Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài trong nhóm hàng đầu tại thị trường việt nam 2008 2010

Hình sô' Tên hình Trang1.4 Mò hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 81.5 Phản loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 121.6 Sơ dồ minh hoạ các cấp chiến lược kinh doanh của

MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỂ 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 3

1.1 Những lý luận cư bản về chiếu lưực kinh doanh 3

1.2 Các bước cư bản dc xây dựng chiên iược kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.4 Một số quy luật Trong 22 quy luật Markctingbất biến [1] 18

1.5 Tinh hình hoạt động của các doanh nghiệp dược phẩm nưóc ngoài tại VN 19 CHƯƠNG 2: Đổi TƯƠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 26

2.1 Đối tượng nghiên cứu 26

2.2 Mẫu nghiên cứu 27

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 27

2.4 Phương pháp nghiên cứu 27

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN cứu 31

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của các công ty dược phẩm nưóc ngoài tại Việt Nam từ năm 2008- 2010 3 1 3.1.1 Phân tích điểm mạnh trong quá trình hoạch dịnh chiến lược của các công ty dược phẩm nưởc ngoài tại Việt Nam từ năm 2008 - 2010 3 1 3.1.2 Phân tích điểm yểu trong quá trình hoạch định chiến lược cua các công tỵ dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam từ nãm 2008 2010 33

3.1 -3 Những cơ hội đối với các côns ty dược phẩm nước ngoài 35

3.1.4 Những thách thức đối với các cồng ty dược phẩm nước ngoài ở Việt Nam từ năm 2008 - 2010 38

3.2. Chiến lưọc kinh doanh đưọc các công ty dirọc phẩm nưức ngoài đưa ra trong pha phát triển từ năm 2008 - 2010 40

3.3 Chiến lược kinh doanh trong pha phát trien của công ty Astra Zeneca Việt Nam từ năm 2008 - 2010 41

3.4 Chiến lược kinh doanh trong pha phát triển của công ty Sanofi Aventis Việt Nam từ năm 2008-2010 68 3.5 Chiến lược kinh doanh trong pha phát triển của cong ty

4.1 Bàn luận về việc định vị thị trường mục tiêu của các công ty

dược phẩm nước ngoài trong pha phát triên từ năm 2008 2010 95

4.2 Bàn luận về việc phân tích môi trường kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài dứng đầu tại Việt Nam từ năm 2008 2010 99

4.3 Bàn luận về điếm nối trội trong chiến lược kinh doanh trong pha phát triển cua các công ty dược phâm nước ngoài từ năm 2008 - 2010 100

4.4 Sự thốne nhất giữa các chiến lược kinh doanh của các công ty dược phấm nước ngoái dứng dầu thị trường từ năm 2008 - 2010 103

4.5 Bàn luận về việc áp dụng 22 quy luật bất biến của Marketing 106

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108

1 Kết luận 108

2 Kiến nghị 109

S.M.A.R.T Specific (Cụ thổ), Measurable (Định lượng),

Ambitious (Hợp lý), Realiablc (Khả thi), Timely (Hạn dịnh)

Hình sô' Tên hình Trang

1.4 Mò hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 81.5 Phản loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 121.6 Sơ dồ minh hoạ các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.8 15 nhóm thuốc tân dược chính trẽn thị trường thuốc Việt Nam 201.9 Doanh thu của toàn thị trường dược phám Viột Nam 211.10 Sỗ lượng hồ sơ quảng cáo thuốc qua các năm 211.11 Số lượng thuốc nước ngoài được cấp số đăng ký qua các năm 242.12 Một sô* chiến lược kinh doanh chính dược nghiôn cứu trong dề tài 28

2.13 Sơ dồ ứng dụng các phương pháp phán tích quản trị học vào việc

nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh 292.14 Sơ đổ minh hoạ phương pháp phân tích chiến lược 30

3.15 20 sản phẩm có doanh thu dẫn đẩu thị trường dược phảm Việt Nam tinh dén tháng 6-2010 (dơn vị: Tỳ VNĐ)

người ở Việt Nam.

3.20 Trị giá nhập khâu thuôc qua các năm (nghìn USD) 393.21 Tốc dộ tăng doanh thu ngành dược so với tốc độ tăng GDP 413.22 Giá trị thuốc sản xuất trong nước so với tổng giả trị tiền thuổc 42

3.24 Sơ dô tô chức công tv Astra Zeneca Việt Nam 2010 44

3.25 Sản phẩm và quà tặng - túi xách với màu dặc trưng Zestril,

3.26 Các bước cùa một buôi trình dược cùa nhân viên Astra Zeneca Việt

Nam

513.27 Tỷ lệ kháng thuốc cùa Imipenem/Cilastatin trên p.aeruginosa 573.28 Sự kêt họp cua các bộ phận trong việc dưa Meronem vào VN 60

3.31 Doanh thu cùa sán phâm Meronem (triệu USD 62

3.33 20 sàn phẩm có tốc độ tăng trưởng cao nhất thị trường dược phấm

3.34

'l ăng trưởng từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2009 so với tăng trường

cùng kỳ năm 2008 cùa một số công ty dược phàm nước ngoài tại

Việt Nam

713.35 Logo của tập đoàn Dược phầm Sanofi aventis 723.36 Các giá trị trong văn hóa doanh nghiệp của công ty Sanofi A vent is 77

3.37 Các bước giải quyểt vẩn đề cua công ty Sanofi aventis 783.38 Sơ đồ chiến lược Marketing Mix cùa Lantus 883.39 Doanh thu của Lantus trong thời gian từ năm 2008 - 2010 893.40 Sơ dổ cơ cấu tổ chức cống tv GSK Việt Nam 91

3.43 6 bước cùa một buôi trình dược cua trình dược viên công ty GSK

3.45 Sư dổ kênh phân phối dược phẩm.vaccinc của công ty GSK tại Việt

4.47 Chi sổ giá nhóm hàng dược phẩm, y tá so với chi số giá tiêu dùng 112

Báng sô Tên bàng Trang1.1 Các cách lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu 51.2 Phân loại chiến lược phát triền theo chiều phát triền 131.3 10 quốc gia có kim ngạch nhập khấu đứng đầu Việt Nam 23

2.4 Danh sách 10 công ty dược phẩm nước ngoài có doanh số dứng dầu

3.9 Mức thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được nhân viên mới 50

3.10 Mức thưởng năm của trình dược viên công ty Astra Zeneca Việt

3.14 Một số sàn phẩm cạnh tranh nổi trội với Nexium viên 643.15 Phân tích điểm mạnh, điém yếu cho sàn pham Nexium viên 653.16 Phân tích cơ hội thách thức cho sàn phẩm Nexium viên 663.17 Đánh giá các đoạn thị trườna bệnh viện tại 1 là Nội năm 2008 673.18 Thị phần cua một số sán phẩm cùa công ty Astra Zeneca năm 72

2008 - 2009

3.19 Phân tích diêm mạnh, điổm yốu của công ty Sanofi Avcntis Viôt

3.20 So sánh mức lương khởi diềm cùa trình dược viên mới ờ một số

công ty dược phẩm nước ngoài

79

3.21 Mức thương cùa công ty Sanofi Aventis từ năm 2008 - 2010 (triệu

3.22 Sự thay đổi về nhân sự tại Hà Nội cùa Sanofi Avcntis Việt Nam 81

3.23 So sảnh sản phẩm Lantus cùa Sanofi Aventis và các sàn phẩm

Insulin cạnh tranh trực tiếp

85

3.24 So sánh giá cùa Lantus với các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp (thời

3.25 Doanh thu từng nhóm hàng cùa GSK năm 2(X)6 90

3.26 Phân tích điểm mạnh, điểm ycu cua công ty GSK Việt Nam từ 2008

3.27 Mức lương khới điểm cứa công ty GSK Việt Nam năm 2010 983.28 Mức khen thưởng cho nhân viên cùa công ty ÜSK Việt Nam 993.29 Danh mục sàn phẩm của GSK trúng thầu nội trú năm 2009 tại bệnh

ĐẶT VẤN ĐỂTrong những nãm gần đãy với việc mờ cửa thị trường, hội nhủp kinh tếquốc tế mà gần dây nhất là việc Việt Nam trớ thành thành viên chính thức của Tổchức ITiương mại thế giới - WTO (World Trade Organization), nền kinh tế ViệtNam có sự phát triển vượt bấc với tốc dộ tăng trướng kinh tế nãm 2009 đạt 5,32%

so với năm 2008 và nằm trong những nén kinh tế có tốc dỏ phát triển cao nhất

Nhờ sự chuyển dổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chê thị trường dinh hướng xãhội chủ nghĩa đã tạo diéu kiện cho tất cả các thành phẩn kinh tế dược tham gia vàothị trường Dược phẩm Việt Nam, thúc dãy hoat dộng cung ứng thuốc phát triển.Năm 2009 có 499 doanh nghiệp dược phâm nước ngoài được cấp giấy phcp hoạtđộng tại Việt Nam tăng gẩp 1.5 lần so với 2 năm trước Sự có mặt cùa các doanhnghiệp dược phâm nước ngoài đã góp phần không nhò trong việc đám bào cungứng du thuốc điều trị, đặc biệt lã các thuốc chuyên khoa sâu, thuốc có dạng bàochế đặc biệt, dạng hoạt chất mới mà Việt Nam chưa sán xuất dược Hơn nữa cácdoanh nghiệp dược phâm nước ngoài là nhân tố quan trọng làm cho thị trườngthuốc Việt Nam liên tục tăng trường, ngày càng sôi động và có nhiều tiềm năngphát triền hơn

Hiện nay các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài dã phát triến mạnh mẽ,mỗi doanh nghiệp luôn tìm cho mình một vị thế phù hợp trên thị trường Cácdoanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp biết vận dụng khôn khéo và linhhoạt các chiến lược kinh doanh Đặc biệt trong môi trường kinh doanh ngày càngcạnh tranh khốc liệt, mạnh mẽ chiến lược kinh doanh đã trở thành một yếu tố cốtlõi và quan trọng nhất

Với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu sự vãn dụng các chiến lược kinhdoanh của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam, và tính hiệu quà cùacác chiến lược đó, chúng tôi thực hiện đề tài:

“Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của một sổ công ty dưọc phẩm nước ngoài trongnhóni hàng đầu tại thị trường Việt Nam từ năm 2008 - 2010"

Với hai mục tiêu như sau:

1 Nhận dạng chiến lược kinh doanh chung của một số công ty dược phấm nưócngoài trong nhóm hàng đầu tại thị trường Việt Nam thòi gian từ năm 2008 -2010

2 Phán tích chiến lược kinh doanh của một số công ty duọc phám nước ngoàitrong nhóm hàng đầu tai thị trường Việt Nam thời gian tù năm 2008-2010

Từ đó đưa ra điếm nổi trội trong chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam thòi gian từ năm 2008 - 2010

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Những lý luạn cơ bản về chién lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

> Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và phương

pháp kinh doanh, dược nhà quàn trị lựa chọn và sử dụng dể giúp doanh nghiệp đạtđược các mục tiêu dã dịnh và đi tới thành công trong quá trình kinh doanh [11],[18]

1.1.2 Bán chát và vai trò cua chiên lưực kinh doanh

1.1.2.1 Ban chát

> Ban chất của chiến lược kinh doanh là sự phác thảo hình ánh tương lai của

doanh nghiệp trong khu vực hoạt dộng và các khả năng khai thác các nguồn lực.Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như cácgiái pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định

> Khác vể bản chất so vói kế hoạch hoá, đặc trưng cơ bàn của chiến lược là

dộng và tấn công Trong quản trị chiến lược phải dặc biẽt coi trọng cóng tác dự báo,chù động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh dê vạch ra các giaipháp tấn công nhàm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có the xuất hiện trong môitrường kinh doanh [ 11 ], [ 18]

ỉ 1.2.2 Vai trò

> Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp:

Đạt được các mục tiôu kinh doanh dã dề ra

Khoanh vùng dược thị trường và khách hàng mục tiêu

Thu hút và làm hài lòng khách hàng

- Tạo ưu thế và giành thắng lợi trong cạnh tranh

Chiếm lĩnh thị trường, tối da hoá lợi nhuận [11], [23]

1.2 Các bước cơ bản xây dưng chiến lươc kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1 Định vị doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân đoạn thị trường

r Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể theo nhữngtiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con đê xác định thị trường mục tiôu vàphát hiộn các thị trường còn bỏ trống để tập trung các nguồn lực của doanh nghiệp |20]

Hình Ỉ I : Plìăn đoạn, định vị thị trường mục tiêu Ị20Ị

1.2.1.2 Định vị thị trường mục tiêu

> Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập hợp khách hàng có cùng nhucầu và mong muốn mà doanh nghiệp có kha năng dáp ứng tốt h(ín các đối thủ cạnhtranh và dạt dược các mục tiêu marketing đã dự định Việc lựa chọn dược thị trườngmục tiôu phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng với việc hoạch dịnh chiến lược vàxây dựng kế hoạch marketing Có nhiêu cách đê hra chọn một thị trường mục tiêutùy thuộc vào chiến lược cùa từng công ty 120],

> Lý thu vết mặt hổ

Thị trường tổng thể bao gồm số lượng khách hàng rất lớn khác nhau vềnhu cầu, thị hiếu, sức mua Mỗi doanh nghiệp có một lợi thế riêng và không thểdáp ứng hết toàn bộ nhu cầu và ước muốn của khách hàng Vì vậy, mồi doanhnghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, phân doạn thị trường và thị trường mục tiêuriêng phù hợp với lợi thè cạnh tranh của doanh nghiệp mình [ 18],

Bang ì I: Các cách lựu chọn đoạn thị trường mục tiêu Ị20/

Tập tning vào

một đoạn thị

trường:

Chi lựa chọn một đoạn thị trường nhất định, do vậy có kha năng hicu

rồ nhu cầu thị trường, chuyên môn hóa sán xuất và khuyến mãi vừatiết kiệm vừa dạt doanh số lợi nhuận Rui ro cao hon binh thườngChuyên môn

thị trường

Phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cà những sàn phẩm mà họ cócầu

1.2.2 Mỏ hình quản trị chiên lược

> Quá trình quàn trị chiến lược được nghiên cứu và sử dụng thông qua các môhình Mô hình quàn trị chiến lược cùa F David dược chấp nhận rộng rãi nhất vàdược trình bày như hình dưới Đây là một quá trình phức tạp và liên tục, chi cầnmột thay đổi nhỏ tại một trong số những bước của công việc chinh trong mỏ hìnhcũng cần tới những thay dổi trong một vài hoặc tắt cả các bước còng việc khác.Trong thực tế không phân tách một cách rỏ ràng và thực hiện một cách chặt chẽnhư trong mô hình đã đề ra, các yêu cầu thực hiện cần phải chọn lựa theo thứ tư

ưu tiên

Pknu ticli vá rtụ báo

moi tiuờng bcu 4

Utfoai: XÍU' điuli co

họi tliáclt thúcNtdriẻu cúu Điêu cliiuli

triel ly kiuli ^ nhiêm

- ▼ -Xây dụ ngcác mụctiêuhàng nãmPhân bổnguỏn lục (-4M)

_ấ _

Phau tích và

dụ báo moi tiuinig I H - U

trouií! đieiii

Iiinuli điciuTfti

Ẳ :

Lụa chọncácchien luọc(SWOT)

A

định chiến hrợc

Thực thi chiền lược

Đanh gia

**— »-

[11],[18]

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát /18/

1.23 Phân tích, dự báo mỏi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.23.1 Phàn tích cơ hội, thách thức, diêm mạnh, diêm yếu của doanh nghiệp

> Phân tích cơ hội và đe doạ từ thị trường

- Tác động của môi trường vĩ mô: chính trị, kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, vãn hoá xã hội, tự nhiên

- Mỏi trường ngành: nhà cung cấp, khách hàng, đối thú cạnh tranh, hàng hoá hay dịch vụ thay thế.

> Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cuả doanh nghiệp

Các yếu tô nội tại doanh nghiệp

- Vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguổn nhân lực công nghệ, tiềm lực tài chính [18|, [23]

I.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

> Việc phân tích các nhân tố của môi trường vĩ mô hao gổm:

- Đối thủ tiềm năng

+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp + Khá năng thay

the sán phâm cùa nhà cung câp + Thông tin về nhà cung

cấp Khách hàng

Hình 1.4: Mò hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter [18], Ị28/

1.2.4 Xác đinh mục tiêu chiên lược của doanh nghiẹp

> Mục tiêu là cái đích mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời kì chiến lược

xác định Cẩn xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của từng hộ phậnbẽn trong doanh nghiệp

> Hệ thông mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải thống nhất với nhau

nhằm đạt dược hiệu quả cao nhất, mục tiôu này không được di ngược lại mục tiêu kia

Vì thế các mục tiêu cần phải đảm bảo:

+ Quy mô+ Tầm quan trọng+ Chi phí chuyển đoi khách hàng+ Thông tin khách hàne

- Mức độ cạnh tranh trong ngành+ Tình trạng ngành

+ Cấu trúc của ngành : tập trung, phân tán+ Các rào can rút lui

- Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu chiến lược cồn chỉ rõ: Mục tiêu liên quanílến những vấn dề gì? Ciiới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thô cuối cùng cần đạt?

- Tính khả thi: mục tiêu phải sát thực và có thồ đạt được

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay dổi nên dòi hỏi hệthông mục tiêu phải linh hoạt dê có thê điều chinh khi môi trường kinh doanh thay dổi11K|

1.2.5 Lựa chọn chiên lược

> Các chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp cán kế thừa, hỗ trợ nhau nhằm dạt

dược mục tiêu kinh doanh dã dề ra Do dó các chiến lưực kinh doanh cần phải:

- Đãm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Đám bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược

- Chiến lược phải maim tính toàn diện, rõ ràng

Đám bảo tính nhất quán và khả thi

- Đảm bảo thực hiộn các mục tiêu ưu tiên

> Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước cơ bản:

- Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại

- Bước 2: Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược

- Bước 3: Lựa chọn chiến lược

- Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn 11X ị

1.2.6 Tổ chức triển khai thực hiẹn chiến lược

1.2.6.1 Bán chat

'r Triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyên các ý tường chiến lược thànhcác chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể phù hợp với thực tiễn dể biến các mụcticu chiến lược thành hiện thực 1111,118], [23]

1.2.6.2 Nguyên tác triển khai thực hiện chiến lược:

> Chính sách kinh doanh phái hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu CL.

> Kế hoạch dài hạn phái mang tính tổng quát, còn kế hoạch ngắn hạn phải mang

tính cụ thố

'r Đảm hảo dự trữ đù các nguồn lực cán thiết trong quá trình triển khai

> Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao dộng.

> Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến của mỏi

trường kinh doanh để chủ dộng thực hiện các biện pháp giải quyết 11 s I, 1231

1.2.6.3 Quá trình tố chúc triến khai và thục hiện chiến lirọc

- Các chính sách bao gồm có: chính sách marketing, chính sách tài chính,chính sách nhân lực, chính sách R&D, chính sách mua sám dự trừ

> Phân phổi nguồn lực

- Các nguồn lực trong DN: những nguồn lực tài chính, những nguồn lực vậtchất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ

- Phân phối các nguồn lực bao gồm:

Dánh giá nguồn lực: nhằm đàm bao số lượng và chất lượng phù hợp với chiến lược dã chọn, dự tinh dược sự điều chinh cần thiết

Điều chinh nguồn lực: nhàm thực hiện CL kinh doanh hiệu quá

Phân bố nguôn lực: đăm bảo nguồn lực dược phân bô hợp lý dê phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược

> Gẳn cơ cấu với cliién tược

Có nhiều cấu trúc tố chức doanh nghiệp: cấu trúc trực tuyến, cấu trúcchức năng, cấu trúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo san phảm câu trúc theokhách hàng, cấu trúc ma trận

> Gắn thành tích và lương thướng với các chiến lược

- Các tiêu chuấn sù dụng dế gẳn thành tích và tiền lương với các chiến lược: chia lợi nhuận, chia thu nhập

Phối hợp với nhùng khuyến khích thương chiến lược như: tăng lương,quyển lựa chọn, phụ cấp, thăng tiến, khen ngợi, công nhận, phê bình, sự lo ngại cùng góp phần đáng kể nhàm nâng cao hiệu quà cua chiến lược

> Tạo ra một môi trường văn hoả hỗ trợ cho chiến lược

- Setruart/ và Davis đâ đưa ra bốn nguyên tắc hướng dẫn cụ thể cho việc thav đồi văn hóa hiện tại dè phù hợp với chiến lược mới:

Xác định vãn hoá phù hợp và các văn hoá phụ trong doanh nghiệp

Tổ chức những buổi báo cáo về văn hoá công ty dưới hình thức nhiệm vụ của các quản trị viên và những mổi quan hệ quan trọng

Đánh giá rủi ro mà công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược đã dự trù

Xác định và nhẩn mạnh những khía cạnh cụ thể cùa văn hoá công ty cỏ tầm quan trọng dặc biệt đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

1.2.7 Kiểm tra, đánh giá và điều chình chiên lược

> Ụuá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược thực hiện qua các bước

như sau 1111,11 sI:

Xác định nội dung kiôm tra, đánh giá chiến lược

- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá

Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xác định

- Điều chinh trên cơ sở những đánh giá thu được

Tầm Sứ Mục

nhìn mệnh tiêu

chiến chiến chiến

Chiến Chiến Chiến

Hình 1.5: Phan loại chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp

1.3.1 Phân loai theo thời gian

> Chiến lược phát triển ngắn hạn gắn liền với giai doạn thâm nhập thị trường trong

chu kỳ sống của doanh nghiệp: giai đoạn này quy mô doanh nghiệp còn nho cư câu tổchức gọn nhẹ, linh hoạt Do tiềm lực vể vốn kỹ thuật - công nghệ và năng lực tổ chứccòn hạn chê nôn không cho phép doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi rộng Do dócác doanh nghiệp thường lựa chọn "'chiến lược tập trung vào thị trường hẹp nhất định"

Ị18 Ị

> Chiến lược phát triển trung hạn lại gán liền với giai đoạn phát triển: giai doạn

này quy mổ của doanh nghiệp mở rộng hưn, CƯ cấu tổ chức dán hoàn thiện, năng lực

- Chiến lược khai thác thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm

> Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp trong giai đoạn chín muồi: lúc này quy

mô và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp dã hoàn thiện, lợi nhuận thu dược tối đa, tiềmlực vốn mạnh và công ty đã có vị thế vững chắc trên thị trường Các chiến lược tronggiai đoạn này:

- Chiến lược xãy dựng thương hiệu

- Chiến lược đa dạng hoá

- Chiến lược liên doanh, liên kết [ 18]

1.3.2 Phân loại theo các cấp chiên lược kinh doanh của doanh nghiép ^ Chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp hao gồm 3 câp theo so dổ sau:

Hình 1.6: Sơ đổ minh hoạ các cấp chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp ỊI8J

1.3.2 1 Chiến lược cấp doanh nghiẹp

> Chiến lược cấp doanh nghiệp là phương hướng chung giúp cho doanh nghiệpthực hiện tốt nhất nhũng mục đích và dạt dược các mục tiêu chiến lược thông qua cáchoạt dộng kinh doanh mà doanh nghiệp đó lựa chọn Chiến lược

cấp doanh nghiệp bao gổm chiến lược tăng trường, chiến lược ổn định và chiến lượccắt giảm [ 18J

r- Chiến lược phát triển: Mục tiêu hàng đẩu của các doanh nghiệp là phát triển, do

vậy chiến lược phát triển dược các doanh nghiệp chú trọng và áp dụng linh hoạt trongmọi hoạt động cùa minh [ 18],

- Xét theo hình thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trướng nội bộ (tự tăng trướng)

+ Chiến lược tàng trưng bàng cách hợp nhất + Chiến lược

tăng trưởng qua thôn tính + Chiến lược tăng trường qua liên

doanh, liên kêt

- Xét theo tính chất tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trương tập trung: khai thác, mở rộng thị trường + Chiến lượcphát triển sàn phâm : SP mới, mớ rộng danh mục SP

- Xét theo phương thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưòĩig bằng con dường liên kết + Chiến

lược tăng trương bàng con đường đa dạng hoá

^ Chiến lược ổn clịnli

Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lượchấp dản đối với các doanh nghiệp Các nhà quản lý chiến lược sử dụng chiến lược này

đế duy trì thế cân bằng khoáng thời gian nhất định, khi các doanh nghiệp không có điều

Háng 1.2: Phản loại chiến lược phát triển theo chiều phát triển

Phát triển theo chiếu sâu Phát triển theo chiều dài Phát trien theo chiều rộng

Thâm nhập sâu vào thị

Đa dạng hóa dồng tâm: hổ sung vào danh mục hiện có các sàn pháni có cùng tính chất kỹ thuật

Mờ rộng thị trường: thị

trường mới, phát triôn

sản phẩm mới

Hợp nhất theo chiẻu ngang: kiếm soát đối thủ cạnh tranh

Đa dạng hóa ngang: bổ sung thêm các mật hàm» không cùng tính chất kỹ thuật nhưng có khá năng thu hút khách hàng hiện cóPhát triển hàng hóa: sân

Đa dạng hóa rông: phát triổn những ngành mới hoàn toàn khỏng liCn quan vé công nghệ, thị trường

làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Nhưng chiến lược ổn dịnh chí nên là chiến lượcngán hạn [18].

> Chiến lươc cất giam

- Chiến lược cắt giảm sẽ là chiến lược phù hợp khi doanh nghiệp cán sắp xếp lạicác nguồn lực để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, hay khitrong ngành không còn cơ hội dể tăng trưởng dài hạn hoặc khi xuất hiện các cơ hộikhác hấp dẫn hơn [ 18 Ị

1.3.2.2 Chiển lược cấp don vị bộ phận (SBU)

> SBU là những phần thị trường/sán phẩm dộc lập, riêng biệt của doanh nghiệp.

Phân toàn bộ doanh nghiệp thành các SBU và hình thành các chiến lược kinh doanhtheo phần thị trường cho chúng

> SBU là một đơn vị kinh doanh nứa tự chủ, tuy vẫn phụ thuộc vào định hướng

chung của cấp lãnh dạo doanh nghiệp, nhưng có quyền điêu hành các chức năng kinhdoanh chù yếu cùa mình như: sản xuất, marketing, R&D nhân sự, tài chỉnh [18],

1.3.2.3 Chiến lược kinh doanh chức năng

r Chiến lược kinh doanh chức năng được xây dựng dựa trên tổng quát và phù hợpvới từng bộ phận chức năng của công ty Những chiến hrợc này có thể tập trung vàomột chức năng nhất định, tuy nhiên cần cỏ sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng vớinhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thoả mãn khách hang ờ mức caonhất trên toàn doanh nghiệp Trong phạm vi dề tài, tác gia chí xin đi sâu phân tích chiếnlược marketing - mix, chiến lược tài chính và chiôn lược nhân sự Ị18]

> Chiến lược Marketing Mix

IMarketing mix (Marketing hỗn hợp) là các chiến lược giải pháp, chiến thuật

tổng hợp từ sự nghiên cứu tìm tòi áp dụng và kết hợp nhuần nhuyễn cá bốn chính sáchchiến lược cùa marketing trong hoàn canh thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng,mục tiêu cụ thể đế phát huy sức mạnh tống hợp cùa cả bốn chính sách [3], [ 19]

- Mục tiêu

4- Doanh thu bán hàng hoặc thị phán trong thòi kì chiến lược

+ Các sản phẩm mới và / hoặc khác biệt hoá sản phẩm.

- Bốn thành phần cơ bán đế tạo nên Marketing Mix là sán phàm (Product), giá

cà (Price), phân phối (Place), xúc tiến hỗ trợ kinh doanh (Promotion) thường được gọi

lã 4P cùa marketing Nội dung cơ bán của 4P là:

+ Chiến lược sản phẩm: dạng bào chế, dược động học, sinh khá dụng

+ Chiến lược giá: phụ thuộc vào tình trạng bệnh tật, bác sỹ, dược sỹ và khá năngchi trá cùa bộnh nhân

+ Chiến lược phân phôi: dáp ứng cung cấp thuốc dầy dủ thường xuyên và kịpthời, bảo đám đúng lúc, đúng chỗ, an toàn, hiộu quá và hợp lý

+ Chiến lược XTHTKD:

• Đối với thuốc chuyên khoa: kỹ thuật bán hàng cá nhân

Đối với thuốc OTC: Quàng cáo, tuyên truyền và kích thích tiêu thụ

Hình 1.7: Quy trình chiến lược Marketing ị 19]

> Chiến lược nhân sự

- Nguồn nhân lực cùa một lồ chức bao gồm tất cả những người lao độnglàm việc trong tô chức đó Nhân lực dược hiểu là nguôn lực cùa mồi con người

giá, hoạch định quản lý và sử dụng một cách có hiệu qua nguồn nhân lực nhàmđạt được các mục tiêu cua tô chức Ị18].

- Chiến lược nguồn nhân lực là một trong những chiến lược chức năng,

có vai trò quan trọng, xuyên suốt toàn bộ nội dung quản trị doanh nghiệp, bởi bât

cứ hoạt động nào cũng được thực hiện bởi con người 118]

Các nội dung chính của chiến lược nhân sự

+ Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và dịnh hướng phát triển

Tuyển dụng: cách thức tổ chức, chu trình, tiêu chí lựa chọn

Chất lượng: tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng

TRƯỜN tì ÖH DƯỢC HÀ Nộĩ

THƯ VIỆN

Ngày tháng hâm 20

SỔOXCB: —

+ Chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng

• Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc

Khá năng thăng tiến và phát triển sự nghiệp

+ Chính sách bồi dưỡng dãi ngộ

Tién lương, thưởng: cách thức thanh toán, thời gian tang và cấp bậc tăng, thưởng theo cá nhân hay theo nhổm

Chc độ đãi ngộ nhân viên: chếdộ nghỉ phép, nghi lễ tết phụ cấp

+ Chính sách dánh giá và các biện pháp kiểm tra, ki luật

• Đánh giá kết quả công việc theo hình thức chính thức hay khỏng chính thức, tính chất thường xuyên

Các mức ki luật cho mọi trường hợp vi phạm, có thê ki luật cá nhân hay theo nhóm [18]

1.4 Một số quy luật trong 22 quy luật Marketing bất biến

> Trong thực tiễn nhiều thế kỳ qua, một số nhà kinh tế học đã tổng kết về

những chiến lược kinh doanh mang lại thành công cho doanh nghiệp Trong đó

phải kể dến “22 chiến lược Marketing kinh điển ” mà những nhà kinh tế học dã

tống kết [1],

'r Quy luật ghi nhó'

Được khách lĩànq nhớ den dầu tiên sẽ hiệu quà hưn lù xuất hiện đầu tiên trên thị trường.

Được khách hàng nhớ đến đầu tiên trước các đối thủ cạnh tranh khác là tất

cá đối với một thương hiệu Việc xuất hiện sớm nhất trên thị trường chi quantrọng nếu điều đó cho phép thương hiệu được mọi người nhớ dên trước tiên [1],

> Quv luật nhận thúc

Marketing không phai là cuộc chiến vê san phàm mà là cuộc chiên vê nhận thức.

Việc thay đổi nhận thức cua khách hàng lại là một vấn đề quan trọng vi khi

có kinh nghiệm sử dụng một sản phẩm nhất định, khách hàng khẳng định ngay

rằng họ luôn dúng Chi có thông qua việc nghicn cứu cơ chế hình thành nhậnthức khách hàng và tập trung tất cả các chương trình markcting vào những nhậnthức ấy, thì mới có thc chiến tháng dược những hình thức marketing theo lối mòntrước đây [ 1 ].

> Ọuv luật chung loại bạn khủng thê trờ thành người tiên phong trong một

chúng loại san phàm nào đỏ, hãy chọn một sàn phàm mới mà bạn có thế trở thành

người tiên phong'' 11 ] r- Quy luật tập trung

Vũ khí mạnh mẽ nhất trong marketing là gán được một từ ngừ vào tâm tri khách hàng.

Một công tv có thẻ trờ nên thành công vượt bậc nếu họ tìm cách dưa dượcmột từ ngữ hoặc một cụm từ vào tâm tri cùa khách hàng tiềm năng Đó khôngphái là một từ ngữ phức tạp, cũng không phai là từ ngữ quá bay bỏng Tốt nhất là

từ đơn gian, những từ có thẻ lấy ngay từ trong từ điển ra.Thương hiệu di dầu sẽmang một từ dại diện cho cả sàn phàm hay dịch vụ thuộc lĩnh vực nào dó [1]

^ Quy luật sóng dôi

Cuối cùng, mọi thị trường đều trở thành một cuộc đua song mã.

Lúc ban đầu, bất kỳ ngành hàng mới nào cũng là một chiếc thang nhiềubậc Dần dần, chiếc thang này chi còn là sự cạnh tranh giữa hai bậc trên cùng.Khách hàng luôn tin rằng marketing là cuộc chiến giữa các sán phâm Dây chính

là kiểu tư duy dã khiến cho hai thương hiệu cùng lúc chiếm được vị trí cao nhất:

"Chúng phai là tốt nhất vì chúng là những thương hiệu hàng dầu"

Hình 1.8: 15 nhỏm thuốc tân dược chinh trên thị trường thuốc Việt Nam

Trong những năm gần đây, Việt Nam ngày càng gia tăng việc chi tiêu vềdịch vụ y tế, đặc biệt là chi tiêu cho dược phẩm Giai đoạn từ 2001-2007, tiêu thụthuốc tân dược cùa Việt Nam đạt mức tăng trưởng binh quân hàng năm là 19,9%nhưng đến nãm 2008 thì tốc độ này đã là 25,5 % so với năm 2007 Qua đỏ có thềthấy quy mô thị trường ngày càng tăng, dẫn đến doanh thu tiêu thụ cũng tăngtheo

tzm Doanh thu —•—Tăng trưởng

Nguồn: Cục quản lý dược

Hình 1.9: Doanh thu của toàn thị trường dược phàm Việt Nam

Hoạt động thông tin quảng cáo thuốc tảng mạnh trong năm 2008 số lượng hồ sơ quảng cáo năm 2008 là 1406 hồ sơ tăng 17% so với 2007 trong đó hồ sơ nước ngoài tăng 28% với 857 hồ sơ và nhiều gấp 1.6 lần so với hồ sơ quảng cáo trong nước Điều

này chứng tò các hãng nước ngoài quan tâm chú trọng nhiều hom đên hoạt động thôngtin quảng cáo thuôc

Hình ỉ 10: sổ lượng hồ sơ quảng cảo thuốc qua các năm

Có thể nói, đến thời điểm hiện nay, thị trường dược Việt Nam đã hội tụ dẩy dùcác cung bậc, sắc thái cùa một thị trường cạnh tranh ở mức dộ cao Cạnh tranh trên thịtrường dược dã mang lại các lợi ích to lớn và rõ ráng cho người tiêu dùng Việt Nam,chưa bao giờ người tiêu dùng Việt Nam lại cỏ được nhiều sự lựa chọn về dược phẩmnhư hiện nay và cũng chưa bao giờ người tiêu dùng Việt Nam lại được hường nhiềutiện ích như hiện nay.

Rên cạnh đó thị trường dược cũng đã bộc lộ nhiều bất cập các hành vi gian lậnthương mại, hàng giá hàng nhái bị các cơ quan chức năng phát hiện ngày càng nhiều,các hành vi cạnh tranh không lành mạnh ngày càng tãng, các dấu hiệu của các hành viphán cạnh tranh tù phía các doanh nghiệp cũng đã bắt đầu xuất hiện Điều này dã vàđang làm tồn hại dcn môi trường cạnh tranh và gây thiệt hại cho người tiêu dùng

1.5.2 Tình hình dăng kí kinh doanh của công ty dược pham nước ngoài tại Việt Nam

Tính đến hết năm 2009 có 499 doanh nghiệp nước ngoài đăng ký hoạt động tạiViệt Nam, gấp rười so với năm 2007 Điều này cho thấy sự hấp dần cua thị trường ViệtNam đối với những công ty dược phẩm ngoài Những quốc gia có nhiều số đăng kýthuốc nhiều nhất trên thị trường Việt Nam là Ân Độ, Hàn Ọuốc, Trung Ọuốc, Pháp lànhững nước cỏ ngành dược phâm đang phát triển, thường sán xuất các sản phẩm dượcphâm theo chiến lược “bát chước", sán phẩm Generic giá re với công nghệ bào chechưa tiên tiến như những nước Châu Âu hay Bắc Mỹ (nguồn: Cục Quàn lý Dược) Khivào thị trường Việt Nam, các công ty dược phấm nước ngoài từ Châu Âu, Mỹ gặp phải

sự cạnh tranh lớn về giá từ những công ty dược phẩm xuất sứ từ những nước này, theo

dó thị phẩn mà các công ty dược phâm hàng đầu cũng bị chia sẻ phần lớn

Ẩ t i

Báng 1.4: Ui ÌỊUÔC giít có kim ngạch nhập khâu đúng dâu Việt Nam

Các công ty dược pliâm nước ngoài hoạt động tại Việt Nam dưới hình thức phồbiến là văn phòng dại diện, hoạt động chu yếu là giới thiệu thuốc, chiếm tỳ lệ đến 70%

Do sàn xuất thuốc trong nước vẫn chưa sán xuất dược thuốc dặc trị, chuyên khoa sâu,thuốc có cône nghệ cao nên thuốc neoại nhập vần chiếm vị trí quan trọng và chiếm tới50% trị giá thuốc mặc dù chi chiếm 1/3 số lượne thuốc sử dụng Xu hướng mới hiệnnay là các công ty dược phàm nước ngoài lớn đặt nhà máy san xuất tại Việt Nam thôngqua hình thức liên doanh như Sanofi Việt Nam là liên doanh giừa Công ty san xuấtDược phẩm Trung ương và Sanofi - Synthelabo cùa Pháp Stada Việt Nam, Hiện có

15 nhà máy 100% vòn đẩu tư nước ngoài, 7 nhà máy liên doanh

Theo cam kct khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới, từ 1/09/2009,các công ty dược phẩm nước ngoài có quyền mơ chi nhánh tại Việt Nam và được thamgia nhập khâu trực tiếp dược phâm dẫn tới số lượng công ty đăng ký nhập khấu thuốctrực tiếp tăng mạnh từ 20 công ty năm 2008 lên 170 công ty năm 2009.

Nguồn: Cục Quàn lý dược

Hình ỉ / /: số lượng thuốc nước ngoài dược cáp sổ đũng ký lịua các năm

1.5.3 Vai trò của các công ty dược phấm nước ngoài tại Việt Nam

Sự xuất hiện của các công ty dược phâm nước ngoài trên thị trường Việt nam dãtạo ra không khí cạnh tranh sôi dộng, giúp các doanh nghiệp dược Việt Nam tiếp cậnnhanh với kỹ thuật mới, đổi mới trang thiết bị, cách thức khai thác nguồn vốn, kỹ thuật,kha năng tố chức Do đó góp phần thúc đấy các doanh nghiệp trong nước đối mới vềmọi mặt nhàm nâng cao chất lượng thuốc, đa dạng hoá sản phẩm, tăng kha năng cạnhtranh

Thông qua các doanh nghiệp xuất nhập khấu thuốc trực tiêp của Việt Nam, các doanh

nghiệp nước ngoài dã cung cấp nhiều loại thuốc với chungloại đa dạng, chất lượng tốt tham gia vào công tác phòng và điều trị bệnh cho nhân dân,đặc biệt là các thuốc chuyên khoa dặc trị kĩ thuật cao, trong nước chưa san xuất dược

Số dăng ký

Hon nữa với thực trạng ngành công nghiệp dược Việt Nam phái nhập khâu tới 90%nguyên liệu phục vụ san xuât sự tham gia cua các doanh nghiệp trong việc cung cấpnguyên liệu với giá ca hợp lí, chất lượng bão đàm là một trong các nhân tố quan trọnggiúp ngành công nghiệp dược phát triển.

Sau nhiều nãm hội nhập và dối mới, thị trường dược phâm Việt Nam đà có bướcphát trién mạnh tnỗ thu hút ngày càng nhiều các DN dược phâm nước ngoài tham gia.Các DN dược phấm nước ngoài với các chiểu lược bài ban, nhạy bén, linh hoạt, thíchứng nhanh với những diễn biến thị trường đà tạo cho mình một chồ dứng quan trọng.Đối với các DN này, việc hoạch định, tố chức thực thi các chiến lược kinh doanh đóngmột vai trò quan trọn, là một nhiệm vụ mang tính chất sống còn, quyết dịnh sự thànhbại của DN

Đã có một số dề tài kháo sát về hoạt dộng kinh doanh của các công ty dượcphẩm nước ngoài như dược sĩ Lê Lan Hương với đề tài “Kháo sát, đánh giá hoạt độngcùa các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai doanh 2002 - 2005”, dược sĩ

Lê Thị Ánh Tuyết với đề tài “Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh cùa một sốdoanh nghiệp dược phâm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007”

Tuy nhiên trong các dề tài trên số lượng công ty dược phẩm nước ngoài dượcdưa vào nghiên cứu chưa phải là các công ty dược phấm nổi trội có doanh thu cao trênthị trường Việt Nam Vì vậy trong dề tài hy vọng sẽ đưa ra dược nhiều vẩn dồ mới màcác tác giá khác chưa dc cập tới

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

2.1 Đòi tượng nghiên cứu

Các sự việc, hiện tượng, các sô' liộu trong hoạt động Markcting, tài chính,nhân sự, kết quả kinh doanh thể hiộn chiến lược kinh doanh của một sô' công tytrong 10 công ty dưực phẩm nước ngoài có doanh sô' đứng dầu thị trường Viột Namgiai đoạn 2006 - 2008 trong quá trình kinh doanh giai doạn 2008 - 2010 theo bảngdưới đây:

Ráng 2.5: Danh sách 10 công ty dược phẩm nước ngoài có doanh sô dứng

Trong đó tập trung làm rõ một số chiến lược như hình vẽ dưới:

- Chiến lược tổng quát

— Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược nhân sự, chiến lược Marketing mix

dấu thị trường Việt Nam giai doạn 2006 - 2008 (triệu USD)

1 GSK Group 29.7 1 Sanofi aventis 35.1 1 Sanofi aventis 44.6

2 Sanofi aventis 27.3 2 GSK Group 34.4 2 GSK group 41.3

3 Servier Group 20.2 3 Servier Group 26.0 3 Servier Group 33.5

4 Schering Plo 14.6 4 Schering Plo 18.8 4 AstraZeneca 21.4

5 Pfizer Group 13.8 5 Pfizer Group 17.3 5 Pfizer 20.9

6 Gedeon Richter 12 6 AstraZeneca 15.6 6 Schering Plo 20.2

7 Solvay Group 11 7 Solvay Group 14.7 7 Merck Serono 19.

8 AstraZeneca 11. 8 Gedeon Richter 14 8 BMS Group 16.9

9 BMS 10.5 9 BMS Group 12 9 Solvay Group 16.3

10 Novatis 8.8 10 Merck Serono 10.6 10 Gedeon Richter 16.(Nguôn: IMS)

đẽ tài

2.2 Mầu nghiên cứu

Lây mẫu theo dịnh hướng các công ty dược phâm nước ngoài có doanh thuđứng đầu thị trường

2.3 Phương pháp xứ lý sỏ liệu

Sứ dụng phần mềm Microsoft Words 7.0 for Windows và Microsoft Excel 7.0 for Windows đê xử lý số liệu

2.4 Phương pháp nghiên cứu

2.4.1 Phương pháp hồi cứu, tiến cứu

> Đối tượng nghiên cứu: Các sỏ liệu về thị trường dược phẩm, đồi thú cạnh tranh,

mô hình bệnh tật

> Phương tiện nghiên cứu: Báo cáo cùa cục quản lý dược, niổn giám thống

kê y tế, tạp chí chuyên ngành

> Từ đó nhận dạng dược:

- Nhu cầu thi trưòmg mối quan hệ cung cầu

- Đặc điểm thị trường dược phẩm Việt Nam

- Nhận diện các dối thủ, sản phẩm cạnh tranh

- Xác định khả năng kinh doanh

Hình 2.12: Một su chiến lược kinh doanh chính dược nghiên cứu trong

2.4.2 Phương pháp nghiên cứu của quản trị học hiện dại

> Phương pháp nghiên cứu IO (Input - Output).

Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết qua “dầu ra” Phân tích làm rõ mối quan hệ giữa các hoạt động Marketing và và hiệu quả thực

tc dạt dược

r- Phuong pháp phân tích SWOT.

Phân tích điếm mạnh, điếm yếu, phân tích thời cơ, thách thức để xác định vị thể của sán phấm ú nu dụng trong việc:

- Xác định khúc phân đoạn thị trường nào có lợi cho khá năng cạnh tranh của sán phẩm, có thế tăng thị phần

- Phân tích dối thu cạnh tranh dể dề ra CL kinh doanh thích hợp

> Phương pháp phân tích SMART |3ị:

Sử dụng phân tích SMART để đánh giá mục tiêu phân tích

S: Specific: Tỉnh cụ thể

M: Measurable: Có khả năng định lượng được

A: Ambitiuos: Tinh kha thi

ST: Các chiến lược dựa trên

ưu thế vốn có để hạn chénhững khó khăn từ bên ngoài

w (Weakness):

điểm yểu bên

trong

WO: Tận dụng những cò hội

đề khắc phục điểm yếu WT: Hạn chế tổi da nhữngđiểm yếu dê khác phục khó

khăn từ bên ngoài

> Phưưng pháp phàn tích 3 c Ị3|

Customer: khách hàng Company: Công ty Competitor: Đối

íhủ cạnh tranh

> Phương pháp phàn tích PEST |3|

Political: Chính tri, luật pháp Economic: Kinh tế Social: Văn

hóa, xã hội Technical: Khoa học kỹ thuật

Hình 2.13: So đô ừng dụng các phươìig pháp phan tích của quan trị học hiện dại vào việc nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

> Phương pháp phân tích chiên lược

Hình 2.14: Sơ đồ minh hoạ phương pháp phán tích chiến lược