Luận văn thạc sĩ Kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các doanh nghiệp da giày trên địa bàn tỉnh đồng nai thực trạng và giải pháp

Đề tài “Kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai - Thực trạng và giải pháp” góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về kiểm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN THỊ MINH HUỆ

KIỂM SOÁT RỦI RO HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP DA GIÀY TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒNG NAI - THỰC

TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đồng Nai – Năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN THỊ MINH HUỆ

KIỂM SOÁT RỦI RO HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP DA GIÀY TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒNG NAI - THỰC

Đồng Nai – Năm 2014

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Qúy thầy cô trường Đại Học Lạc Hồng

đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường và đặc biệt là thầy PGS-TS Hà Xuân Thạch đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo Cục Hải Quan Đồng Nai, lãnh đạo

các Doanh Nghiệp da giày trên địa tỉnh Đồng Nai, các phòng ban nghiệp vụ đã hỗ trợ cung cấp số liệu cũng như tạo điều kiện để tôi thực hiện việc khảo sát, phỏng vấn thu thập số liệu thực tế phục vụ cho đề tài nghiên cứu

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tất cả gia đình, bạn

bè, đồng nghiệp, đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Trân trọng

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Huệ

Tôi xin cam đoan đề tài “Kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai - Thực trạng và giải pháp” là

công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi

Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực

và hợp pháp

Các tài liệu tham khảo để thực hiện luận văn đều đƣợc trích dẫn nguồn gốc

rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Huệ

Đề tài “Kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai - Thực trạng và giải pháp” góp phần làm rõ một

số vấn đề lý luận và thực tiễn về kiểm soát RR hoạt động xuất khẩu của ngành giày

da Trên cơ sở lý thuyết cơ bản kiểm soát RR theo COSO 2004, Luận văn sử dụng phương pháp định tính thông qua kết quả khảo sát số liệu sơ cấp của 15 Doanh Nghiệp, số liệu thức cấp là chính sách, văn bản của nhà nước, ngành có liên quan, kim ngạch xuất khẩu ngành da giày và tỉnh Đồng Nai, để đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp nh m nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu của Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nói riêng, các Doanh Nghiệp ngành da giày Việt Nam nói chung

Trang Trang bìa chính

Trang bìa phụ

Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Tóm tắt luận văn Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục biểu đồ PHẦN M ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng - Phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Các đề tài nghiên cứu có liên quan đã được công bố 2

6 Đóng góp mới của đề tài 3

7 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠN 1 CƠ SỞ L LUẬN VỀ H THỐN IỂM SO T RỦI RO TRON C C DOANH N HI P 1.1 Sự hình thành và phát triển lý thuyết kiểm soát rủi ro 5

1.1.1 Khái niệm rủi ro 5

1.1.2 Phân loại rủi ro 6

1.1.3 Sự hình thành và phát triển lý thuyết kiểm soát rủi ro 7

1.2 Nội dung hệ thống kiểm soát rủi ro theo Báo cáo COSO 2004 10

1.2.1 Khái niệm kiểm soát rủi ro 10

1.2.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát rủi ro 11

1.2.2.1 Môi trường nội bộ 11

1.2.2.2 Thiết lập các mục tiêu 14

1.2.2.3 Nhận diện sự kiện tiềm tàng 15

1.2.2.4 Đánh giá rủi ro 15

1.2.2.6 Hoạt động kiểm soát 16

1.2.2.7 Thông tin và truyền thông 17

1.2.2.8 Giám sát 18

1.3 Lợi ích và hạn chế của kiểm soát RR 18

1.3.1 Lợi ích của kiểm soát RR 18

1.3.2 Hạn chế của kiểm soát RR 19

1.4 Mối quan hệ giữa KSRR với các bộ phận chức năng của DN 20

1.4.1 KSRR với chiến lược và chu trình kinh doanh của Doanh Nghiệp 20

1.4.2 KSRR với quản trị Doanh Nghiệp 21

1.4.3 KSRR và Kiểm soát nội bộ 21

1.4.4 KSRR và Kiểm toán nội bộ 22

1.5 Kinh nghiệm kiểm soát rủi ro của một số Công ty trên Thế Giới ……… 22

1.5.1 Kinh nghiệm của IKE về quản trị rủi ro ……… 22

1.5.2 Kinh nghiệm của General Electrics về quản trị nhân sự 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 … ………25

CHƯƠN 2 TH C TR N IỂM SO T RỦI RO HO T Đ N UẤT HẨU T I C C DN DA IÀY TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒN NAI 2.1 Tổng quan về đặc điểm DN Da Giày trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai… 26

2.1.1 Đặc điểm chung hoạt động ngành giày da Việt Nam 26

2.1.2 Đặc điểm hoạt động xuất khẩu của DN da giày ……… 27

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động 27

2.1.2.2 Quy mô điểm hoạt động 28

2.1.2.3 Cơ hội cho Doanh Nghiệp da giày 29

2.1.2.4 Những hạn chế và thách thức 31

2.2 Thực trạng KSRR hoạt động xuất khẩu của DN da giày 32

2.2.1 Đánh giá thực trạng KSRR thông qua dữ liệu thứ cấp 32

2.2.1.1 Đánh giá hoạt động xuất khẩu ngành giày da Việt Nam 33

2.2.1.2 Đánh giá hoạt động xuất DN da giày Đồng Nai 34

2.2.1.3 Đánh giá các chính sách văn bản 37

2.2.2 Đánh giá thực trạng KSRR thông qua dữ liệu sơ cấp 43

2.2.2.1 Môi trường quản lý 46

2.2.2.3 Nhận dạng rủi ro 49

2.2.2.4 Đánh giá rủi ro 51

2.2.2.5 Đối phó rủi ro 61

2.2.2.6 Hoạt động kiểm soát 63

2.2.2.7 Thông tin và truyền thông 64

2.2.2.8 Giám sát 66

2.3 Kết quả khảo sát và nguyên nhân tồn tại 67

2.3.1 Kết quả khảo sát 67

2.3.2 Nguyên nhân tồn tại 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠN 3 IẢI PH P HOÀN THI N VÀ NÂN CAO HI U QUẢ SRR HO T Đ N UẤT KHẨU T I C C DOANH N HI P DA GIÀY TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒN NAI 3.1 Quan điểm hoàn thiện 71

3.1.1 Quan điểm kế thừa 71

3.1.2 Quan điểm hiện đại 71

3.1.3 Quan điểm phù hợp 71

3.2 Nội dung hoàn thiện 72

3.2.1 Môi trường quản lý 72

3.2.2 Thiết lập các mục tiêu 75

3.2.3 Nhận dạng rủi ro 76

3.2.4 Đánh giá rủi ro 76

3.2.5 Xây dựng kế hoạch ứng phó rủi ro 79

3.2.6 Hoạt động kiểm soát 80

3.2.7 Thông tin và truyền thông 81

3.2.8 Giám sát 81

3.4 Những kiến nghị về phía Nhà Nước 82

3.5 Những kiến nghị về ngành Da Giày 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

ẾT LUẬN CHUN 86 Tài liệu tham khảo và Phụ lục

Tiếng Anh

ASEAN Association of Southeast Asian Nations - Hiệp hội các Quốc gia Đông

Nam Á

CoC Code of Con duct – Quy tắc ứng xử CN

COSO The Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission - Uỷ ban các tổ chức tài trợ Treadway

IKEA Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd - Tập đoàn bán lẻ đồ nội thất

ERM Quản trị rủi ro Doanh Nghiệp

FTA Hiệp định thương mại tự do

GE Công ty General Electric

GSP Chế độ ưu đãi thuế quan phổ cập Liên minh châu Âu

HĐQT Hội đồng quản trị

KSNB Kiểm soát nội bộ

KSRR Kiểm soát rủi ro

Lefaso Hiệp hội Da Giày Việt Nam

Bảng 2.1: DN da giày Đồng Nai có hoạt động XK theo chỉ tiêu vốn đầu tư 28

Bảng 2.2: Kim ngạch XK giày d p của Việt Nam theo thị trường 2010-2013 34

Bảng 2.3: Kim ngạch XK giày d p Tỉnh Đồng Nai theo thị trường 2011-2013 35

Bảng 2.4: Cơ cấu DN da giày Đồng Nai theo chỉ tiêu giá trị kim ngạch XK 35

Bảng 2.5: Phân nhóm DN da giày Đồng Nai tham gia khảo sát 44

Bảng 2.6: Vốn đầu tư của Doanh Nghiệp tham gia khảo sát 45

Bảng 2.7: Chức danh của người tham gia khảo sát 45

Bảng 2.8: Số lao động của Doanh Nghiệp tham gia khảo sát 45

Bảng 2.9: Doanh thu hàng năm của Doanh Nghiệp tham gia khảo sát 46

Bảng 2.10: Kết quả thống kê nhân tố - Môi trường quản lý 47

Bảng 2.11: Kết quả thống kê nhân tố - Thiết lập mục tiêu 48

Bảng 2.12: Kết quả thống kê nhân tố Nhận dạng rủi ro 49

Bảng 2.13: Kết quả thống kê nhân tố Nhận dạng rủi ro 50

Bảng 2.14: Kết quả thống kê nhân tố Đánh giá rủi ro 51

Bảng 2.15: Kết quả thống kê nhân tố Đánh giá rủi ro 52

Bảng 2.16: Kết quả thống kê nhân tố Đánh giá rủi ro 58

Bảng 2.17: Kết quả thống kê nhân tố Đối phó rủi ro 61

Bảng 2.18: Kết quả thống kê nhân tố Đối phó rủi ro 62

Bảng 2.19 : Kết quả thống kê nhân tố Hoạt động kiểm soát 63

Bảng 2.20 : Kết quả thống kê nhân tố Hoạt động kiểm soát 64

Bảng 2.21: Kết quả thống kê nhân tố Thông tin và truyền thông 65

Bảng 2.22: Kết quả thống kê nhân tố Thông tin và truyền thông 66

Bảng 2.23: Kết quả thống kê nhân tố Giám sát 67

`

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu DN da giày Đồng Nai có hoạt động XK 29

Biểu đồ 2.2: Kim ngạch xuất khẩu giày d p của Việt Nam 2010-2013 33

Biểu đồ 2.3: Kim ngạch xuất khẩu giày d p của Đồng Nai 2010-2013 34

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu DN da giày Đồng Nai theo kim ngạch xuất khẩu 35

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu DN da giày Đồng Nai khảo sát 44

Biểu đồ 2.6: Kết quả thống kê nhân tố nhận dạng rủi ro 49

Biểu đồ 2.7: Kết quả thống kê nhân tố đánh giá rủi ro 51

Biểu đồ 2.8: Kết quả thống kê nhân tố Đánh giá rủi ro tác động từ bên ngoài 52

Biểu đồ 2.9: Kết quả thống kê nhân tố Đánh giá rủi ro tác động từ bên trong 58

Biểu đồ 2.10: Kết quả thống kê nhân tố Đối phó rủi ro 61

Biểu đồ 2.11: Kết quả thống kê nhân tố Đối phó rủi ro 62

Biểu đồ 2.12: Kết quả thống kê nhân tố Hoạt động kiểm soát 63

Biểu đồ 2.13: Kết quả thống kê nhân tố Thông tin và truyền thông 65

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hoạt động xuất khẩu đã xuất hiện từ rất sớm trong lịch sử phát triển của xã hội và ngày càng phát triển mạnh mẽ cả về chiều rộng và chiều sâu Cùng với sự bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu thì xu hướng vươn ra thị trường quốc tế là một xu hướng chung của tất cả các quốc gia và các Doanh Nghiệp

Xuất khẩu tạo điều kiện cho các Doanh Nghiệp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm do Doanh Nghiệp sản xuất, tạo nguồn ngoại tệ cho các Doanh Nghiệp, tăng dự trữ qua đó nâng cao khả năng nhập khẩu, thay thế, bổ sung, nâng cấp máy móc, thiết bị … phục vụ cho quá trình phát triển Xuất khẩu đòi hỏi Doanh Nghiệp phải luôn luôn đổi mới và hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh, nâng cao chất lượng hàng hoá xuất khẩu…; Xuất khẩu tất yếu dẫn đến cạnh tranh

Trong xu hướng hội nhập kinh tế, hiện nay Việt Nam đã ký kết và đang trong tiến trình đàm phán các hiệp định thương mại như Hiệp định ưu đãi thuế quan phổ cập (GSP), Hiệp định thương mại tự do ASEAN, Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP)…, đã đem lại cho Doanh Nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội tăng trưởng mới nhưng đồng thời cũng sẽ làm gia tăng quy mô rủi ro Việc nhận diện rủi ro và kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp

Da Giày tỉnh Đồng Nai trong những năm qua được các Doanh Nghiệp quan tâm nhiều và khá phát triển Tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập phải xem x t, hoàn chỉnh

nh m nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế Chính những lý

do trên tác giả đã chọn đề tài “Kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai - Thực trạng và giải pháp”

làm luận văn nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kiểm soát rủi ro trong Doanh Nghiệp

Đánh giá thực trạng hệ thống KSRR hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

Đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp Da Giày trên đại bàn tỉnh Đồng Nai

3 Đối tượng nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống KSRR hoạt động xuất khẩu

Phạm vi nghiên cứu: Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp định tính

 Về lý luận

Tác giả sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp, hệ thống hóa lý luận kiểm soát rủi ro gắn với quản trị rủi ro dựa trên nền tảng báo cáo COSO 2004

 Về thực trạng tại các Doanh Nghiệp

Tác giả quan sát, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp, đồng thời xây dựng bảng câu hỏi khảo sát các Doanh Nghiệp xuất khẩu da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và phỏng vấn sâu chuyên gia Dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn sẽ được xử lý qua phương pháp thống kê mô tả Kết hợp kết quả phân tích và so sánh từ số liệu thứ cấp và sơ cấp đưa ra đánh giá thực trạng và nguyên nhân tồn tại

 Về giải pháp

Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, suy diễn để đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống KSRR hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

 Nguồn dữ liệu

Dữ liệu sử dụng trong luận văn bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

Số liệu kim ngạch xuất khẩu của quốc gia, tỉnh Đồng Nai 2010-2013

5 Các đề tài nghiên cứu c liên quan đ được c ng ố

Tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu về hệ thống KSRR đã hoàn thành và công bố, nh m mục đích kế thừa kết quả nghiên cứu và tránh nghiên cứu trùng đề tài đã công bố

 Trương Thị Bích Ngọc (2012), “Giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro tại các Doanh Nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới”, Luận văn thạc sỹ, thành phố Hồ Chí Minh

Luận văn trình bày tổng hợp lý thuyết kiểm soát rủi ro, đánh giá tầm quan trọng và ý nghĩa của việc nhận diện rủi ro và kiểm soát rủi ro đối với các DN Việt Nam trước nền kinh tế thế giới nhiều biến động Luận văn đã phân tích thực trạng KSRR tại các DN Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả KSRR dựa trên nền tảng báo cáo COSO (2004) Báo cáo này gồm 8 yếu tố cấu thành nên

hệ thống kiểm soát rủi ro, nhưng luận văn chỉ mới tập trung phân tích 2 yếu tố nhận diện rủi ro và kiểm soát rủi ro mà chưa nghiên cứu các nhân tố còn lại như môi trường nội bộ, việc thiết lập mục tiêu, khả năng đánh giá rủi ro của các Doanh Nghiệp Việt Nam Từ đó tác giả nghiên cứu, xem x t, phân tích thực trạng KSRR tại các DN trên tất cả các phượng diện của hệ thống KSRR theo COSO 2004

 Nguyễn Thị Xuân Linh (2014), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát rủi ro tại các Doanh Nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, thành phố

Hồ Chí Minh -2014

Tác giả của luận văn này dựa trên cơ sở lý thuyết về KSRR, nhận định các yếu tố rủi ro trong ngành chế biến gỗ, đã đánh giá hệ thống KSRR của các Doanh Nghiệp chế biến gỗ tỉnh Bình Định thông qua khảo sát 56 Doanh Nghiệp chế biến

gỗ tỉnh Bình Định Từ đó, phân tích những mặt tích cực, yếu k m, nguyên nhân tồn tại của hệ thống KSRR của các DN chế biến gỗ thông qua chính sách, văn bản, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ, báo cáo tài chính cụ thể để xem x t các nhân tố tác động đến rủi ro; Và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSRR tại các DN chế biến gỗ tỉnh Bình Định theo 8 thành tố của hệ thống lý thuyết quản trị rủi ro COSO (2004)

 Thái Linh Hương (2013), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trên cơ

sở quản trị rủi ro tại công ty cổ phần chứng khoán Phú Hưng”, Luận văn thạc sĩ

kinh tế, trường ĐHKT thành phố Hồ Chí Minh

 Lê Thị Hậu (2013), ”Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng

TMCP Bản Việt theo hướng kiểm soát rủi ro”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường

ĐHKT thành phố Hồ Chí Minh

Mặc dù cùng nghiên cứu hệ thống KSRR, nhưng mỗi Doanh Nghiệp, mỗi ngành có những đặc điểm khác nhau nên vận dụng báo cáo COSO cũng có phần khác nhau Đề tài nghiên cứu của tác giả không trùng lắp với các nghiên cứu trước đây đã công bố

6 Đ ng g p mới của đề tài

 Nhận diện, kiểm soát, phân tích những nhân tố rủi ro tác động đến hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai thông qua phân tích hệ thống KSRR COSO 2004

 Đưa ra những giải pháp hoàn thiện và nâng cao hệ thống KSRR hoạt động xuất khẩu, giúp các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai chủ động ứng phó được những rủi ro đã, đang và sẽ xảy ra Do vậy việc nghiên cứu đề tài này

có ý nghĩa to lớn trong ứng dụng thực tiễn

7 ết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát rủi ro trong Doanh Nghiệp

Chương 2: Thực trạng kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp

Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

CHƯƠN 1 CƠ SỞ L LUẬN VỀ H THỐN IỂM SO T RỦI RO

TRONG DOANH N HI P

1.1 Sự hình thành và phát triển lý thuyết kiểm soát rủi ro

1.1.1 hái niệm rủi ro

 Theo từ điển Tiếng Việt phổ thông “Rủi ro là điều không lành mạnh, không tốt bất ngờ xảy ra” Rủi ro là những biến cố xảy ra ngoài ý muốn, sự hiểu biết, dự tính của con người và thường đem lại những kết quả không mong muốn Rủi ro có thể xảy ra ở bất kỳ lĩnh vực nào của đời sống và vào bất cứ thời điểm nào Trong lĩnh vực kinh doanh, dù không được mong đợi, rủi ro vẫn luôn hiện diện trong mọi quyết định của các Doanh Nghiệp Tùy theo mức độ, rủi ro có thể gây ra những thiệt hại về tài chính và cũng có thể đẩy Doanh Nghiệp vào tình trạng khánh kiệt, thậm chí phá sản Thuật ngữ “rủi ro” được đề cập từ rất sớm và gắn liền với quá trình phát triển của nền kinh tế Rủi ro tồn tại trong tất cả các hoạt động của Doanh Nghiệp Có rất nhiều quan điểm khác nhau của các học giả và các nhà kinh

tế học trước đây về rủi ro

 Quan điểm của John Haynes (1895), một trong những người đầu tiên nghiên cứu về rủi ro ”Rủi ro là khả năng xảy ra những hư hỏng hay mất mát một cách tình cờ, còn sự kiện không chắc chắn được coi là rủi ro khi nó có những tác động xấu đến kết quả của đơn vị” Theo Frank H Knight (1921), ”Rủi ro là sự kiện trong tương lai mà có thể đo lường được sự tác động, còn sự kiện không chắc chắn

là những sự kiện mà không thể đo lường được sự tác động Rủi ro liên quan đến tổn thất còn sự kiện không chắc chắn liên quan đến những lợi ích mà đơn vị gặp phải trong tương lai”

 Ủy Ban các tổ chức tài trợ Treadway đã đưa ra định nghĩa rủi ro một cách hoàn chỉnh và đầy đủ theo Báo cáo COSO (2004), “Rủi ro là khả năng một sự việc

có thể xảy ra và tác động đến việc hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra của một tổ chức”

 Trong kinh doanh, với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận bất cứ cá nhân, tổ chức nào cũng phải đối mặt với rủi ro Tìm kiếm lợi nhuận càng lớn cũng đồng nghĩa với việc phải đối mặt với rủi ro càng lớn Hầu như trong tất cả công việc được tiến hành nh m mục đích kinh doanh đều tiềm ẩn những rủi ro nào đó: môi trường

kinh doanh thay đổi, thói quen của khách hàng thay đổi, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh, sự xuất hiện của những nhân tố mới n m ngoài khả năng kiểm soát

1.1.2 Phân loại rủi ro

Việc phân loại rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Doanh Nghiệp nhận diện được tác động của rủi ro và giúp Doanh Nghiệp xác định chiến lược, kế hoạch hay các hoạt động kinh doanh có thể bị ảnh hưởng Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại rủi ro

Căn cứ vào ản chất của rủi ro, RR có thể phân thành 4 nhóm chính sau:

 Nhóm rủi ro chiến lược: là những rủi ro liên quan đến việc thiết lập chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn của Doanh Nghiệp, các vấn đề liên quan đến vốn, ngành hàng, khách hàng, đối thủ và các nhà đầu tư

 Nhóm rủi ro hoạt động: là những rủi ro liên quan đến sự không đầy đủ hay những thất bại của hệ thống KSNB, của con người trong tổ chức và các hoạt động kinh doanh hàng ngày của Doanh Nghiệp và có tác động đến mục tiêu kinh doanh của Doanh Nghiệp

 Nhóm rủi ro tuân thủ: là những rủi ro ảnh hưởng đến Doanh Nghiệp khi không tuân thủ các quy định pháp lý hiện hành cũng như các chính sách của Doanh Nghiệp, của Tập đoàn

 Nhóm rủi ro tài chính: là những rủi ro liên quan đến tính bất ổn của thị trường

và nền kinh tế mà khi xảy ra sẽ ảnh hưởng đến tài chính của Doanh Nghiệp

Căn cứ vào tính kiểm soát, RR có thể được chia làm hai loại:

 Rủi ro không kiểm soát được: là rủi ro tồn tại trong môi trường kinh doanh cụ thể và ngoài tầm kiểm soát của Doanh Nghiệp Các ví dụ về rủi ro không kiểm soát được như: kinh tế không ổn định, sự thay đổi về thị hiếu người tiêu dùng, mức độ cạnh tranh gay gắt, biến động lãi suất, thiên tai, dịch bệnh

 Rủi ro kiểm soát được: là rủi ro phát sinh từ việc gián đoạn quá trình hoạt động do yếu k m trong hệ thống KSNB, hệ thống thông tin và/ hoặc nhân sự Các

ví dụ về rủi ro kiểm soát được như: vượt định mức chi phí sản xuất, gián đoạn hoạt động sản xuất do máy móc bị hư, tổn hại uy tín, chậm phản hồi cho khách hàng/ chất lượng phục vụ khách hàng k m, báo cáo sai sót, bảo mật, độ tin cậy dữ liệu

k m, thiếu nhân lực có kinh nghiệm và trình độ

Theo Kiser và Cantrell (2006), trong lĩnh vực kinh doanh có hai nguồn rủi

ro chính là rủi ro bên ngoài và rủi ro bên trong

 Rủi ro bên ngoài: thường là các rủi ro có nguồn gốc từ môi trường vĩ mô (như tự nhiên, kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ gây ra), từ môi trường tác nghiệp (các đối tác cung cấp hàng hoá, dịch vụ, cơ sở hạ tầng) như rủi ro thị trường (như rủi ro do không nắm bắt được hoặc hiểu sai nhu cầu thị trường), rủi ro cung ứng (những bất thường trong quá trình tạo nguồn)…

 Rủi ro bên trong: bao gồm những rủi ro xảy ra trong phạm vi của công ty Nhóm này rủi ro này có nguồn gốc từ quy trình sản xuất không đảm bảo, nhân sự thiếu năng lực, cấu trúc báo cáo không chặt chẽ, thiếu sự kiểm soát hoặc chủ quan

Theo Manuj và Mentzer (2008), trong hoạt động kinh doanh XNK rủi ro

được chia thành ba nhóm chính:

 Rủi ro cung ứng: sự đình trệ trong cung cấp, biến động giá cả nguyên liệu,

sự không ổn định của chất lượng đầu vào, sự biến động về nguồn nguyên liệu

 Rủi ro vận hành: các cơ sở sản xuất hư hỏng, năng lực sản xuất hay chế biến không đảm bảo, sự thay đổi công nghệ

 Rủi ro về cầu: sự xuất hiện của các sản phẩm mới, sự thay đổi của nhu cầu

1.1.3 Sự hình thành và phát triển lý thuyết kiểm soát rủi ro

Kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, do đó các nhà quản lý thường chú tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt động kiểm soát để đạt được các mục tiêu của tổ chức Kiểm soát rủi ro được hiểu là việc lượng hóa khả năng xảy ra những thiệt hại hoặc lợi nhuận thu về thấp hơn so với dự kiến

Một hệ thống kiểm soát rủi ro - kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại

cho tổ chức các lợi ích như: giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh, bảo vệ tài sản, tiền bạc, thông tin , đảm bảo tính chính xác của các số liệu, đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra

Thuật ngữ KSRR được hình thành từ rất sớm cùng với sự ra đời của các công

ty bảo hiểm Để kiểm soát rủi ro các Doanh Nghiệp mua các dịch vụ bảo hiểm để chuyển giao toàn bộ hoặc một phần thiệt hại về tài sản cho các doanh nghiệp bảo

hiểm khi phát sinh tổn thất Sự ra đời của các công ty bảo hiểm đã chứng tỏ r ng các Doanh Nghiệp đã biết sử dụng các công cụ để KSRR ngay từ rất xa xưa Các tài liệu tìm thấy ở công ty bảo hiểm Hammurabi cho thấy r ng dịch vụ bảo hiểm đã tồn tại cách đây khoảng 3.800 năm

Hoạt động kinh doanh càng mở rộng và phát triển thì Doanh Nghiệp phải đối mặt với nhiều loại rủi ro mới và phức tạp hơn, các công cụ KSRR bắt đầu được xây dựng để phục vụ cho nhu cầu của Doanh Nghiệp Đầu thập niên 1950, lý thuyết về danh mục đầu tư của Harry Markowitz đề cập đến việc đo lường và KSRR Theo

đó, có sự liên hệ giữa rủi ro và lợi ích kỳ vọng của một phương án, nhà đầu tư nên kết hợp nhiều phương án khác nhau để tối đa lợi ích và kiểm soát được rủi ro của mình Công cụ bảo hiểm và tái bảo hiểm được các Doanh Nghiệp sử dụng rộng rãi vào những năm 1970 cùng với các công cụ phái sinh để dự phòng cho những biến động về giá cả thị trường Sự kết hợp công cụ bảo hiểm và công cụ phái sinh dẫn đến việc áp dụng hình thức dịch vụ thuê ngoài ở các Doanh Nghiệp lớn nh m chuyển giao rủi ro cho các đối tác bên ngoài khi Doanh Nghiệp thấy việc thực hiện không còn hiệu quả

Sự phát triển mạnh mẽ của các hình thức gian lận với thiệt hại lớn tại các công ty ở Hoa Kỳ đầu thế kỷ 20, đã dẫn đến sự quan tâm của xã hội đến hoạt động kiểm soát nội bộ Năm 1992 qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về gian lận, Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ (thường được gọi là COSO) của Hội đồng quốc gia chống gian lận báo cáo tài chính Hoa Kỳ (thường gọi là Ủy ban Treadway) đã công

bố Báo cáo COSO đưa ra một khuôn mẫu về kiểm soát nội bộ Báo cáo COSO 1992 được công nhận và áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới và là nền tảng cho các lý thuyết về kiểm soát nội bộ hiện nay

Theo COSO (1992), “ iểm soát nội ộ là một quá trình chịu ảnh hưởng bởi

các nhà quản lý và các nhân viên của một tổ chức, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nh m thực hiện các mục tiêu hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, thông tin đáng tin cậy, tuân thủ các luật lệ và quy định; gồm năm bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát” Báo cáo này không mang tính bắt buộc như chuẩn mực mà chủ yếu mang tính hướng dẫn, giúp cho Doanh Nghiệp đạt được mục tiêu

Tuy nhiên vào những năm đầu của thế kỷ 21, các gian lận về kế toán xảy ra hàng loạt trong các Doanh Nghiệp như Enron Corporation, Arthur Andersen LLP, WorldCom Incorporated, Adelphia Communications… đã đánh dấu những vụ bê bối và thất bại của các Doanh Nghiệp tầm cỡ thế giới, dẫn đến các nhà đầu tư, nhân viên và các cổ đông khác phải gánh chịu những thiệt hại nặng nề Đó như một hồi chuông thức tỉnh các Doanh Nghiệp về tầm quan trọng của KSRR và việc hình thành một chuẩn mực, luật lệ và quy định chung về KSRR và quản lý Doanh Nghiệp Tháng 8 năm 2004 COSO đã cho ra đời Khuôn mẫu Tích hợp Quản trị Rủi

ro Doanh Nghiệp (Enterprise Risk Management – Integrated framework) – đây được xem là một mốc son đánh dấu một trang mới trong lịch sử phát triển của lý thuyết KSRR

Báo cáo COSO 2004 đã cung cấp một định nghĩa thống nhất, một cách hiểu chung nhất về KSRR thông qua hệ thống QTRR Doanh Nghiệp (ERM), hỗ trợ các nhà quản lý kiểm soát tốt hơn Doanh Nghiệp của mình

Theo COSO (2004), “Quản trị rủi ro Doanh Nghiệp là một quy trình được

thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ có liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược Doanh Nghiệp, thực hiện xác định những sự vụ

có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến Doanh Nghiệp, đồng thời quản lý rủi ro trong phạm vi cho ph p nh m đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục tiêu của Doanh Nghiệp”

Hiện COSO đ an hành phiên ản 2013 với những thay đổi cơ bản tập

trung vào 7 điểm chính như sau :

 Tiếp cận theo hướng mong đợi vào việc quản trị công ty ở tầm vĩ mô

 Hướng đến sự toàn cầu hóa của thị trường và hoạt động kinh doanh mở rộng

 Sự thay đổi trong mô hình kinh doanh phù hợp với biến động thế giới

 Đáp ứng nhu cầu, mức độ, phức tạp, quy định và các chuẩn mục

 Tăng các chiến lược cạnh tranh và trách nhiệm giải trình trước xã hội

 Sử dụng sự phát triển của công nghệ hiện đại

 Ngăn ngừa hoặc giảm đi hoặc phát hiện gian lận trong Doanh nghiệp

Nội dung COSO 2013 định hướng vận dụng trong việc giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của Doanh Nghiệp trên cơ sở sử dụng sự phát triển của công nghệ hiện đại

Nhận diện rủi ro, kiểm soát tốt rủi ro nh m giảm thiệt hại cho Doanh Nghiệp trước những rủi ro khó lường là một thách thức lớn đặt ra cho các nhà quản lý trong tình hình kinh tế biến động ngày nay Rủi ro hiện diện trong mọi quyết định đầu tư hay giao dịch kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp, không phân biệt quy mô hay loại hình Mức độ ảnh hưởng khác nhau giữa các Doanh Nghiệp tùy thuộc vào hình thức tổ chức, quy mô của từng Doanh Nghiệp Các Doanh Nghiệp có quy mô lớn thường có bộ máy tổ chức đồng bộ, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có Đại hội đồng cổ đông, HĐQT, ban kiểm soát giám sát lẫn nhau, chương trình quản lý rủi ro chặt chẽ Những Doanh Nghiệp này có điều kiện để sử dụng các công cụ hiện đại để KSRR nên có thể ngăn chặn và giảm thiểu trong mức chấp nhận được Đối với Doanh Nghiệp quy mô nhỏ và vừa, do khả năng của các nguồn lực bị hạn chế, chương trình KSRR không có khả năng được thiết lập một cách đầy đủ nên tác động của rủi ro thường rất nặng nề Trong các Doanh Nghiệp này thường chủ sở hữu Doanh Nghiệp là người quản lý Doanh Nghiệp nên các quyết định đầu tư thường do ý chí chủ quan của một vài người KSRR chịu ảnh hưởng bởi quy mô, hình thức tổ chức của Doanh Nghiệp và nhận thức của các cấp quản lý

Căn cứ quy m đ c điểm hoạt động hình thức tổ chức trình độ quản lý

của các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Theo quan điểm của tác giả, để nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu của các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, tác giả chọn hướng nghiên cứu phân tích thực trạng, tìm giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu của các Doanh Nghiệp Da Giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai trên cơ sở lý thuyết COSO 2004 được cho là phù hợp

1.2 Nội dung hệ thống kiểm soát rủi ro theo Báo Cáo COSO 2004

1.2.1 hái niệm kiểm soát rủi ro

KSRR được vận hành trong hệ thống QTRR đang được xem là một xu hướng mới của nền kinh tế, một cách thức tốt nhất để đảm bảo nguồn lực bên trong

và bên ngoài của Doanh Nghiệp được sử dụng một cách hữu hiệu và hiệu quả nh m mục đích tối thiểu hóa rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận

Theo báo cáo COSO (2004), một hệ thống theo chuẩn quốc tế về kiểm soát nội bộ theo hướng QTRR cho r ng: “KSRR là việc sử dụng các chiến lược, các quy

trình, công cụ, kỹ thuật nh m ngăn ngừa, n tránh hoặc giảm thiểu những thiệt hại của rủi ro có thể xảy ra đối với Doanh Nghiệp”

 Phản ứng đối với rủi ro

 Hoạt động kiểm soát

 Thông tin và truyền thông

 Giám sát

Các thành phần trên tồn tại xuyên suốt ở bốn cấp độ chính của một Doanh Nghiệp (Cấp độ Công Ty, Cấp độ khối, Cấp độ đơn vị, Cấp độ chi nhánh) Các thành phần này không nhất thiết tuân theo một trình tự nhất định mà có thể theo nhiều hướng khác nhau với mỗi nhân tố có liên hệ và ảnh hưởng tới những nhân tố còn lại

1.2.2.1 M i trường nội ộ

Môi trường nội bộ phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của KSRR Nó tạo nên cấu trúc và phương thức vận hành về quản trị rủi ro trong đơn vị Môi trường nội bộ chịu ảnh hưởng của văn hóa và lịch sử của tổ chức

và ngược lại nó ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên tổ chức đó Các đơn vị có hệ thống KSNB hữu hiệu thường có các nhân viên đủ năng lực, được huấn luyện quan điểm về tính trung thực và ý thức về việc kiểm soát Quan điểm này do cấp quản lý cao nhất thiết lập thông qua ban hành và xây dựng các chính sách như bảng quy tắc ứng xử trong đó đưa ra các giá trị đạo đức mà các thành viên phải tuân thủ để đạt được mục tiêu chung của đơn vị

M i trường nội ộ ao gồm các yếu tố

 Tính trung thực và các giá trị đạo đức

 Cam kết về năng lực

 Sự quan tâm và chỉ đạo của Hội đồng quản trị

 Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị đạo đức

là phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức p hoặc điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có thể có những hành vi thiếu trung thực Ví dụ, gian lận trong các báo cáo có thể xuất phát từ việc nhân viên bị p buộc phải thực hiện các mục tiêu phi thực tế của nhà quản lý Hành động không đúng của nhà quản lý có thể phát sinh khi quyền lợi của nhà quản lý lại gắn chặt với số liệu trên báo cáo,

● Đảm ảo về năng lực

Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ không thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên

● Hội đồng quản trị

Đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những yếu tố khác Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát ban quản lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó Các nhân tố được xem x t để đánh

giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập Cho dù trong lịch sử đơn vị chưa phải gánh chịu những tổn thất, cho

dù chưa có b ng chứng hay dấu hiệu nào cho thấy đơn vị phải đối mặt với những rủi ro quan trọng, thì Hội đồng quản trị cũng không nên suy nghĩ r ng rủi ro sẽ không xảy đến Phải luôn ý thức r ng, cho dù có một chiến lược hay, đội ngũ nhân

sự lành nghề, chu trình được thiết kế khoa học và kỹ thuật áp dụng là đáng tin cậy thì đơn vị vẫn phải đối mặt với tổn hại từ các loại rủi ro và việc quản trị rủi ro vẫn rất cần thiết

● Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro

Triết lý về quản trị rủi ro là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động,

từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức đơn vị hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của ERM bao gồm cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách thức quản lý chúng

dù với bất cứ loại hình cơ cấu nào đều phải đảm bảo hệ thống quản trị rủi ro hoạt động hữu hiệu và các hoạt động được tiến hành để đạt mục tiêu mà đơn vị đề ra

● Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm

Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu

tổ chức Nó cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và nhóm hiểu r ng họ có nhiệm vụ

cụ thể gì và từng hoạt động của họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những nhóm hay thành viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu Do đó, khi mô tả công việc,

đơn vị cần phải thể chế hoá b ng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau

● Chính sách nhân sự

Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện,

bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trường quản lý như đảm bảo về năng lực, tính chính trực

1.2.2.2 Thiết lập mục tiêu

Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập các mục tiêu Mục tiêu phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ chiến lược, từ đó đơn vị xây dựng bốn mục tiêu tổng quát: chiến lược, hoạt động, báo cáo, và tuân thủ Việc thiết lập các mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro

 Các mục tiêu chiến lược: là những mục tiêu cấp cao của đơn vị, các mục

tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra Nó thể hiện sự lựa chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình

 Các mục tiêu liên quan: là những mục tiêu cụ thể hơn so với mục tiêu chiến lược và phù hợp với mục tiêu chiến lược đã được lập Mặc dù các mục tiêu trong đơn vị rất đa dạng, nhưng các mục tiêu liên quan đến các mục tiêu chiến lược

có thể chia thành các loại sau:

 Các mục tiêu hoạt động: các mục tiêu này liên quan đến sự hữu hiệu và

hiệu quả của hoạt động tại đơn vị, bao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và việc bảo vệ nguồn lực như thế nào Dưới mỗi mục tiêu hoạt động cơ bản thì đơn vị có thể xây dựng các mục tiêu nhỏ hơn nh m đảm bảo cho sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động tại đơn vị, hướng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của mình

 Các mục tiêu về báo cáo: gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của

các báo cáo, bao gồm các báo cáo cho bên trong và bên ngoài và có thể liên quan đến các thông tin tài chính và phi tài chính Các báo cáo đáng tin cậy cung cấp cho nhà quản lý những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt

động xảy ra tại đơn vị, hướng đến các mục đích đã dự tính trước Việc báo cáo cũng liên quan đến những thông tin công bố ra bên ngoài như báo cáo tài chính, báo cáo đến các cơ quan chức năng về các lĩnh vực liên quan, báo cáo về thảo luận và phân tích của ban điều hành cho các cổ đông

 Các mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của

Nhà nước và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị Đơn vị phải kiểm soát các hoạt động của mình sao cho phù hợp với luật pháp, quy định của Nhà nước cũng như các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra

1.2.2.3 Nhân dạng sự kiện tiềm tàng

Dựa trên mục tiêu đã thiết lập, người quản lý cần nhận dạng và phân tích rủi

ro để có thể đưa ra những biện pháp để quản lý chúng Quá trình nhận dạng và phân tích rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại không ngừng và là một nhân tố then chốt để kiểm soát rủi ro hiệu quả Hoạt động của đơn vị có thể gặp rủi ro do sự xuất hiện của những nhân tố bên trong và bên ngoài Rủi ro được nhận dạng ở các mức độ sau:

Nhận dạng rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: có thể phát sinh do những nhân tố

bên ngoài và bên trong đơn vị

 Nhân tố bên ngoài: môi trường tự nhiên, kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ gây ra, các đối tác cung cấp hàng hoá, dịch vụ, cơ sở

hạ tầng

 Nhân tố bên trong: những rủi ro xảy ra trong phạm vi của công ty :quy trình sản xuất không đảm bảo, nhân sự thiếu năng lực, cấu trúc báo cáo không chặt chẽ, thiếu sự kiểm soát hoặc chủ quan

Nhận dạng rủi ro ở mức độ hoạt động nhận diện rủi ro ở mức độ từng

hoạt động, từng bộ phận hay từng chức năng kinh doanh chính trong đơn vị, ví dụ như rủi ro ở bộ phận bán hàng, sản xuất, kỹ thuật nghiên cứu và phát triển Đánh giá đúng đắn rủi ro ở mức độ hoạt động sẽ góp phần duy trì rủi ro ở mức độ toàn đơn vị một cách hợp lý

1.2.2.4 Đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể kiểm soát được các rủi ro Do đặc điểm kinh tế, hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi nên cơ chế nhận dạng

và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này Sau khi đơn vị đã nhận dạng rủi

ro ở mức độ toàn đơn vị và mức độ hoạt động cần thiết thì tiến hành phân tích rủi

ro, thường gồm các bước sau:

 Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro

 Đánh giá khả năng hay xác suất có thể xảy ra

 Xem x t phương pháp kiểm soát rủi ro để giảm thiểu rủi ro

1.2.2.5 Phản ứng với rủi ro

DN cần xác định và lựa chọn biện pháp phản ứng với từng loại rủi ro:

 Biện pháp n tránh rủi ro: là việc n tránh các hoạt động hay các nguyên nhân làm phát sinh tổn thất có thể có Để n tránh rủi ro thường dùng các biện pháp như chủ động n tránh trước khi rủi ro xảy ra hoặc n tránh b ng cách loại bỏ những nguyên nhân gây ra rủi ro

 Biện pháp giảm thiểu rủi ro: là dùng các biện pháp giảm thiểu số lần xuất hiện rủi ro hoặc giảm mức độ thiệt hại do rủi ro mang lại như tác động vào chính mối nguy để ngăn ngừa tổn thất hoặc tác động vào môi trường rủi ro

 Chia sẻ rủi ro: có thể thực hiện b ng cách chuyển tài sản hoặc hoạt động

có rủi ro cho tổ chức khác hoặc thông qua con đường ký kết hợp đồng với tổ chức khác để chuyển giao rủi ro

 Chấp nhận rủi ro: rủi ro có thể đến bất ngờ, bất cứ tổ chức nào, thời điểm nào, cho dù có kiểm soát chặt chẽ thì cũng không thể n tránh, ngăn chặn hết mọi tổn thất Khi tổn thất xảy ra thì cần theo dõi giám định tổn thất, tìm biện pháp tài trợ thích hợp và tự khắc phục Để có thể tự khắc phục rủi ro hiệu quả nên lập quỹ dự phòng, lập kế hoạch tài trợ tổn thất một cách khoa học

1.2.2.6 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện Nó tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị để đối phó với những rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát, còn thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể

để thực thi chính sách kiểm soát Hoạt động kiểm soát căn cứ vào mục đích có thể phân thành ba loại sau:

 Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động kiểm soát nh m ngăn ngừa, giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian lận, ảnh hưởng đấn việc đạt được các mục tiêu của Doanh Nghiệp

 Kiểm soát phát hiện: là hoạt động kiểm soát nh m phát hiện kịp thời hành

vi sai sót và gian lận nào đó đã được thực hiện

 Kiểm soát bù đắp: là hoạt động kiểm soát hữu hiệu nh m tăng cường hoặc thay thế những hoạt động k m hiệu quả hoặc không cần thiết

Theo nội dung thực hiện thì hoạt động kiểm soát được thực hiện tại đơn vị bao gồm: kiểm soát cấp cao, kiểm soát các hoạt động chức năng, kiểm soát quá trình xử lý thông tin và nghiệp vụ, kiểm soát vật chất, hoạt động phân tích soát x t lại, phân chia trách nhiệm

1.2.2.7 Th ng tin và truyền th ng

 Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị, thông qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ cho cả nội bộ

và bên ngoài Thông tin cần thiết cho mọi cấp của một tổ chức để giúp đạt được các mục tiêu kiểm soát khác nhau Thông tin thu thập phải phù hợp với nhu cầu Một hệ thống thông tin tốt phải hỗ trợ cho chiến lược của Doanh Nghiệp, hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược, tích hợp với hoạt động kinh doanh và đảm bảo chất lượng thông tin Hệ thống truyền thông gồm hai bộ phận: truyền thông bên trong và truyền thông bên ngoài

 Mọi thành viên trong đơn vị phải hiểu rõ công việc của mình, tiếp nhận

đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên, hiểu rõ mối quan hệ với các thành viên khác và sử dụng được những phương tiện truyền thông trong đơn vị Sự truyền thông giữa ban giám đốc và người quản lý cũng rất quan trọng, bởi người quản lý cần cập nhật những thông tin về hiệu quả cũng như rủi ro mới từ môi trường và đề xuất cho ban giám đốc để có những chỉ dẫn cần thiết…Tất cả sẽ được thực hiện nhờ việc tổ chức các kênh truyền thông hữu hiệu và xuyên suốt trong nội bộ

 Thông tin từ các đối tượng bên ngoài như nhà cung cấp, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nước, khách hàng… cần được thu thập, xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp để giúp Doanh Nghiệp có cách thức ứng xử kịp thời Bên cạnh đó, thông tin cung cấp cho bên ngoài cũng cần được truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ tin

cậy và phù hợp với yêu cầu pháp luật nh m tránh đem lại những tổn thất, đồng thời đảm bảo uy tín và khả năng hoạt động ổn định, lâu dài của Doanh Nghiệp

1.2.2.8 Giám sát

Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát rủi ro theo thời gian, xác định hệ thống này có vận hành đúng không, có cần thiết sửa đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đơn vị Để đạt hiệu quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện những hoạt động giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ

 Giám sát thường xuyên được thực hiện đồng thời trong các hoạt động hàng ngày của đơn vị, bao gồm các hoạt động giám sát, quản lý thường nhật, và các hoạt động khác mà các nhân viên tiến hành trong quá trình thực hiện nhiệm vụ hàng ngày

 Giám sát định kỳ thường là hình thức tự đánh giá Mỗi cá nhân trong đơn

vị đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể nào đó sẽ tự đánh giá về sự hữu hiệu của các thủ tục kiểm soát đối với hoạt động của họ Cuối cùng kết quả đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ ở từng bộ phận sẽ được xem x t bởi ban giám đốc Doanh Nghiệp

1.3 Lợi ích và hạn chế của kiểm soát rủi ro

1.3.1.Lợi ích của kiểm soát rủi ro

Tăng cường tính phù hợp và thống nhất giữa lựa chọn chiến lược và mức rủi ro c thể chấp nhận được

Đối với mỗi chiến lược được lựa chọn, Doanh Nghiệp xem x t mức độ rủi ro

có thể chấp nhận được cho từng chiến lược, trên cơ sở đó đơn vị có căn cứ xây dựng các mục tiêu cụ thể và xác định cách thức quản lý các rủi ro liên quan Điều này tạo sự nhất quán trong việc quản lý và hướng các công việc hàng ngày theo mục tiêu ban đầu đã đề ra

iảm thiểu những tình huống ất ngờ trong quá trình hoạt động

KSRR là một quy trình được thực hiện h ng ngày để xác định những vấn đề tiềm tàng trước khi nó trở thành một vấn đề nghiêm trọng Từ đó, Doanh Nghiệp có thể nhận dạng vào những rủi ro trọng yếu, đánh giá khả năng xảy ra và ảnh hưởng

có thể có, đưa ra phương thức phản ứng rủi ro và do đó luôn ở thế chủ động trong việc chuẩn bị nguồn lực để đối phó với rủi ro Để đạt được điều đó, Doanh Nghiệp phải thiết lập những nguyên tắc và phương pháp để có được một hiểu biết tốt nhất

về những yếu tố gây ra biến động trong Doanh Nghiệp và ghi nhận xu hướng chuyển động của thế giới

Nhận diện và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn Doanh Nghiệp

Mỗi Doanh Nghiệp phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro tác động đến nhiều bộ phận khác nhau Và KSRR đòi hỏi người quản lý không chỉ quản lý các rủi ro riêng biệt mà còn phải hiểu được sự tác động lẫn nhau của các rủi ro đó Từ đó giúp Doanh Nghiệp có cái nhìn hệ thống đối với các loại rủi ro và phản ứng hiệu quả hơn đối với rủi ro, phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu tổng thể của Doanh Nghiệp

iúp việc quản trị Doanh Nghiệp hiệu quả hơn

KSRR thông qua một hệ thống QTRR vững chắc với phương thức báo cáo

và trao đổi thông tin rõ ràng sẽ giúp Doanh Nghiệp có thể thực hiện được những yêu cầu về quản trị của các bên hữu quan chủ chốt, tuân thủ đầy đủ những quy định nội bộ và bên ngoài Ngoài ra, QTRR còn hỗ trợ cho chức năng kiểm toán, lập kế hoạch kiểm toán và giám sát hoạt động của Doanh Nghiệp nh m nâng cao hiệu quả quản trị

Giúp Doanh Nghiệp nắm ắt những cơ hội trong kinh doanh và ra quyết định chính xác và kịp thời

KSRR bao gồm thực hiện việc soát x t rủi ro mang tính tập trung vào những vấn đề quan trọng của Doanh Nghiệp như các chương trình về vốn, những sáng kiến về chiến lược, chuyển đổi loại hình Doanh Nghiệp…, do đó Ban giám đốc sẽ phân tích đúng đắn mối quan hệ giữa rủi ro và cơ hội, giúp Doanh Nghiệp nhận diện cơ hội và sẽ

ra những quyết định chính xác và kịp thời

ia tăng hiệu quả đối với việc phản ứng với rủi ro và giảm thiểu sai s t

trong mọi m t hoạt động của Doanh Nghiệp

KSRR cung cấp các kỹ thuật và phương pháp cụ thể trong việc nhận dạng và lựa chọn các phương thức phản ứng với rủi ro một cách hiệu quả nhất

1.3.2 Hạn chế kiểm soát rủi ro

Một hệ thống KSRR được xem là hữu hiệu, dù đã được thiết kế và vận hành thế nào đi chăng nữa, nh m cung cấp một sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị chứ không đảm bảo tuyệt đối Điều này xuất phát từ những hạn chế của hệ thống KSRR Doanh Nghiệp Cụ thể như sau:

 Rủi ro liên quan đến tương lai và chứa đựng yếu tố không chắc chắn Một quy trình KSRR dù được đầu tư rất nhiều trong thiết kế cũng không thể nhận dạng hết toàn bộ các rủi ro và do đó không thể đánh giá chính xác sự tác động của chúng

 Những hạn chế xuất phát từ con người như: việc ra quyết định sai do thiếu thông tin, bị áp lực trong sản xuất kinh doanh; sự vô ý, bất cẩn, đãng trí; hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc báo cáo của cấp dưới; việc đảm nhận vị trí công việc tạm thời, thay thế cho người khác

 Sự thông đồng giữa các nhân viên với nhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị

 Khi đưa ra các quyết định, yêu cầu thường xuyên và trên hết là của người quản lý là xem x t quan hệ giữa chi phí bỏ ra và lợi ích thu được Việc phản ứng với rủi ro và tiếp theo đó là các hoạt động giám sát cũng phải đảm bảo r ng lợi ích

có được phải lớn hơn chi phí mà đơn vị bỏ ra

 Luôn có khả năng những người quản lý lạm quyền nh m phục vụ cho các mưu đồ riêng

1.4 Mối quan hệ giữa SRR với các ộ phận chức năng của Doanh Nghiệp

Giá trị của KSRR đem lại khó có thể lượng hóa thành những con số cụ thể nhưng ta có thể thấy được những lợi ích to lớn của nó mang lại cho Doanh Nghiệp Thông qua hệ thống KSRR, Doanh Nghiệp có thể thích nghi với hoàn cảnh kinh doanh ngày càng phức tạp cùng với sự gia tăng của rủi ro, giúp Doanh Nghiệp nhận diện và kiểm soát được rủi ro xuyên suốt quá trình hoạt động, giảm thiểu được những tình huống bất ngờ, giúp Doanh Nghiệp nắm bắt những cơ hội trong kinh doanh, ra quyết định kịp thời, chính xác làm cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả hơn

Trong thiết lập và triển khai cơ chế KSRR, các Doanh Nghiệp cần xem x t đến các mối quan hệ sau:

1.4.1 SRR với chiến lược và chu trình kinh doanh của Doanh Nghiệp

Giá trị của Doanh Nghiệp được tối đa hóa khi lãnh đạo xác định chiến lược

và mục tiêu kinh doanh dựa trên nguyên tắc cân b ng tối ưu giữa mục đích tăng trưởng và có lợi nhuận với các rủi ro liên quan Thông qua đó, Doanh Nghiệp có thể huy động một cách hiệu quả các nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

Lãnh đạo Doanh Nghiệp nên xem x t khuynh hướng chấp nhận rủi ro kinh doanh trong việc lựa chọn các phương án chiến lược Từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và xây dựng cơ chế kiểm soát rủi ro

1.4.2 SRR với quản trị Doanh Nghiệp

Một trong những vai trò chủ đạo của KSRR là đảm bảo Doanh Nghiệp tồn tại KSRR giúp lãnh đạo Doanh Nghiệp đương đầu một cách hiệu quả trước biến động thị trường cùng với các rủi ro và cơ hội liên quan, qua đó nâng cao năng lực

để mang lại giá trị cho Doanh Nghiệp Theo thông lệ và các quy định chung của công ty thì HĐQT và Ban giám đốc sẽ chịu trách nhiệm về việc xây dựng và triển khai cơ chế KSRR Trong khi các cán bộ quản lý thường sử dụng KSRR thông qua QTRR để ra các quyết định quản lý và hoạt động, thì HĐQT phải coi KSRR như là một công cụ quan trọng để cân nhắc và đánh giá một cách hữu hiệu các rủi ro mà Doanh Nghiệp đang phải đối mặt Các chức năng, trách nhiệm cũng như các thủ tục liên quan cần phải được làm rõ và truyền đạt tới các cá nhân hoặc bộ phận liên quan

Tùy vào quy mô cũng như lĩnh vực và loại hình sở hữu của Doanh Nghiệp

mà tổ chức nhân sự và sắp xếp bộ máy chức năng liên quan đến việc KSRR sẽ khác nhau: ban rủi ro thuộc HĐQT, cán bộ hoặc phòng, ban chuyên trách về rủi ro, hoặc

có thể có sự kiêm nhiệm Vấn đề quan trọng là toàn bộ nhân viên và các cấp quản lý

có thể hiểu được chức năng điều hành và quản lý các hoạt động cũng như rủi ro có ảnh hưởng tới Doanh Nghiệp được tổ chức như thế nào

1.4.3 SRR và kiểm soát nội ộ

KSNB theo COSO chịu ảnh hưởng bởi các nhà quản lý và các nhân viên của một tổ chức, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nh m thực hiện các mục tiêu như hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động, độ tin cậy của báo cáo tài chính, tuân thủ pháp luật và các quy định Các mục tiêu này hàm chứa các rủi ro một cách trực tiếp Một cách gián tiếp, việc đạt được hay không đạt được các mục tiêu có thể ảnh hưởng từ rủi ro chiến lược của Doanh Nghiệp Vì vậy, KSNB của COSO, đánh giá rủi ro được xem là một phần quan trọng trong tổng thể cơ chế KSNB của Doanh Nghiệp, và đòi hỏi Doanh Nghiệp phải xây dựng chu trình đánh giá các rủi ro tiềm năng có thể có ảnh hưởng tới việc đạt được các mục tiêu của KSNB

1.4.4 SRR và kiểm toán nội ộ

Kiểm toán nội bộ được lãnh đạo Doanh Nghiệp sử dụng các chuyên gia có nhiệm vụ kiểm tra và soát x t tất cả các bộ phận và chức năng của Doanh Nghiệp và báo cáo lại kết quả công việc mà mình thực hiện Kiểm toán nội bộ, một mặt, phải dựa trên đánh giá rủi ro để xác định khu vực, trọng tâm kiểm tra và lên kế hoạch kiểm toán, mặt khác sẽ giúp đánh giá và xác định tính hiệu quả cũng như tham gia cải thiện hệ thống KSRR trong Doanh Nghiệp Vai trò này được thực hiện b ng cách xem x t các bước KSNB có được thực hiện hay không, qua đó xác định và cảnh báo các rủi ro trọng yếu ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh Nghiệp, và đưa

ra các kiến nghị và kế hoạch hành động để kiểm soát và giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực của các rủi ro đó Khi đưa ra các kiến nghị và hành động, kiểm toán nội bộ cũng phải quan tâm đến các rủi ro có liên quan cũng như môi trường tồn tại các rủi ro đó

1.5 inh nghiệm kiểm soát rủi ro của một số C ng ty trên thế giới

1.5.1 inh nghiệm của I EA về quản trị rủi ro từ mạng lưới nhà cung cấp

Tuy nhiên trong quá trình chiếm lĩnh thị trường với tốc độ chóng mặt, IKEA cũng phải đương đầu với rất nhiều rủi ro Một trong số đó là rủi ro về nguồn cung cấp Làm thế nào để đảm bảo chất lượng, tiến độ từ các nguồn cung khác nhau với một chi phí hợp lý để liên tục đa dạng hóa sản phẩm, giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường bán lẻ là một thách thức lớn với IKEA Rủi ro thứ hai cũng đáng chú ý là rủi ro về vốn khi nợ khó đòi càng gia tăng Theo kết quả của Viện nghiên cứu Adam- Mỹ do chi phí đầu vào cho các sản phẩm dịch cụ ngày càng tăng trong khi ngân hàng không mặn mà với việc cho vay vốn IKEA đã buộc phải tăng lượng hàng hóa bán chịu cho khách hàng với hy vọng là gia tăng giá trị cổ phiếu Kết quả

nợ khó đòi ở IKEA đã tăng từ 2,6 năm 2000 lên 60% 2001

Để quản lý và phân tán hai loại rủi ro trên IKEA áp dụng các biện pháp:

 Lựa chọn và đặt hàng với nhiều nhà sản xuất, cung cấp tại rất nhiều nước đối với cùng một mặt hàng để tránh rủi ro về nguồn cung và đa dạng mẫu mã

 Cố gắng đặt hàng sản xuất với số lượng lớn từ những lần giao dịch đầu tiên để tăng mức độ phụ thuộc của các nhà cung cấp vào IKEA Đây là một chiến lược đã giúp IKEA giảm được đơn giá đặt hàng một cách dễ dàng trong những đơn hàng tiếp sau

 Xây dựng những bộ CoC (Code of Con duct – Quy tắc ứng xử) riêng yêu cầu nhà cung ứng phải tuân thủ Ngoài ra, IKEA còn thực hiện CSR (Trách nhiệm

xã hội của Doanh Nghiệp), CSR giúp IKEA tăng giá trị thương hiệu và uy tín, điều

đó cũng đồng nghĩa với việc tăng doanh thu và mạng lưới phân phối

 Tìm đến những đối tượng khách hàng nhỏ, phát triển mạng lưới bán lẻ theo hình thức mua hàng ngay tại cửa hàng, siêu thị thì đem giao tận nhà, nh m mục đích tăng nguồn thu từ việc thanh toán trả ngay Chỉ bán chịu cho những khách hàng thực sự đảm bảo được khả năng thanh toán và xác lập công nợ b ng thương phiếu, để có thể sử dụng để thế chấp vay tiền ngân hàng

Những biện pháp trên đã giúp IKEA đảm bảo được nguồn cung cấp và cải thiện được tình trạng nợ khó đòi của Công Ty

1.5.2 Kinh nghiệm của eneral Electrics E về quản trị rủi ro nhân sự

 Công ty General Electric (GE) là một công ty tập đoàn đa quốc gia Mỹ thành lập ở Schenectady, New York và trụ sở chính tại Fairfield, Connecticut, Hoa

Kỳ Công ty hoạt động thông qua bốn phân đoạn: Năng lượng, Công nghệ, Cơ sở hạ tầng, vốn Tài chính và tiêu dùng công nghiệp GE phát triển từ một công ty nhỏ, thành lập từ cuối thế kỷ 19 với thu nhập cả năm 2004 lên đến 152,4 tỉ đô la Năm

2011, tạp chí Fortune xếp hạng GE là công ty lớn thứ 6 ở Mỹ, cũng như lợi nhuận cao thứ 14, tạp chí Working Mothers bình chọn là một trong những công ty quản lý tốt nhất, và tạp chí Business Week cũng đánh giá GE là thương hiệu có giá trị thứ 4 trên toàn thế giới

 Trong quá trình hoạt động, một trong những rủi ro thường trực của GE chính là rủi ro về nhân lực Nguy cơ bị mất nhân viên giỏi vào tay đối thủ cạnh tranh khác luôn rình rập và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của GE Thế nhưng, GE đã vượt qua được những thách thức Quản trị nhân sự đã được nâng lên tầm nghệ thuật ở GE

 Điểm quan trọng trong nghệ thuật quản trị rủi ro nhân sự là sự nhận biết điểm khác biệt giữa các nhân viên Trong một công ty với hơn 300.000 nhân viên

và 4.000 giám đốc, điều cần thiết là phải xây dựng được một mô hình đánh giá phù hợp và mô hình này phải được phổ biến đến từng người trong đội ngũ nhân viên Sau nhiều năm với nhiều thử nghiệm, mô hình đường năng lực đã được chọn, theo

đó h ng năm các nhà quản lý phải lực chọn, đánh giá trong bộ phận của mình 20 làm việc có hiệu quả nhất (nhóm A), 70 làm việc tốt (nhóm B) và 10 làm việc không hiệu quả (nhóm C) Mô hình đi kèm với một cơ chế khen thưởng rõ ràng Những người ở nhóm A thường được thưởng nhiều hơn nhóm B từ hai đến ba lần

GE không ngừng khuyến khích ý tưởng mới từ phía nhân viên, luôn tạo cơ hội cho nhân viên nói lên tiếng nói của mình, lắng nghe tôn trọng ý kiến đó và s n sàng biến bất kỳ ý tưởng giấc mơ có tính khả thi thành hiện thực Ngoài ra GE cũng xây dựng trong tập đòn mình một môi trường học tập không biên giới Môi trường này tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi, chia sẻ từ những gì đang diễn ra trong các Công ty của GE cũng như giữa các Công ty đó với các Công ty khác.Những biện pháp này của GE đã làm nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với CE, giúp CE kiểm doát được rủi ro nhân s GE mở rộng của Thu hút tài năng ở khắp nơi trên thế giới, tạo cho họ những điều kiện thuận lợi nhất để phát triển Mỗi nhân viên là một sự khác biệt và nhà quản lý phải nhận biết được sự khác biệt đó để sử dụng đúng người, đúng việc Nhiệm vụ chính của người quản lý là dẫn đường, khơi dậy lòng nhiệt tình và sự sáng tạo của nhân viên cho phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển

ẾT LUẬN CHƯƠN 1

Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu khoa học trong nước và ngoài nước, tác giả

đã tổng hợp và trình bày khái quát:

- Lý luận cơ bản về kiểm soát rủi ro Doanh Nghiệp

- Hệ thống kiểm soát rủi ro dựa trên COSO 2004 -hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị - xu hướng mới của nền kinh tế Bao gồm tám thành tố: môi trường nội bộ, thiết lập các mục tiêu, xác định các sự kiện, đánh giá rủi ro, các phản ứng đối với rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát

- Lợi ích và hạn chế của hệ thống kiểm soát rủi ro

- Bài học kinh nghiệm về kiểm soát rủi ro của một số Công Ty trên Thế Giới Dựa vào cơ sở lý thuyết trên, tác giả tiến hành khảo sát các Doanh Nghiệp để tìm hiểu và đánh giá về thực trạng kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát rủi ro hoạt động xuất khẩu tại các Doanh Nghiệp da giày trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai

CHƯƠN 2: TH C TR N IỂM SO T RỦI RO HO T Đ N UẤT HẨU T I C C DN DA IÀY TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒN NAI 2.1 Tổng quan về đ c điểm hoạt động Doanh Nghiệp giày da trên địa àn tỉnh Đồng Nai

2.1.1 Đ c điểm chung hoạt động ngành da giày Việt Nam

 Ngành công nghiệp da giày Việt Nam sẽ trở thành là một trong những ngành kinh tế xuất khẩu mũi nhọn vào năm 2020 Đồng thời tiếp tục giữ vị trí trong nhóm các nước sản xuất, xuất khẩu sản phẩm da giày hàng đầu thế giới; Tạo ra nhiều việc làm trên cơ sở thu nhập của người lao động ngày càng tăng, thực hiện trách nhiệm xã hội ngày càng tốt, số lao động được đào tạo được nâng cao Đó là một trong những mục tiêu chiến lược mà Bộ Công Thương đã đề ra trong “Quy hoạch phát triển tổng thể ngành da giày Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025”

 Theo Hiệp Hội da giày Việt Nam, trước khi mở cửa nền kinh tế vào những năm 1990, ngành da giày Việt Nam chủ yếu may mũi giày để xuất sang Liên bang Xô Viết nhưng chất lượng không cao và chủng loại ít Khi đó ngành da giày Việt Nam phải đối mặt với cuộc khủng hoảng gay gắt do không có nhà nhập khẩu Nhờ chính sách cải cách của chính phủ Việt Nam, nhiều liên doanh với các đối tác nước ngoài được thành lập và ngành da giày bắt đầu tìm được chỗ đứng trên thị trường quốc tế

 Ngành công nghiệp da giày Việt Nam đã phát triển rất nhanh, là một trong

3 ngành đem lại kim ngạch xuất khẩu lớn nhất hiện nay sau dầu thô và dệt may, chiếm trên 10 tổng kim ngạch xuất khẩu và được xem là một trong những ngành công nghiệp chính đưa nền kinh tế Việt Nam phát triển Tổng cục thống kê cho biết hiện ngành Da Giày Việt Nam đứng thứ tư trong số tám quốc gia xuất khẩu lớn nhất thế giới chỉ sau Trung Quốc, Hồng Kông và Italia

 Toàn ngành có khoảng 812 Doanh Nghiệp trong đó Doanh Nghiệp sản xuất giày d p chiếm tỷ trọng lớn 63,5 , kế đến là Doanh Nghiệp sản xuất cặp, túi,

ví các loại 32 , số còn lại là các Doanh Nghiệp sản xuất da Ngành da giày cũng đã thu hút hơn 624.000 lao động trên cả nước, 75 là lao động nữ Các sản phẩm bao gồm da thuộc, giầy d p, túi xách, valy, cặp các loại, phụ kiện thời trang và nguyên, phụ liệu, thiết bị phục vụ sản xuất của ngành

 Doanh Nghiệp trong nước chiếm gần 70 và Doanh Nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài chiếm hơn 30 Tuy nhiên hơn 70 Doanh Nghiệp có kim ngạch xuất khẩu lớn là công ty liên doanh hoặc 100 vốn nước ngoài và 90 sản phẩm của ngành da giày Việt Nam là hàng gia công Tại một số thị trường như Hoa Kỳ,

EU, Nhật Bản Việt Nam có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai sau Trung Quốc, sản phẩm chủ lực là giày thể thao và giày vải (giày d p, hài đi trong nhà) của Việt Nam đang được các thị trường truyền thống (Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản) ưa chuộng Giầy thể thao là lĩnh vực sản phẩm Việt Nam có thế mạnh, với các thương hiệu nổi tiếng của Nike, Reebok, Adidas, Bata, Fila sản xuất tại Việt Nam và được phân phối tiêu thụ tại các chuỗi siêu thị bán lẻ lớn tại Hoa Kỳ như Wal-Mart, Payless Shoes, Target…

 Đinh hướng phát triển ngành Da Giày Việt Nam đến năm 2020 xác định sản phẩm chiến lược là giày d p, trong đó giày thể thao và giày vải được ưu tiên trong sản xuất và xuất khẩu; giày d p da thời trang, cặp, túi ví chất lượng cao nh m đến thị trường mới, thị trường cao cấp và thị trường nội địa; tập trung nâng cao năng lực tự thiết kế mẫu mã và phát triển sản phẩm mới ; phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực da giày nói riêng và thời trang nói chung; phát triển mạnh sản xuất nguyên phụ liệu và công nghiệp phụ trợ, xây dựng hình thành các khu công nghiệp

hỗ trợ cho các ngành công nghiệp trong đó có ngành Da giày, đã tạo điều kiện cho

DN Da giày trong vấn đề nguyên phụ liệu của ngành phải nhập khẩu

2.1.2 Đ c điểm hoạt động xuất khẩu của DN da giày Tỉnh Đồng Nai

2.1.2.1 Đ c điểm hoạt động

 Đồng Nai là tỉnh thuộc Miền Đông Nam Bộ, n m trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có diện tích tự nhiên là 5.862,37 km2

(b ng 1,76 diện tích tự nhiên cả nước và 25,5 diện tích tự nhiên vùng Đông Nam Bộ), kết nối với ba vùng Đông Nam bộ, Nam Trung bộ và Tây Nguyên Đồng Nai có nhiều lợi thế để phát triển kinh tế – xã hội: Có hệ thống giao thông thuận tiện với nhiều tuyến đường huyết mạch quốc gia đi qua như quốc lộ 1A, quốc lộ 20, quốc 51; tuyến đường sắt Bắc – Nam; nhiều tuyến đường liên tỉnh và các cảng Long Bình Tân, Gò Dầu, Phú Mỹ,… gần cảng Sài Gòn, sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh tế trong vùng cũng như giao thương với cả nước và quốc tế; Có điều kiện tự nhiên về khí hậu và thổ nhưỡng thuận lợi cho đầu tư xây dựng các

KCN, có nguồn điện năng dồi dào từ các Nhà máy Thủy điện Trị An, Nhà máy Nhiệt điện Phú Mỹ, đảm bảo yêu cầu phát triển kinh tế Bên cạnh lưới điện quốc gia, Đồng Nai còn có Công ty liên doanh Amata Power cung cấp điện cho KCN

Amata và các KCN lân cận

 Tỉnh Đồng Nai là địa phương đi đầu trong cả nước về xây dựng và phát triển KCN Ban Quản Lý KCN Đồng Nai cho biết hiện nay tổng số KCN được thành lập trên địa bàn tỉnh là 31 khu với diện tích 10.475 ha Sự phát triển ngành công nghiệp đã góp phần đáng kể vào tăng trưởng kinh tế của tỉnh Đồng Nai cũng

là một trong số ít địa phương thu hút được nhiều dự án có qui mô vốn trên 100 triệu USD (Formosa – Đài Loan, Vedan – Singapore & Đài Loan, Hualon – Malaysia & Đài Loan, Fujitsu – Nhật Bản …) Đồng Nai là một trong những địa phương có kim ngạch xuất khẩu lớn, hàng năm đóng góp trên dưới 10 kim ngạch xuất khẩu của

cả nước Tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2013 của Đồng Nai là 10,9 tỉ USD, tăng 9,8 so với năm 2012; Trong cơ cấu hàng hóa xuất khẩu năm 2013 của Đồng Nai, kim ngạch xuất khẩu hàng giày d p đạt trên 1,86 tỉ USD và tăng khoảng 19,7 , chiếm 17 tổng kim ngạch xuất khẩu toàn tỉnh Đây là nhóm hàng xuất khẩu chủ lực của tỉnh, tăng trưởng của nhóm hàng này có tác động đáng kể đến tăng trưởng xuất khẩu chung của tỉnh

2.1.2.2 Quy mô hoạt động

Bảng 2.1 DN da giày Đồng Nai c hoạt động theo chỉ tiêu vốn đầu tư

NHÓM I DN > 1.000 Tỷ 8 39% NHÓM II 100 Tỷ < DN < 1.000 Tỷ 3 13% NHÓM III 20 Tỷ < DN < 100 Tỷ 3 13% NHÓM IV DN < 20 Tỷ 9 35%

(Nguồn: Cục Hải Quan Đồng Nai, 2013)

Cục Thống Kê Đồng Nai cho biết ngành công nghiệp giày d p là ngành công nghiệp mũi nhọn về xuất khẩu của Đồng Nai thời gian qua Toàn tỉnh có khoảng 30 Doanh Nghiệp và hàng trăm cơ sở sản xuất kinh doanh giày d p, đây là ngành thu hút nhiều lao động nhất trong các ngành công nghiệp khoảng 160.000 ngàn lao động, góp phần giải quyết việc làm cho người lao động Sản phẩm sản xuất là giày

thể thao và giày d p các loại Sản phẩm xuất khẩu chủ lực là giày thể thao với các thương hiệu nổi tiếng của Nike, Reebok, Adidas, Bata, Fila

(Nguồn:Cục Hải Quan Đồng Nai, 2013)

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu DN da giày Đồng Nai c hoạt động

Theo số liệu Cục Hải Quan Đồng Nai 2013 (Phụ lục 1), Doanh Nghiệp Giày

D p có hoạt động xuất khẩu là 23 trong đó Doanh Nghiệp Việt Nam 12, chiếm 52%, Doanh Nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 11, chiếm 48 Căn cứ chỉ tiêu vốn

đầu tư, Các Doanh Nghiệp giày da Đồng Nai được chia làm 4 nhóm (Phụ lục 2)

2.1.2.3 Cơ hội cho Doanh Nghiệp da giày

Cục Xúc Tiến Thương Mại cho biết, hiện nay Việt Nam đã ký kết các hiệp

định thương mại: Hiệp định ưu đãi thuế quan phổ cập(GSP), Hiệp định thương mại

tự do ASEAN và đang trong tiến trình đàm phán các hiệp định thương mại khác như Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), Hiệp định thương mại tự do (FTA ) giữa Việt Nam-

EU …đã đem lại cho Doanh Nghiệp Việt Nam trong đó có DN ngành Da Giày nói

riêng nhiều cơ hội tăng trưởng mới

● Lợi ích từ hội nhập thương mại quốc tế

 Chế độ ưu đãi thuế quan phổ cập (GSP) mà Liên minh châu Âu (EU) đã dành cho Việt Nam, có hiệu lực trong 3 năm từ 1/1/2014 đến 31/12/2016, với mức thuế áp dụng cho sản phẩm giày d p có xuất xứ từ Việt Nam được giảm xuống còn

từ 3,5-4 thay vì 7,69 như trước đây Nhờ đó Việt Nam sẽ cạnh tranh tốt hơn so với các sản phẩm cùng loại của các nước khác xuất khẩu vào EU Bên cạnh đó thị trường EU, Mỹ có nhiều khởi sắc do tình hình kinh tế bắt đầu ổn định (đang hồi phục)