Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty điện lực thái nguyên

Suy cho cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN THỊ MAI LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn

TS Mai Thanh Lan về sự tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, định hướng cho tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn tới các cô, chú, anh, chị tại Công ty Điện lực Thái Nguyên trong việc cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và dành thời gian tham gia khảo sát, trả lời phỏng vấn, để tôi thu thập số liệu cung cấp cho việc phân tích luận văn

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả

Trần Thị Mai Linh

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại nước ngoài 9

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp 10

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực 13

1.2.3 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động 18

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 27

1.2.5 Kinh nghiệm của một số công ty trong tạo động lực làm việc cho người lao động 29

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

2.1 Phương pháp nghiên cứu 32

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn, kế thừa 32

2.1.2 Phương pháp trực tiếp điều tra qua bảng hỏi 32

2.1.3 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia 32

2.2 Thiết kế nghiên cứu 33

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2.2 Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động 33

2.2.3 Giả thuyết nghiên cứu 33

2.2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

2.2.5 Nghiên cứu định tính 35

2.2.6 Nghiên cứu định lượng 38

2.2.7 Tổng hợp phân tích số liệu 41

2.2.8 Kết luận về kết quả nghiên cứu 41

Chương 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN 42

3.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Thái Nguyên 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 44

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 48

3.2 Tình hình nhân lực của Công ty Điện lực Thái Nguyên 48

3.3 Đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 50

3.3.1 Nhu cầu cá nhân 50

3.3.2 Điều kiện làm việc 52

3.3.3 Hệ thống các quy định và quy chế nội bộ 53

3.3.4 Môi trường làm việc 54

3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên 55

3.4.1 Thực trạng tạo động lực thông qua công cụ tài chính 55

3.4.2 Thực trạng tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính 69

3.4.3 Kết quả điều tra về mức độ hài lòng của NLĐ đối với các công cụ tạo động lực của công ty 70

3.5 Đánh giá chung 84

3.5.1 Thành công 84

3.5.2 Hạn chế 85

3.5.3 Nguyên nhân 87

Chương 4: HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN 89

4.1 Định hướng phát triển của PCTN trong thời gian tới 89

4.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại PCTN 90 4.2.1 Xây dựng chính sách tiền lương công bằng và hợp lý 90

4.2.2 Xây dựng chính sách thưởng phù hợp 92

4.2.3 Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển 93

4.2.4 Các giải pháp khác 95

4.3 Một số kiến nghị 98

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

Phụ lục 104

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT

1 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

3 BHYT Bảo hiểm y tế

4 CBCNV Cán bộ công nhân viên

5 NLĐ Người lao động

6 NNL Nguồn nhân lực

7 NPC Tổng công ty điện lực miền bắc

8 PCTN Công ty điện lực Thái Nguyên

9 PVPE Công ty Cổ phần Tư vấn Điện lực Dầu khí Việt Nam

10 THCV Thực hiện công việc

11 VCQL Viên chức quản lý

12 Vinamilk Công ty cổ phần sữa Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 2.1 Mô tả các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại PCTN 38

6 Bảng 3.5 Đánh giá của VCQL về tiền lương 71

7 Bảng 3.6 Đánh giá của CBCNV về tiền lương 72

8 Bảng 3.7 Đánh giá của VCQL về tiền thưởng 74

9 Bảng 3.8 Đánh giá của CBCNV về tiền thưởng 76

10 Bảng 3.9 Đánh giá của VCQL về công tác phúc lợi 77

11 Bảng 3.10 Đánh giá của CBCNV về công tác phúc lợi 78

12 Bảng 3.11 Đánh giá nội dung công việc được giao của

13 Bảng 3.12 Đánh giá nội dung công việc được giao của

14 Bảng 3.13 Đánh giá của VCQL về điều kiện và môi trường làm việc 82

15 Bảng 3.14 Đánh giá của CBCNV về điều kiện và môi trường làm việc 82

16 Bảng 3.15 Tổng hợp mức điểm đánh giá của CBCNV về các yếu tố 84

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 16

4 Hình 3.2 Đánh giá của NLĐ về điều kiện làm việc 52

5 Hình 3.3

Mức độ hài lòng của NLĐ về hệ thống các chính sách và quy chế nội bộ hiện hành 54

6 Hình 3.4

Đánh giá của NLĐ tại PCTN về môi trường

7 Hình 3.5 Mức độ hài lòng của CBCNV về tiền lương 73

8 Hình 3.6 Mức độ hài lòng của CBCNV đối với tiền

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực của bản thân mình Vậy làm thế nào để người lao động có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là điều đơn giản Đây có thể coi là một vấn đề khá phức tạp

và trừu tượng, đòi hỏi những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động Suy cho cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại

và phát triển trên thị trường

Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty Điện lực Thái Nguyên (PCTN) đã và đang được thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình Do vậy, đòi hỏi phải có những biện pháp thiết thực, khuyến khích tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng như phát triển của công ty Công tác tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo động lực vật chất và tạo động lực phi vật chất hay còn gọi là động lực về mặt tinh thần, hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của người lao động

Tạo động lực về vật chất hiệu quả sẽ giúp công ty hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được năng lực, sở trường của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tưởng gắn bó lâu dài với công ty nơi người lao động Đối với người lao động sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của mình

Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên” có ý nghĩa cả về lý luận và thực

tiễn Như đã đề cập ở phần trên, có rất nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, song yếu tố về vật chất lại có tính quyết định đến năng suất và sự cống hiến của người lao động Bởi thế, tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu ảnh hưởng của công cụ lương, thưởng và phúc lợi đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên

Để thực hiện được mục tiêu đề ra, tác giả đưa ra những câu hỏi

nghiên cứu cho vấn đề nghiên cứu như sau:

1 Các công cụ thúc đẩy tạo động lực cho người lao động là những công

Mục đích nghiên cứu của đề tài: đề xuất một số giải pháp nhằm tạo

động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên

trong thời gian tới

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Khái quát hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho

người lao động trong doanh nghiệp

- Vận dụng lý luận để tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên trong thời gian qua

- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo

động lực cho người lao động của Công ty Điện lực Thái Nguyên trong thời gian tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và

thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên;

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người

lao động thông qua các công cụ tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) và phi tài chính (môi trường làm việc và công việc)

- Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc ở

Công ty Điện lực Thái Nguyên giai đoạn 2012-2014

- Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất có định hướng

đến năm 2020 các giải pháp để tạo động lực làm cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên

4 Đóng góp của luận văn

4.1 Đóng góp về mặt khoa học, phục vụ công tác đào tạo

Kết quả công trình nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho công tác điều hành, quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp, là ví dụ thực tế để minh họa dẫn chứng cho công tác giáo dục và đào tạo

4.2 Đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế

Kết quả đề tài đóng góp những ý tưởng để hiểu thêm về động cơ làm việc của người lao động từ đó nâng cao chất lượng làm việc của người lao động và hiệu quả kinh tế của các doanh nghiệp nhà nước

4.3 Những đóng góp về mặt xã hội

- Tạo ra bầu không khí lành mạnh, thân mật hữu nghị trong lao động

- Nâng cao chất lượng cuộc sống của con người

5 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên

Chương 4: Hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Điện lực Thái Nguyên

Phần kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc thông qua công

cụ lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động đã được thực hiện bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau Trong nội dung nghiên cứu này, tác giả giới thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng nội dung như sau:

1.1.1 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Vũ Thị Uyên, (2008), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong

doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sỹ

Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng,

sở trường và đảm bảo sự công bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa được rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung; (6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực sự hợp lý và hiệu quả; (7) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ Bên cạnh đó, thù lao cho người quản lý còn chưa thỏa mãn được nhu cầu và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa thực sự nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với công việc

Từ việc phân tích nguyên nhân của thực trạng tạo động lực của lao động quản

lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, nghiên cứu đã đề xuất một số quan điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý

Võ Quốc Hưng – Cao Hào Thi (2008), “Các yếu tố ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước”, Khoa Quản

lý Công Nghiệp – Trường Đại học Bách Khoa ĐHQG TpHCM Nghiên cứu này phân tích dựa vào 277 mẫu thu hồi được từ 900 bảng câu hỏi phát đi Kết quả khảo sát cho thấy có 8 yếu tố gồm: sự phù hợp; hành vi lãnh đạo; quan hệ nơi làm việc; huấn luyện và phát triển; lương – thưởng và công nhận; truyền thông; sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước đều có mối quan

hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu

tố ảnh hưởng này giải thích được 35,9% sự biến động của biến phụ thuộc Dự định nghỉ việc

Huỳnh Thị Nhân (2009), “Nghiên cứu chính sách và giải pháp đảm bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lương và thu nhập trong

các loại hình doanh nghiệp”, Đề tài Khoa học cấp Nhà nước

Nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề công bằng xã hội trong phân phối tiền lương và thu nhập, đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhằm phân tích thực trạng về đảm bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lương, thu nhập Từ

đó đề xuất các quan điểm, giải pháp đảm bảo công bằng trong phân phối tiền lương, thu nhập

Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức

cấp xã”, Luận án Tiến sỹ

Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách tạo động lực được phân chia thành hai nhóm: nhóm các chính sách duy trì và nhóm các chính sách thúc đẩy Hai

nhóm này có vai trò và ảnh khác nhau tới động lực làm việc của cán bộ công chức Các chính sách duy trì thường tác động đến các yếu tố vật chất, điều kiện và môi trường làm việc của cán bộ công chức Ngược lại, các chính sách thúc đẩy thường tác động đến mặt tinh thần, tình cảm của người cán bộ trong quá trình thực hiện công việc Để tạo động lực làm việc tích cực cho cán bộ công chức, trước hết cần phải quan tâm chú ý đến các chính sách thuộc nhóm duy trì, đảm bảo các nhu cầu cơ bản cho cán bộ công chức Tiếp đó, cần phải chăm lo, đảm bảo tốt các chính sách thúc đẩy bằng cách đáp ứng những nhu cầu bậc cao cho cán bộ công chức, đưa họ tới sự thành đạt và sự thỏa mãn cao hơn

“Vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc đẩy tăng

trưởng kinh tế bền vững”, Thông tin chuyên đề số 8 năm 2012, Viện

nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương

Nghiên cứu này chỉ ra rằng tiền lương và thu nhập không phải là động lực duy nhất để người lao động yên tâm cống hiến, nâng cao chất lượng và năng suất lao động Bên cạnh đó còn cần có động lực khuyến khích khác như: sự công khai, công bằng trong chính sách lương và thu nhập, tránh trốn thuế thu nhập cá nhân, tránh tham nhũng, vì phải có những trợ cấp ngoài lương không thể hiện bằng tiền Do vậy các hình thức khác nhằm gia tăng thu nhập thực tế của người lao động giữ vai trò không kém phần quan trọng để cùng với lương

và thu nhập hỗ trợ người lao động duy trì và cải thiện cuộc sống một cách bền vũng

Trần Kim Dung – Nguyễn Dương Tường Vy (2012), “Đo lường

mức độ thỏa mãn vứi tiền lương”, Tạp chí Phát triển Kinh tế Tháng

06 năm 2012, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo thỏa mãn với tiền lương (PSQ) của Heneman & Schwap (1985) trong điều kiện của Việt Nam mà xác định

liệu mức lương hay cơ chế, chính sách lương, yếu tố nào ảnh hưởng nhiều hơn đến lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương trình mô hình tuyến tính (SEM) và thực hiện với mẫu là 224 nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên đang làm việc trong các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy thang đo PSQ thích hợp

để đo lường thỏa mãn tiền lương trong điều kiện của Việt Nam với bốn thành phần: (1) mức lương; (2) tăng lương; (3) phúc lợi; (4) cơ chế chính sách lương Lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của cơ chế chính sách lương mạnh hơn chịu ảnh hưởng của mức lương Nghiên cứu thảo luận nguyên nhân và đưa ra các gợi ý giúp lãnh đạo doanh nghiệp nâng cao mức đọ thỏa mãn về tiền lương và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện giới hạn về quỹ lương

ThS Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích - Quận 10 -

Thành phối Hồ Chí Minh”, Tạp chí Khoa học xã hội và Nhân văn (Số8 –tháng 3/2013), Trường Cao đẳng Việt Mỹ, Thành phố Hồ Chí Minh

Bài viết sử dụng lý thuyết động viên nhân viên để phân tích và lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích Quận

10, Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 yếu tố được xác định chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính; cơ hội đào tạo và phát triển; phong cách lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp Bên cạnh đó bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích, Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Trung Hiếu (2013), “Tạo động lực cho người lao động tại

công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”, Luận văn Thạc sỹ

Nghiên cứu này hệ thống hóa một số vấn đề lí luận chung về hoạt động tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp, nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 Từ đó đề suất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7

Bùi Thị Minh Thu – Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản

xuất ở công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí Khoa học, Trường Đại học Cần Thơ

Nghiên cứu này đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama là: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo Trong đó lương và chế độ phúc lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại nước ngoài

Marc Buelens & Herman Van Den Broeck (2007), “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”

Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt của người lao động ở khu vực công và khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu

vực công tại Vương quốc Bỉ Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) So với khu

vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít được thúc đẩy làm việc

bởi các phần thưởng là tiền; (2) So với khu vực tư nhân, những người lao

động ở khu vực công được thúc đẩy nhiều hơn bởi một môi trường làm việc

có đầy đủ sự cảm thông và sự hỗ trợ; (3) So với khu vực tư nhân, những

người lao động ở khu vực công làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì

các lợi ích của tổ chức; (4) Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động; (5) So với khu vực

tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và công việc

Re‟em (2010), “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết

và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Động lực làm việc

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong đời sống, trong kinh tế học “động lực” được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

- Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

(tratu.soha.vn/dict/vn_vn)

- Theo nhà nghiên cứu Mitchell: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”

(Multlines, năm 1999 trang 418)

- Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao

động (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 85)

Như vậy, động lực chính là những nhân tố thôi thúc con người làm việc

và làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động dưới sự quản

lý nhân sự trong một tổ chức

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào Động lực không phải là đặc điểm mang tính cách của cá nhân cho nên không có người có động lực và người không có động lực

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.2.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu (http://voer.edu.vn/)

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…

Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức

độ nào đó Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thoả mãn về

cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực

Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu đưa ra: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định Như vậy, cũng giống nhu cầu, lợi ích có nhiều loại khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài…

Giứa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không

có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả

của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì

nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình

vì tổ chức

1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau :

- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ

ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là

nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,

được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thức bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hòn toàn nhưng ột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó

1.2.2.2 Học thuyêt ba nhu cầu (McClelland)

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ chủ yếu

tại nơi làm việc như sau (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 95):

- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu gây hành vi và cách ứng xử

với người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được mối quan hệ

thân thiện và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của

sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích Những người có nhu cầu vê thành tích thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kệ kết quả cho người khác có dịp làm và hành động

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa

vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được McCelland đề cập đến là sự hòa nhập Hòa nhập

có thể được xem như là mong muốn được người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích các tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)

Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy

lý thuyết này bao gồm ba hyếu tố sau đây :

- Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các

nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kêt quả mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức

được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Lý thuyết này được mô hình hóa thành 4 bước như sau :

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề

cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi

nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng các phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Đây là lý thuyết dựa vào „„tư lợi‟‟ trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình Vì vậy các nhà quản lhys phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá

một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ

vọng Các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động biết được tổ chức kỳ

vọng vào những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến kỳ vọng của các cá nhân, những gì mang

tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì mà người lao động kỳ vọng Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu chứ không

Nỗ lực

cá nhân

Kết quả cá nhân

Phần thưởng

tổ chức

Mục tiêu cá nhân

Hình 1 1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

phải là bản thân các kêt quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

1.2.2.4 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam)

Học thuyết công bằng phát biểu răng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) và kết quả mà họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình,

mà còn tới cả mối quan hệ với khối lượng những gì người khác nhận được Các đầu vào như nỗ lực, tài năng, trình độ, kinh nghiệm được đem so sánh với các đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bẵng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng hơn của những phần thưởng tương đối cũng như tuyệt đối, khi các nhân viên nhận thức được sự bất công

họ sẽ có những hành động để điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc thôi việc tự nguyện

1.2.2.5 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Học thuyết hai yếu tố đầu vào được xây dựng bởi Frederick Herzberg, ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm :

- Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa

mãn trong công việc như : sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên

trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thỏa

mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : các

chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu

tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực

và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

1.2.3 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động 1.2.3.1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

a Tiền lương

“Tiền lương hay tiền công được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội” [voer.edu.vn]

Như vậy, bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó

là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

Một là: Đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao đời

sống vật chất, tinh thần cho người lao động

Đây là một yêu cầu quan trọng nhằm thực hiện đúng chức năng vai trò của tiền lương Yêu cầu này đặt ra tiền lương cần phải đáp ứng đủ các nhu cầu thiết yếu của ngưòi lao động và gia đình họ, tiền lương phải là khoản thu nhập chính ổn định thường xuyên lâu dài Một phần đủ để họ chi trả những chi phí sinh hoạt tái sản xuất sức lao động một phần dùng cho nâng cao chất lượng đời sống vật chất, tinh thần Đảm bảo được cho người lao động hăng say chú tâm vào công việc từ đó nâng cao năng suất lao động, giảm thấp chi phí, hạ giá thành cho doanh nghiệp Muốn vậy khi trả lương doanh nghiệp

còn cần phải chú ý đến tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế của người lao động vì đôi khi tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế có khoảng cách xa rời nhau Tiền lương danh nghĩa có thể là cao nhưng trên thực tế vẫn không đủ chi trả cho người lao động nuôi sống bản thân, tái sản xuất sức lao động (tiền lương thực tế quá thấp) và ngược lại

Hai là: Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao

Tiền lương là đòn bẩy kinh tế quan trọng của doanh nghiệp đối với người lao động, tạo cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Yêu cầu này đặt ra nhằm phát huy hết tác dụng của công cụ tiền lương là đòn bẩy vật chất của doanh nghiệp nó luôn luôn phải là động lực cho người lao động nâng cao năng suất lao động vươn tới thu nhập cao hơn.Mặt khác đây cũng là yêu cầu đặt ra đối với sự phát triển nâng cao trình độ và kỹ năng của ngưòi lao động

Ba là: Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu tính công bằng cho

người lao động

Tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi người lao động Một hình thức tiền lương đơn giản rõ ràng dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của ngưòi lao động, đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương trong doanh nghiệp

Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho cuộc sống thì tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị (ThS Nguyễn Văn Điềm – PGS TS Nguyễn Ngọc Quân)

Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động

có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ khuyết khích vật chất hiệu quả đối với người lao động Tiền thưởng gồm rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng một số hình thức thưởng như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho doanh nghiệp

Như vậy, đi đôi với tiền lương thì tiền thưởng là một hình thức khuyến khích khá quan trọng Tiền thưởng tuy không nhiều nhưng đó là công cụ để người sử dụng lao động kích thích sự hăng say gắn bó, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

c Phúc lợi

Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động Bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi không bắt buộc

- Phúc lợi bắt buộc: là khoản mà doanh nghiệp phải trả cho công

nhân viên trong công ty theo quy định của Nhà nước: bảo hiểm xã hội & bảo hiểm y tế; nghỉ lễ; trợ cấp của công ty cho các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng dịp hiếu – hỷ…

- Phúc lợi không bắt buộc: là khoản mà doanh nghiệp tự chi trả cho

nhân viên theo quy định của công ty tùy thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của người lãnh đạo công ty

Do phúc lợi góp phần quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động nên làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ cao Đồng thời, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động Bên cạnh đó, phúc lợi giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

Như vậy, ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tự nguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo anh sinh cho người lao động Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

Giữa lương, thưởng, phúc lợi và động lực của người lao động có quan

hệ chặt chẽ với nhau Mục đích của các nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, còn mục đích lợi ích của người cung ứng sức lao động là các khoản thù lao Đối với người lao động, tiền lương nhận được thoả đáng sẽ tạo động lực, kích thích năng lực sáng tạo để làm tăng năng suất lao động Mặt khác khi năng suất lao động cao thì lợi nhuận doanh nghiệp sẽ tăng lên, do đó nguồn phúc lợi của doanh nghiệp mà người lao động được nhận lại cũng sẽ tăng lên, nó

là phần bổ sung thêm cho tiền lương, làm tăng thu nhập và tăng ích lợi cho người cung ứng lao động Hơn nữa khi lợi ích của người lao động được đảm bảo bằng các khoản thù lao thoả đáng, nó sẽ tạo ra sự gắn kết cộng đồng giữa những người lao động với mục tiêu và lợi ích của doanh nghiệp, xoá bỏ sự ngăn cách giữa người sử dụng lao động và người lao động, làm cho những người lao động có trách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của doanh nghiệp

d Các công cụ tài chính khác

Bên cạnh lương, thưởng và phúc lợi còn có các công cụ tài chính gián tiếp khác có tác dụng tạo động lực cho người lao động như: trợ cấp, phụ cấp,

cổ phần của công ty

- Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do

họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc họ làm việc trong điều kiện không bình thường Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng và đãi ngộ thực tế

- Tuỳvào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những loại phu ̣ cấp khác nhau : Phụ cấp trách nhiệm công việc , phụcấp độc hại, phụcấp khu vực, phụcấp ngành

- Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động nhận được để khắc phục những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể Trợ cấp có nhiều loại: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp sinh hoạt, trợ cấp đi lại

Mục tiêu của trợ câp là bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của người lao đông, đam bao viêc nghi hưu nhăm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an toàn về tài chính cho người lao động

1.2.3.2 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính

Người lao động khi đi làm không chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền

mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác họ còn theo đuổi những giá trị vô hình khác trong công việc Vì vậy để có thể khai thác hết tiềm năng của người lao động thì cần phải kết hợp những kích thích tinh thần với những kích thích tài chính

Thực chất của kích thích tinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải vật chất Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, sự say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,

Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần gồm hai hình thức chủ yếu: tạo động lực thông qua công việc và tạo động lực thông qua môi trường làm việc

a Tạo động lực thông qua công việc

Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động càn thiết mà họ được tổ chức và giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng và vì nó gắn liền với mục đích và động cơ của họ Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của người lao động

Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn

Tâm lý của người lao động nào cũng vậy, họ luôn mong muốn nhà quản trị giao cho họ những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi hỏi sự phấn đấu và kết quả công việc của họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc, nhìn nhận một cách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực hiện Nhưng quan trọng hơn là nhờ công việc đó họ có cơ hội để thể hiện bản thân, nhận được sự chú ý của cấp trên và sự kính nể của đồng nghiệp

Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối ưu nhất Chính vì vậy, nhà quản trị cần

áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao động làm việc một cách hiệu quả hơn

b Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần phải chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo được không khí phấn khởi, thoải mái

tại nơi làm việc Bởi vì người lao động tiêu tốn phần lớn thời gian của mình ở doanh nghiệp, tại nơi làm việc Vì vậy họ làm sao có thể làm việc tốt nếu như môi trường đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy không thoải mái Từ đó có thể thấy rằng phải tạo ra được môi trường làm việc tối ưu, một môi trường thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp Môi trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên hay còn gọi là môi trường vật lý và môi trường tâm lý

Môi trường làm việc tự nhiên bao gồm: vị trí nơi làm việc, cảnh quan nơi làm việc, các khu vực không gian chung (phòng nghỉ, phòng họp, phòng khách) và những yếu tố kiến trúc như: tường, cửa sổ, bảng tin Cần phải cải thiện môi trường này để người lao động cảm thấy thoải mái hơn, thỏa mãn hơn, hạnh phúc hơn và đặc biệt là có hiệu quả hơn

Môi trường vật lý ảnh hưởng tới hai yếu tố trong khi làm việc của người lao động, đó là động lực làm việc và hiệu quả làm việc của họ Môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái, không quá ồn ào sẽ khiến mọi người thêm hứng thú làm việc Những yếu tố về màu sắc, cách bố trí vật dụng xung quanh nơi làm việc cũng ảnh hưởng đến tâm trạng làm việc của người lao động Một yếu tố mà chúng ta luôn nhận ra, đó là khi được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, người lao động sẽ có ý thức tạo dựng thói quen và ý thức làm việc cho phù hợp với môi trường đó Từ đó, chất lượng cũng như năng suất lao động cũng được cải thiện đáng kể

Môi trường làm việc không an toàn, không thoải mái sẽ làm cho người lao động cảm thấy bất an, lo lắng Từ đó, năng suất lao động sẽ giảm sút do không còn động lực lao động nữa

Môi trường tâm lý phải kể đến mối quan hệ với các đồng nghiệp, đồng nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động đặc biệt là những người mới gia nhập công ty Một không khí hòa nhã, thân

thiện sẽ giúp người lao động tự tin khi làm việc, tự tin khi bày tỏ các ý kiến quan điểm của mình Môi trường làm việc tạo cho người lam việc có cảm giác gắn bó sâu sắc với công ty, muốn được cống hiến cho công ty

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động bao gồm: nhu cầu cá nhân, mục đích cá nhân, năng lực trình độ của người lao động, đặc tính tâm lý

- Nhu cầu cá nhân: Mỗi một người ở mỗi hoàn cảnh thời kì khác

nhau có những nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu nào đó đang tồn tại mà đã được thoả mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện Chính sự mong muốn thoả mãn nhu cầu đó đã tạo ra động lực cho chính họ

- Mục đích cá nhân: Mỗi người làm việc vì mục đích động cơ

khác nhau Có người muốn làm việc để có thu nhập cao, một số người muốn công việc thử thách, một số người muốn có quyền lực Những điều

mà mỗi cá nhân mong muốn khi làm việc trong tổ chức đóng vai trò như

là những yếu tố quyết định động cơ làm việc của họ

- Năng lực, trình độ của người lao động: Mỗi người có năng lực,

trình độ nhất định, nhận thức về năng lực của bản thân khác nhau dẫn đến động lực lao động khác nhau

- Đặc tính tâm lý: Mỗi người có tính cách riêng vì vậy trong môi

trường làm việc nhất định, một công việc nhất định có người phù hợp, có người không Vì vậy người quản lý phải bố trí, sắp xếp đúng người đúng việc mới tạo được động lực cho người lao động

1.2.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

- Bản chất công việc: đối với những công việc hấp dẫn, có tính đa

dạng và phong phú cao sẽ kích thích sự làm việc của người lao động Ngược lại, những công việc mà nhàm chán, lặp đi lặp lại, đơn điệu sẽ triệt tiêu động lực làm việc của người lao động

- Mức độ phức tạp của công việc: mức độ phức tạp của công việc

càng cao đòi hỏi người lao động càng phải cố gắng thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc Nhưng đối với những công việc mà phức tạp quá khiến người lao động khó thực hiện được thì sẽ gây chán nản, làm giảm động lực làm việc của họ

- Điều kiện làm việc: không nhất thiết điều kiện tốt sẽ tạo động lực

nhưng nó góp phần làm tăng động lực lao động

- Mức độ hao phí về trí lực: những công việc mà đòi hỏi sự suy

nghĩ thì kích thích tính sáng tạo của người lao động và do đó nó sẽ tạo động lực cho họ tìm tòi sáng tạo ra cái mới

1.2.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu chiến lược của tổ chức: trước khi tiến hành sản xuất

kinh doanh tổ chức phải xây dựng chiến lược và đặt ra các mục tiêu cần đạt được trong kì tới Người lao động phải nắm được mục tiêu của tổ chức

để có hướng phấn đấu đạt mục tiêu đó Vì vậy, mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể thì càng tạo động lực cho người lao động

- Văn hoá tổ chức: là tổng thể các mối quan hệ giữa người với

người trong tổ chức, thói quen về suy nghĩ, thói quen hành vi, quan niệm

về giá trị của tổ chức Văn hoá tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động vì nơi làm việc của người lao động được coi như là ngôi nhà thứ hai của mình Mọi người trong gia đình này vui vẻ, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau là cơ sở để người lao động gắn bó với tổ chức, giúp tổ chức phát triển

- Lãnh đạo: bao gồm quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh

đạo Người lãnh đạo phải là người có tài có đức đặc biệt là phải hiểu nhân viên của mình có như vậy mới đưa ra được phương pháp lãnh đạo hợp lý làm cho người lao động tuân theo một cách tự nguyện, hài lòng và phấn khởi

- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động: những quy định tối thiểu trước hết phải được thoả mãn đầy đủ bên

cạnh đó tổ chức thêm những chính sách khác nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động

1.2.5 Kinh nghiệm của một số công ty trong tạo động lực làm việc cho người lao động

Để rút ra bài học kinh nghiệm vận dụng trong tạo động lực cho người lao động tại PCTN, tác giả đã đi tìm hiểu kinh nghiệm của một số công ty

đã thành công trong tạo động lực cho người lao động

1.2.5.1 Công ty Cổ phần Tư vấn Điện lực Dầu khí Việt Nam (PVPE)

Ban lãnh đạo PVPE đã sử dụng chính sách về tiền lương như một đòn bẩy quan trọng làm động lực khích lệ từng thành viên tích cực làm việc, góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty Chính sách tiền lương cũng được xem như là thước đo cho những đóng góp của nhân viên với công ty, mỗi thành viên đều được hưởng chế độ tiền lương thoả đáng căn cứ theo hiệu quả công việc

Không chỉ thế, PVPE có một chính sách khen thưởng, phúc lợi với nhiều ưu ái cho nhân viên Quỹ khen thưởng được sử dụng để thưởng trực tiếp cho các tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm

vụ mà công ty giao phó

Ngoài chính sách lương và thưởng PVPE còn áp dụng nhiều chính sách phúc lợi khác như tặng quà, thăm hỏi, tổ chức các hoạt động ngoại khóa, chia lợi nhuận… Những phúc lợi này đã khích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao đời sống vật chất, tinh thần

Với chính sách đãi ngộ chu đáo, chăm lo đến đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, PVPE đang tạo ra ngôi nhà thứ hai để mỗi thành viên có thể yên tâm làm việc và tận tâm cống hiến

1.2.5.2 Tập đoàn SamSung

Samsung là một trong số ít doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và đạt được thành công trong nhiều lĩnh vực Có được điều này cũng bởi Samsung luôn chú trọng phát triển các chương trình quản trị nhân sự để thu hút và giữ chân người tài Các chế độ phúc lợi, đãi ngộ nhân tài tạo công bằng để nhân viên phát triển toàn diện Đặc biệt, công ty còn thúc đẩy tinh thần làm việc thông minh (work smart) và đề cao văn hoá minh bạch, khuyến khích trao đổi thông tin, chia sẻ thẳng thắng giữa nhân viên, các cấp quản lý

để đóng góp ý kiến, phát huy khả năng sáng tạo trong công việc

1.2.5.3 Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)

Ban lãnh đạo Vinamilk luôn nỗ lực tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và không kém phần thân thiện, cởi mở để mỗi cá nhân phát huy tính sáng tạo, giải phóng tiềm năng bản thân, từ đó tạo ra sự khác biệt Những nỗ lực của người lao động được công ty công nhận và khen thưởng kịp thời, đó

là động lực giúp mọi người hứng khởi làm việc và sẵn sàng đón nhận thách thức mới

1.2.5.4 Bài học kinh nghiệm cho PCTN

Từ kinh nghiệm của một số công ty tiêu biểu tại Việt Nam tác giả nhận thấy rằng để thành công trong tạo động lực cần phải đề cao con người, các chính sách của doanh nghiệp cần hướng vào việc thỏa mãn nhu cầu của

người lao động dựa trên sự đóng góp một cách công bằng Qua đây, tác giả xin rút ra một số kinh nghiệm về các chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ tại PCTN như sau:

Thứ nhất, cần tạo ra môi trường làm việc vui vẻ, có nhiều hoạt động

giao lưu nhằm gắn kết các thành viên trong công ty, từ đó tăng cường sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động

Thứ hai, các chế độ khen thưởng, đãi ngộ người lao động phải công

bằng nhưng không được cào bằng, phải tạo điều kiện để nhân viên phát triển toàn diện

Thứ ba, tiền lương là thước đo cho những đóng góp của nhân viên

với công ty, mỗi thành viên cần được hưởng chế độ tiền lương thoả đáng căn

cứ theo hiệu quả công việc

Thứ tư, đa dạng các hình thức khen thưởng và phúc lợi để khích lệ và

tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, từ đó họ yên tâm làm việc và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển công ty