Ứng dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

Tôi nhận thấy quản trị tinh gọn là một công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN QUỐC HÙNG

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN QUỐC HÙNG

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực

và chƣa từng đƣợc sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Hùng

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo

TS Nguyễn Đăng Minh đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu luận văn

Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới nhóm nghiên cứu khoa học của thầy giáo TS Nguyễn Đăng Minh đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Đảng ủy, Ban Tổng Giám đốc, các phòng ban chức năng và toàn bộ công nhân viên Tổng công ty

cổ phần Bưu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 8

1.2.1 Khái niệm 8

1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn 13

1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 14

1.2.4 Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn 21

1.3 Thiết kế nghiên cứu: 28

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Phương pháp nghiên cứu: 29

2.2 Phương pháp lập bảng khảo sát: 31

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 33

3.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 33

3.1.1 Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 33

3.2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel 43

3.2.1 Hoạt động 5S: 43

3.2.2 Hoạt động Kaizen 50

3.2.3 Hoạt động quản lý trực quan 53

3.3 Phân tích các kết quả điều tra 54

3.3.1 Phương pháp lập bảng khảo sát 54

3.3.2 Phân tích kết quả điều tra 57

3.3.3 Đánh giá kết quả phân tích khảo sát: 67

3.4 Những nguyên nhân cản trở hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 69

3.4.1 Những nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh gọn 69

CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 78

4.1 Quan điểm, chiến lược, mục tiêu phát triển của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đến năm 2020 78

4.2 Một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 78

4.2.1 Doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng QTTG 79

4.2.2 Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG 79

4.2.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ: 80

4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động: 81

4.2.5 Hoạt động đào tạo cần được chú trọng: 83

4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thưởng: 85

4.3 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 86

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Bưu chính Viettel Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

10 TPM Duy trì năng suất tổng thể

11 TPS Phương thức sản xuất Toyota

12 Viettel Tập đoàn Viễn thông quân đội

13 VTP Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Nội dụng khảo sát phương pháp 5S 31

2 Bảng 2.2 Nội dung khảo sát phương pháp kaizen 32

3 Bảng 3.1 Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP 41

4 Bảng 3.2 Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ

5 Bảng 3.3 Nội dụng khảo sát phương pháp 5S 55

6 Bảng 3.4 Nội dung khảo sát phương pháp kaizen 56

7 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động

13 Bảng 3.11 Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động

iii

14 Bảng 3.12 Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh

hưởng đến hiệu quả việc cải tiến 63

15 Bảng 3.13 Tổng hợp kế quả khảo sát về hoạt động quản

lý trực quan tại doanh nghiệp 64

16 Bảng 3.14

Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản lý trực quan tại doanh nghiệp

66

iv

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2 Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn 27

3 Hình 2.1 Các bước nghiên cứu thực hiện luận văn 30

4 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bưu

5 Hình 3.2 Hình ảnh tuyên truyền ứng dụng 5S 43

6 Hình 3.3 Hình ảnh cửa hàng giao dịch trước khi áp

7 Hình 3.4 Hình ảnh cửa hàng sau khi áp dụng 5S 45

8 Hình 3.5 Hình ảnh tủ để tài liệu của nhân viên trước và

9 Hình 3.6 Bàn làm việc trước và sau khi thực hiện 5S 46

10 Hình 3.7 Hình ảnh trung tâm khai thác trước khi áp

11 Hình 3.8 Hình ảnh trung tâm khai thác sau khi thực

12 Hình 3.9 Hình ảnh tại văn phòng giao dịch 48

13 Hình 3.10 Hình ảnh vệ sinh tại nơi làm việc 49

14 Hình 3.11 Hình ảnh sắp xếp hàng hóa trước và sau khi

v

15 Hình 3.12 Hình ảnh quản lý trực quan tại văn phòng 53

16 Hình 3.13 Phân tích các nguyên nhân tại sao Bưu chính

Viettel chưa áp dụng hiệu quả QTTG 71

17 Hình 4.1 Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S

18 Hình 4.2 Mô hình quản trị tổng quát theo tư duy quản

trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam 87

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Sứ mạng của Viettel là “Sáng tạo để phục vụ con người” với triết lý kinh doanh “coi mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt; Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo; Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo” đẵ khẳng định được vị thế là doanh nghiệp hàng

đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới Tuy nhiên, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải tiến, không ngừng đổi mới, sáng tạo và sáng tạo hơn nữa

Với mục đích không ngừng sáng tạo, đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hơn nữa trong kinh doanh Sau thời gian được học Chương trình Thạc sĩ Quản trị Công nghệ và phát triển doanh nghiệp, tôi nhận thấy có rất nhiều phương pháp, công cụ giúp các doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận Tôi nhận thấy quản trị tinh gọn là một công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp tới khách hàng Đã có rất nhiều các doanh nghiệp và trên thế giới, đặc biệt tại Nhật Bản,

đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp

Với thâm niên hơn 13 năm công tác tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel – Tập đoàn Viễn Thông Quân đội, tôi nhận thấy Viettel cũng đã áp dụng quản trị tinh gọn, tuy nhiên chưa hệ thống lại và áp dụng triệt để quản trị tinh

2

gọn, do vậy hiệu quả còn rất hạn chế Trước thực tế đó, tôi đã nghiên cứu luận

văn: “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel” qua đó góp phần phân tích thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn vào

hoạt động kinh doanh, tìm ra những quy trình, hoạt động đang gây ra lãng phí và

nguyên nhân của nó, để từ đó trả lời câu hỏi “Làm thế nào để ứng dụng quản trị tinh gọn hiệu quả hơn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel” giúp

Tổng công ty có thể đứng vững và phát triển trước sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động hiện nay

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Nghiên cứu ứng dụng Lean management trong Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel nhằm mục đích đưa ra được giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty

Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn như sau:

Một là, nghiên cứu, cập nhật và hệ thống hóa các kiến thức về quản trị tinh gọn qua đó trình bày được mô hình quản trị tinh gọn phù hợp áp dụng tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Hai là, vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Ba là, từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, luận văn hướng tới việc ứng dụng quản trị tinh gọn đề xuất các giải pháp mới và hoàn thiện các giải pháp hiện

có nhằm ứng dụng quản trị tinh gọn tốt hơn để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel trong những năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ứng dụng quản trị tinh gọn

vào doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mà cụ thể là Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

3.3 Phạm vi về thời gian: Luận văn lấy số liệu thống kê, báo cáo của Bưu chính Viettel trong 4 năm 2010, 2011, 2012 và 2013 Đề xuất một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty hướng tới năm 2020

4 Kết cấu luận văn:

Luận văn được chia thành 6 phần:

Phần 1: Lời mở đầu

Phần 2: Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

Phần 3: Phương pháp nghiên cứu

Phần 4: Thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Phần 5: Một số giải pháp nhằm nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Phần 6: Kết luận

4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Khái niệm quản trị tinh gọn đã được hình thành từ cách đây rất lâu, nhưng chỉ từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần

kỳ đưa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong cách riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS), phương pháp quản trị này mới bắt đầu được quan tâm nghiên cứu nhiều hơn Quản trị tinh gọn

có thể được hiểu đơn giản là phương pháp quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ các tối đa lãng phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng các công

cụ như: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà tôi đã tìm hiểu:

Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành

công, 2015 Tác giả đã chỉ ra tâm thế, tư duy, phương pháp quản trị tinh gọn

vào thực tiễn các doanh nghiệp Việt Hệ thống hóa tư duy, mô hình quản trị tinh gọn “ Made in Vietnam” phạm trù quản trị “Tâm thế” và mô hình “Ánh xạ” làm cơ sở để triển khai các mô hình “ Quản trị” vào thực tiễn doanh nghiệp Việt nhằm hướng tới văn hóa sáng tạo, đổi mới, cải tiến không ngừng

để đem lại giá trị gia tăng từng ngày cho doanh nghiệp/ tổ chức vì sự phồn thịnh của các doanh nghiệp/ tổ chức

Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể

TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011 Tác giả

đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng

5

Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và sản

xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010 Trong

nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia

Tại hội thảo “Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản xuất công

nghiệp” TS Đặng Minh Trang nêu ra các điều kiện để các doanh nghiệp có

thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp gặp phải

Bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề “Lean- sản xuất

tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của sản xuất tinh gọn

trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam đồng thời chỉ

ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp

Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,

“Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam” Bản báo

cáo đã trình bày tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do được cung cấp bởi một tổ chức nước ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần

Nghiên cứu “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một

số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên

Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ

sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam Từ đó, nhóm tác giả cũng đã đưa ra mô hình 4 bước cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp Tuy nhiên nghiên cứu này chưa đề cập chi tiết đến các yếu

tố mềm của doanh nghiệp như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bị để có thể thực hiện được

6

Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu về tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu vào phương pháp 5S Nhóm tác giả đã chỉ ra số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các

DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại

Jens J Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma,

quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma quality, TQM and company culture), 2006 Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất

tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lượng tổng thể (TQM) Nhật Bản Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ

ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ

Michael A Lewis, “Sản xuất tinh gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững”,

(Lean production and sustainable competitive advantage), 2000 Với nghiên

cứu này, tác giả phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM Đồng thời

đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, và tác giả cũng đưa

ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này

7

Hiroshi Katayama, David Bennett “Sản xuất tinh gọn trong thế giới

cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective), 1996 Nhóm tác giả đã phân tích

các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường

Yang Pingyu, Yuyu “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh

gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường hợp các daonh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou) Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố

Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đưa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất

Có thể nói cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn trên thế giới, ở nước ta, khá nhiều tác giả đã chú ý vào vấn đề áp dụng sản xuất tinh gọn trong các ngành công nghiệp như may mặc, cơ khí, giày da

Nhìn chung, các nghiên cứu trong nước cũng chỉ ra lợi ích của các doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành nghề cụ thể, nhưng chủ yếu vẫn chỉ là áp dụng vào các doanh nghiệp sản xuất Hơn nữa mỗi doanh nghiệp mang đặc thù riêng nên cần khảo sát cụ thể và trực tiếp

để có thể xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp

8

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm

Nguyễn Đăng Minh, “ Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới thành

công”, 2015 thì Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia

tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của con người ( hoặc trí tuệ của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Khái niệm này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức (1,2,3) trong bảng dưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí (1)

Trong đó : Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)

Lãng phí trong tư duy làm việc và lãng phí trong phương pháp làm việc (lãng phí vô hình) được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình chúng ta vẫn thường đề cập đến (như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm )

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng

Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì

khách hàng mong muốn

Được bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith, lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một công việc lớn cho một người làm, nó được chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện Sau đó, Eli Whitney (1765-1825), người đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn Người đóng góp

9

thứ ba trong lịch sử hình thành lý thuyết về Quản trị tinh gọn là Federick Taylor - một kỹ sư cơ khí người Mỹ - được coi là cha đẻ của “quản lý theo khoa học”, ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và “làm theo cách tốt nhất” Người có cống hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford (1863-1947), ông không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt, nền tảng cho

tư duy Quản trị tinh gọn ngày nay Là người đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp, đồng thời đã kết hợp các tư tưởng tiến bộ của ba thiên tài đi trước: thuyết phân chia lao động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli Whitney và việc “làm theo cách tốt nhất” của Federick Taylor, Henry Ford

đã tạo ra bước ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách

sử dụng dây chuyền sản xuất Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp theo được nhắc đến, người đưa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” mà đến nay vẫn đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm

về quản lý chất lượng hiện đại - nền tảng quan trọng cho quản lý chất lượng trong Quản trị tinh gọn hiện nay Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất Năm 2000, Jim Womack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về tư duy Quản trị tinh gọn: “Machine that Changed the World” - “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” và khái niệm “tư duy Lean”, ông đã so sánh hệ thống sản xuất trong các công ty sản xuất ô tô Nhật với các công ty khác trên thế giới

Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ/ phương pháp (5S, Kaizen,

Quản lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang

10

tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình Đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family mart Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất

và kinh doanh Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ thống quản

lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi

là điểm xuất phát của Quản trị tinh gọn Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng

1.2.1.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các

hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành

sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách

11

hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường

hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:

+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm

hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn

tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

12

+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa

điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại

hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà

không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số

lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:

+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải

được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là

trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo

ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

13

1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục (Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)

Với JIT (Just In Time), các vật tư, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu lượng sản phẩm tồn kho chưa hoàn thiện cũng như sự hao phí thời gian

và khâu chờ đợi máy móc Các công đoạn của quá trình sản xuất được duy trì liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất, các khu nhà xưởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình

Kaizen - người Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt đươc những hiệu quả cao hơn

Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lược có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí

đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm

1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

14

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản

xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất

hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

+ Trình tự công việc chuẩn

+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm được làm ra

15

+ Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng

thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu

tả nhiều lần như trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986) Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra

1.2.3.2 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất

1.2.3.3 “Làm đúng ngay từ đầu” - JIT

Việc kiểm soát chất lượng ngay từ bước đầu tiên của khâu sản xuất có thể làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời cũng dễ

dàng phát hiện nếu có Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu

quả để kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ

và khắc phục hết các lỗi ngay trên dây chuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

16

1.2.3.4 Phương pháp 5S

Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton – sắp xếp, Seiso - sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn

+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác

định các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không

có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai SEIRI- SÀNG LỌC bao gồm:

- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong côngviệc

- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc

sạch sẽ, gọn gàng, trật tự Hoạt động SEISO - SẠCH SẼ bao gồm:

- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ

- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra

- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch

sẽ tại từng khu vực

17

- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra

- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ

- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - săn sóc: tiêu chuẩn hóa

máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:

- Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

-Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu trữ

hồ sơ đánh giá

- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) – tâm thế: có ý nghĩa xây dựng ý thức cho người lao động có hai thấu và một ý(

thấu hiểu rằng công việc mà người lao động thực hiện là có ích cho chính bản thân mình; Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc mới nâng cao được năng lực tư duy làm việc của chính bản than mình; Người lao động có ý thức, thái độ và đạo đức tốt với công việc của mình để soi đường cho thực hiện hai thấu) để người lao động có tâm thế về việc rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực hiện 5S tại nơi làm việc Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân từ đó nâng cao ý thức thực hiện 5S tự nguyện, hiệu quả Quá trình đánh giá SHITSUKE:

- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

18

- Tuyên truyền, quảng bá, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức

- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc

“tinh gọn”

+ Safe: sự an toàn trong lao động cần được duy trì trong cả 5 hoạt động trên + Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chưa được lên kế

hoạch cụ thể, tốn kém

1.2.3.5 Cải tiến liên tục – Kaizen:

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình Cuốn sách

“Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép

từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục” Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại

19

hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

Đặc điểm của Kaizen

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;

 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;

 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;

 Nhấn mạnh hoạt động nhóm;

 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

1.2.3.6 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)

Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi công đoạn

+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu, thủ tục quy trình

+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng, thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban)

+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình, luồng vật tư

20

Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt

động sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt 5S

1.2.3.7 Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance - TPM)

TPM có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảm chất lượng Một trong những đặc điểm của TPM là chủ động bảo trì (autonomous maintainance), tạo ra mối quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hướng đến mục tiêu 4 không: không có sự cố dừng máy, không phế phẩm, không hao hụt, không tai nạn

1.2.3.8 Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM)

TQM là phương pháp quản lý tổng thể, không chỉ về chất lượng sản phẩm

mà cả chất lượng dịch vụ cũng như việc quản lý con người và quá trình kinh doanh để đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phương diện TQM kết hợp với công tác lãnh đạo hiệu quả, sẽ đưa đến quá trình “làm đúng ngay từ đầu”

1.2.3.9 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết được diễn ra gần đây

để tạo ra sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tư, bao gồm: (1) dòng sản

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần

Một số bước đơn giản gồm có:

+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh

rõ ràng hơn + Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng

+ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

22

“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN”, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh

đó, trong những bước ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có

1.2.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác

Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)

Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lượng xe bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tượng

về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn Bản thân công ty Toyota không hề áp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thânTPS được “liên tục cải tiến” và những quan điểm căn bản trong đó đã được nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng Có 3 định hướng chính trong TPS:

 Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể

 Thứ hai, đem đến cho nhân viên sự hài lòng cao nhất về công việc

và chính sách đãi ngộ

 Thứ ba, tạo cho công ty khả năng phản ứng linh hoạt trước sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, thu lợi nhuận thông qua các hoạt động cắt giảm chi phí và sự thịnh vượng lâu dài của toàn công ty

TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dư thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả TPS được xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao và được duy trì bằng các công cụ như Kaizen, JIT

Jidoka (tự động hóa với tác động của con người), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó

Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng như chú ý đến mối quan hệ con người trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững

6 Sigma

6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu được tiếp cận như một phương pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới hạn chính xác gần nhất Cụ thể, 6 sigma được dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lượng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất kỳ Đây là một phương pháp quản lý chất lượng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tương tự với việc áp dụng TQM nhưng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến chi phí Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp DN giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng như hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng

Hoạch định nguồn lực DN (ERP - Enterprise Resources Planning)

24

Hoạch định nguồn lực DN bắt nguồn từ hệ thống hoạch định yêu cầu vật tư (MRP - Material Requirement Planning) là phương pháp thiết

lập kế hoạch sản xuất theo mô hình Push Khó khăn của mô hình này là thông

tin về quá trình sản xuất, tình hình sản xuất, lượng hàng tồn kho thường không được ghi nhận kịp thời hoặc thiếu chính xác Do đó thông tin truyển tải đến MRP cũng được ghi nhân thiếu chính xác làm gây ra tắc nghẽn hoặc mức tồn kho dự phòng được đưa ra cao hơn mức cần thiết Việc kết hợp với ERP

có thể giúp tạo ra cầu nối thông suốt giữa hai đầu dây chuyền sản xuất Nếu quản trị tinh gọn đảm nhiệm hệ thống vận hành trực tiếp bên trong nhà máy thì ERP đóng vai trò cung cấp, kiểm soát thông tin từ bên ngoài Ví dụ, ở một vài DN, ERP được sử dụng như hệ thống ghi chép lại trình tự sản xuất, sự tiêu tốn nguyên vật liệu, vận chuyển thành phẩm cho dây chuyền sản xuất theo phương pháp quản trị tinh gọn Bộ phận sản xuất phanh của TRW tại châu

Âu, gồm 8 chi nhánh ở 5 quốc gia, đã áp dụng quản trị tinh gọn cho dây chuyền sản xuất phanh, nhưng khi cần liên hệ với nhà cung cấp hay khách hàng, TRW vẫn lựa chọn ERP như một công cụ cung cấp thông tin hiệu quả

ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lượng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng như đạt được các tiêu chí cần thiết Các tiêu chuẩn quốc tế này tương đối chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp

Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các

25

cải tiến này Do đó, ISO 9001:2008 có thể được xem như một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau

1.2.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn được xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nước, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo

Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đưa ra trình tự gồm 8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốn sách “Staying Lean, thriving, not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H McGiven và Alex Stiber cũng đưa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phương pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện được vòng lặp 4 bước thực hiện đầu tiên

26

Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện

Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010

Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tương đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng như nhiều công cụ, nên bên cạnh các bước triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phương pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bước thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng như định hướng rõ hơn quy trình tiến hành Dưới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt được và duy trì song song với các bước tiến hành ở trên:

Năm thứ 6

3 năm

7 tháng tiếp theo

15 tháng tiếp theo

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu

Cho các nhà cung cấp thực hiện theo

các đề tài cải tiến

2.Phát triển mục tiêu toàn cầu

3.Liên tục cải tiến

Quá trình thực hiện Lean

27

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015 Quản trị tinh gọn tại Việt nam – Đường tới thành công Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xưởng sản xuất và công ty Một nguồn nhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát được các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Để sự “tinh gọn” được thấm nhuần trong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xây dựng được

Hai yếu tố khác mà DN cần làm được khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo dựng được hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất

Khách hàng mục tiêu, Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất,

hạn chế tối đa chi phí

Tập trung vào khách hàng mục tiêu

Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, công việc Duy trì ổn định hệ thống ( chất lượng …)

Kết hợp với:

Sự linh hoạt, khuyến khích các thành viên nhóm liên tục tìm ra cách thực hiện công

việc tốt hơn

28

“phù hợp” “Phù hợp” chính là đảm bảo được khả năng phản ứng ngay với những bất thường trong từng khâu, máy móc luôn được duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con người làm việc để tạo sự quy củ và trật tự Bên cạnh

đó, mọi công đoạn trên chuyền cần được đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngưng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trước được chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng như nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất Làm được ba yếu tố đó, DN sẽ duy trì được sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru Đạt được các nền tảng này rồi, DN sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục được đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó Giống như Kaizen, các phương pháp khác như 5S, 6 sigma cũng nên được lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp DN phát triển

1.3 Thiết kế nghiên cứu:

Nghiên cứu mô tả, kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng nhằm mô tả một số kết quả về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Phiếu điều tra thu được từ cán

bộ, nhân viên của Tổng Công ty trong tháng 10 năm 2014 giúp mô tả thực trạng về hiệu quả hoạt động của Tổng Công ty từ nhận định của cán bộ, nhân viên tham gia điều tra

Nghiên cứu định tính sử dụng phỏng vấn sâu và phân tích tài liệu thứ cấp nhằm hỗ trợ kết quả nghiên cứu định lượng cũng như tập hợp một số bài học kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trên thế giới và tại Việt Nam

29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp

Phương pháp thu thập thông tin:

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Báo cáo nội bộ của Tổng

công ty cổ phần Bưu chính Viettel năm 2010, 2011, 2012 và 2013

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

 Phỏng vấn Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Các trưởng phòng: Kinh doanh, Văn phòng, Nghiệp vụ, Kiểm soát, Công nghệ thông tin

 Điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi với 80 nhân viên tại các phòng ban khác nhau trong Tổng công ty Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel

Phương pháp nghiên cứu thực chứng: với mục đích là trả lời câu hỏi

“Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Bưu chính Viettel cần làm những việc gì và làm như thế nào? Bài nghiên cứu được thực hiện theo 3 bước sau:

* Bước 1: thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu về quản trị tinh gọn trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với nghiên cứu thực tế tại chính Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel (nghiên cứu thực tiễn) Sau đó, tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình thực tế tại doanh nghiệp với lý thuyết đã nghiên cứu

* Bước 2: sau khi so sánh, luận văn tìm ra các loại lãng phí còn tồn tại trong doanh nghiệp Từ các vấn đề này luận văn đã sử dụng sơ đồ cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) để tìm ra các nguyên nhân chính tồn tại các loại lãng phí tại doanh nghiệp Sau đó gặp lãnh đạo Tổng công ty cũng như các chuyên gia hỗ trợ quản trị tinh gọn để đối chiếu tính hợp lý của nguyên nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất