơng pháp nghiên cứu:

Khoá luận nghiên cứu với t duy duy vật biện chứng

và duy vật lịch sử.

Các phơng pháp nghiên cứu cụ thể đợc vận dụng

nh khảo sát, đối chiếu so sánh, tiếp cận hệ thống.

Chơng I

Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong

nền kinh tế thị trờng1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng

đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vàolĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Từ những năm

50 của thế kỷ XX chiến lợc kinh doanh đợc triển khai ápdụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã

đợc khẳng định nh một hớng, một phơng pháp quản lý cóhiệu quả Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộngrãi tại các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫnkhẳng định u thế trên nhiều mặt:

- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vữngchắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp ;

- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho cácdoanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh

và biến động của thị trờng ;

- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanhnghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trongdoanh nghiệp tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng kinhdoanh cố định và lâu dài ;

- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối thay đổi chứcnăng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tơng lai vàhiện tại Nó tạo ra sự gắn kết của các loại kế hoạch trong

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 4

doanh nghiệp và để thực hiện tính mục đích của doanhnghiệp là ổn định và phát triển.

Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh?

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau vềchiến lợc kinh doanh Nhng cha có khái niệm nào lột tả đợc

đầy đủ bản chất của hoạt động này Cách tiếp cận phổbiến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là tổngthể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn vềsản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân

tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất

1.1.2 Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh

 Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng pháttriển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắctrong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thịtrờng

 Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho cáchoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơnglai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đợc qua quá trìnhphân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch thay đổi các mụctiêu định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc ban đầuvới hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế làchắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh cácmục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi tr-ờng và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làmthờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức

kinh doanh.

 Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về Ban lãnh

đạo Công ty hay thậm chí về những ngời đứng đầudoanh nghiệp để đa ra quyết định những vấn đề lớn,quan trọng đối với doanh nghiệp Chiến lợc chung toàndoanh nghiệp đề cập tới những vấn đề nh:

- Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinhdoanh nào?

- Liệu có rút lui hoặc tham gia vào một ngành kinhdoanh nào đó không?

Chiến lợc chung phải đợc Ban lãnh đạo cao nhất củaCông ty thông qua

 Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sởcác lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng.Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất động và tấncông, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình

để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác

định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnhtranh trên thị trờng Muốn vậy, phải đánh giá đúng thựctrạng của doanh nghiệp mình trong mối liên hệ với các đốithủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là phải giải đáp xác

đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?

 Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho nhữngngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanhchuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của doanhnghiệp Phơng án kinh doanh của Công ty đợc xây dựngtrên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 6

kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.

1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lợc

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là một vấn đề đợc rất nhiều nhàkinh tế cũng nh nhà quản trị quan tâm Do nội dung củaquản trị chiến lợc rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phongphú về thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn ngời ta lại đa raquan điểm định nghĩa khác nhau Dới đây là một số

định nghĩa quản trị chiến lợc:

- Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành

động quản trị quyết định sự tổ chức lâu dài của doanhnghiệp

- Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi ờng hiện tại cũng nh tơng lai hoạch định, các mục tiêu của

tr-tổ chức đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện cácquyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờnghiện tại cũng nh tơng lai

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trịchiến lợc rộng rãi trong các khoá đào tạo chuyên sâu vềquản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ và đợc nhiều nhà kinh tếchấp nhận: “Quản trị chiến lợc là nghệ thuật, là khoa họccủa việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết địnhtổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đợc mục tiêu củanó’’

Theo định nghĩa này quản trị chiến lợc chú trọng vàoviệc phải kết hợp các mặt quản trị Marketing, tài chính,sản xuất nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin để

đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc

Sản xuất kinh doanh là một hoạt động luôn biến đổi.Quá trình quản trị chiến lợc nh một hớng đi giúp cho doanhnghiệp có thể hoạt động một cách sáng tạo, kiểm soát đợcmột số bộ phận của mình trong kinh doanh giúp cho doanhnghiệp chủ động tìm những biện pháp để đối phó vớicác nguy cơ đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp cũng nh khai thác các cơ hội kinh doanh trên môitruờng

Quản trị chiến lợc cho phép doanh nghiệp hoạt độngnăng động hơn giúp nhận dạng sắp xếp u tiên và tận dụngcác cơ hội, qua đó xác định rõ đợc định hớng trong kinhdoanh của mình

Quản trị chiến lợc tạo điều kiện cho doanh nghiệp cómột phơng pháp tiếp cận hợp lý hơn, khoa học hơn và có

hệ thống hơn trong việc lựa chọn các phơng án vào việc racác quyết định trong kinh doanh từ đó làm tối thiểu hoácác rủi ro

Quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp giành đợcnhiều u thế và điều kiện thành công trên thơng trờng do

có sự nhìn nhận xa hơn trong tơng lai, đó là việc đoán

tr-ớc đợc những xu hớng chứ không chỉ đơn thuần là việcxảy ra trong ngắn hạn

1.2.3 Hệ thống chiến lợc trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp

a- Chiến l ợc cấp doanh nghiệp

Là các đơn vị chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 8

Doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanhnào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trờng? Vai trò củatừng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lợc cấpdoanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.

b- Chiến l ợc của đơn vị kinh doanh cấp cơ sở

Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranhtrong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào Nh vậy đối vớinhững doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong mộtngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớnchuyên môn hoá thì chiến lợc cấp kinh doanh của nó t-

ơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, khidoanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanhkhác nhau, thông thờng doanh nghiệp đó sẽ đợc phânthành các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hay còn gọi

là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau Mỗi SBU

đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập

ra chiến lợc kinh doanh cho đơn vị kinh doanh củamình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể củatoàn doanh nghiệp

c- Chiến l ợc cấp chức năng

Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh doanh, đợcxây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm để thực hiệnchiến lợc cấp kinh doanh

Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanhnghiệp theo các cấp của chiến lợc thì hệ thống chiến lợccủa doanh nghiệp gồm 3 cấp:

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp;

- Chiến lợc cấp kinh doanh;

- Chiến lợc cấp chức năng.

1.2.3.2 Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp

a- Các loại chiến l ợc cấp doanh nghiêp

 Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp

mà đặc trng của nó là không có sự thay đổi nào đáng

kể Nghĩa là trớc đây doanh nghiệp nh thế nào thì đếnnay vẫn nh vậy: vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng

nh trớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch

vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thuhồi vốn nh trong quá khứ Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi

điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định vàdoanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại củamình

 Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệpkhi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng tronghoạt động của mình Chiến lợc này thờng bao gồm các mụctiêu: tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần màdoanh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lợc đợc nhiều nhàdoanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: “càng to càng tốt

và cái to nhất là cái tốt nhất’’ Việc tăng trởng của doanhnghiệp có thể thực hiện bằng cách:

- Mở rộng trực tiếp: tăng số công nhân, tăng máy mócthiết bị…

- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanhliên kết

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh

 Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khidoanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1

0

hoạt động của doanh nghiệp Sự thu hẹp ở đây khônghẳn mang tính tiêu cực Lý do chủ yếu của sự thu hẹptrong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanhnghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh củamình

- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho

bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động

- Chính sách của Nhà nớc thu hẹp các doanhnghiệp Nhà nớc hoạt động không hiệu quả

 Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo

đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lợc: chiến lợc ổn định,chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp

b- Các loại chiến l ợc cấp kinh doanh:

 Chiến lợc thích ứng

- Chiến lợc “ngời hậu vệ’’ là chiến lợc theo

đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn nhữngsản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềmnăng Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo

ra sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn

- Chiến lợc “ngời tìm kiếm’’ là chiến lợc theo

đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác nhữngsản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng

- Chiến lợc “ngời phân tích’’ là chiến lợc tìmcách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theosau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổimới này đã thành công

- Chiến lợc “ngời phản ứng’’ là chiến lợc mà

đặc trng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn

định, thiếu nhất quán ,tuỳ theo sự biến động của thị ờng

tr- Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lậpmột cơ cấu tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt đợcnhững mục tiêu đề ra Nó xem xét các quyết định chiếnlợc của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u

 Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thựchiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con ngời Do

đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết

định đến sự thành công hay thất bại của Công ty Mụctiêu của chiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợcnguồn nhân lực tốt và làm đợc tất cả để cho những ngờilao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

1.3 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia ra làm 3 giai

đoạn chủ yếu, đó là: hoạch định chiến lợc, thực thi chiếnlợc và đánh giá chiến lợc

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1

2

Biểu đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lợc

Chiến lợc tiêu thờng niên từng bộ phậnnguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các Đánh giá Thựchiện các

chiến lợc nhân tố trong thực hiện

điều chỉnh

và ngoài

1.3.1 Hoạch định chiến lợc

Hoạch định chiến lợc là quá trình tổ chức nghiên cứu

để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trờng bên ngoài

và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựachọn trong số những chiến lợc thay thế Đôi khi giai đoạnhoạch định còn đợc gọi là: “Lập kế hoạch chiến lợc’’ Sựkhác biệt giữa quản trị chiến lợc và lập kế hoạch chiến lợcchính là quản trị chiến lợc bao gồm thêm cả thực thi chiếnlợc và đánh giá chiến lợc Giai đoạn hoạch định chiến lợcbao gồm một số công việc cũng nh những nội dung thểhiện qua sơ đồ sau:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1

Phân tích và lựa chọn chiến

l ợc

Đánh giá môi tr ờng nội bộ

Xác định chức năng nhiện vụ

- Chỉ ra vị trí, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

- Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi tr ờng bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

- Bản chất của

đánh giá nội bộ công tác đánh giá các hoạt động chính của doanh nghiệp

- Sử dụng các mô hình két hợp đánh giá định tính và

định l ợng chọn ra một mô hình chiến

l ợc khả thi cho doanh nghiệp

Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn hoạch

đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trongviệc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạttới những thành công

Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành độngtrong quản trị chiến lợc Thực thi có nghĩa là động viênnhững ngời lao động và Ban giám đốc để biến nhữngchiến lợc đợc hoạch định thành hành động cụ thể

Hoạch

định

chiến l ợc

Đánh giá môi tr ờng bên ngoài

Phân tích và lựa chọn chiến

l ợc

Đánh giá môi tr ờng nội bộ

Xác định chức năng nhiện vụ

- Chỉ ra vị trí, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

- Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi tr ờng bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

- Bản chất của

đánh giá nội bộ công tác đánh giá các hoạt động chính của doanh nghiệp

- Sử dụng các mô hình két hợp đánh giá định tính và

định l ợng chọn ra một mô hình chiến

l ợc khả thi cho doanh nghiệp

Ba công việc chính của thực thi chiến lợc là thiết lậpcác mục tiêu thờng niên, các chính sách cho các bộ phận vàphân bổ nguồn lực Giai đoạn này thờng là giai đoạn khókhăn nhất trong quá trình quản trị chiến lợc, bởi nó khôngchỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh.

Sự thực thi thành công một chiến lợc mấu chốt là ở khảnăng động viên ngời lao động, đây không chỉ đơnthuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật, nghệ thuậtkhơi dậy và động viên lòng ngời Nếu một chiến lợc đợchoạch định ra mà không đợc thực thi thì dù có tốt đếnmấy nó cũng là vô giá trị

Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn thực

động chính trong việc đánh gía chiến lợc, đó là:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1

6

Triển khai CL trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

-Đề ra mục tiêu th ờng niên chính sách phân bổ nguồn lực điều chỉnh cấu trúc tạo dựng văn hoá Công ty.

- Các quyết định chính sách trong công tác

Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bênngoài doanh nghiệp đợc sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch

định chiến lợc hiện tại ;

- Đánh giá mức độ thực hiện ;

- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết

Đánh giá chiến lợc là vô cùng cần thiết do sự biến độngcủa môi trờng mà doanh nghiệp hoạt động trong đó, một

sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thànhcông ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảysinh từ những thành công và cũng có thể nó phát sinh donhững thay đổi của môi trờng Một sự tự mãn với thànhcông trong hiện tại mà không chú ý tới những điều chỉnhcần thiết trong tơng lai thì tất yếu sẽ gặp thất bại

Mô hình các bớc công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lợc

Hoạch định chiến lợc, triển khai chiến lợc và đánh giáchiến lợc là 3 giai đoạn thực hiện lần lợt trong quá trìnhquản trị chiến lợc trong Công ty ở cấp toàn công ty, cấp bộ

Đánh giá chiến l

ợc

Xem xét lại chiến l ợc

Đánh giá lại chiến l ợc

Thực hiện những điều chỉnh cần thiết

Quá trình B ớc công việc Nội dung thực

hiện

-Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến l ợc.

-Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế.

-Dựa vào kết quả 2

b ớc trên tiến hành

điều chỉnh sửa

đổi cần thiết.

phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU), phòng banchức năng Tuy vậy ở một số doanh nghiệp ngời ta khôngdùng tới các bộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lợc nên họchỉ có 2 cấp thứ tự.

1.4 Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp

1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu

1.4.1.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợngriêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệpmuốn đạt tới

Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn

 Những mục tiêu dài hạn:

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mongmuốn trong một thời gian dài Những mục tiêu dài hạn th-ờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phầnkém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn th-ờng thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng tìm kiếm lợinhuận, (2) ngân sách, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triểnnhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật,(7) trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu tơng ứng nêu ra cóthể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa

lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mụctiêu dài hạn này đa ra những nội dung cụ thể hơn là mộttôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể táchbiệt những quyết định thực hiện ngay

 Những mục tiêu ngắn hạn

Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tớimột cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt màCông ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 1

8

quyết định kế tiếp.

1.4.1.2 Tiêu chuẩn của mục tiêu

Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩnsau:

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến

số, một trong những biến số ảnh hởng then chốt của tổchức là những thành phần ảnh hởng Sự nghiên cứu kỹ lỡngthành phần này có thể dẫn tới một sự thành công tốt đẹphơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng nh xã hội Bốnthành phần ảnh hởng trong hơn cả là:

luôn luôn vận động, biến đổi và quan hệ tơng tác vớinhau cùng đồng thời tác động lên các hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Bởi vậy để nâng cao hiệu quảcủa công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh phải biếtcách nhạy bén và dự báo đúng sự thay đổi của môi trờngkinh doanh.

Có nhiều cách phân loại môi trờng song ở đây chúng

ta tiếp cận môi trờng kinh doanh theo các cấp độ môi ờng: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành và môi trờng nội bộdoanh nghiệp

tr-Môi trờng kinh doanh

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Khách hàngSản phẩm thay thế

Môi tr ờng nội bộMarketing

1.4.2.1 Phân tích và phán đoán môi trờng vĩ mô

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho doanhnghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện vớinhững gì? Các nhà quản trị chiến lợc của các doanhnghiệp thờng đợc chọn các yếu tố chủ yếu sau đây củamôi trờng vĩ mô để nghiên cứu:

 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn tới các đơn

vị kinh doanh Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng tới cácdoanh nghiệp mà lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳkinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tíndụng

 Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngàycàng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Doanhnghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mớn cho vay,

an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệmôi trờng Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thểtạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ: Một số chơng trìnhcủa Chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hộităng trởng hoặc cơ hội tồn tại Ngợc lại, việc tăng thuế trongcác ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợinhuận của doanh nghiệp

 Những yếu tố văn hoá - xã hội

Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội

để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi

một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một doanhnghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển,khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sốngcộng đồng kinh doanh.

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

2

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lạikhông phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại.Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các côngnghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trựctiếp hoặc gián tiếp

1.4.2.2 Phân tích và phán đoán môi trờng ngành

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầmquan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủthuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ vềcác đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và cácthông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính đợc thu nhậnmột cách hợp pháp Các hồ sơ này cần đợc cập nhật mộtcách thờng xuyên và phải đợc đánh giá lại cho định kỳ

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu

tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khaithác năng lực sản xuất mới

 Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với nhữngdoanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau nh:nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cungcấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của mộtdoanh nghiệp

Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:

 Ngời bán vật t, thiết bị ;

 Cộng đồng tài chính ;

 Nguồn lao động.

 Khách hàng

Khách hàng là một phần của Công ty, khách hàng trungthành là một lợi thế lớn của Công ty Sự trung thành củakhách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầucủa khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại cáckhách hàng hiện tại và tơng lai Các thông tin thu đợc từbảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng cho việchoạch định kế hoạch

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thoảmãn nhu cầu của ngời tiêu dùng Đặc điểm của nó thờng có

u thế hơn các sản phẩm bị thay thế ở các đặc trng riêngbiệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phântích theo dõi thờng xuyên toàn bộ kỹ thuật – công nghệtrong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổimới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị tr-ờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành ta có sơ đồ sau:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

4

DN và

đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh tiềm năng

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Khoa học công nghệ Kinh tế

 Ma trận đánh giá các yếu tố về môi trờng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phépcác nhà chiến lợc tóm tắt, đánh giá các thông tin kinh tế, xãhội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ,luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bớc trong việcphát triển một ma trận đánh giá bên ngoài:

Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định

đối với sự thành công nh đã nhận diện trong quá trìnhkiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,bao gồm cả những cơ hội

và thách thức ảnh hởng đến Công ty và ngành kinh doanhcủa Công ty này

Bớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan

trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loạinày cho thấy tấm quan trọng tơng ứng của các yếu tố đó

đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty.Các cơ hội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuyvậy mối đe doạ cũng có thể đợc mức phân loại cao nếu nó

đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ Mức phânloại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh nhữngnhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh khôngthành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt

đợc sự nhất trí của nó Tổng số các mức phân loại đợc ấn

định cho các nhân tố này bằng 1.0

Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định

sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lợc hiệntại của Công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 làphản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứngtrên trung bình 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

6

ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở Công ty.

Nh vậy sự phân loại này dựa trên Công ty

Bớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của

nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bớc 5: Cộng tổng số điểm vễ tầm quan trọng cho mỗi

biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổchức

1.4.2.3 Môi trờng nội bộ

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và

hệ thống bên trong, phải phân tích một cách kỹ lỡng cácyếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các u điểm và hạnchế của mình Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cáclĩnh vực, chức năng sau:

 Marketing

Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt

động Marketing của một doanh nghiệp

- Các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp;mức đe doạ của sản phẩm

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặcbán cho một số khách hàng

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thịtrờng

- Thị phần hoặc tiểu thị phần

- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mởrộng; chu kỳ sống của sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận sovới các doanh số sản phẩm (dịch vụ)

- Kênh phân phối; số lợng; phạm vi và mức độkiểm soát

- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ amhiểu về nhu cầu khách hàng.

- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sảnphẩm ( dịch vụ)

- Việc quảng cáo và khuyến mại có hiệu quả vàsáng tạo

- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc địnhgiá

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng

về phát triển sản phẩm ( dịch vụ) hoặc thị trờng mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng chokhách hàng

- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng)

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 2

8

việc tận dụng các công suất;

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trịgiá gia tăng;

- Hiệu năng và phí tổn, lợi ích của thiết bị;

- Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữuhiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ; mua hàng;kiểm tra chất lợng và hiệu năng

Tóm lại, khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý tới quytrình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sửdụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm đợc sản xuấtcủa doanh nghiệp

 Nghiên cứu và phát triển

Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý cácvấn đề chính sau:

- Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên

cứu phát triển của ngành hay không?

- Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết

bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và pháttriển hay không?

- Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấpthông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu

và phát triển hay không?

- Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt độngnghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại vàsản phẩm mới hay cha?

- Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việccân đối phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triểncùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?

- Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu vàphát triển cha?

- Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực

để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và pháttriển không?

- Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có

về nguồn sản phẩm mới hay không?

- Tổ chức sẵn sàng để liều lĩnh thực hiệnnghiên cứu trong khoảng thời gian dài không cần khám phá

ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?

- Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâudài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà khôngcần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

- Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cầnthiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng đợc khám

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3

0

phá ra hay không?

- Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng củaviệc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thựchiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho Công tyhay cha?

- Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chínhsách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay cha?

- Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiêncứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của

 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanhvới nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quảntrị Do đó phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệpbao gồm:

 Tất cả các nhà quản trị trong Công ty có sử dụng hệthống thông tin để đa ra các quyết định haykhông?

 Trong Công ty có vị trí trởng ban thông tin hay Giám

đốc hệ thông hoá thông tin hay không?

 Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhậthoá thờng xuyên hay không?

 Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng củaCông ty có đóng góp đầu vào cho hệ thống thôngtin hay không?

 Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệthống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nóhay không?

 Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?

 Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin cóhiểu đợc lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể manglại cho các Công ty hay không?

 Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc thamgia những chơng trình huấn luyện về máy điệntoán hay không?

 Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liêntục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không?

 Ma trận nội bộ

Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó

là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hìnhthành chiến lợc là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh vàyếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mốiquan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể đợc pháttriển theo 5 bớc:

Bớc 1: Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy

trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủyếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu

Bớc 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3

2

0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗiyếu tố Tầm quan trọng đợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất

định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó

đối với sự thành công của Công ty trong ngành Không kểyếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bêntrong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối vớithành quả hoạt động của tổ chức phải đợc cho là có tầmquan trọng nhất Tổng cộng tất cả các mức độ quantrọng này phải 1,0

Bớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏnhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loạibằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Nhvậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức

độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành

Bớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với

loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biếnsố

Bớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số

để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

1.4.3 Xây dựng các phơng án chiến lợc và lựa chọn chiến lợc tối u

1.4.3.1 Ma trận kết hợp SWOT

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ở môi trờng bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lạitrong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên nhữngnguy cơ đe doạ điểm mạnh và điểm yếu Từ đó căn cứvào nguồn lực hữu hiệu và tiềm ẩn của doanh nghiệp mà

Hoµng ThÞ Thanh HuyÒn - Khoa Qu¶n trÞ Kinh doanh 3

4

M«i tr êng bªn trongM«i tr êng

bªn ngoµi

dụng để lợi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờngbên ngoài Thông thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc

WO, ST hay Wt để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ cóthể áp dụng các chiến lợc SO Khi một Công ty có những

điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vợt qua, làm cho chúng trởthành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu vớinhững mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránhchúng để có thể tập trungvào những cơ hội

- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những điểm yếubên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôikhi những cơ hội lớn bên ngoài đợc tồn tại, nhng Công ty cónhững điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác nhữngcơ hội này

- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của mộtCông ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hởng những mối

đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chứchùng mạnh luôn luôn gặp phải nhiều mối đe doạ từ môi tr-ờng bên ngoài

- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằmlàm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏinhững mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu vớivô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếubên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chútnào

Sau khi đã xác định đợc các phơng án chiến lợc cóthể áp dụng chúng ta cần lựa chọn một chiến lợc tối u nhất

1.4.3.2 Vận dụng ma trận BCG

Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì

vậy cần phải có chiến lợc cho phép đạt đợc các mục tiêukhác nhau đó Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọnchiến lợc doanh nghiệp có thể sử dụng cách phân tích matrận “tăng trởng/thị phần’’ của BCG (Boston Consulting –Group – Nhóm t vấn Boston).

Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trởngcủa thị trờng và thị phần tơng đối Trục hoành phản ánhthị phần tơng đối của một lĩnh vực hoạt động hay đơn

vị kinh doanh SBU Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởnghàng năm của thị phần Phần trên biểu thị thị trờng có tốc

độ hơn 10% Phần dới có tốc độ tăng trởng dới 10%

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3

6

“Ngôi sao’’

(Chiến lợc duytrì - củng cố)

“Vịt què’’

(Chiến lợc từ bỏ– duy trì không

cố gắng – phân

đoạn)

Theo ma trận BCG có 4 loại hoạt động chính đợc đa ra.Hoạt động “ngôi sao’’ là hoạt động thống lĩnh về mặt thịphần, có tỷ lệ tăng trởng cao là đặc trng của vị trí mình.Hoạt động “bò sữa’’ luôn ở vị trí thống lĩnh nhng trên mộtthị trờng tăng trởng chậm Hoạt động “dấu hỏi’’ đợc đặctrng bởi sự tăng trởng mạnh nhng thị phần nhỏ, vị trí của

nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòihỏi phần tài chính bổ sung Cuối cùng là các hoạt động

“vịt què’’, đó là vị trí không có triển vọng tăng trởng vàkhông tăng trởng

Thị phần t ơng

đối t ơng đối

Chơng II Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty cổ phần đại lý

cổ phần) Taxi cổ phần ra đời năm 1994 – là một trong 2doanh nghiệp đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực kinhdoanh Taxi tại Hà Nội

- Văn phòng Công ty: Số 1, Cảm Hội, Hai Bà Trng, HàNội

- Đại lý chi nhánh: Lầu 3, Cao Xanh, Hạ Long, QuảngNinh

2.1.1.1 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:

- Kinh doanh vận tải Taxi – Công ty đã thành lập Xínghiệp trực thuộc có tên gọi Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 3

8

điều hành khoa học, gọn nhẹ, hợp lý và đợc cụ thể hoá

bằng các văn bản pháp quy có hiệu lực trong nội bộ Côngty.

Mặc dù khối lợng công việc và đối tợng quản lý lớn, song

bộ máy điều hành công ty Hanoi Ford khá gọn nhẹ và đợcthể hiện bằng sơ đồ sau:

Hoàng Thị Thanh Huyền - Khoa Quản trị Kinh doanh 4

0