Đánh giá việc thực hiện mục tiêu về Nguồn nhân lực trong Chiến lược phát triển giai đoạn 2011 2020 của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín Saccombank

Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu về nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển cuả Sacombank...31 2.3.1.. Chính vì vậy tôi lựa chọn đề tài: “Đánh giá việc thực hiện mục tiêu về nguồn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của bản thân, có sự hỗ trợ

từ Giáo viên hướng dẫn là TS Đặng Thị Lệ xuân Các nội dung nghiên cứu và kết

quả trong chuyên đề này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ côngtrình nghiên cứu nào Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích,nhận xét, đánh giá được nêu trong chuyên đề thực tập là trung thực và có trích dẫnnguồn Nếu phát hiện có bất cứ sự gian lận nào, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệmtrước Hội đồng, cũng như kết quả Chuyên đề thực tập của mình

Hà Nội, ngày 10 tháng 12 năm 2015

Tác giả

Trần Văn Minh

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian thực tập tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn ThươngTín Sacombank, chi nhánh Đống Đa - Hà Nội, được sự giúp đỡ nhiệt tình của cácanh chị, cô chú tại chi nhánh cũng như nhờ sự cố gắng của bản thân, em đã hoànthành việc thực tập có chất lượng, đảm bảo đúng tiến độ thời gian của trường, khoa

Em xin chân thành cảm ơn các anh chị cô chú tại chi nhánh Đống Đa - HàNội đã tạo điều kiện, giúp đỡ chỉ bảo để em có thể hoàn thành tốt công việc thựctập của mình

Chân thành cảm ơn TS Đặng Thị Lệ Xuân đã giúp đỡ em rất nhiều trong việchoàn thành chuyên đề thực tập

Hà Nội, ngày 10 tháng 12 năm 2015

Tác giả

Trần Văn Minh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 Lý thuyết về chiến lược phát triển 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược phát triển 6

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược phát triển 7

1.1.3 Sự cần thiết của chiến lược phát triển 8

1.1.4 Nội dung của chiến lược phát triển 8

1.2 Lý thuyết về đánh giá 9

1.2.1 Khái niệm về đánh giá 9

1.2.2 Mục đích của đánh giá 9

1.2.3 Phân loại đánh giá 9

1.2.4 Các cấp độ trong đánh giá 10

1.2.5 Quy trình và nội dung đánh giá 10

1.3 Các yếu tố tác động tới công tác đánh giá 17

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÁC MỤC TIÊU TRONG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN GIAI ĐOẠN 2011-2020 20

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín 20

2.1.1 Thông tin tổng quan về ngân hàng 20

2.1.2 Quá trình phát triển 21

2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương Tín Sacombank giai đoạn 2011-2020 và một số mục tiêu cơ bản về nguồn nhân lực 27

2.2.1 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương Tín Sacombank 27

2.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của

Sacombank giai đoạn 2011-2020 30

2.3 Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu về nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển cuả Sacombank 31

2.3.1 Thực hiện quy trình đánh giá theo 7 bước 31

2.3.2 Khung kết quả việc thực hiện các mục tiêu về nhân lực 35

2.3.3 Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu 38

2.4 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu nhân lực trong chiến lược phát triển của Sacombank 61

2.4.1 Các yếu tố bên ngoài ngân hàng 61

2.4.2 Các yếu tố bên trong ngân hàng 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CLPT TỚI NĂM 2020 70

3.1 Định hướng phát triển của Sacombank 70

3.1.1 Một số dự báo về môi trường kinh tế vĩ mô tới năm 2020 70

3.1.2 Định hướng phát triển của Sacombank tới năm 2020 71

3.2 Đánh giá kết quả việc thực hiện mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Sacombank trong năm năm đầu 71

3.2.1 Thành tựu đạt được 71

3.2.2 Những tồn tại, hạn chế 72

3.2.3 Nguyên nhân của những hạn chế 73

3.3 Đề xuất một số giải pháp thực hiện mục tiêu trong giai đoạn còn lại 74

3.3.1 Hoàn thiện chiến lược phát triển nhân lực và xây dựng kế hoạch thực hiện 74

3.3.2 Tăng cường công tác theo dõi kiểm tra đánh giá 75

3.3.3 Các giải pháp cụ thể 76

3.3.4 Một số kiến nghị với nhà nước 80

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN : Hiệp hội các quóc gia Đông Nam Á

BCTC : Báo cáo tài chính

UNIDO : Tổ chức phát triển Công nghiệp Liên Hiệp Quốc

VEPR : Viện nghiên cứu chính sách Việt Nam

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1: Bảng cân đổi kế toán của Sacombank năm 2012-2014 24

Bảng 2: Bảng kết quả kinh doanh của Sacombank trong 3 năm 26

Bảng 3: Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực của Sacombank qua các năm 42

Bảng 4: Số CBNV được đào tạo đúng chuyên ngành 44

Bảng 5: Lượng CBNV được đào tạo các năm 47

Bảng 6: Độ tuổi trung bình của CBVN 50

Bảng 7: Tỷ lệ CBNV nam và nữ 50

Bảng 8: Ngân sách cho cải thiện tình trạng sức khỏe 52

Bảng 9: Trình độ chuyên môn của CBNV được tuyển thêm 54

Bảng 10: Mức thu nhập trung bình các ngân hàng 55

Bảng 11: Lượt lãnh đạo được cử đi học nước ngoài và khảo sát thực tế 60

Biểu đồ 1:Tăng trưởng nhân sự của Sacombank quá các năm 39

Biểu đồ 2: Số lượng CBNV duới 30 tuổi 49

Biểu đồ 3: Lượng CBNV được tuyển mới hàng năm 53

Biểu đồ 4: Tỷ lệ lãnh đạo nam/nữ 59

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài.

Cùng với sự phát triển và hoàn thiện ngày càng cao của hệ thống kế hoạch hóaphát triển, vai trò của chiến lược phát triển ngày càng được khẳng định, không chỉvới nền kinh tế của một quốc gia mà cả với các tập đoàn, công ty, doanh nghiệp lớn.Bởi chiến lược cung cấp tầm nhìn của một quá trình phát triển mong muốn, nó phácthảo quá trình phát triển nhằm đạt được những mục tiêu nhất định cho một thời kỳdài

Để chiến lược được thực hiên một cách hiệu quả và đạt được những mục tiêu

đề ra thì cần có một hệ thống đánh giá chính xác và có hiệu quả đối với quá trìnhthực hiện chiến lược cũng như các hoạt động đã thực hiện

Trong quá trình thực tập tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thươngtín Sacombank, chi nhánh Đống Đa-Hà Nội, tôi đã tìm hiểu kĩ về chiến lược pháttriển của ngân hàng và có một cái nhìn tổng quát về quá trình thực hiện chiến lượctrong năm năm đầu của chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2020.Chiến lược pháttriển của ngân hàng đã đi được gần một nửa chặng đường với nhiều thành tựu kếtquả đạt được và không ít mặt hạn chế Tôi nhận thấy việc đánh giá tình hình thựchiện chiến lược phát triển của ngân hàng tại thời điểm này là hết sức quan trọng.Bởi việc đánh giá giúp cho ngân hàng biết được mình đang đứng ở đâu trong quátrình phát triển, biết được mình đã làm được những gì, chưa làm được gì, từ đó rút

ra các bài học kinh nghiêm, có sự điều chỉnh kịp thời cũng như có các giải phápthực hiện cho giai đoạn tiếp theo.Việc đánh giá đúng và kịp thời giúp đưa ra nhữngcăn chỉnh phù hợp cho việc lựa chọn chiến lược thực hiện, là phương hướng pháttriển đúng đắn của ngân hàng Đối với Chiến lược phát triển của Sacombank, pháttriển nguồn nhân lực luôn được coi là một nhiệm vụ hàng đầu phục vụ cho sự phát

triển của ngân hàng Chính vì vậy tôi lựa chọn đề tài: “Đánh giá việc thực hiện mục tiêu về nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2020 của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín Sacombank” làm

chuyên đề thực tập của mình để góp phần vào công tác đánh giá của ngân hàng

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau:

Mục tiêu tổng quát: trên cơ sở đánh giá việc thực hiện các mục tiêu về nguồn

nhân lực trong chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài GònThương Tín trong năm năm đầu thực hiên để chỉ ra những điểm đã làm được, nhữngmặt còn hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế, từ đó đề xuất một số giải phápthực hiện các mục tiêu về nhân lực trong thời gian còn lại của chiến lược.

Mục tiêu cụ thể:

Thứ nhất: Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển

và việc đánh giá thực hiện nói chung cũng như đánh giá thực hiện các mục tiêu củachiến lược phát triển nói riêng

Thứ hai: Tìm hiểu về các nội dung, mục tiêu về nhân lực và giải pháp thực

hiện trong năm năm của chiến lược phát triển, đối chiếu với kết quả đã đạt được, từ

đó đưa ra những phân tích và đánh giá cho việc thực hiện các mục tiêu vầ nhân lựctrong chiến lược phát triển

Thứ ba: Trên cơ sở phân tích và đánh giá, đề xuất một số giải pháp cho việc

thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng trong năm năm cònlại

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là chiến lược phát triển của ngân hàng Thương mại Cổphần Sài Gòn Thương Tín giai đoạn 2011-2020, bao gồm các nội dung chỉ tiêu vềnhân lực và giải pháp thực hiện trong năm năm đầu của chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thu thập thông tin.

Nguồn thông tin sử dụng để đánh giá trong bài viết của tôi chủ yếu được thuthập từ nguồn: văn bản chiến lược phát triển của ngân hàng giai đoạn 2011-2020,báo cáo thường niên và báo cáo tài chính hợp nhất của ngân hàng qua các năm, cáctài liệu bài báo trên mạng Internet

Các thông tin thu thập được xử lý bằng cách phân tích , so sánh giữa các

nguồn tìm được, đánh giá mức độ tin cậy, từ đó chọn thông tin đáng tin cậy nhất.Các thông tin được chọn lựa sẽ được sắp xếp theo trình tự thời gian, loại nội dung…

để thuận tiện cho việc sử dụng

4.2 Phương pháp nghiên cứu.

Bài viết của tôi sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thực hiện việcđánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu về nhân sự của ngân hàng Do đặc thù củacông tác theo dõi đánh giá cũng như hạn chế về điều kiện nguồn lực, thời gian vàkiến thức nên bài viết của tôi chủ yếu sử dụng hình thức nghiên cứu tại bàn

Tất cả các thông tin sau khi được xử lí là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá

và so sánh với mục tiêu đề ra Việc nghiên cứu tại bàn giúp hình thành khung líthuyết về chiến lược phát triển trong doanh nghiệp, công tác đánh giá để vận dụngvào thực tiễn việc đánh giá thực hiên các mục tiêu về nhân lực tại ngân hàng.Nghiên cứu tại bàn cũng giúp tôi hiểu về quy trình đánh giá và xây dựng đượckhung đánh giá phục vụ cho việc đánh giá của mình

Phương pháp thông kê mô tả, cụ thể là việc biểu diễn mô tả các số liệu về kếtquả thực hiện qua các năm dưới dạng các bảng, biểu đồ; mô tả các kết quả bằng lờivăn Phương pháp này giúp hình dung ra kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân lựcmột cách tổng quát cho cả giai đoạn năm năm, thấy được diễn biến, xu hướng biếnđộng của các chỉ số

Phương pháp so sánh số liệu giữa mục tiêu và kết quả thực hiện giúp xácđịnh hiệu quả, mức độ hoàn thành các mục tiêu So sánh các kết quả đạt được củangân hàng với các ngân hàng tương tự giúp đánh giá thêm về các kết quả

Phương pháp phân tích, đặt các kết quả đạt được trong bối cảnh nguồn lực đã

có, mục tiêu cần đạt và các yếu tố môi trường trong ngoài ngành để đánh giá sự phùhợp của các mục tiêu, các giải pháp, từ đó đề xuất phương hướng giải pháp cho giaiđoạn sau

Ngoài ra, bài viết còn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác (tổng hợp,

hệ thống hoá, khái quát hoá…) để thực hiện việc nghiên cứu đánh giá có hiệu quảnhất

5 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan.

Có thể đề cập đến một số bài viết công trình nghiên cứu có liên quan tớiđánh giá việc thực hiện các mục tiêu về nguồn nhân lực tại ngân hàng cụ thể nhưsau:

- Công văn số 2274/BKHĐT-TCTK của Bộ Kế hoạch Đầu tư về khung

theo dõi đánh giá việc thực hiện chiến lươc phát triển Thống kê ngày 10 tháng 4năm 2013 Công văn này ban hành lèm theo tài liệu hướng dẫn theo dõi và đánh giáthực hiện chiến lược phát triển thống kê việt nam giai đoạn 2011-2020 và tầm nhìnđến năm 2030 Cụ thể, tài liệu này xây dựng một khung lý thuyết cơ bản về theo dõi

và đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển thống kê, hướng dẫn xây dựng kếhoạch theo dõi đánh giá dựa trên kết quả và đưa ra khung theo dõi và đánh giá vớitừng mục tiêu nội dung cụ thể Cá nhân tôi đồng ý với khung lý thuyết và khungtheo dõi đánh giá này để vận dụng sang hình thành khung lý thuyết cho việc đánhgiá thực hiện mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực trong bài viết của mình

- Đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống giám sát và đánh giá chi tiêucông ở Việt Nam” của tác giả Sử Đình Thành được công bố năm 2012 Mục đích cơbản của đề tài là hướng tới hoàn thiện thiết lập hệ thống M&E chi tiêu công dựa trênkết quả Hệ thống M&E chi tiêu công dựa trên kết quả là phương thức quản trị cônghiện đại, cung cấp công cụ đo lường kết quả chi tiêu công và gắn chi tiêu công vớimục tiêu ưu tiên Nghiên cứu hướng tới mục tiêu tìm kiếm cách thức phát triển hệthống M&E phù hợp với bối cảnh hội nhập của Việt Nam, nhằm tăng cường cảicách khu vực công hướng tới phát triển bền vững Cá nhân tôi kế thừa ở bài viết nàycách thức hình thành và xây dựng một khung theo dõi đánh giá dựa trên kết quảthực hiện các mục tiêu về nhân lực sử dụng trong bài viết của mình

- Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội 5 năm

2011 - 2015 và phương hướng, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2016 –

2020 được Chính phủ công bố vào giữa tháng 9 năm 2015 Ưu điểm của bài viếtnày là trùng với khoảng thời gian đánh giá trong bài viết của tôi nên dễ dàng tiếpcận kế thừa nhiều thông tin về các điều kiện kinh tế vĩ mô, môi trường ngành trongcùng thời điểm Tuy nhiên về hạn chế, bài viết này đánh giá ở cấp kế hoạch cho quy

mô cả nền kinh tế Vì vậy việc mô tả đánh giá chủ yếu bằng lời văn, đánh giá cácyếu tố định tính khái quát cho cả nền kinh tế Trong khi việc đánh giá tại mọt doanhnghiệp như ngân hàng cần cụ thể hóa số liệu cho các chỉ số thông qua khung theodõi đánh giá

- Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Minh Hiệp vớitên đề tài “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phầnSài Gòn” được công bố năm 2013 Luận văn này đã phân tích rất rõ ràng và chi tiếtthực trạng chất lượng nguồn nhân lực ở Saccombank trong những năm trước 2013,

từ đó đề xuất các giải pháp để phát triển chất lượng nguồn nhân lực cho ngân hàng

Việc nghiên cứu thực trạng chất lượng nguồn nhân lực trong bài viết này đã giúp tôirất nhiều trong việc hình thành nên bộ chỉ số để xây dựng khung theo dõi đánh giátrong bài viết của mình.

Ngoài ra còn các công trình nghiên cứu của các cơ quan nhà nước, bộ ngành

ở Việt Nam như Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính, Tổng hội xây dựng ViệtNam, một số tổ chức quốc tế đã công bố các báo cáo, báo cáo thùờng niên, nghiêncứu, đánh giá, ấn phẩm trong đó có đề cập đến đánh giá việc thực hiện ở các cấp kếhoạch của Việt Nam Cũng có nhiều công trình khoa học, luận văn của các cá nhânviết về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ở Sacombank, giải pháp phát triểnchất lượng nguồn nhân lực Nhìn chung các công trình nghiên cứu trên đã giúp xâydựng một khung lí thuyết về theo dõi đánh giá chuẩn mực cũng như cũng như cáchtiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực nói chung và cả ở Sacombank nói riêng Tínhđến nay, cá nhân tôi chưa tìm thấy một bài viết nào nghiên cứu về đánh giá việcthực hiện các mục tiêu về nhân lực trong chiến lược phát triển nói chung cũng như ởSacombank nói riêng Việc nghiên cứu tổng quan các đề tài, bài viết liên quan trêngiúp tôi rất nhiều để thực hiện chuyên đề của mình

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Lý thuyết về chiến lược phát triển.

1.1.1 Khái niệm về chiến lược phát triển.

“Chiến lược” là một thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “Strategos” được

sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó là lĩnh vực chính trị Các nhà lí luậnthời cận đại Clawzewit cho rằng “chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị thế

ưu thế”.Một nhà xuất bản của từ điển Larous coi “chiến lược là nghệ thuật chỉ huycác phương diện để giành chiến thắng” Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếngViệt đã viết: “Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hoặcnhiều mặt trận” Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuât ngữ chiến lược nói chung

đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiếntranh

Theo quan điểm chính trị, chiến lược thường được hiểu là hướng và cách giảiquyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục, tổng thể và trong thời gian dài Đi cùngkhái niệm chiến lược là chiến thuật, được hiểu là phương hướng và cách giải quyếtnhiệm vụ mang tính từng mặt, từng thời điểm, từng khu vực nhằm thực hiện chiếnlược đặt ra Quan niệm nói trên có điểm nhấn là khẳng định bản chất chiến lược (sovới sách lược), đó là sự chọn hướng và cách đi tối ưu mang tính tổng thể và dài hạn.Theo hai góc độ trên thì khái niệm chiến lược không chỉ đúng cho lĩnh vựcquân sự và chính trị mà còn đúng cho cả lĩnh vực kinh tế, xã hội Tuy nhiên, riêngtrong kinh tế cũng có nhiều quan niệm bàn về chiến lược phát triển Tổ chức pháttriển công nghiệp của Liên Hợp Quốc (UNIDO) cho rằng: “Chiến lược phát triển cóthể mô tả như một bản phác thảo quá trình phát triển nhằm đạt được những mục tiêunhất định cho một thời kỳ dài Chiến lược cung cấp một tầm nhìn của một quá trìnhphát triển mong muốn và giải pháp tổng thể tiến hành Chiến lược hướng dẫn cácnhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bổ nguồn lực” Khái niệmcủa UNIDO có phần cũng giống quan điểm của các nhà quân sự chính trị, tuy vậy

có muốn gắn kết chiến lược với hoạch định các chính sách và các văn bản hoạchđịnh khác Theo cách hiểu của Trung tâm Kinh tế Quốc tế Úc (CIE) thì chiến lượcthể hiện việc mô tả điểm xuất phát và mục tiêu cuối cùng của quá trình phát triển,phải xây dựng thể chế và tận dụng yếu tố thị trường để đạt được mục tiêu phát triển.Quan điểm này chú trọng đến nội dung cấu thành chiến lược và gắn chiến lược với

môi trường kinh tế thị trường.

Tựu chung lại từ các góc nhìn khác nhau nói trên, có thể rút ra kết luận:

“Chiến lược phát triển cho một tổ chức hay doanh nghiệp là một hệ thống các phântích, đánh giá và lựa chọn thể hiện quan điểm, tầm nhìn, mục tiêu của một quá trìnhphát triển mong muốn, sự nhất quán về con đường và các giải pháp cơ bản để thựchiện” Trong phạm vi các doanh nghiệp tập đoàn công ty…, chiến lược phát triểnbao gồm các bộ phận: chiến lược tài chính, chiến lược sản phẩm dịch vụ sản phẩm,chiếm lược maketing, chiếm lược nhân sự, chiếm lược khoa học công nghệ…, tùyvào đặc điểm của từng đơn vị

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược phát triển.

Từ những quan niệm về chiến lược phát triển đã nêu ở mục trên, có thể nhậnthấy những đặc trưng cơ bản thể hiện chức năng của chiến lược phát triển khác vớicác văn bản hoạch định khác bao gồm:

- Tính chất dài hạn và sự tương đối trong phân đoạn thời gian.

Chiến lược như đã nói ở trên là sự mô phỏng mong muốn về viễn cảnh pháttriển trong tương lai, vì vậy nó thường không bị chặn bởi thời gian Khoảng thờigian chiến lược chỉ ước tính sau khi đã hình dung ra bức tranh viễn cảnh của đấtnước hay đơn vị tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng nhìn xa trông rộng của cácnhà hoạch định chiến lược về tương lai Thời gian chiến lược có thể 10 năm, 20năm, thậm chí có những nước đã thực hiện xây dựng chiến lược phát triển tới thậpniên 50 của thế kỉ 21 Khoảng thời gian của chiến lược được xác định một cáchtương đối chứ không đòi hỏi chính xác như các văn bản kế hoạch Chúng ta thươngnói chiến lược phát triển kinh tế xã hội cho những năm đầu thế kỉ 21, chiến lượcphát triển những năm 2000, hay chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2020… tínhchất nêu trên của chiến lược đã tạo nên điều kiện phát huy khả năng nhìn xa trôngrộng và sức sáng tạo trong quá trình tìm đến hướng đi dài hạn

- Tính chất định tính là chủ yếu.

Chiến lược là sự chọn lựa về con đường mà các quốc gia sẽ đi theo để hướngtới một mục đích tổng thể trong dài hạn Chức năng chủ yếu của chiến lược là địnhhướng, vạch ra các đường nét chủ yếu cho sự phát triển của đất nước hay tổ chứctrong dài hạn Vì vậy chiến lược sẽ mang tính chất định tính là chủ yếu Một bứctranh càng cụ thể sẽ làm hạn chế nhiều hơn mức độ sáng tạo của các nhà hoạchđịnh Tính định lượng trong chiến lược chỉ được thể hiện ở một mức độ cần thiết,trong đó bao gồm một số tính toán dự báo, các luận chứng cần thiết Một bản chiến

lược bao gồm quá nhiều chỉ tiêu định lượng sẽ làm cho nó trở thành một bản kếhoạch dài hạn hay trung hạn nối tiếp nhau.

- Tính kết quả, thành quả và thể hiện sự đột phá ưu tiên.

Nội dung chính của chiến lược phát triển là phản ánh đích đến, điểm cuối cùngtrong một quá trình phát triển, bức tranh vẽ ra phải rõ ràng hoàn chỉnh, tổng thểtrong đó hiện diện tất cả các thành quả của quá trình phấn đấu Chiến lược khôngphải là chiến thuật, không phản ánh nhiều các giải pháp, hay tính toán thể hiện chiphí hay hiệu quả của quá trình thực hiện các bước đi cụ thể Đây là chỗ rõ ràng đểphân biệt chiến lược với kế hoạch, quay hoạch hay chương trình dự án phát triển

Dù vậy trong chiến lược phải thể hiện rõ quan điểm ưu tiên, những điểm nhấn mangtính đột phá, thể hiện quá trình phát triển dài hạn

1.1.3 Sự cần thiết của chiến lược phát triển.

Không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược lại được chuyển nhanh từquân sự, chính trị sang kinh tế Nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hộinhập quốc tế ngày càng sâu rộng, nền kinh tế trở thành một mắt xích trong hệ thốngkinh tế thế giới, thì việc xây dựng quản lí bằng chiến lược phát triển là một yêu cầubức thiết đặt ra và có ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi quốc gia hay các tổ chức,doanh nghiệp Sự cân thiết phải có chiến lược phát triển được giải thích bằng các lí

do sau đây:

Thứ nhất, xuất phát từ tính cạnh tranh ngày càng sâu sắc của nền kinh tế thị

trường hội nhập quốc tế Xây dựng và quản lí bằng chiến lược phát triển sẽ giúp cácnhà lãnh đạo, các nhà hoạch định chủ động xem xét và đánh giá tổ chức của mình sẽ

đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới

Thứ hai, những hạn chế bất cập của nền kinh tế thị trường Thị trường luôn

thay đổi nhanh chóng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương thức quản líbằng chiến lược giúp các nhà hoạch định chủ động kịp thời dự báo, tính toán và xácđịnh cơ hội và thách thức, nhằm tân dụng và khai thác triệt để cơ hội, giảm thiểu tácđộng tiêu cực cử thách thức để thực hiện mục tiêu phát triển trong tương lai

Thứ ba, chiến lược cung cấp một tầm nhìn và khuôn khổ chung cho xây dựng

và triển khai các văn bản hoạch định ở các cấp thấp hơn

1.1.4 Nội dung của chiến lược phát triển.

1.1.4.1 Xác định điểm xuất phát của chiến lược.

Đây là quá trình xác định điểm đầu của con đường chiến lược Việc xác địnhđiểm đầu của thời kì chiến lược đòi hỏi phải có sự phân tích kỹ lưỡng các yếu tố tiềm

năng phát triển kinh tế, thực trạng phát triển trong thời gian dài, dự báo các yếu tố tácđộng có liên quan đến cơ hội và thách thức cho phát triển kinh tế trong tương lai.

1.1.4.2 Xác định đích đến của chiến lược.

Đây là điểm cuối của con đường chiến lược Thực chất là bức tranh viễn cảnh

về trạng thái mong muốn đạt tới trong tương lai xa Đây là khái niệm tầm nhìn trongchiến lược, nó thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng của người làm chiến lược Haynói cách khác nó thể hiện cái tầm của người làm chiến lược hay nhà lãnh đạo

Trong nội dung xác định đích đến cần quan tâm đến các qua điểm phát triển

cơ bản, các quan điểm phát triển chủ đạo, các mục tiêu tổng quát của chiến lược

1.1.4.3 Tìm ra con đường kết nối hiện tại với tương lai.

Nó bao gồm các biện pháp thực hiện và cơ chế vận hành để bồi dưỡng, khaithác, huy động, phân bổ và sử dụng hợp lí nguồn lực phát triển

1.2 Lý thuyết về đánh giá.

1.2.1 Khái niệm về đánh giá.

Đánh giá là một hoạt động nhằm nhận định và xác nhận giá trị đạt được vềmức độ hoàn thành, chất lượng và hiệu quả của một chiến lược, chương trình, mộthoạt động hay một nội dung so với mục tiêu hay các chuẩn mực đã được xác định từtrước Hoạt động đánh giá bao gồm quá trình thu thập, xử lý và phân tích để địnhlượng tình hình và kết quả công việc; định lượng tính hiệu quả, sự tác động và tínhbền vững của mục tiêu đặt ra

1.2.2 Mục đích của đánh giá.

Đánh giá cung cấp cho các nhà quản lý chiến lược, chương trình các thông tin

để hiểu rõ hơn vấn đề, xác định các chương trình hỗ trợ cần thiết và giải quyết cácvấn đề của chiến lược, chương trình trong quá trình thực hiện Việc đánh giá kịpthời hiệu quả giúp kịp thời điều chỉnh chiến lược, chương trình dự án và đề xuấtnhững giải pháp thực hiện tốt hơn cho giai đoạn tiếp Đánh giá cũng là một cơ hộitốt để nhìn nhận vấn đề rút ra bài học cho các chiến lược, dự án tiếp theo

1.2.3 Phân loại đánh giá.

1.2.3.2 Căn cứ theo thời gian, chu kì

Đánh giá đầu kỳ: Được tiến hành ngay khi một chiến lược, chương trình, dự

án bắt đầu nhằm xem xét tình hình thực tế so với thực trạng ban đầu mô tả trong vănkiện chiến lược, chương trình, dự án đã được phê duyệt nhằm tìm ra những giảipháp trong giai đoạn ban đầu khi chuẩn bị thiết kế kỹ thuật và lập kế hoạch làm việcchi tiết

Đánh giá giữa kỳ: Được tiến hành vào giữa chu trình thực hiện chiến lược,chương trình hành động nhằm xem xét tiến độ thực hiện từ khi bắt đầu và khuyếnnghị các điều chỉnh nếu cần thiết

Đánh giá cuối kỳ: Được tiến hành khi chương trình hành động kết thúc nhằmđánh giá các kết quả đạt được, xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra nhữngbài học cần thiết và cung cấp cơ sở cho việc chuẩn bị báo cáo kết thúc

Đánh giá tác động: Được tiến hành tại một thời điểm thích hợp trong vòng 3đến 5 năm sau khi chương trình kết thúc hoạt động và những kết quả của nó đượcđưa vào sử dụng để đánh giá hiệu suất, tính bền vững và những tác động kinh tế xãhội so với các mục tiêu ban đầu

Bài viết sử dụng loại đánh giá giữa kỳ trong điều kiện việc thực hiện kế hoạchphát triển của ngân hàng đã đi được gần một nửa chặng đường

1.2.4 Các cấp độ trong đánh giá.

Đánh giá đầu ra: là cấp độ đầu tiên, đề cập đến việc theo dõi và đánh giáthường xuyên và liên tục các hoạt động của chiến lược, chương trình, dự án; quytrình thực hiện và các kết quả đầu ra được tạo nên

Đánh giá kết quả: là cấp độ thứ hai, nó liên quan đến việc đánh giá thay đổihành vi hoặc thay đổi hệ thống, là kết quả có được từ các đầu ra của chiến lược,chương trình, dự án

Đánh giá tác động: cấp độ thứ ba đề cập đến việc đánh giá các thay đổi trongchất lượng cuộc sống của các nhóm mục tiêu, đó chính là kết quả từ việc thay đổihành vi hoặc thay đổi hệ thống do chiến lược, chương trình, dự án tạo nên Tácđộng này bao gồm cả tác động đến các nhóm mục tiêu cụ thể - đã được nêu ở mụcđích phát triển của chiến lược, chương trình dự án, cũng như những đóng góp mà nóđang thực hiện nhằm đạt được mục đích tổng thể

1.2.5 Quy trình và nội dung đánh giá.

1.2.5.1 Nội dung đánh giá.

Để đánh giá quá trình thực hiện chiến lược phát triển cần xác định rõ nội

dung cần đánh giá Do các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược có đặc tínhkhác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức đánh giá khác nhau phù hợp với đốitượng cần đánh giá Về nguyên tắc nội dung cần đánh ở mỗi hình thức đánh phảiphù hợp với đối tượng đánh giá nên không thể giống nhau Điều đó cũng có nghĩa lànội dung đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược và phù hợp với nội dung củachiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược

Đối với đánh giá việc thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát triển, cầnlàm rõ một số nội dung sau:

Thứ nhất: Đánh giá sự mức độ cần thiết của việc thực hiện mục tiêu cần đánhgiá, mục tiêu đó có thực sự quan trọng và cần thiết để thực hiện, cần thiết ở mức độnào? Phần này cũng nêu ra các đánh giá chủ quan của người tham gia đánh giá về

sự phù hợp của các mục tiêu, sự ưu tiên của các mục tiêu đặt trong bối cảnh thựctrạng phát triển của doanh nghiệp, tổ chức; định hướng phát triển cũng như tất cảcác điều kiện chủ quan và khách quan có ảnh hưởng

Thứ hai: Đánh giá hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu Phần này tập trunglàm rõ mức độ hoàn thành các mục tiêu, chỉ tiêu đã đề ra trong chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp So sánh các kết quả thành tựu đã đạt được với các chỉ tiêu đề ra

để biết mức độ hoàn thành như thế nào (chưa đạt chỉ tiêu, đạt chỉ tiêu hay vượt chỉtiêu) Ngoài đánh giá các chỉ tiêu mang tính định lương, kết hợp thêm việc đánh giácác kết quả mang tính định tính Từ sự so sánh giữa mục tiêu và kết quả, có sự phântích để đưa ra những nhận xét đánh giá bình luận về việc thực hiện các mục tiêu

Thứ ba: Đánh giá các giải pháp để thực hiện các mục tiêu Phần này làm rõ

về sự phù hợp của các giải pháp đã được thực hiện, xem xét xem các giải pháp đãlựa chọn để thực hiện có thực sự phù hợp cho từng mục tiêu cụ thể hay không, hệthống các giải pháp đó có đồng bộ giữa các nhóm mục tiêu hay không Và quantrọng nhất là nó có thực sự hợp lý với điều kiện phát triển, môi trường kinh tế đểđem lại hiệu quả cao nhất cho việc thực hiện các mục tiêu

1.2.5.2 Quy trình thực hiện việc đánh giá.

Quá trình đánh giá thực hiện một số mục tiêu được tiến hành theo 7 bước:

Bước 1: Xác định nội dung cần đánh giá

Xác định mục tiêu là một phần quan trọng của quá trình ra quyết định trongmỗi tổ chức Bất cứ một tổ chức nào đều có mục tiêu dù có thể họ chưa có năng lựctrong việc đánh giá Nếu một cá nhân hay tổ chức nào đó muốn xây dựng hệ thốngđánh giá dựa trên kết quả thì việc đầu tiên phải làm là xác định các nội dung cần

đánh giá, hay chính là việc lựa chọn và thống nhất các kết quả ( xuất phát từ cácmục tiêu) sẽ được đánh giá Để làm được việc này ta cần nắm được tầm quan trọngcủa các kết quả, những vấn đề cần xem xét khi lựa chọn các kết quả để đánh giá,tầm quan trọng của việc xây dựng các tiến trình có sự tham gia và tham vấn của cácbên lien quan, quá trình tổng thể xác định và thống nhất về các kết quả.

Tầm quan trọng của kết quả.

Trước tiên cần phân biệt mục tiêu và kết quả Mục tiêu và kết quả đều là đíchđến của một hành động cụ thể Tuy nhiên mục tiêu thường mang tính chất lâu dàikhái quát hơn so với kết quả Để đạt được mục tiêu nào đó ta cần phải đạt đượcnhững kết quả nhất định Kết quả chính là căn cứ đê xác định các chỉ tiêu, thườngmang tính ngắn hạn hơn

Kết quả có vai trò quan trọng bởi nó mô tả một cách rõ ràng biểu hiện của sựhoàn thành, của sự thành công của một dự án hay một chiến lược Từ mục tiêungười ta không trực tiếp tiến thẳng tới việc xây dựng các chỉ số mà phải thông quacác kết quả, cái suy ra từ mục tiêu Mục tiêu chỉ là cái đích đã định cần đạt tới, đểđạt được điều đó phải thông qua các kết quả

Kết quả có ý nghĩa quan trọng sống còn trong việc xây dựng hệ thống đánh giádựa trên kết quả Xây dựng hệ thống là một tiến trình suy diễn mà theo đó đầu vào,các hoạt động và đầu ra đều được suy ra và xuất phát từ kết quả Các chỉ số, dữ liệutình trạng ban đầu, các chỉ tiêu, là các thành phần chủ yếu của một khung đánh giákết quả hoạt động, đều được suy ra và xác định dựa trên các kết cục

Các vấn đề cần xem xét khi lựa chọn kết quả cần đánh giá

Đâu là chiến lược ưu tiên, đâu là các kết quả mong muốn Đó là câu hỏi mà tất

cả các tổ chức và các bên liên quan đặt ra Có rất nhiều vấn đề cần xem xét khi đưa

ra chọn lựa các kết quả cần đánh giá, trong ó có hai yếu tố cơ bản là mục tiêu chủquan và giới hạn về nguồn lực Hiển nhiên các kết quả sẽ được xác định từ mục tiêu

đề ra ban đầu Tuy nhiên với bất kỳ tổ chức nào luôn có giới hạn về nguồn lực nênviệc quan trọng là phải xác định các mục tiêu ưu tiên, từ đó có kế hoạch lập ngânsách cho đầu ra và quản lí theo kết quả

Tầm quan trọng của việc xây dựng một quá trình tham vấn có sự tham gia của các bên liên quan.

Đơn phương xác định mục tiêu dẫn đến thiếu tính sở hữu của những bên liênquan bên trong và bên ngoài tổ chức cũng như thiếu tính khả thi khi thực hiên để đạtđược mục tiêu Tương tự như vậy trong việc lựa chọn các kết quả, việc xây dựng

môt quá trình tham vấn và có sự tham gia của các bên có tầm quan trọng sống còn.Quá trình này phải được xác định bằng việc xây dựng các mục tiêu và tiếp đến xâydựng kết quả và các chỉ số.

Quá trình tổng thể để xác định và thống nhất về các kết quả

-Xác định người đại diện cụ thể cho từng bên liên quan tới đối tượng cần đánhgiá

-Xác định mối quan tâm, mục đích của các nhóm đối tượng liên quan

-Chuyển các vấn đề thành các tuyên bố về khả năng cái thiện kết quả

-Xây dựng hệ thống các kết quả cần đánh giá

Bước 2: Xác định các chỉ số cần đánh giá

Chỉ số là các biến số định tính hoặc định lượng, cho ta các phương tiện đơngiản để đo lường kết quả hoạt động, phản ánh các thay đổi liên quan đến một biệnpháp can thiệp, hoặc hỗ trợ việc đánh giá kết quả hoạt động của một tổ chức so vớicác kết quả đã tuyên bố Chỉ số cần được xác định cho mọi cấp của hệ thống đánhgiá dựa trên kết quả Điều này có nghĩa rằng các chỉ số là điều cần thiết để giám sát

sự tiến triển trên phương diện đầu vào, đầu ra, kết cục và các mục tiêu

Xây dựng chỉ số cơ bản để giám sát kết quả cho phép các nhà quản lí đánh giámức độ đạt được các kết quả dự kiến hay cam kết Xây dựng chỉ số là hoạt động cốtlõi trong việc xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên kết quả Nó chi phối tất cả cácbước thu thập đánh giá và báo cáo số liệu

Chỉ số được xác định bằng cách chuyển hóa các kết quả thành một tập hợp cácchỉ số phản ánh kết quả hoạt động có thể đo được

CREAM là tiêu chuẩn cho các chỉ số tốt phản ánh kết quả hoạt động CREAMcủa các chỉ số chọn lọc phản ánh kết quả hoạt động thực chất của một tập hợp cáctiêu chí giúp xây dựng chỉ số cho một chương trình dự án Chỉ số kết quả hoạt độngcần phải chính xác và không mập mờ (Clear), phù hợp với đối tượng đang xét(Relevant), có được với chi phí phải chăng tiết kiệm (Economic), có đủ căn cứ thỏađáng để đánh giá kết quả hoạt động (Adequate), thuận tiện cho việc kiểm chứng độclập giám sát được(Minotorable)

Bước 3: Thu thập số liệu về tình trạng ban đầu của các chỉ số

Sau khi hoàn thành việc lựa chọn các chỉ số quan trọng về kết quả hoạt động

để giám sát kết quả, chúng ta tiến hành bước tiếp theo là xác định số liệu tình trạngban đầu, tức là xác định xem chúng ta đang ở đâu so với kết quả mà chúng ta đangtìm cách đạt được Chúng ta không thể dự đoán được kết quả tương lai nếu như

chúng ta không xác định được tình trạng ban đầu Số liệu tình trạng ban đầu làthước đo đầu tiên của một chỉ số Đó là tình trạng hiện tại được dùng làm tình trạngban đầu để theo dõi các thay đôi trong tương lai.

Khi thu thập thu thập thông tin tình trạng ban đầu cho từng chỉ số chúng ta cầntrả lời tám cấu hỏi cơ bản sau: nguốn số liệu lấy từ đâu, các phương pháp thu thập

số liệu là gì, ai sẽ thu thập số liệu, số liệu phải được thuu thập với mức thườngxuyên như thế nào, mức độ khó khăn và chi phí của việc thu thập số liệu, ai sẽ phântích số liệu, ai sẽ báo cao số liệu, ai sẽ sử lí số liệu?

Xác định nguồn thông tin số liệu cho các chỉ số là mối quan tâm đầu tiên trongquá trình xây dựng hệ thống thông tin cho các chỉ số Trong quá trình xác địnhnguồn số liệu, một loạt các vấn đề cần phải nghiên cứu kĩ Các nguồn số liệu có thểđược tiếp cận một cách dễ dàng không? Liệu các nguồn số liệu có thể cung cấp sốliệu có chất lượng hay không? Việc thu thập số liệu sơ cấp từ các nguồn thông tin

có khả thi và có chi phí hợp lí hay không?

Các nguồn cung cấp số liệu cho chỉ số có thể là sơ cấp hay thứ cấp Số liệu sơcấp là do các tổ chức có liên quan cung cấp, có thể bao gồm số liệu hành chính,ngân sách và cá nhân, thông tin điều tra, các cuộc phỏng vấn, các thông tin quan sáttrực tiếp Số liệu thứ cấp đã được các tổ chức bên ngoài thu thập nhưng lại khôngphục vụ cho mục tiêu của các tổ chức trong cuộc Có nhiều quan điểm ủng hộ hayphản đối việc sử dụng thông tin thứ cấp để xác lập thông tin về xu hướng kết quảcủa các chỉ số Về mặt tích cực, số liệu thứ cấp có thể có chi phí hợp lí hơn Số liệuthứ cấp cũng có thể sử dụng trong các trường hợp mà việc thu thập số liệu sơ cấpmột cách thường xuyên không thực tiến hay không khả thi, như trong trường hợpphải tổ chức các cuộc điều tra quy mô lớn và đắt tiền Tuy nhiên, do một loạt các lí

do, thông tin thứ cấp phải được sử dụng một cách thận trọng Khi thu thập số liệuthứ cấp cần phải tham khảo mục tiêu và chương trình của tổ chức khác Một câu hỏikhác cũng xuất hiện trong quá trình sử dụng số liệu thứ cấp là liệu các số liệu này

có hợp lệ, đáng tin cậy không?

Bước 4: Xác định thời gian đạt chỉ tiêu, chỉ số.

Sau khi thu thập số liệu về tình trạng ban đầu của chỉ số, bước tiếp theo là xáclập các chỉ tiêu phản ánh kết quả, những thú có thể đạt được trong khoảng thời giannhất định nhằm từng bước đạt tới kết quả Việc xác định mức độ mong muốn vàmức độ kỳ vọng của dự án, chương trình đòi hỏi phải lựa chọn các chỉ tiêu kết quảhoạt động cụ thể Xác định mục tiêu là bước cuối cùng trong quá trình xây dựng

khung kết quả hoạt động Chỉ tiêu được xây dựng dựa trên các kết quả, thông tin chỉ

số và trình trạng ban đầu

Khái niệm về chỉ tiêu.

Chỉ tiêu là một mục tiêu cụ thể được biểu hiện bằng con số, thời điểm và địađiểm mà các con số đó được thực hiện Về bản chất chỉ tiêu là các mức lượng hóađược của các chỉ số mà tổ chức muốn đạt tới trong 1 khoảng thời gian nhất địnhMột phương pháp để thiết lập các chỉ tiêu là khởi đầu với các mức chỉ số tìnhtrạng ban đầu và đưa vào các mức cái thiện mong muốn để đạt tới các chỉ tiêu vềkết quả Trong quá trình làm như vậy chúng ta sẽ biến điểm bắt đầu và các nguồnlực sẵn có để thực hiện các chỉ tiêu trong khoảng thời gian cụ thể Điều này cho tabiết chỉ tiêu về kết quả hoạt động

Các yếu tố cần tính đến khi lựa chọn các chỉ tiêu cho chỉ số kết quả hoạt động.

Khi chọn các chỉ tiêu giành cho chỉ số hoạt động, chúng ta cần phải quan tâmtới một loạt các yếu tố Một trong các yếu tố là tầm quan trọng của việc coi trọngtình trạng dữ liệu ban đầu Chúng ta phải hiểu một cách rõ ràng về xuất phát điểm ởtình trạng ban đầu cụ thể khi dự đoán chỉ tiêu mới về kết quả hoạt động, chúng taphải tính đến thành tích trước đây Chúng ta có thể quan sát mức độ thành tích củamột tổ chức trong vài năm trước đây, trước khi dự đoán các chỉ tiêu kết quả hoạtđộng trong tương lai

Một yếu tố nữa cần tình đến trong quá trình xác định chỉ tiêu là mức độ kỳvọng về nguồn tài chính và các nguồn lức khác (năng lực, ngân sách, đội ngũ cán

bộ, nguồn tài chính, trang thiết bị khác….) có sẵn trong cả quá trình thực hiện.Chúng có thể bao gồm các nguồn tài chính nội bộ hay các nguồn tài chính bên ngoài

từ các nhà tài trợ song phương và đa phương Các chỉ tiêu phải có tính khả thi trongđiều kiện hiện tại của nguồn lực và năng lực tổ chức hoạt động đầu vào và đầu ra

Xác định thời gian đạt chỉ tiêu

Phần lớn các chỉ tiêu được xác định hàng năm, tuy nhiên một số chỉ tiêu có thểđược xác định hàng quý Đồng thời việc xác định chỉ tiêu trong khoảng thời giandài hơn 3-4 năm là không nên Bởi có quá nhiều những yếu tố không biết và rủi ro

về nguồn nhân lực hay đầu vào mà không thể dự đoán được sẽ ảnh hưởng tới việcđạt được mục tiêu Vì vậy mà cần thực tế khi xác định chỉ tiêu

Ngoài ra việc xác định thời gian cụ thể cho chỉ tiêu còn phục vụ cho công tácđánh giá việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

Bước 5: Thu thập và xử lí thông tin phục vụ đánh giá việc đạt được các chỉ tiêu

Nguồn thông tin trước hết cần khai thác triệt để từ những tài liệu sẵn có (báocáo sơ kết, báo cáo tổng kết, công trình nghiên cứu khoa học, hồ sơ, sổ sách ghichép hành chính…) của tổ chức đơn vị, nơi trực tiếp thực hiện các chỉ tiêu đượcgiao Nếu khai thác các nguồn thông tin có sẵn vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu củađánh giá thực hiện thì mới tiến hành thu thập thông tin bổ sung Trong quá trìnhkhai thác, thu thập thông tin, cần quan tâm đến những yếu tố về thời gian, chấtlượng, phạm vi và chi phí để đạt được kết quả

Dữ liệu về việc hoàn thành chỉ tiêu được khai thác và thu thập từ các đơn vịthực hiện được tập hợp, phân tích bởi cá nhân, đơn vị thực hiện đánh giá và đượcgửi lên tuyến trên để xem xét, ra quyết định Bằng cách này, dữ liệu sẽ được chuyểnthành thông tin và kiến thức làm cơ sở cho các quyết định Dữ liệu này chỉ là cácnguyên liệu thô và bản thân nó không có ý nghĩa Nó chỉ trở nên có ý nghĩa nếu nóđược tổng hợp và phân tích để có thể trở thành thông tin Kiến thức xuất hiện khithông tin được liên hệ ngược trở lại các hoạt động nhằm đưa ra những giải thích vàrút ra các bài học giúp cấp quản lý ra quyết định Điều quan trọng là không nhữngcần phải lập kế hoạch thu thập dữ liệu như thế nào mà còn phải lập kế hoạch để dữliệu được chuyển thành thông tin như thế nào

Các dữ liệu về việc thực hiện chỉ tiêu sau khi được thu thập cần sắp xếp theomột số trình tự nhất định để dễ quản lý và phân tích Để làm được điều đó, cần phảichuyển dữ liệu sang một dạng có tính hệ thống, nhập thông tin thu thập được và sắpxếp theo một mẫu chung, chẳng hạn như sắp xếp vào trong một cơ sở dữ liệu máytính Thực hiện tổng hợp, phân tích và thuyết minh các chỉ tiêu phục vụ đánh giá.Cho đến nay chưa có một phương pháp tiếp cận mang tính chất tiêu chuẩn để phântích và thuyết minh số liệu đánh giá Tuy nhiên sự chính xác và tương thích củathông tin và sự thuận tiện để đưa ra những đánh giá tổng thể là những yếu tố có tínhchất quan trọng để phân tích và đánh giá dữ liệu thu thập được Khi phân tích vàđánh giá số liệu cần quan tâm đến địa điểm thu thập thông tin và các mối quan hệ đachiều về thời gian, chất lượng, phạm vi, quy mô để có được những nhận định có giátrị trong quá trình đánh giá thực hiện mục tiêu Việc thu thập dữ liệu và quan sát các

xu hướng cụ thể, giải thích các phát hiện được thực hiện thông qua các cuộc họpxem xét và tư vấn với cấp tương ứng Phân tích các thông tin thu thập được luônđóng vai trò quan trọng, cần có sự bàn bạc, cân nhắc xem các dữ liệu thu được có

phản ánh đầy đủ mục tiêu của chương trình hay không; đặc biệt cần tìm ra nhữngnguyên nhân làm cho mục tiêu chưa đạt được, từ đó đưa ra những kết luận, bài họckinh nghiệm và khuyến nghị để giúp các cấp quản lý có thể điều chỉnh kế hoạch,hoặc điều chỉnh mục tiêu Các thông tin thu được từ phân tích các kết quả có thểđược trình bày dưới dạng biểu bảng, đồ thị và dạng văn bản được sắp xếp theo cáccâu hỏi và các chỉ số cụ thể chuẩn bị cho việc diễn giải và báo cáo.

Bước 6: Đánh giá việc thực hiện mục tiêu.

Sau khi xây dựng được khung đánh giá và thu thập được các thông tin phục vụcho đánh giá thì việc tiếp theo là sử dụng các công cụ để phân tích và đánh giá.Việc đánh giá thực hiện mục tiêu cụ thể giúp làm rõ những nội dung sau:

Mô tả: tập trung vào việc miêu tả một cách thận trọng tình huống, quá trình hoặc

sự kiện Thường được sử dụng như là cơ sở cho cách tiếp cận nghiên cứu tình huống

Mức độ đáp ứng: xác định xem một chương trình dự án có đáp ứng được các

tiêu chí đã đề ra hay chưa

Sự tương quan:nói lên mối liên quan giữa hai tình huống điều kiện nhưng

không xác định mối quan hệ nhân quả

Tác động hay là nguyên nhân và kết quả: thiết lập mối quan hệ nhân quả

giữa hai tình huống hay điều kiện

Tính logic của chương trình: đánh giá xem liệu thiết kế có đem lại thứ tự

nhân quả đúng hay không

Mức độ thực hiện: đánh giá xem việc thực thi có diễn ra như đúng kế hoạch

hay không

Thành tích: thiết lập mói quan hệ giữa đầu vào, hoạt động, đầu ra, kết quả và

tác động

Sử dụng các công cụ chính sách một cách hợp lí: xác định xem liệu các

công cụ hợp lí có được lựa chọn để đạt tới các mục tiêu định trước hay không

Bước 7: Rút kinh nghiệm.

Rút kinh nghiệm là bước cuối cùng và cũng là một bước quan trọng trong quá

trình đánh giá, bởi việc rút kinh nghiệm giúp người thực hiện công tác đánh giá biết

được những thiếu xót lỗ hổng trong công tác đánh giá, từ đó phân tích xác định cácbài học kinh nghiệm để tránh trong các lần đánh giá sau

1.3 Các yếu tố tác động tới công tác đánh giá.

Có nhiều yêu tố tác động ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động đánh giá Trong

đó phải kể tới ba nhóm yếu tố chính: xuất phát từ người hoặc bộ phận trực tiếp đánh

giá; lựa chọn phương pháp đánh giá; chất lượng nguồn thông tin dùng để đánh giá.

Người, bộ phận tham gia đánh giá.

Đánh giá là một công việc đặc thù, đòi hỏi nhiều kĩ năng, kiến thức, kinhnghiệm cũng như các điều kiện về nguồn lực Vì vậy, không phải bất cứ cá nhân tổchức nào cũng có năng lực đánh giá.Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuôctrực tiếp vào nguồn lực tham gia đánh giá, cụ thể là năng lực của người, tổ chứctham gia đánh giá Khả năng chuyên môn của người thực hiên công tác đánh giácàng cao, càng có kinh nghiệm thì kết quả đánh giá sẽ càng có tính hiệu quả thiếtthực Một vấn đề khác từ người thực hiện đánh giá, nếu bằng cách nào đó mànhững người đánh giá được hưởng lợi hoặc bị thiệt hại từ kết quả đánh giá, thì cáchthức đánh giá, đích hướng kết quả đánh giá cũng bị tác động bởi chủ quan ý muốncủa người đánh giá Vì vậy mà kết quả đánh giá bị giảm tính chính xác

Lựa chọn phương pháp đánh giá.

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá, công tác xây dựng khung đánh giá cũngảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công tác đánh giá Với mỗi một nội dung cầnđánh giá cần nghiên cứu để chọn lựa một phương pháp phù hợp để đạt được chấtlượng kết quả đánh giá là chính xác, khách quan và mang lại hiệu quả

Chất lượng thông tin dùng để đánh giá.

Thông tin là nguồn nguyên liệu chính phục vụ cho công tác đánh giá Thôngtin được thu thập một cách không chính xác, không đầy đủ hay không khách quan

sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công tác đánh giá Vậy làm thế nào để kiểmduyệt thông tin trước khi quyết định sử dụng nó vào công tác đánh giá Có sáu tínhchất sau dùng để kiểm định thông tin Việc đánh giá tổng hợp sáu tiêu chí sau khôngđảm bảo thông tin là hoàn hảo hay không có lỗi nhưng nó là một cơ sở cho các nhàquản lí đưa ra quyết định có sử dụng thông tin hay không

-Tính trung lập khách quan: thông tin phải độc lập, không bị bóp méo Thôngtin phải được trình bày với các mô tả về điểm mạnh điểm yếu Tất cả các thông tinliên quan đều phải được trình bày

-Tính hữu dụng: thông tin phải phù hợp, kịp thời và được trình bày một cách

cả các bên liên quan cũng như được tham vấn về thông tin.

-Phản hồi và phổ biến: thông tin cần được chia sẻ một cách phù hợp, có trọngtâm và kịp thời

-Đáng giá đồng tiền bỏ ra: chỉ đầu tư để thu thập các thông tin cần thiết, khôngthu thập dàn trải những thông tin không cần thiết để giảm chi phí

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÁC MỤC TIÊU TRONG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

GIAI ĐOẠN 2011-2020

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín.

2.1.1 Thông tin tổng quan về ngân hàng.

2.1.1.1 Thông tin chung.

Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín.

Tên tiếng Anh: Saigon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank.

Tên giao dịch: Sacombank

Giấy phép thành lập và hoạt động số 006/NH-GP do Thống đốc Ngân hàngNhà nước Việt Nam cấp ngày 05/12/1991

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty Cổ phần:

Mã số doanh nghiệp: 0301103908

Đăng ký lần đầu ngày 03/01/1992 số 059002 tại phòng Đăng ký kinh doanh

Sở Kế hoạch và Đầu tư TP HCM

Đăng ký thay đổi lần thứ 36 ngày 07/11/2014

Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu số 238311 theo Quyết định số SHTT cấp ngày 07/01/2015

665/QĐ-Ngày thành lập: 21/12/1991

Vốn điều lệ: 12.425.115.900.000 đồng (tại thời điểm 06/01/2015)

Thời điểm niêm yết: 02/06/2006

2.1.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh.

Cung cấp các dịch vụ về tài chính ngân hàng như:

Dịch vụ huy động vốn

Dịch vụ cho vay

Dịch vụ thanh toán quốc tế

Dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu

Dịch vụ tài khoản

Dịch vụ thẻ

Dịch vụ ngân hàng điện tử

Dịch vụ chuyển tiền nhanh trong nước, nước ngoài

Dịch vụ chi trả kiều hối

Dịch vụ mua bán ngoại tệ

Dịch vụ cho thuê ngăn tủ sắt

Dịch vụ bao thanh toán

Các giải pháp bảo hiểm và đầu tư

Các dịch vụ ngân hàng khác trong khuôn khổ được phép hoạt động của ngân hàng

2.1.2 Quá trình phát triển.

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1991: là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên được thành lập tại TP HCM Tại thời điểm khai trương, Sacombank có 100 nhân sự và vốn điều lệ 3 tỷ đồng Năm 1993: mở chi nhánh đầu tiên tại hà nội, tiên phong thực hiện dịch vụ chuyển tiền nhanh giữa Hà Nội và TP HCM, góp phần giảm dần tình trạng sử dụng tiền mặt giữa hai trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước.

Năm 1996: ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phiếu đại chúng với mệnh giá 200.000 đồng/cổ phiếu để huy động vốn.

Năm 1997: tiên phong thành lập tổ tín dụng ngoài địa bàn (nơi chưa có Chi nhánh Sacombank trú đóng): Tổ tín dụng Lai Uyên, tỉnh Sông Bé (tỉnh Bình Dương hiện nay) để đưa vốn về nông thôn, góp phần cải thiện đời sống của các hộ nông dân và hạn chế tình trạng cho vay nặng lãi trong nền kinh tế.

Năm 2001: là ngân hàng đầu tiên tiếp nhận vốn góp từ cổ đông nước ngoài.

Mở đầu là Tập đoàn Tài chính Dragon Financial Holding (Anh Quốc) tham gia góp 10% vốn điều lệ Việc góp vốn này đã mở đường cho sự góp vốn của Công ty Tài

chính Quốc tế (IFC) và Ngân hàng ANZ, nâng số vốn cổ phần của các cổ đôngnước ngoài tại Sacombank lên 30% vốn điều lệ vào năm 2003

Năm 2002: mở đầu chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tài chính trọn gói bằng việc đưa vào hoạt động Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản (Sacombank- SBA) Tiếp sau đó, lần lượt các công ty con trong lĩnh vực kiều hối (Sacombank-SBR),

cho thuê tài chính (Sacombank-SBL), vàng bạc đá quý (Sacombank SBJ) được ra đời

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của các khách hàng.

Năm 2005: Khai trương mô hình ngân hàng dành cho phụ nữ: Chi nhánh 8 Tháng

3 TP HCM Đây là mô hình đặc thù dành riêng cho phụ nữ đầu tiên tại Việt Nam được Sacombank triển khai với sứ mệnh “Vì sự tiến bộ của phụ nữ Việt Nam hiện đại”.

Năm 2006: là ngân hàng TMCP việt nam đầu tiên niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán với tổng số vốn tại thời điểm niêm yết là 1.900 tỷ đồng Sự tham gia của cổ phiếu Sacombank (mã chứng khoán STB) trên sàn giao dịch chứng khoán TP HCM là minh chứng cho triển vọng phát triển, sự tăng trưởng an toàn Năm 2008: khai trương hoạt động chi nhánh tại Lào, bước đầu chinh phục thị trường Đông Dương Sacombank là Ngân hàng TMCP Việt Nam đầu tiên mở Chi nhánh tại Lào, góp phần vào việc đẩy mạnh quan hệ hợp tác thương mại, đầu tư giữa hai nước Việt - Lào ngày một tốt đẹp hơn.Trên nền tảng thành công của Chi nhánh tại Lào, ngày 23/6/2009, Sacombank tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động sang Campuchia, đánh dấu hoàn tất chiến lược tại thị trường Đông Dương.

Năm 2009: hoàn tất nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi từ smartbank lên T24, phiên bản R8 trên toàn hệ thống cùng với việc khánh thành và đưa Trung tâm Dữ liệu hiện đại đạt chuẩn quốc tế đầu tiên trong hệ thống các Ngân hàng TMCP Việt Nam vào hoạt động từ năm 2008.

Năm 2011: thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Campuchia Sự kiện trọng đại này đánh dấu bước chuyển tiếp giai đoạn mới của chiến lược phát triển và nâng cao năng lực hoạt động của Sacombank tại Campuchia nói riêng và tại Khu vực Đông Dương nói chung.

Năm 2012: thay đổi cơ cấu cổ đông và hội đồng quản trị, chuyển qua một giai đoạn phát triển mới trên cơ sở kế thừa có chọn lọc chiến lược phát triển trước đây

và bổ sung các nhân tố mới phù hợp

Năm 2013: đưa vào sử dụng hệ thống Internet Banking phiên bản mới với nhiều tính năng hiện đại và vượt trội.

Năm 2014: đẩy mạnh hoạt động hợp tác với các đối tác trong nhiều lĩnh vực khác nhau như bất động sản, viễn thông, giáo dục, ô tô, thực phẩm, y tế để phát triển các dự án khai thác thị trường bán lẻ tiềm năng tại Việt Nam.

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức hiện tại.

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Tổng giám đôc

CÁC CÔNG TY NGÂN HÀNG TRỰC THUỘC:

SACCOMBANK-SBL, SACCOMBANK-SBA, SACCOMBANK-SBR,

SACCOMBANK;SBJ, SACCOMBANK CAMBODIA PIC…

CÁC CÔNG TY NGÂN HÀNG TRỰC THUỘC:

SACCOMBANK-SBL, SACCOMBANK-SBA, SACCOMBANK-SBR,

SACCOMBANK;SBJ, SACCOMBANK CAMBODIA PIC…

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG ĐẦU TƯ TÀI

VẬN HÀNH TÀI CHÍNH

CÁ NHÂN TRUNG TÂM THẺ

Phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm

Chi nhánh

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

KHU VỰC

HỖ TRỢ QUẢN LÝ RỦI RO

2.1.2.3 Tình hình kinh doanh gần đây.

Bảng 1: Bảng cân đổi kế toán của Sacombank năm 2012-2014.

(Đ/v: triệu đồng)

2013/2012

Tăng trưởng2014/2013

VIII.Góp vốn đầu tư dài hạn 736,402 518,515 523,295 -217,887 4,780

2.Đầu tư vào công ty liên

5.Lợi nhuận chưa phân phối 375,222 342,564 408,181 -32,658 65,617IX.lợi ích của cổ đông thiểu

số

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các năm)

Bảng 2: Bảng kết quả kinh doanh của Sacombank trong 3 năm.

(Đ/v: triệu đồng)

2013/2012

Năm 2014/2013

3.Doanh số thuần 384,533 679,315 910,634 294,782 231,3194.Giá vốn hàng hóa -300,936 -492,625 -712,891 -191,689 -220,266

7.Chi phí tài chính -21,007 -34,300 -52,284 -13,293 -17,984

Trong đó chi phí lãi vay -17,141 -23,323 -34,841 -6,182 -11,5188.Chi phí bán hang -15,549 -42,204 -52,579 -26,655 -10,3759.Chi phí quản lí doanh ngiệp -12,690 -22,356 -26,055 -9,666 -3,69910.Lãi lỗ từ hoạt đông kinh

16.Thuế thu nhập doanh

17.Chi phí thuế thu nhập

18.Lãi lỗ thuần sau thuế 37,723 90,222 65,671 52,499 -24,551

20.Cổ đông của công ty mẹ 37,723 90,225 65,475 52,502 -24,750

(Nguồn: BCTC hợp nhất các năm)

Trong giai đoạn 2012 – 2014, trên thị trường ngân hàng xảy ra nhiều biếnđộng Sang năm 2012, lợi nhuận Ngân hàng TMCP Sài Gòn đạt 90.225 triệu đồng,doanh thu đạt 679,983 triêu đồng Trong cơ cấu doanh thu, doanh thu từ lãi vẫnchiếm tỉ trọng lớn (89,2%), chi phí của Ngân hàng TMCP Sài Gòn chủ yếu là chitrả lãi, chiếm 82,1% trong cơ cấu chi phí.

Lợi nhuận của Sacombank có sự tăng trưởng rât lớn Năm 2012 với mức lợinhuận 37.723 triệu đồng tăng lên 90.222 triệu đồng trong nam 2013 Năm 2014 đạt52.502 triệu đồng giảm so với năm 2013 là 24.750 triệu đồng Tuy nhiên bên cạnh

đó ta thấy năm 2014 tổng thu là 911.265 triệu đồng cao hơn tổng thu của năm 2013

là 231.282 triệu đồng nhưng lợi nhuận mang lại thì thấp hơn năm 2013

2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương Tín Sacombank giai đoạn 2011-2020 và một số mục tiêu cơ bản về nguồn nhân lực 2.2.1 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương Tín Sacombank.

2.2.1.1 Tổng quan chung về Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương Tín Sacombank.

Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam

và Khu vực

Sứ mệnh:

- Không ngừng tối đa hóa giá trị gia tăng của khách hàng, cổ đông

- Mang lại giá trị về nghề nghiệp và sự thịnh vượng cho nhân viên

- Góp phần vào sự phát triển chung của xã hội và cộng đồng

Giá trị cốt lõi:

- Tiên phong làm người mở đường và chấp nhận vượt qua thách thức để khám

phá những hướng đi mới

- Luôn luôn đổi mới, năng động và sáng tạo để biến những khó khăn, thách thức thành cơ hội để phát triển.

- Cam kết với mục tiêu chất lượng bằng sự chuyên nghiệp, tận tâm và uy tín

cao nhất đối với khách hàng và đối tác

- Trách nhiệm đối với cộng đồng xã hội theo phương châm hoạt động: “Đồng

hành cùng phát triển”

- Tạo dựng sự khác biệt với những Sản phẩm- Phương thức kinh doanh và Mô

hình quản lý mang tính đột phá và sáng tạo

Tổng quan chung về Chiến lược phát triển Sacombank giai đoạn 2011-2020:

chú trọng vào yếu tố hiệu quả và bền vững Các điểm nhấn trong Chiến lược pháttriển giai đoạn tới là gia tăng năng suất lao động, chú trọng công tác quản trị chi phíhiệu quả và cải tiến phương thức quản lý - quy trình tác nghiệp, tối đa hóa giá trị lợiích trên từng đơn vị khách hàng, song song là việc nâng cao công tác quả trị - điềuhành để đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả hơn

2.2.1.2 Một số nội dung của Chiến lược phát triển Sacombank giai đoạn 2011-2010.

Với mỗi nội dung của chiến lược, Sacombank đề ra mục tiêu tổng quát và đưa

ra các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó Cụ thể như sau:

2.2.1.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực.

Năm 2011, Sacombank có đội ngũ nhân sự gần 10.000 CBNV đang làm việctại 47 tỉnh thành trên cả nước Việt Nam cũng như tại hai nước Lào và Campuchia.Trong mỗi thời kỳ hoạt động, Sacombank luôn coi nguồn nhân lực là một trongnhững giá trị cốt lõi và là tài sản quý giá của ngân hàng Do đó, chiến lược nguồnnhân lực giai đoạn 2011-2020 của ngân hàng được xây dựng và thực thi với mụctiêu củng cố chất lượng đội ngũ nhân sự hiện hữu, thu hút nguồn nhân tài tiềm năngbằng các chinh sách tuyển dụng chuyên nghiệp và có chọn lọc, đào tạo có nền tảng

và theo từng vị trí, chức danh, phân công- phân nhiệm phù hợp theo năng lực vàchuyên môn; đồng thời, chính sách quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng tronggiai đoạn này còn hướng về mục tiêu xây dựng lực lượng lãnh đạo nòng cốt để thựchiện sứ mệnh truyền ngọn lửa cảm hứng, nhiệt huyết đến đội ngũ nhân viên và khơigợi tinh thần đoan kết, cống hiến trong mỗi cá nhân

2.2.1.2.2 Chiến lược tài chính.

Chiến lược tài chính của Sacombank giai đoạn 2011- 2020 sẽ đảm nhiệm vai

trò là “đòn bẩy” vững mạnh cho mọi hoạt động tăng trưởng kinh doanh, phát huymạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng năng suất lao động… xứng tầm

là một ngân hàng của khu vực Theo đó, danh mục tài sản nợ - tài sản có của ngânhàng sẽ được cơ cấu một cách hợp lý để đẩy mạnh tăng trưởng lợi nhuận; gia tăngtổng tài sản và nguồn vốn huy động bằng cách tìm kiếm các nguồn vốn có kỳ hạndài và giá thành hợp lý thông qua các hình thức phát hành kỳ phiếu, trái phiếu ở cảthị trường trong nước và quốc tế; nâng cao chất lượng sử dụng vốn qua việc tậptrung vốn cho các mảng kinh doanh lõi; sử dụng chi phi hợp lý và phân bổ nguồnlực phù hợp cho các mảng hoạt động hiệu quả cao

2.2.1.2.3 Chiến lược mạng lưới.

Chiến lược Mạng lưới được thực thi nhằm hiện thực hóa mục tiêu đến năm

2020 Sacombank sẽ có khoảng 600 điểm giao dịch phủ kín tòan vẹn lãnh thổ ViệtNam, cũng như tại các tỉnh/thành trọng điểm của hai nước láng giềng Lao vàCampuchia Đồng thời, tại Malaysia, Singapore, Mỹ Úc, châu Âu và một số nướckhác trong khu vực ASEAN cũng sẽ có sự hiện diện chi nhánh hoặc văn phòng đạidiện của Sacombank Theo đó, các giải pháp của Sacombank sẽ tập trung củng cố

hệ thống mạng lưới hiện hữu và phát triển mở rộng các điểm giao dịch đến các địabàn tiềm năng, để tăng cường hoạt động kinh doanh, nâng cao lợi thế cạnh tranhnhằm chiếm lĩnh thị phần và mở rộng thị trường

2.2.1.2.4 Chiến lược công nghệ.

Chiến lược công nghệ tiếp tục là một trong bốn nhóm chiến lược trọng yếu

nhất của Sacombank trong thời kỳ này Dựa trên nền tảng công nghệ ngân hàng lõi(corebanking) tiên tiến trên thế giới đã được đầu tư từ giai đoạn trước, từ năm 2011Ngân hàng tiếp tục nâng cấp hệ thống công nghệ ngân hàng lên phiên bản hiện đạinhất nhằm (1) Tăng năng suất làm việc của nhân viên tác nghiệp và đa dạng SPDVhiện đại như các ngân hàng quốc tế; (2) Nâng cao năng lực cạnh tranh và năng lựcquản lý của ngân hàng

2.2.1.2.5 Chiến lược sản phẩm dịch vụ.

Chiến lược SPDV hoàn thiện mục tiêu bán lẻ theo hướng tăng dần tỷ trọng

nguồn thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập Các SPDV phải phục vụ cho mục tiêutối đa hóa việc sử dụng SPDV trên từng đơn vị khách hàng và được thiết kế đa tiệních nhằm gia tăng tần suất sử dụng của khách hàng Đặc biệt, SPDV phải có tínhđặc thù, khác biệt để trở thành yếu tố cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường, từ

đó tạo sự đột phá trong chiến lược phát triển

2.2.1.2.6 Chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh chú trọng phát triển hoạt động bán lẻ, phát triển hệ

khách hàng cá nhân để tạo nền tảng ổn định cho hoạt động kinh doanh Tập trungvào các chương trình bán hàng trọn gói, gia tăng tiện ích cho khách hàng để khaithác hiệu quả tối đa trên từng khách hàng Mục tiêu hướng đến là 100% khách hàng

sử dụng ít nhất hai sản phẩm dịch vụ Sacombank Thêm vào đó, chiến lượcmarketing sẽ được quản lý theo hướng tập trung, nâng cao hoạt động truyền thôngnội bộ và bên ngoài nhằm quảng bá thương hiệu và văn hóa của Sacombank

2.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của Sacombank giai đoạn 2011-2020.

Phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là nội dung trọng tâm hàng đầu trongbất kì giai đoạn phát triển nào của ngân hàng.Với mục tiêu chiến lược tổng quát trởthành ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực theo định hướng hoạt động xuyên suốt Antoàn- Hiệu quả- Bền vững thì vai trò của nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng.Trong giai đoạn mới 2011-2020, Sacombank đã xác định nguồn nhân lực chính làyếu tố cốt lõi trong bốn nhóm giải pháp trọng tâm để nâng cao năng lực cạnh tranh,đáp ứng yêu cầu phát triển, thực hiện mục tiêu tổng quát đã đề ra Từ định hướngtrên, Sacombank đã phân tích thực trạng, xác định điểm mạnh, điểm yếu của nguồnnhân lực hiện hữu để từ đó xây dựng các nhóm giải pháp hoàn thiện cơ chế quản trịnguồn nhân lực theo văn hóa đặc trưng của Sacombank và hạn chế thấp nhất các rủi

ro xuất phát từ con người

Với định hướng mục tiêu tổng quát rõ ràng như vậy thì với chiến lược nguồnnhân lực, Sacombank xác định rõ 3 mục tiêu lớn trong phát triển nguồn nhân lựccủa mình, cụ thể:

Mục tiêu 1: Củng cố và phát triển chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu của

ngân hàng, tạo nền tảng cho bước phát triển tiếp theo của chiến lược

Đây là mục tiêu luôn được Sacombank coi trọng đề cao hàng đầu trong mọigiai đoạn phát triển của ngân hàng Mục tiêu này được cụ thể thành các mục tiêunhỏ như sau:

Mục tiêu phát triển quy mô nguồn nhân lực: trong giai đoạn năm năm đầu củachiến lược, tổng quy mô nguồn nhân lực của ngân hàng tăng trung bình 10%/năm,mỗi năm tăng bình quân 1000 CBNV Mục tiêu này được thực hiên bằng các giảipháp thu hút, tuyển dụng nhân lực

Mục tiêu tăng cường trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiệnhữu Với mục tiêu này Sacombank đề ra chỉ tiêu cho năm năm đầu: đạt trên 90%CBNV có trình độ đại học, đạt trên 90% CBNV có trình độ tiếng anh bậc B1 trởlên, đạt trên 40% CBNV được đào tạo đúng chuyên ngành Mục tiêu này được thựchiện bằng các chính sách tuyển dụng của Sacombank và đặc biệt là công tác đào tạonhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ CBNV Chiến lược đàotạo tuyển dụng được tập trung cho 3 năm đầu của chiến lược để tận dụng các điềukiện thuận lợi về thị trường lao động và xây dựng lực lượng CBNV trong giai đoạnnày cả về số lượng và chất lượng phục vụ cho giai đoạn phát triển sau đó

Mục tiêu cải thiện tình trạng sức khỏe cho đội ngũ CBNV hiện hữu.Sacombank định hướng duy trì lực lượng CBNV trẻ trung năng động cho ngân hàngvới chỉ tiêu đạt trên 70% CBNV có tuổi dưới 30, tỷ lệ nam nữ được duy trì ở mứccân bằng và ngân sách chi cho khám sức khỏe định kỳ hàng năm trung bình 2 tỷđồng/năm

Mục tiêu 2: Thu hút nguồn nhân tài tiềm năng.

Với mục tiêu này, Sacombank đề ra các chỉ tiêu: trung bình mỗi năm tuyểnthêm 1300 CBNV mới cho ngân hàng, chất lượng của lực lượng CBNV mới nàyđược đảm bảo ở mức trên 90% có trình độ đại học Các chính sách về lao động phùhợp, chính sách về lương thưởng cũng như các chính sách về tuyển dụng được banhành để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài Sacombank xác định nguồn thu hútchủ yếu là đối tượng sinh viên mới ra trường, đặc biệt là nhóm sinh viên đã trải quaquá trình làm thực tập sinh tại các chi nhánh hội sở thuộc ngân hàng

Mục tiêu 3: Xây dựng lực lượng lãnh đạo nòng cốt để thực hiên sứ mệnh

truyền ngọn lửa nhiệt huyết đến đội ngũ nhân viên

Sacombank xác định đây chưa phải là mục tiêu trọng tâm trong giai đoạn đầucủa chiến lược 10 năm bởi hiện tại ngân hàng vẫn đang sở hữu một lực lượng lãnhđạo nòng cốt tương đối trẻ, dày dặn kinh nghiệm và gắn bó với ngân hàng và được

dự báo không có biến động nhiều trong giai đoạn đầu Tuy nhiên việc nâng cao chấtlượng quản lí điều hành cho lực lượng các bộ nòng cốt vẫn cần được quan tâm thựchiện bằng việc cử đi học tập ở nước ngoài, tổ chức các cuộc hội thảo giao lưu họchỏi kinh nghiệm ở các ngân hàng quốc tế

2.3 Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu về nguồn nhân lực trong chiến

lược phát triển cuả Sacombank.

2.3.1 Thực hiện quy trình đánh giá theo 7 bước.

Bước 1: Xác định nội dung cần đánh giá.

Nội dung đánh giá của bài viết bao gồm 3 phần chính là đánh giá sự cần thiếtphù hợp của các mục tiêu, sự thực hiện các mục tiêu, sự hợp lí của các giải phápthực hiện Trong đó trọng tâm đánh giá việc thực hiện các mục tiêu, việc đánh giánày dựa trên cơ sở các kết quả đã đạt được trong quá trình thực hiện mục tiêu vềnhân lực của ngân hàng

Để xây dựng được hệ thống danh mục các kết quả cần theo dõi và đánh giá,bài viết của tôi lấy căn cứ xuất phát từ các mục tiêu tổng quát và cụ thể màSacombank đã đề ra trong bản chiến lược pháp triển của ngân hàng về nguồn nhân

lực Cụ thể như sau:

Với mục tiêu gia tăng quy mô nguồn nhân lực cần theo dõi và đánh giá kếtquả về số lượng CBNV và tốc độ tăng trưởng quy mô nhân sự trong giai đoạn đầuthực hiện chiến lược

Với mục tiêu tăng cường trình độ chuyên môn cần theo dõi và đánh giá kếtquả về trình độ bằng cấp, trình độ ngoại ngữ, lượng CBNV được đào tạo đúngchuyên ngành…

Với mục tiêu cải thiện tình trạng sức khỏe cho đội ngũ nhân sự hiện hữu cầntheo dõi và đánh giá kết quả về sự duy trì tỉ lệ nam nữ, lượng CBNV trẻ dưới 30,việc khám sức khỏe định kỳ

Với mục tiêu thu hút nguồn nhân tài cho ngân hàng cần theo dõi và đánh giácác kết quả về số lượng và chất lượng của lượng CBNV mới được tuyển thêm

Với mục tiêu xây dựng lực lượng lãnh đạo nòng cốt cần theo dõi đánh giácác kết quả về việc đào tạo tập huấn nhằm nâng cao chất lượng quản lý của đội ngũlãnh đạo này

Bước 2: Xác định các chỉ số cần đánh giá.

Căn cứ vào các mục tiêu cũng như hệ thống các kết quả cần đánh giá ở bước

1, bài viết xác định các chỉ số cần đánh giá cho từng mục tiêu cụ thể Bài viết cũnglấy căn cứ từ các chỉ tiêu đinh lượng chung cho cả giai đoạn và kết quả của kì gốcnăn 2010 để xây dựng nên chỉ tiêu định lượng cần đạt được tại năm 2014 tương ứngvới từng chỉ số được theo dõi, cụ thể như sau:

Mục tiêu củng cố chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu:

- Quy mô nguồn nhân lực: 12200 CBNV

- Tốc độ tăng trưởng quy mô nguồn nhân lực: 10%

- Tỷ lệ CBVN có trình độ đại học: trên 90%

- Tỷ lệ CBNV có trình độ sau đại học: 2%

- Tỷ lệ CBNV đạt trình độ B1 tiếng anh: trên 90%

- Tỷ lệ CBNV được đào tạo đúng chuyên ngành: trên 40%

- Lượt đào tạo trung bình của 1 CBNV trên năm: 1,5 lượt

- Số khóa đào tạo được tổ chức hàng năm: trên 300 khóa

- Ngân sách chi cho hoạt động đào tạo hàng năm: 15 tỷ đồng

- Tỷ lệ CBNV có tuổi dưới 30: đạt 70%

- Tuổi trung bình của đội ngũ CBNV: xấp xỉ 34 tuổi

- Tuổi trung bình của CBNV nam: dưới 35 tuổi

- Tuổi trung bình của CBNV nữ: dưới 33 tuổi

- Tỷ lệ CBNV là nam giới: trên 50%

- Ngân sách chi cho khám sức khỏe bình quân 1 nhân viên: 200 ngànđồng/năm

- Tổng ngân sách chi cho khám sức khỏe định kỳ: 2 tỷ đồng

Mục tiêu thu hút nguồn nhân tài tiềm năng:

- Lượng CBNV được tuyển thêm: 1300 CBNV

- Tỷ lệ CBNV được tuyển thêm có trình độ đại học: trên 90%

- Tỷ lệ CBNV được tuyển thêm có trình độ sau đại học: trên 2%

- Thu nhập bình quân tháng của CBNV: trên 15 triệu

- Tỷ lệ lãnh đạo nữ trong ngân hàng: xấp xỉ 50%

Mục tiêu xây dựng lực lượng lãnh đạo nòng cốt;

- Số lãnh đạo được cử đi học ở nước ngoài: 5 người

- Số lãnh đạo được tham gia khảo sát học hỏi ở các ngân hàng quốc tế: 15người

- Ngân sách chi cho tăng cường chất lượng lãnh đạo: 3 tỷ

Bước 3: Xác định tình trạng ban đầu của các chỉ số.

Bài viết xác định tình trạng ban đầu của các chỉ số tại thời điểm cuối năm

2010 là năm kết thúc của chiến lược 10 năm trước Các thông tin dữ liệu về tìnhtrạng các chỉ số trong năm 2010 được thu thập từ các nguồn: Báo cáo thường niêncủa ngân hàng và báo cáo tài chính hợp nhất năm 2010, các thông tin cần thiết từphòng nhân sự và đào tạo, phòng tài chính Các thông tin được cá nhân tôi tự thuthập tổng hợp và hệ thống lại một cách logic đẻ phục vụ cho việc đánh giá củamình

Bước 4: Xác định thời gian đạt chỉ tiêu, chỉ số.

Với điều kiện hạn chế về nguồn thông tin số liệu, bài viết xin được đánh giáviệc thực hiện tới năm 2014, sau 4 năm thực hiện chiến lược kể từ năm 2011.Khoảng tời gian 4 năm là tương đối phù hợp để các chỉ tiêu được thực hiện cũngnhư phù hợp cho việc đánh giá

Bước 5: Thu thập và xử lí thông tin về nhân lực của Sacombank phục vụ cho việc đánh giá.

Thông tin được thu thập từ các nguồn: báo chí tạo chí trên mạng viết vềSacombank, báo cáo thường niên các năm, báo cáo tài chính hợp nhất các năm,nguồn thông tin từ phòng nhân sự đào tạo, phòng tài chính

Tất cả các thông tin đều được chọn lọc, phân loại và sắp xếp theo nội dungcũng như thời gian thực hiện của từng năm.

Bước 6: Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu về nhân lực.

Với sự hạn chế về kiến thức, số liệu cũng như thời gian, bài viết của tôi chỉtập trung đánh giá việc thực hiện mục tiêu theo một số tiêu chí, nội dung cơ bản:

- Bàn luận về sự cần thiết phù hợp của các mục tiêu

- Đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các mục tiêu về nhân lực: thành tích,mức độ áp ứng, mức độ thực hiện

- Đánh giá sự phù hợp của các giải pháp thực hiện

Bước 7: Rút kinh nghiệm.

Việc rút kinh nghiệm được cá nhân tôi, là người thực hiện việc đánh giá, tựxem xét lại cả quá trình đánh giá, tìm ra những sai sót để rút ra bài học cho nhữnglần đánh giá sau Phần này xin phép không trình bày trong bài viết này