Tái cấu trúc tổng công ty dung dịch khoan và hóa phẩm dầu khí CTCP

Bên cạnh các yếu tố khách quan thì việc tái cấu trúc để Tổng công ty DMC trở thành một đơn vị mạnh, chuyên nghiệp và duy nhất của Tập đoàn Dầu khí trong lĩnh vực sản xuất, cung cấp dịch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ: “Tái cấu trúc

Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP” là công

trình nghiên cứu của cá nhân tôi, không sao chép một phần hoặc toàn bộ luận văn nào khác Các thông tin trong Luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Tôi xin lưu ý rằng các thông tin trong luận văn cần được giữ bí mật và không tiết lộ cho bất cứ bên thứ ba nào khác

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 10 năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đỗ Thị Hồng Hạnh

Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình hướng dẫn , giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến TS.Trần Tiến Cường, nguyên Trưởng ban Cải cách và Phát triển Doanh nghiệp- Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương

Tôi xin gửi lời cảm ơn Ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại Tổng công ty DMC đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập cũng như cung cấp số liệu, tài liệu và góp ý để hoàn thành Luận văn này

Tôi xin cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã động viên, ủng hộ tôi trong suốt thời gian học tập tại Trường cũng như trong thời gian tôi viết Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày 24 tháng 10 năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đỗ Thị Hồng Hạnh

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

DANH MỤC HÌNH iv

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP 4

1.1.Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về Tái cấu trúc doanh nghiệp 6

1.2.1.Khái niệm Tái cấu trúc doanh nghiệp 6

1.2.2.Mục tiêu của tái cấu trúc doanh nghiệp 9

1.2.3.Nội dung của Tái cấu trúc doanh nghiệp 10

1.2.4.Các bước xây dựng tái cấu trúc doanh nghiệp 11

1.2.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến tái cấu trúc doanh nghiệp 14

1.2.6 Tiêu chí đánh giá tái cấu trúc doanh nghiệp 16

1.3.Kinh nghiệm thực tiễn về tái cấu trúc doanh nghiệp 17

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 22

2.2 Phương pháp nghiên cứu 22

2.3 Quy trình nghiên cứu 22

2.4 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 23

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI TÁI CẤU TRÚC TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN, GIAI ĐOẠN 2012-2015 25

3.1 Khái quát về Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí 25

3.1.1.Giới thiệu chung về Tổng công ty DMC 25

3.1.2.Quá trình hình thành và phát triển 26

3.1.3.Cơ cấu tổ chức Tổng công ty DMC 28

3.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 31

3.2.1 Ngành nghề kinh doanh 31

3.2.2 Sản phẩm và dịch vụ chính của DMC 32

3.3.Thực trạng tái cấu trúc Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP, giai đoạn 2012-2015 33

3.3.1 Đánh giá những khó khăn và thuận lợi khi thực hiện Phương án Tái cấu trúc Tổng công ty giai đoạn 2012-2015 34

3.3.2.Tình hình thực hiện các nhiệm vụ trong phương án tái cấu trúc 35

3.4 Đánh giá chung quá trình triển khai Tái cấu trúc giai đoạn 2012-2015 47

3.4.1.Kết quả đạt được 47

3.4.2.Những mặt còn hạn chế 48

3.4.3.Nguyên nhân tồn tại 48

3.4.4.Bài học kinh nghiệm: 50

3.5 Đánh giá thực trạng hoạt động của Tổng công ty 51

3.5.1 Hoạt động SXKD của công ty Mẹ giai đoạn 2012-2015 51

3.5.2 Đánh giá tổng quan về cơ sở vật chất hiện tại của DMC 51

3.5.3 Đầu tư góp vốn của Công ty Mẹ vào các đơn vị thành viên 54

3.5.4 Trình độ công nghệ và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 55

3.5.5 Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực 56

3.6 Phân tích ưu, nhược điểm của mô hình quản lý hiện tại 57

3.6.1 Ưu điểm 58

3.6.2 Nhược điểm 59

3.7 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức 59

3.7.1 Cơ hội 59

3.7.2 Thách thức 60

3.7.3 Điểm mạnh 61

3.7.4 Điểm yếu 61

CHƯƠNG 4: TÁI CẤU TRÚC TỔNG CÔNG TY DMC GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 62

4.1.Nguyên tắc và quan điểm tái cấu trúc Tổng công ty DMC 62

4.1.1.Nguyên tắc tái cấu trúc DMC 62

4.1.2.Quan điểm tái cấu trúc DMC 62

4.2 Mục tiêu của Tái cấu trúc Tổng công ty DMC 63

4.2.1.Mục tiêu tổng quát 63

4.2.2.Mục tiêu cụ thể 64

4.3 Nội dung tái cấu trúc DMC 66

4.3.1 Định hướng tái cấu trúc Công ty Mẹ 66

4.3.2 Đối với Chi nhánh của DMC - đơn vị hạch toán phụ thuộc 68

4.3.3 Đối với công ty con-đơn vị hạch toán độc lập 69

4.3.4 Tái cấu trúc ngành nghề kinh doanh của Công ty Mẹ và các đơn vị 71

4.3.5.Tái cơ cấu vốn 72

4.3.6.Đổi mới công nghệ 73

4.3.7.Tái cơ cấu nguồn nhân lực 73

4.3.8.Tái cấu trúc quản trị doanh nghiệp 74

4.4.Các giải pháp thực hiện 74

4.4.1 Giải pháp về tổ chức quản lý và đào ta ̣o phát triển nguồn nhân lực 75

4.4.2 Giải pháp về đầu tư và tài chính 76

4.4.3 Giải pháp về sản xuất 78

4.4.4Giải pháp về khoa học công nghệ 79

4.4.5 Giải pháp về hợp tác quốc tế 79

4.5 Tổ chức và lộ trình thực hiện 80

4.5.1 Tổ chức thực hiện 80

4.5.2 Lộ trình thực hiện 80

KIẾN NGHỊ, ĐỀ XUẤT 82

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

2 Ban TCKT Ban Tài chính kế toán

3 Ban TC&PTNNL Ban Tổ chức và Phát triển

Nguồn Nhân lực

5 Chi nhánh DMC-RT Trung tâm nghiên cứu ứng dụng

và chuyển giao công nghệ

6 Công ty DMC-VTS Công ty Trách nhiệm hữu hạn

hai thành viên DMC - VTS

7 Công ty DMC-WS

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dung dịch khoan và Dịch vụ Giếng khoan

13 DMC-Miền Nam Công ty Cổ phần Hóa phẩm

Dầu khí DMC-Miền Nam

14 DMC-Miền Trung Công ty Cổ phần Hóa phẩm

Dầu khí DMC-Miền Trung

ii

15 M-I Việt Nam

Công ty Trách nhiệm hữu hạn hai thành viên Dung dịch khoan M-I Việt Nam

17 PVN hoặc Tập đoàn Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

iii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 So sánh một số chỉ tiêu SXKD thực hiện so với

2 Bảng 3.2 Kết quả thoái vốn của DMC tại các công ty con 42

3 Bảng 3.3 Kết quả tăng vốn điều lệ của các đơn vị 44

4 Bảng 3.4 So sánh cơ cấu nhân lực theo trình độ của DMC

5 Bảng 3.5 Kết quả đào tạo giai đoạn 2012-2015 46

6 Bảng 3.6 Kết quả SXKD Công ty Mẹ giai đoạn

7 Bảng 3.7 Hiện trạng tài sản cố định của DMC tại ngày

8 Bảng 3.8 Cơ cấu đầu tƣ góp gốn của DMC tại các đơn vị 55

9 Bảng 3.9 Cơ cấu nguồn lực theo trình độ của DMC tính

11 Bảng 4.1 Kế hoạch tăng vốn điều lệ giai đoạn 2016-2020

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty DMC 29

DANH MỤC HÌNH

1

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tái cấu trúc được xem là một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản trị Doanh nghiệp Ngày nay, xu thế quốc tế hóa cùng với sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng sản xuất, sự đổi mới nhanh chóng của khoa học công nghệ, kỹ thuật và năng suất lao động ngày càng cao Sự phát triển đó đã phá

vỡ khuân khổ chật hẹp của nền sản xuất khép kín trong phạm vi của từng ngành, từng địa phương, từng quốc gia làm cho sản xuất và tiêu dùng mang tính quốc tế Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh mà trong đó tái cấu trúc là một nội dung quan trọng Tái cấu trúc để đưa doanh nghiệp bước sang cách thức tăng trưởng mới dựa trên việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực con người, nguồn lực tài chính và trong quản lý

Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP (DMC)

là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cũng không nằm ngoài

xu thế đó Bên cạnh các yếu tố khách quan thì việc tái cấu trúc để Tổng công

ty DMC trở thành một đơn vị mạnh, chuyên nghiệp và duy nhất của Tập đoàn Dầu khí trong lĩnh vực sản xuất, cung cấp dịch vụ dung dịch khoan, dịch vụ

xử lý giếng khoan, làm sạch bằng hóa chất, cung cấp các hóa chất phục vụ khoan, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài là mục tiêu của DMC

Khi mới thành lập, DMC hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn 100% vốn Nhà nước Năm 2005, Công ty đã tiến hành cổ phần hóa, giảm tỷ lệ tham gia nắm giữ của Tập đoàn Từ năm 2012 đến nay, tỷ lệ tham

gia góp vốn của Tập đoàn Dầu khí là 36% vốn điều lệ (500 tỷ đồng)

Sau khi cổ phần hóa năm 2005, thực hiện chỉ đạo của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam về việc tái cấu trúc Tổng công ty DMC giai đoạn 2012-2015, Tổng

2

công ty đã xây dựng và triển khai tái cấu trúc, tuy nhiên, kết quả vẫn chƣa đạt mục tiêu đề ra, việc tái cấu trúc chƣa đi vào thực chất, cơ cấu tổ chức bộ máy còn cồng kềnh, lƣợng vốn đầu tƣ tại các đơn vị thành viên còn lớn (mặc dù các đơn vị thành viên đã đƣợc cổ phần hóa) dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp, các đơn vị thành viên chƣa chủ động đƣợc trong sản xuất kinh doanh, các chi nhánh từ khi đƣợc thành lập cũng chƣa phát huy đƣợc hết hiệu quả Chính vì vậy, ngày 19/8/2015 Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có kết luận số 1941/KL-DKVN về việc tái cấu trúc Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí-CTCP, giai đoạn 2016-2020

Xuất phát từ lý luận và thực tiễn nêu trên, là học việc cao học chuyên

ngành Quản lý kinh tế, tôi lựa chọn đề tài: “Tái cấu trúc Tổng công ty Dung

dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí-CTCP” cho luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện đƣợc mục đích nghiên cứu nêu trên, Luận văn tập trung vào các nhiệm vụ chính sau đây:

- Hệ thống Cơ sở lý luận và bài học kinh nghiệm của Tái cấu trúc

- Đánh giá thực trạng triển khai tái cấu trúc Tổng công ty giai đoạn 2012-2015

3

- Xây dựng tái cấu trúc DMC, trong đó nhấn mạnh giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tái cấu trúc Tổng công ty giai đoạn 2016-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tái cấu trúc tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích số liệu liên quan đến công tác tái cấu trúc tại Công ty Mẹ-Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí

4 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa các nội dung lý luận cơ bản tái cấu trúc

- Đánh giá tương đối toàn diện thực trạng triển khai công tác tái cấu trúc tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí giai đoạn 2012-

2015

- Xây dựng nội dung tái cấu trúc Tổng công ty DMC và đề xuất được các giải pháp hoàn thiện công tác tái cấu trúc tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí

5 Kết cấu của luận văn

Lời mở đầu

Chương 1: Tổng quan tài liệu nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn của tái cấu trúc doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng triển khai công tác tái cấu trúc giai đoạn

2012-2015 tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí

Chương 4: Tái cấu trúc Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí, giai đoạn 2016-2020

Kết luận

4

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC

TIỄN VỀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tái cấu trúc là một khái niệm không còn mới trong kinh tế và tác dụng của nó là không thể phủ nhận Nhận thức được tầm quan trọng của tái cấu trúc trong tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế mà đã có nhiều bài viết,

đề tài nghiên cứu về nội dung này Mỗi bài viết, đề tài nghiên cứu mang lại những đóng góp và có ý nghĩa thực tiễn khác nhau trong việc hoàn thiện công tác tái cấu trúc doanh nghiệp, cụ thể có thể kể đến một số bài viết, đề tài nghiên cứu sau:

Cuốn sách “ Bí mật Tái cấu trúc và mô hình kinh doanh”, tác giả Bùi Xuân Phong, xuất bản năm 2014, Nhà xuất bản Lao động xã hội Cuốn sách này đã đưa ra khái niệm về tái cấu trúc doanh nghiệp Tác giả cũng nêu bật được mối liên hệ giữa tái cấu trúc và các mô hình kinh doanh, trong đó đặc biệt nhấn mạnh hoạt động tái cấu trúc luôn dựa trên nền tảng của mô hình kinh doanh mà doanh nghiệp muốn áp dụng để phát triển

Bài viết “Tác động của tái cấu trúc lên công tác quản trị nhân lực tại Công ty tư vấn ECC”, tác giả Đào Thanh Lam, Tạp chí kinh tế và Phát triển, tháng 5 năm 2014 Bài viết này đã cung cấp thông tin về các công trình nghiên cứu trước đây ở nước ngoài về mối quan hệ giữa tái cấu trúc và công tác quản trị nhân lực Đồng thời bài viết mô tả việc tái cấu trúc của Công ty tư vấn ECC liên quan đến công tác quản trị nhân lực như thế nào và so sánh trường hợp ECC với các công trình nghiên cứu trước đây

Bài viết “Khung năng lực lãnh đạo, quản lý của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam - Thực trạng và giải pháp”, tác giả Mai Thanh Lan, Tạ Huy Hùng, Tạp chí Kinh tế và Phát triển,

5

số 206 (II), tháng 08 năm 2014, tr 122-134: Trong bài viết này nhóm tác giả

đã tập trung nghiên cứu về khung năng lực lãnh đạo, quản lý của các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, từ đó đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ các nhà quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới

Bài viết “Tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam” của tác giả Đỗ Tiến Long, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, số 4 (2013), 54-62: Tác giả dựa trên các nghiên cứu về tái cơ cấu, kinh nghiệm tư vấn quốc tế và qua tổng kết thực tiễn quá trình tư vấn tái cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam để đưa ra mô hình tái cơ cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn ở Việt Nam, những khó khăn mà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt cũng như

nêu bật vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp để tái cơ cấu thành công

Bài viết “Mô hình Holdings trong tái cấu trúc doanh nghiệp tại Việt Nam”, tác giả Nguyễn Thị Hoài Dung, Nguyễn Văn Hoàng, Tạp chí KT&PT,

số 193 (II) tháng 7 năm 2013 tr 7-13: Từ việc phân tích thực trạng hình thành công ty Holdings trong quá trình tái cấu trúc các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã tìm ra những điều kiện áp dụng, khung pháp lý cho hoạt động của mô hình và đề xuất một số kiến nghị có liên quan tới chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các công ty Holdings tại Việt Nam

Bài viết “Một số xu hướng tái cấu trúc doanh nghiệp ở Việt Nam”, tác giả Lê Tâm trên vccinews.vn ngày 01/4/2011: Báo viết đã đưa ra được nhận định quá trình tái cấu trúc của các doanh nghiệp Việt Nam đã có những chuyển biến nhất định, đặc biệt là đối với khu vực tư nhân Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu bật được sự cần thiết phải tiến hành tái cấu trúc để cải thiện năng suất lao động, hội nhập tốt hơn với kinh tế quốc tế, tạo cơ sở cho tăng trưởng bền vững và ổn định lâu dài

6

Bài viết “Tác động của tái cấu trúc lên hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp”, tác giả Đào Thị Thanh Lam, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số Đặc biệt, tháng 11 năm 2012, trang 54-59: Để đánh giá tác động của tái cấu trúc lên tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, tác giả tiến hành điều tra 51 doanh nghiệp đã tiến hành tái cấu trúc trong thời gian gần đây Kết quả số liệu cho thấy tái cấu trúc có tác động tích cực lên hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hơn là tác động tiêu cực Hiệu quả của doanh nghiệp bao gồm các chỉ số năng suất lao động nhân viên, doanh thu, lợi nhuận, giá cổ phiếu Kết quả nghiên cứu cho thấy đa số các doanh nghiệp sau khi tái cấu trúc có năng suất lao động và doanh thu tăng (tương ứng 68%, 60%), lợi nhuận tăng (57%), giá cổ phiếu tăng không nhiều (38%)

Các bài viết trên đều nêu bật vai trò, sự cần thiết của tái cấu trúc đối với doanh nghiệp, một số nhân tố ảnh hưởng đến tái cấu trúc và mô hình áp dụng tại các thời điểm, thời gian, không gian khác nhau Do chưa có nghiên cứu cụ thể về “Tái cấu trúc Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí-

CTCP” nên tôi đã chọn đề tài nghiên cứu này mong sẽ đưa ra một số giải

pháp hữu ích giúp Tổng công ty hoàn thiện công tác tái cấu trúc trong giai đoạn 2016-2020

1.2 Cơ sở lý luận về Tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm Tái cấu trúc doanh nghiệp

- Theo Micheal Hammer và James Champy giới thiệu trong cuốn sách

“Reengineering the Corporation” (1993), “Reengineering Management” (1995) cho rằng: “Tái cấu trúc (restructuring) là hoạt động xem xét và cấu trúc lại một phần hay toàn bộ một tổ chức, đơn vị nào đó, mà ở đây thường là một công ty Theo lý thuyết, ngoài việc thiết lập các chức năng và xem xét các nhiệm vụ của từng bộ phận, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện từ khâu nguyên liệu cho tới sản xuất, tiếp thị và phân phối”

7

- Nghiên cứu của McKinley & Scherer (2000) và Bowman & Singh (1993) chỉ ra rằng tái cấu trúc doanh nghiệp là sự định hình lại về cấu trúc của doanh nghiệp, gắn liên với sự thay đổi về các chiến lược kinh doanh và các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp Có ba loại tái cấu trúc có thể có trong doanh nghiệp gồm: tái cấu trúc cơ cấu doanh nghiệp, tái cấu trúc danh mục đầu tư và tái cấu trúc hoạt động tài chính (Bowman & cộng sự, 1999)

- Một cách tiếp cận khác về tái cấu trúc doanh nghiệp

Để hiểu khái niệm tái cấu trúc doanh nghiệp, trước hết cần phải hiểu cấu trúc doanh nghiệp là gì Theo Nguyễn Tiến Đại-CleverMind Consulting Group được đăng tải trên citinew.net, Cấu trúc doanh nghiệp gồm 2 phần (1) phần hoạt động và (2) phần nguồn lực Ta xem xét từng phần như sau:

Cấu trúc của Doanh nghiệp - phần Hoạt động: Một cách tổng quát, các hoạt động chính của Doanh nghiệp gồm: Marketing, R&D, Tạo thương hiệu- Quảng bá, Mua (Cung ứng đầu vào), tiếp vận (Logistics), Tạo sản phẩm, Phân phối, Bán sản phẩm, Dịch vụ khách hàng và các hoạt động hỗ trợ, như: Pháp

lý, Hành chính, Kiểm soát, Kế toán…Ngoài ra, tùy tính chất đặc thù công việc, một số Doanh nghiệp có thể nhấn mạnh vào các hoạt động hỗ trợ chuyên sâu khác

Cấu trúc của Doanh nghiệp - phần Nguồn lực, gồm:

 Con người (Nhân lực): Con người thực hiện mọi hoạt động trong Doanh nghiệp Con người là Trí tuệ, Sức lực, Kinh nghiệm… của Doanh nghiệp Con người giỏi, tốt thì Doanh nghiệp hoạt động tốt, và ngược lại Nguồn lực Con người phân bổ trong Doanh nghiệp theo Cơ cấu tổ chức nhân sự

 Tiền của (Tài chính): Đây cũng là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp

8

 Công nghệ: Một cách đơn giản, có thể hiểu công nghệ bao gồm máy móc thiết bị (cả phần cứng và phần mềm) và phương pháp tạo sản phẩm phù hợp Ngoài yếu tố vật chất, công nghệ hàm chứa trí tuệ, khoa học và kinh nghiệm Công nghệ quyết định năng lực tạo sản phẩm- cả về số lượng lẫn chất lượng, qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp

Trong Doanh nghiệp, các Nguồn lực có tác động lẫn nhau và tác động qua lại với các Hoạt động Các Nguồn lực được sử dụng và thể hiện qua các hoạt động của Doanh nghiệp, đồng thời, nguồn lực cũng được tái tạo, củng cố

và phát triển nhờ kết quả của các Hoạt động Do đó, các Nguồn lực và Hoạt động cũng cần có sự phối hợp nhịp nhàng tương xứng thì mới có thể tạo ra hiệu quả tối ưu cho Doanh nghiệp

Việc hoạch định, điều phối các Hoạt động; khai thác, sử dụng các Nguồn lực sẽ duy trì, mở rộng, phát triển Doanh nghiệp và đóng góp cho xã hội là nhiệm vụ của các Nhà Quản trị Doanh nghiệp

Vậy tái cấu trúc doanh nghiệp là gì? Theo cách hiểu ở đây thì các yếu

tố trong Doanh nghiệp (nguồn lực và hoạt động) luôn có sự thay đổi; sự mất cân bằng, mất cân đối sẽ phát sinh trong cấu trúc doanh nghiệp Hơn nữa, tình hình thị trường, môi trường kinh doanh cũng thường xuyên biến động, áp lực cạnh tranh thường ngày càng tăng, môi trường kinh tế, chính rị xã hội thay đổi… Tất cả điều đó buộc Doanh nghiệp phải luôn rà soát cấu trúc để cải tiến hoặc tái cấu trúc để thích nghi và phát triển

Như vậy, Tái cấu trúc là những thay đổi lớn, có ảnh hưởng căn bản đến cấu trúc của Doanh nghiệp Tái cấu trúc có thể được thực hiện từng phần- từng nguồn lực, các nguồn lực, từng hoạt động, các hoạt động, hoặc tất cả các nguồn lực và hoạt động… tùy mỗi vào mỗi doanh nghiệp

- Theo định nghĩa của Cameron (1994) về tái cấu trúc “Tái cấu trúc là một loạt các hoạt động do một tổ chức thiết kế và tiến hành nhằm tăng tính

9

hiệu suất, năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp” Theo Freeman và Cameron (1993) thì tái cấu trúc không nhất thiết là việc co lại của tổ chức mà có thể là chủ động và có thể dịch chuyển chiến lược một cách sáng tạo và khôn ngoan Hệ quả của tái cấu trúc là tác động lên công ty

về mặt tài chính (ví dụ lợi nhuận, doanh số, chi phí lao động…), mặt tổ chức (sự sáng tạo giảm, tinh thần giảm, mất niềm tin, chủ nghĩa cá nhân…),mặt

cá nhân gồm những người thực hiện tái cấu trúc, những người ra đi, người ở lại…

Cũng theo nhà nghiên cứu Cameron (1994), tái cấu túc có thể xảy ra trên ba mức độ: mức độ toàn cầu (vĩ mô) hay còn gọi là ngành, ví dụ tái cấu trúc của các nước Đông Âu cũ; mức độ tổ chức hay gọi là chiến lược, ví dụ thay đổi chiến lược của Công ty, phân khúc thị trường, sản phẩm và mức độ

vi mô hay gọi là cá nhân như vấn đề liên quan đến căng thẳng cá nhân do mất việc…Việc tiến hành tái cấu trúc có thể bị động hoặc chủ động và rất nhiều thuật ngữ đã được sử dụng để mô tả tái cấu trúc như: định hướng lại, tổ chức lại, cân bằng lại, xây dựng lại, thiết kế lại…

Ở phạm vi Luận văn này, tác giả giới hạn nghiên cứu ở mức độ tổ chức (organizational restructering)

- Theo tác giả, tái cấu trúc doanh nghiệp là hoạt động nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và hiệu quả sử dụng các nguồn lực thông qua việc thay đổi, cải tiến thường xuyên cấu trúc doanh nghiệp để phù hợp với những thay đổi liên tục tình hình bên trong cũng như ngoài doanh nghiệp Nguyên nhân dẫn đến tái cấu trúc chủ yếu là do cạnh tranh, khủng hoảng kinh tế, toàn cầu hóa, áp lực về thay đổi công nghệ… Tất cả những điều này buộc công ty phải thay đổi để có một cấu trúc, mô hình quản lý hiệu quả nhất từ cơ cấu tổ chức, nhân sự, tài chính, cơ cấu nguồn vốn đầu tư…

1.2.2 Mục tiêu của tái cấu trúc doanh nghiệp

Mục tiêu của tái cấu trúc còn để phù hợp với quy mô tăng trưởng, phát triển doanh nghiệp theo yêu cầu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp;

Như vậy, mục tiêu của Tái cấu trúc là quá trình tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh và thích ứng với bối cảnh mới, đòi hỏi những thay đổi trong cơ chế quản lý và cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại nguồn lực về tài chính, đầu tư…

1.2.3 Nội dung của Tái cấu trúc doanh nghiệp

Tái cấu trúc ở đây không chỉ là việc thay đổi cơ cấu tổ chức, thay đổi (giảm hoặc tăng số lượng các Phòng/Ban), sắp xếp lại, chia tách/hợp nhất hoặc có thể chỉ là thay đổi tên một Phòng/ban, bộ phận nào đó mà Tái cấu trúc ở đây còn phải thay đổi liên kết mềm mang tính vận động, đem lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp, bao gồm: xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp rõ ràng và khả thi, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh, gia tăng thị trường và thị phần, nâng cao năng lực quản lý và quản trị…

Khác với đổi mới quản lý doanh nghiệp, tái cấu trúc doanh nghiệp là

sự thay đổi có phạm vi và tính chất sâu rộng hơn Điều khác biệt quan trọng của tái cấu trúc doanh nghiệp với đổi mới còn là ở chỗ nếu đổi mới mang nhiều ý chí chủ quan thì tái cấu trúc doanh nghiệp lại xuất phát từ yêu cầu khách quan

11

Tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm các nội dung chính sau:

- Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy: xây dựng cơ cấu tổ chức trong đó phân công chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh Định biên lao động phù hợp với từng chức danh cụ thể

- Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự rà soát, thay đổi hợp lý các quy chế, quy định

- Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực con người

- Điều chỉnh cơ cấu tài chính

- Điều chỉnh công nghệ kỹ thuật…

1.2.4 Các bước xây dựng tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2.4.1 Xác định mục tiêu, tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp

- Việc đặt các mục tiêu sẽ giúp xác định chiến lược, các cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định Chúng giải thích

rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng hướng sự chú ý và năng

lực vào những gì cần phải hoàn tất

- Để có thể trở thành một công cụ quản trị thì những mục tiêu đó phải được chỉ ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành Điều này nhằm tránh những lối nói chung chung kiểu hô khẩu hiệu như “tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay là “tăng số lượng hàng bán ra”; tất cả những cụm từ như thế đều không nêu rõ số lượng

cụ thể và thời điểm hoàn thành công việc, do đó việc đề ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành động thiết thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thể đạt được là gì và ai là người có trách nhiệm thực hiện: “Bạn không

12

thể quản trị những gì mà mình không đo đếm được Chỉ khi nào cụ thể hoá mục tiêu đề ra bằng những số liệu thì bạn mới có cơ hội thành công”

- Một số mục tiêu chiến lược điển hình:

 Chiếm lĩnh được bao nhiêu phần trăm thị phần

 Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao

 Chi phí sản xuất thấp bao nhiêu phần trăm so với các đối thủ cạnh tranh

 Tạo ra được bao nhiêu dòng sản phẩm mới

 Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

- Phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức (trả lời chúng ta đang ở đâu?) Mục đích chính của phân tích SWOT là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp (xem hình 1.1)

 Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng

ta phải tổng hợp kết quả đánh gia cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats), điểm mạnh (Strenght), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho tổ chức

 Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và nguy cơ là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của tổ chức

1

2

3 Vƣợt qua những bất trắc tận dụng điểm mạnh

3 Tối thiểu hoá những điểm yếu

và tránh khử mối đe doạ…

Nguồn: Quản lý công Phan Huy Đường, 2013 1.2.4.3 Tổng hợp đánh giá và lựa chọn: đánh giá các sai lầm ở mô

hình cấu trúc cũ để đề phòng không mắc sai lầm lần sau; lựa chọn và giữ lại nhân tố tốt có khả năng làm tiền đề cho cấu trúc mới

1.2.4.4 Thiết lập mô hình cấu trúc doanh nghiệp mới: Cơ cấu tổ chức,

mô hình quản trị doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tài chính, công nghệ…

14

1.2.4.5 Xác định trách nhiệm của từng cá nhân: trong đó quy định rõ

quyền hạn và nghĩa vụ cho từng cá nhân hay tập thể, nhiệm vụ mà mỗi thành viên phải thực hiện để tái cấu trúc doanh nghiệp thành công

1.2.4.6 Tập huấn triển khai: tổ chức các chương trình tập huấn, phổ

biến, tuyên truyền và triển khai cho các thành viên trong doanh nghiệp

1.2.4.7 Vận hành và duy trì hệ thống quản lý mới: là bước cuối cùng

trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp cơ bản, quyết định sự thành bại của quá trình tái cấu trúc

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2.5.1 Quản lý Nhà nước

- Cơ chế chính sách và môi trường pháp lý: Khi hệ thống cơ chế chính

sách của nhà nước tạo dựng một khuôn khổ thể chế và pháp lý rõ ràng, hữu hiệu sẽ góp phần hỗ trợ trong quá trình tái cấu trúc nền kinh tế cũng như tái cấu trúc doanh nghiệp

- Ổn định chính sách kinh tế vĩ mô: Tổng kết những thách thức đặt ra

cho quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, Website Tạp chí Cộng sản nhận định rằng, các doanh nghiệp phải tái cơ cấu trong bối cảnh tình hình kinh tế vĩ mô không ổn định, những bất ổn trong nền kinh tế vĩ mô vừa là nguyên nhân thúc đẩy các doanh nghiệp phải tái cơ cấu, lại vừa là thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tái cơ cấu

- Vai trò của Nhà nước thông qua thị trường tài chính: Nhà nước sử

dụng các chính sách tiền tệ, chính sách tỷ giá, lãi suất…nhằm ổn định môi trường kinh tế, ổn định giá trị đồng tiền, khuyến khích tích lũy và đầu tư…thông qua đó tạo điều kiện cho thị trường tài chính phát triển Việc tái cấu trúc, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước mà trọng tâm là cổ phần hóa, thoái vốn ở các doanh nghiệp ngoài ngành Để minh bạch trong hoạt động cũng như huy động vốn hiệu quả các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa cần

1.2.5.2 Vai trò của doanh nghiệp

Với những thay đổi của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, nhiệm vụ tái cấu trúc đang đặt ra và như một bài toán khó đối với doanh

nghiệp, mà cụ thể ở đây là lãnh đạo các doanh nghiệp Theo nghiên cứu của

Anderson, Klein và Stuart chỉ ra rằng 85% thất bại trong quá trình nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp là do người lãnh đạo Vậy câu hỏi đặt ra là ảnh hưởng của Nhà lãnh đạo doanh nghiệp để thực hiện tái cấu trúc là thế nào?

Đối với các Doanh nghiệp Việt Nam, lãnh đạo đóng vai trò sau đây trong quá trình Tái cơ cấu:

- Thứ nhất: lãnh đạo là người định hướng nhưng thay đổi của doanh nghiệp trước những biến động của môi trường kinh doanh và những yếu kém của tổ chức Tái cấu trúc tổ chức phải bắt nguồn từ tái cấu trúc nhận thức của lãnh đạo cấp cao nhất, thể hiện sự tiên phong, ý chí quyết tâm thay đổi để hướng quá trình tái cấu trúc đến mục tiêu cao nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đem lại lợi ích cho tập thể và từng thành viên trong tổ chức

16

- Thứ hai, lãnh đạo là người dẫn dắt quá trình tái cấu trúc của doanh nghiệp: Lãnh đạo là người xác định mục tiêu ngắn và dài hạn, xây dựng kế hoạch, nội dung tái cấu trúc tổ chức, truyền thông về việc tái cấu trúc và phân công nhiệ vụ cho từng bộ phận thực hiện

- Thứ ba, lãnh đạo là người có tiếng nói quan trọng nhất trong doanh nghiệp, lãnh đạo thực hiện truyền thông cho quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp thông qua từng việc làm, hành động cụ thể của mình

- Thứ tư, lãnh đạo là người lựa chọn đội ngũ nhân sự thực hiện quá trình tái cấu trúc

- Thứ năm, lãnh đạo là người kiểm soát hiệu quả và quản trị rủi ro quá trình tái cấu trúc Tái cấu trúc tổ chức chắc chắn sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một người hay một nhóm người trong doanh nghiệp Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các thành viên không

hề dễ dàng Do đó, lãnh đạo cần chẩn bị những phương án dự trù và mạnh mẽ, quyết đoán trong từng quyết định

1.2.6 Tiêu chí đánh giá tái cấu trúc doanh nghiệp

Tiêu chí (criterion) là các tiêu chuẩn dùng để kiểm định hay để đánh giá một đối tượng, mà bao gồm các yêu cầu về chất lượng, mức độ, hiệu quả, khả năng, sự tuân thủ các qui tắc và qui định, kết quả cuối cùng và tính bền vững của các kết quả đó

Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn của Doanh nghiệp trong tái cấu trúc cùng với kinh nghiệm triển khai các hoạt động tư vấn trong nhiều năm qua, các chuyên gia của Viện Quản lý và Phát triển Năng lực Tổ chức (DOMI) đã đưa ra 07 tiêu chí để đánh giá kết quả của quá trình tái cấu trúc Điều này hoàn toàn phù hợp với logic khoa học: Xác định mục tiêu trước khi đưa các giải pháp can thiệp Nó mang tính hệ thống và toàn diện giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển tốt nhất năng lực cốt lõi của mình Nó

Tiêu chí 1: Vai trò của lãnh đạo

Tiêu chí 2: Chiến lược hoạt động

Tiêu chí 3: Chính sách định hướng vào khách hàng và thị trường

Tiêu chí 4: Đo lường, phân tích và quản lý tri thức

Tiêu chí 5: Quản lý, phát triển nguồn nhân lực

Tiêu chí 6: Quản lý quá trình hoạt động

Tiêu chí 7: Kết quả hoạt động

Chi tiết nội dung của 7 tiêu chí tại Phụ lục 1.1 đính kèm

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn về tái cấu trúc doanh nghiệp

Kinh nghiệm tái cấu trúc doanh nghiệp trong nước

Kinh nghiệm về tái cấu trúc của Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) - là Công ty số 1 về ngành hàng của mình với hệ thống bán lẻ rộng khắp trên cả nước và tốc độ tăng trưởng bình quân trong vòng 5 năm qua luôn đạt trên 20%/năm, nhưng vị lãnh đạo cao nhất của Công ty đã nhận thức sâu sắc rằng, Công ty cần phải tái cấu trúc một cách bài bản và khoa học thì mới mong tiếp tục phát triển và đạt được những kết quả cao hơn, đặc biệt là thực hiện được ước mơ góp mặt tại các thị trường khó tính Âu, Mỹ; cũng như thiết kế cho một hệ thống quản trị Công ty hoàn chỉnh là tiền đề cho việc chuyển giao thế hệ quản lý diễn ra thành công

Các bước tiến hành tái cấu trúc của PNJ như sau:

Giai đoạn 1: Xác định các giá trị cốt lõi và đúc kết lại văn hóa DN

18

Việc đầu tiên, PNJ đã tiến hành các cuộc thảo luận ở các cấp để đúc kết lại sau hơn 20 năm hoạt động, đâu là những giá trị cốt lõi của công ty Những giá trị được nêu lên thì rất nhiều nhưng PNJ đã chắt lọc lại, xem xét, đánh giá cẩn trọng để đảm bảo đó là những điều tinh túy nhất, là nền tảng để công ty tiếp tục phát triển và thành công

Bước tiếp theo, chính là việc đào tạo nhận thức về sự thay đổi và tuyên truyền các giá trị cốt lõi của công ty trong toàn thể cán bộ, công nhân viên, theo chiều từ trên xuống Công ty mở liên tục các lớp đào tạo, lập diễn đàn nội bộ để trao đổi, thảo luận nhằm mục đích giáo dục nhận thức cho toàn thể CBCNV Các đơn vị được yêu cầu lập chương trình hành động cụ thể để đảm bảo các giá trị cốt lõi được thể hiện đầy đủ trong tổ chức của mình

Giai đoạn 2: Đánh giá lại tổng thể hoạt động của công ty

Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định, PNJ vẫn nhận thức rằng còn rất nhiều điểm khiếm khuyết, cần cải tiến Bên cạnh sự tự đánh giá, nhìn lại mình, PNJ quyết định thuê một đơn vị tư vấn có uy tín của nước ngoài để vào khảo sát và đánh giá về các hoạt động của công ty Sau 2 tháng làm việc cật lực, họ đã đưa ra một bảng báo cáo với khoảng 50 điểm cần cải tiến, khắc phục

Giai đoạn 3: Tổ chức lại Phòng Nhân sự để đủ năng lực, thực hiện tốt nhiệm vụ của mình

Bản thân lãnh đạo công ty cùng với đơn vị tư vấn cũng đều nhận thấy tầm quan trọng của Phòng Nhân sự Trong một thời gian dài, Phòng Nhân sự chỉ mới làm tốt công tác hành chính nhân sự còn các chức năng khác như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên chưa được thực hiện tốt PNJ đã bổ sung thêm nhân sự phù hợp, xây dựng lại cơ cấu tổ chức Phòng Nhân sự, mô tả rõ ràng đầy đủ các chức năng của phòng để đảm bảo phòng sẽ làm tốt công việc và theo kịp với tiến trình tái cấu trúc công ty

Giai đoạn 4: Đề xuất chiến lược tái cấu trúc công ty

19

Sau khi toàn thể CBCNV đã nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải thay đổi, Phòng Nhân sự đã đủ lực và tầm để hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ, công ty đã tiến hành làm việc với các đơn vị tư vấn có uy tín ở nước ngoài về tái cấu trúc, trong đó, trọng tâm là xây dựng cơ cấu tổ chức và quản trị mới (cấu trúc tổ chức và lĩnh vực hoạt động chủ chốt)

Kinh nghiệm tái cấu trúc ở nước ngoài

Bài học từ tập đoàn nước ngoài là General Moto (GM) - từng là tập đoàn số 1 thế giới về sản xuất xe hơi, GM trong quá trình tái cấu đã đưa ra mục tiêu cụ thể như sau:

- Cắt giảm nhân công: Với mục tiêu giúp công ty đạt lợi nhuận, GM đã

cắt giảm thêm 10.000 nhân công văn phòng trên toàn cầu và tập trung vào các

thương hiệu đang làm ăn kém hiệu quả

Kế hoạch tái cơ cấu của GM cũng bao gồm việc đóng cửa 14 chi nhánh sản xuất, tăng thêm 5 chi nhánh so với kế hoạch được công bố hồi tháng 12

- Giảm số đại lý: GM đã kế hoạch cắt giảm số đại lý bán hàng của

hãng Thời điểm trước tái cấu trúc, GM có tới 6.200 đại lý, con số này theo kế hoạch sẽ giảm dần xuống 4.700 đại lý vào năm 2012, và tiếp tục giảm xuống

4.100 đại lý vào năm 2014

- Giảm bớt thương hiệu: Do kinh doanh thua lỗ, một số thương hiệu nổi

tiếng sẽ bị GM bỏ rơi Hummer sẽ bị bán hoặc tạm ngưng sản xuất từ 31/4/2008, trong khi Saab đang đối mặt với một tương lai không chắc chắn Thời điểm đó, GM đang đàm phán với chính phủ Thụy Điển nhằm tìm ra giải pháp cho Saab; GM tìm kiếm khách hàng để bán lại Saab Thương hiệu

Saturn tạm dừng sản xuất nếu không tìm được khách hàng

- Xin thêm viện trợ: Thời điểm 2008, GM đã nhận được 17,4 tỷ USD

viện trợ từ chính phủ, tuy nhiên hãng cho biết vẫn cần thêm tiền để tránh nguy

cơ sụp đổ trong tương lai Kế hoạch tái cơ cấu của GM cần thêm 5,1 tỷ USD,

20

nâng tổng số tiền viện trợ lên 22,5 tỷ Nếu doanh số bán hàng năm 2009 đạt 9,5 triệu xe và 11,5 triệu xe trong năm 2011, GM sẽ yêu cầu thêm khoảng 7,5

tỷ USD viện trợ, nâng tổng số viện trợ lên 30 tỷ USD Nếu tình hình tiếp tục

xấu hơn, GM sẽ cần thêm hỗ trợ từ chính phủ trong năm 2013 và 2014

Cuối cùng, mọi thứ đã diễn ra theo đúng kế hoạch và ngày 18/11/2010,

cổ phiếu của General Motors (GM), tập đoàn sản xuất ôtô lớn nhất Mỹ đã chính thức được giao dịch trở lại tại Sàn chứng khoán New York GM đã có ngày trở về huy hoàng, hoành tráng ở mức độ khó có thể tốt hơn

Như vậy, qua hai trường hợp kể trên thì rõ ràng tái cấu trúc doanh nghiệp là một quá trình tất yếu với tất cả các doanh nghiệp, nhưng không có một phương án chung cho tất cả các doanh nghiệp Tùy thuộc vào môi trường kinh doanh cũng như đặc thù riêng của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ nhận diện những bộ phận cần tái cấu trúc và là mục tiêu chính cần phải thay đổi, có thể là vấn đề liên quan tới tài chính, hoặc nhân sự hay cơ cấu tổ chức, từ đó tạo ra sức mạnh mới giúp doanh nghiệp tiến xa hơn nữa trong tương lai

Để tái cấu trúc thành công và tồn tại trong môi trường kinh tế có nhiều biến động như hiện nay, doanh nghiệp phải luôn tỉnh táo, tránh nóng vội, học hỏi từ những thành công và hạn chế rủi ro từ những thất bại Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang cần nhiều hơn nữa những bài học thực tiễn từ sự trải nghiệm của các doanh nghiệp đi trước

Từ kinh nghiệm tái cấu trúc PNJ và GM, rút ra được bài học sau khi xây dựng và triển khai tái cấu trúc Tổng công ty DMC

- Tăng cường công tác truyền thông nội bộ bởi vì thực hiện được thành công tái cấu trúc hay không quan trọng nhất chính là nhận thức được tầm quan trọng cũng như sự quyết tâm cao độ, sự đồng lòng của ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty

- Tái cấu trúc rất cần thời gian mới thấy đƣợc kết quả của tái cấu trúc Các đòi hỏi nóng vội, có kết quả ngay trong ngắn hạn là không thực

tế

2.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp kế thừa, khảo cứu tư liệu

+ Kế thừa các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước như các đề tài nghiên cứu, các bài báo, các bài viết tại các cuộc hội thảo…

+ Từ các quy định, các báo cáo, tài liệu về tái cấu trúc, kế hoạch của đơn vị… để có thông tin để đề xuất nội dung tái cấu trúc của DMC

Phương pháp quan sát: tác giả sử dụng phương pháp này để có nhận

biết thêm các thông tin về quá trình triển khai tái cấu trúc của Doanh nghiệp

Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh: thu thập dữ liệu từ các

Ban/Văn phòng Tổng công ty để tổng hợp và tính các chỉ số cần thiết, từ đó

có những so sánh, đối chiếu, nhận xét về thực trạng triển khai tái cấu trúc của Tổng công ty DMC Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này

Qua kết quả thu được để nghiên cứu, tác giả sẽ có các đề xuất nội dung tái cấu trúc Tổng công ty DMC giai đoạn 2016- 2020 nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh đưa Tổng công ty DMC trở thành một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ hóa kỹ thuật chuyên nghiệp của ngành Dầu khí

23

2.3 Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện các nội dung của Luận văn, tác giả đưa ra một quy trình bao gồm các bước sau:

Bước 1: Nhận diện vấn đề nghiên cứu

Bước 2: Tổng quan tài liệu và lựa chọn khung lý thuyết

Bước 3: Thu thập dữ liệu thực tế

Bước 4: Phân tích và xử lý dữ liệu

Bước 5: Trao đổi với chuyên gia và thảo luận về kết quả nghiên cứu Bước 6: Tổng hợp và hoàn thiện Luận văn

2.4 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Tác giả tìm kiếm tài liệu sách, báo chuyên ngành, tạp chí chuyên ngành, các trang mạng điện tử, các báo cáo chuyên đề Sau khi phân loại đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc Khi nghiên cứu tài liệu, tác giả đánh đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau này Một số thông tin tác đã trích dẫn trực tiếp, một phần tác giả tổng hợp hoặc khái quát ý để diễn đạt lại trong luận văn

Các dữ liệu về tình hình tái cấu trúc của Tổng công ty: Tác giả tìm các văn bản, nghị quyết, quyết định của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, của Hội đồng quả trị Tổng công ty, các báo cáo của các Ban chuyên môn liên quan đến công tác Tái cấu trúc sau đó phân tích và xử lý dữ liệu

Hệ thống các văn bản của Tổng công ty được sử dụng trong nghiên cứu gồm:

- Đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012-2015 được ban hành kèm theo Quyết định số 46/2013/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ)

- Quyết định số 2032/QĐ-DKVN ngày 20/9/2013 của Hội đồng thành viên Tập đoàn Dầu khí Việt Nam về việc phê duyệt phương án tái cấu trúc

- Báo cáo tài chính đã được kiểm toán qua các năm của Tổng công ty

- Báo cáo thường niên của Tổng công ty qua các năm

25

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI TÁI CẤU TRÚC TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ

GIAI ĐOẠN 2012-2015 3.1 Khái quát về Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí-CTCP

3.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty DMC

- Tên công ty: Tổng Công ty Dung dịch Khoan và Hoá phẩm Dầu CTCP

Khí Tên tiếng Anh: Drilling Mud Corporation

- Logo của Tổng công ty:

- Vốn điều lệ: 500.000.000.000 đồng (năm trăm tỷ đồng)

26

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

- Tổng công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm Dầu khí- CTCP tiền thân là Công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm Dầu khí - đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (100% vốn nhà nước), được thành lập theo Quyết định số 182/ QĐ-TCDK ngày 8/3/1990 của Tổng cục Dầu khí (nay là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam) với nhiệm vụ chính là sản xuất hóa phẩm, cung cấp dung dịch khoan đáp ứng nhu cầu cho các hoạt động trong ngành công nghiệp dầu khí và các ngành công nghiệp khác

- Ngày 28/04/2005 theo Quyết định số 1544/QĐ-TCCB của Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp, Công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm Dầu khí cổ phần hóa và chính thức chuyển thành sang mô hình hoạt động Công ty cổ phần với tên gọi Công ty Cổ phần Dung dịch Khoan và Hóa phẩm Dầu khí, khi đó tỷ lệ tham gia nắm giữ của Tập đoàn tại Tổng công ty là 51% vốn điều lệ

- Ngày 15/11/2007, cổ phiếu của Tổng công ty DMC đã chính thức giao dịch tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (nay là Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội - HNX) với mã chứng khoán PVC

- Ngày 05/02/2008, Công ty Cổ phần Dung dịch Khoan và Hóa phẩm Dầu khí chuyển đổi thành Tổng Công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm Dầu khí và hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con với mục tiêu hoạt động của Tổng công ty là không ngừng tích luỹ và nâng cao năng lực sản xuất; mở rộng thị phần; đảm bảo gia tăng giá trị doanh nghiệp, lợi ích hợp pháp của cổ đông

- Từ sau khi cổ phần hóa, tỷ lệ tham gia nắm giữ vốn của Tập đoàn tại Tổng công ty DMC thay đổi qua các năm Từ năm 2012 đến nay, tỷ lệ tham gia nắm giữ của Tập đoàn tại DMC là 36%

27

- Hiện nay DMC đang tập trung xây dựng cơ sở vật chất và nguồn nhân lực đủ năng lực thực hiện 4 lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh: Dịch vụ

kỹ thuật; Cung ứng hóa chất; Sản xuất hóa phẩm; Khai khoáng

Các Công ty con của Tổng công ty:

- Công ty TNHH Dung dịch khoan M-I Việt Nam: liên doanh giữa DMC và MISWACO (Mỹ) với tỷ lệ vốn góp DMC 51% và MISWACO 49%, hoạt động chính là cung cấp dịch vụ hóa kỹ thuật (trọn gói từ dung dịch khoan, kỹ thuật, con người và thiết bị)

- Công ty cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC - Miền Bắc:

+ Sản xuất các loại hóa chất , hóa phẩm cho ngành Dầu khí (Barite, CaCO3; Bentonite ) và các ngành kinh tế khác gắn với vùng nguyên liệu tại khu vực phía Bắc;

+ Kinh doanh hóa chất, hóa phẩm phục vụ ngành Dầu khí và các ngành công nghiệp khác ở khu vực phía Bắc;

+ Cung cấp dịch vụ logistics ở khu vực phía Bắc;

- Công ty cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC - Miền Trung:

+ Sản xuất, pha chế hóa chất, hóa phẩm phục vụ ngành Dầu khí và các ngành kinh tế khác;

+ Kinh doanh hóa chất, hóa phẩm phục vụ ngành Dầu khí và các ngành kinh tế khác ở khu vực Miền Trung;

+ Cung cấp dịch vụ logistic, dịch vụ kỹ thuật ở khu vực Miền Trung

- Công ty cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC - Miền Nam:

+ Sản xuất , pha chế các loại hóa chất , hóa phẩm cho ngành Dầu khí (Bentonite, Xi măng G; Silica flour, ) và các ngành kinh tế khác;

+ Kinh doanh hóa chất, hóa phẩm phục vụ ngành Dầu khí và các ngành kinh tế khác ở khu vực miền Nam;

+ Cung cấp di ̣ch vu ̣ logicstics ở khu vực Miền Nam

28

- Công ty TNHH MTV Dung dịch Khoan và Dịch vụ Giếng khoan - DMC: Nghiên cứu chuyển giao công nghệ, thiết kế hệ dung dịch khoan, cung cấp trọn gói dịch vụ dung dịch khoan và các dịch vụ liên quan, cung cấp Dịch

vụ hoàn thiện và sửa chữa giếng khoan dầu khí, xử lý vùng cận đáy giếng, tăng cường thu hồi dầu Cung cấp trọn bộ sản phẩm hóa chất cho khai thác, vận chuyển dầu khí Cung cấp giải pháp công nghệ xử lý trên giàn khoan

- Công ty TNHH DMC-VTS: Năm 2009, với chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu để sản xuất các sản phẩm truyền thống, Tổng công ty DMC đã cùng Công ty DMC-VTS thành lập liên doanh DMC-VTS để triển khai hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác và sản xuất Barite phục vụ cho dịch vụ dung dịch khoan dầu khí và xuất khẩu

Các đơn vị trực thuộc Tổng công ty:

- Tháng 1/2011, thành lập Chi nhánh Tổng công ty Dung dịch Khoan

và Hóa phẩm Dầu khí tại Hà Nội (DMC - Hà Nội): Dịch vụ làm sạch và xử lý môi trường

- Tháng 1/2011, thành lập Trung tâm Nghiên cứu ứng dụng và Dịch vụ

kỹ thuật (DMC - RT): Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, dịch vụ mới của Tổng công ty;

- Tháng 4/2011, thành lập Chi nhánh Tổng công ty Dung dịch Khoan

và Hóa phẩm Dầu khí tại thành phố Hồ Chí Minh: Phát triển dịch vụ kỹ thuật

và dịch vụ logistics của Tổng công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh Kinh doanh thương mại tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam

3.1.3 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty DMC

Tổng Công ty Dung dịch Khoan và Hoá phẩm Dầu khí - CTCP được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty Me - Con, tuân thủ theo các quy định của Luật Doanh nghiệp và các văn bản pháp luật hiện hành Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Dung dịch Khoan và Hoá phẩm Dầu khí hiện nay bao

CHI NHÁNH DMC - RT

CHI NHÁNH DMC TẠI HÀ NỘI

CHI NHÁNH DMC TẠI HCM

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

CTCP DMC MIỀN BẮC

CTCP DMC MIỀN TRUNG

CTCP DMC MIỀN NAM

CÔNG TY TNHH TV DMC - WS

CÔNG TY TNHH MI VIỆT NAM

ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN ĐỘC

LẬP

CTCP DMC MIỀN BẮC

CTCP DMC MIỀN TRUNG

CTCP DMC MIỀN NAM

CÔNG TY TNHH TV DMC - WS

CÔNG TY TNHH

MI VIỆT NAM

ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN ĐỘC LẬP CÁC BAN CHỨC NĂNG

KT&ATMT

CÔNG TY TNHH DMC – VTS (Công ty liên t)

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự - DMC, tháng 9/2015

Cơ cấu tổ chức Công ty Mẹ gồm:

- Đại hội đồng cổ đông

ĐHĐCĐ là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của DMC bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết hoặc người được cổ đông ủy quyền Quyền

và nghĩa vụ của cổ đông được ghi trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty

- Hội đồng quản trị

HĐQT là tổ chức quản lý cao nhất của Tổng công ty do ĐHĐCĐ bầu ra HĐQT nhân danh Tổng công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục