Xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng hộ nông dân tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh kiên giang đến năm 2020

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING ========= NGUYỄN VĂN TIẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

=========

NGUYỄN VĂN TIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM -

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MÍNH NĂM 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

=========

NGUYỄN VĂN TIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM -

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những số liệu, kết quả nghiên cứu trong Luận văn này

là trung thực và chưa từng được được công bố Tôi xin cam đoan các số liệu trong Luận văn được khảo sát một cách nghiêm túc, tin cậy

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Tiến

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến TS Đặng Thị Ngọc Lan, Trường Đại học Tài chính – Marketing, là người hướng dẫn khoa học đã nhiệt tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian nghiên cứu Luận văn

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu, Ban Lãnh đạo Khoa Đào tạo Sau Đại học, cùng toàn thể Thầy, Cô Trường Đại học Tài chính – Marketing đã giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo, tập thể CBVC Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang, bạn bè và những người thân đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này

Một lần nữa xin chân thành cám ơn

Tác giả Luận văn

Nguyễn Văn Tiến

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Tổng quan về các nghiên cứu trước 3

7 Bố cục của nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ TÍN DỤNG NGÂN HÀNG 5

1.1.1 Khái niệm tín dụng ngân hàng 5

1.1.2 Phân loại tín dụng ngân hàng 5

1.1.2.1 Phân loại theo thời gian 5

1.1.2.2 Phân loại theo hình thức cấp tín dụng 6

1.1.2.3 Phân loại theo hình thức đảm bảo tiền vay 6

1.1.2.4 Phân loại tín dụng theo rủi ro 6

1.1.2.5 Phân loại khác 7

1.2 KHÁI QUÁT VỀ HỘ NÔNG DÂN VÀ TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN 7

1.2.1 Hộ nông dân 7

1.2.2 Tín dụng hộ nông dân 7

1.2.3 Tầm quan trọng của tín dụng đối với hộ nông dân 8

1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 9

1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 9

1.3.2 Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng 10

1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 11

1.3.3.1 Chiến lược cấp công ty 11

1.3.3.3 Chiến lược cấp chức năng 15

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG.15 1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng 15 1.4.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng 16

1.4.2.1 Phân tích môi tr ường kinh doanh để xác định cơ hội và nguy cơ 16

1.4.2.2 Phân tích môi tr ường quốc tế và khu vực 17

1.4.2.3 Phân tích môi tr ường quốc gia (Môi trường vĩ mô) 17

1.4.2.4 Phân tích môi tr ường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh) 18 1.4.2.5 Phân tích n ội bộ ngân hàng 20

1.4.2.6 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược 21

1.4.2.7 Hình thành các ph ương án chiến lược 22

1.4.2.8 Phân tích, l ựa chọn và đánh giá chiến lược 22

1.4.2.9 Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược 23

1.5 PHƯƠNG PHÁP VÀ CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 23

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 23

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 24

1.5.3 Ma trận SWOT 25

1.5.4 Ma trận QSPM 26

1.6 KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 28

1.6.1 Kinh nghiệm hoạt động tín dụng của các Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đến hộ nông dân của một số địa phương trong nước.…… 28

1.6.2 Ngoài nước 29

1.6.3 Một số bài học kinh nghiệm rút ra trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng hộ nông dân cho Agribank Kiên Giang 30

Tóm tắt chương 1: 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH KIÊN GIANG……… ………… 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH KINH TẾ NÔNG NGHIỆP TẠI TỈNH KIÊN

GIANG 32

2.1.1 Giới thiệu về tỉnh Kiên Giang 32

2.1.2 Tình hình phát triển kinh tế nông nghiệp tỉnh Kiên Giang 32

2.2 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ AGRIBANK KIÊN GIANG………… … 33

2.2.1 Sự hình thành và phát triển……… 33

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 33

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động 34

2.2.3.1 Cơ cấu tổ chức 34

2.2 3.2 Mạng lưới của Agribank Kiên Giang 35

2.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA AGRIBANK KIÊN GIANG……… 35

2.3.1 Hoạt động huy động vốn 35

2.3.2 Hoạt động tín dụng 38

2.3.3 Kết quả kinh doanh của Agribank Kiên Giang giai đoạn 2010 – 2014 39

2.4 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI AGRIBANK KIÊN GIANG 40

2.4.1 Thực trạng HĐKD tín dụng hộ nông dân tại Agribank Kiên Giang 40

2.4.1.1 Thị phần dư nợ tín dụng của các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Kiên Giang năm 2014 40

2.4.1.2 Sản phẩm kinh doanh tín dụng hộ nông dân của Agribank KG…… 41

2.4.1.3 Kết quả kinh doanh tín dụng hộ nông dân của Agribank KG 41

2.4.2 Đánh giá chung HĐKD tín dụng hộ nông dân của Agribank KG 44

2.4.2 1 Về phía Ngân hàng 44

2.4.2.2 Về phía khách hàng 44

2.4.2 3 Những tác động khác 45

2.4.2.4 Những hạn chế còn tồn tại của hoạt động đầu tư cho vay đối với hộ nông dân ở Agribank Kiên Giang 45

2.5 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI AGRIBANK KIÊN GIANG 48

2.5.2 Các yếu tố môi trường ngành ngân hàng 50

2.5.3 Các yếu tố môi trường bên trong (nội bộ) 51

Tóm tắt chương 2: 53

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI AGRIBANK KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 3 1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN CỦA AGRIBANK KIÊN GIANG 54

3.1.1 Định hướng chung của Agribank Việt Nam 54

3.1.2 Định hướng phát triển của Agribank Kiên Giang 54

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 55

3.2.1 Mô tả mẫu khảo sát 56

3.2.2 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 56

3.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 60

3.2.4 Xây dựng ma trận SWOT 63

3.2.5 Xây dựng ma trận QSPM 65

3.3 NHỮNG GIẢI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 68

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm……….68

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược tăng tổng nhu cầu thị trường 69

3.3.3 Các giải pháp khác 70

3.4 KIẾN NGHỊ 70

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước 70

3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 70

3.4.3 Kiến nghị với Agribank Việt Nam 71

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Agribank Việt Nam : Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

KG : Kiên Giang

R & D : Nghiên cứu và Phát triển

NH : Ngân hàng

SP : Sản phẩm

NN : Nhà nước

KH : Khách hàng

KD : Kinh doanh

KBNN : Kho bạc Nhà nước

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.2 Thị phần huy động vốn của Agribank Kiên Giang 2010 - 2014 37

2.5 Thị phần dư nợ tín dụng của các NHTM trên địa bàn tỉnh KG năm 2014 40 2.6 Kết quả Kinh doanh tín dụng hộ nông dân tại Agribank Kiên Giang 41

3.2 Kết quả thống kê về tầm quan trọng của các yêu tố bên ngoài 57

3.8 Ma trận SWOT đối với hoạt động kinh doanh tín dụng nông dân 63 3.9 Kết quả khảo sát chuyên gia về tầm quan trọng của các yếu tố bên trong và

bên ngoài đối với từng chiến lược

65

DANH MỤC CÁC HÌNH

2.2 Biểu đồ thể hiện sự tăng trưởng nguồn vốn huy động của Agribank KG 36 2.3 Biểu đồ thể hiện tăng trưởng tín dụng của Agribank Kiên Giang 40

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt được những thành tựu quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước Những kết quả đó có sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt nam Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam

Tiếp tục nhiệm vụ trong những năm tiếp theo, các NHTM Việt Nam bên cạnh những lợi thế sẵn có sẽ phải đối phó với nhiều thách thức Đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các NHTM Việt Nam và khó khăn hơn là các NHTM nước ngoài

Đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển

và hội nhập quốc tế Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thị trường tài chính và Ngân hàng của Việt Nam Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các NHTMNN cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, các NHTM cần xây dựng một chiến lược kinh doanh mới để trở thành các NHTM có uy tín, có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn là một trong năm ngân hàng thương mại Nhà nước phải chịu rất nhiều từ áp lực cạnh tranh với các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước mà còn phải cạnh tranh gay gắt với “làn sóng” các ngân hàng nước ngoài ào ạt vào Việt Nam khi mà Việt Nam đã trở thành thị trường khá hấp dẫn cho lĩnh vực kinh doanh tài chính, tiền tệ Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp Kiên Giang (Agribank Kien Giang) trong các năm qua đã thành công trong hoạt động kinh doanh cũng là nhờ vào sự hoạch định chiến lược của lãnh đạo Khi mà thời gian tới ngành Ngân hàng còn phải đối mặt với sự sáp nhập, tái cấu trúc, cổ phần hóa thì một vấn đề rất quan trọng đó là hoạch định chiến lược kinh doanh trong tương

lai Qua những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tín

dụng hộ nông dân tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

* Mục tiêu tổng quát: Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh tín

dụng hộ nông dân tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang đến năm 2020

* Để làm rõ mục tiêu tổng quát trên, đề tài cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tín dụng hộ nông dân, môi trường kinh doanh của Agribank Kiên Giang trong giai đoạn 2010 – 2014 từ đó lựa chọn chiến lược kinh doanh tín dụng cho Agribank Kiên Giang đến năm 2020

- Xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng hộ nông dân cho Agribank Kiên Giang đến năm 2020

* Câu hỏi nghiên cứu:

Để giải quyết tốt trọng tâm của đề tài cần làm rõ một số câu hỏi nghiên cứu sau đây:

- Yếu tố môi trường ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tín dụng của Agribank Kiên Giang

- Những điểm mạnh và điểm yếu của Agribank Kiên Giang trong kinh doanh tín dụng

- Xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng hộ nông dân có gắn liền với việc thực hiện chiến lược phát triển Agribank Kiên Giang như thế nào

- Những cơ sở nào ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng hộ nông dân tại Agribank Kiên Giang

- Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh nào để thực hiện tại Agribank Kiên Giang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng

hộ nông dân tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu của đề tài từ tháng 02/2015 đến

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích so sánh trên cơ sở số liệu thứ cấp để thể hiện sự tăng trưởng trong kinh doanh của Agribank Kiên Giang qua giai đoạn 2010 - 2014

- Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực Ngân hàng

để phân tích các ma trận IFE, EFE, SWOT từ đó sử dụng ma trận QSPM để đánh giá

và lựa chọn chiến lược để thực thi

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, khẳng định việc ứng dụng cơ sở

lý luận vào thực tiễn

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tín dụng hộ nông dân của Agribank Kiên Giang

- Làm cơ sở tham khảo cho lãnh đạo Agribank xây dựng chiến lược kinh doanh tín dụng nông dân trong thời gian tới

6 Tổng quan về các nghiên cứu trước

(1) Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM cổ phần Kiên Long

đến năm 2020”, tác giả Trương Thụy Anh Phương Hoạch định một chiến lược khả thi

và điều hành hoạt động theo chiến lược kinh doanh đã vạch ra một cách linh hoạt là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của NHTM cổ phần Kiên Long trong thời gian tới Dựa trên mô hình quản trị chiến lược của F.David, tác giả phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài đã tác động đến hoạt động của NHTM cổ phần Kiên Long trong thời gian từ năm 2006 –

2011 Trên cơ sở xác định điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, tác giả đã xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cần ưu tiên thực hiện đến năm 2020

Tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia đề xuất 11 yếu tố đưa vào ma trận IFE và 13 yếu tố đưa vào ma trận EFE, từ các yếu tố phân tích IFE, EFE tác giả đưa vào xây ma trận SWOT và cuối cùng là sử dụng ma trận QSPM để chấm điểm chiến lược cần thực hiện

(2) Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng đầu

tư và phát triển Việt Nam đến năm 2015” tác giả Võ Tấn Trần Duy Tác giả đã hệ

thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, làm cơ sở xây dựng chiến lược cho BIDV; phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của BIDV từ đó phân tích và đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược Tác giả xây dựng ma trận EFE với 10 yếu tố

và ma trận IFE với 10 yếu tố; từ các yếu tố ma trận IFE, EFE xây dựng ma trận SWOT

và cuối cùng tác giả đã sử dụng ma trận QSPM để chấm điểm đánh giá thực hiện chiến lược

(3) Đề tài “Strategies of Business Sustainability in the Banking Industy of

Thailan: A Case of the Siam Commercial Bank” – Xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững ở ngân hàng Công nghiệp Thái Lan: Một trường hợp của Ngân hàng thương mại Siam, tác giả Boriboon Pinprayong và Sununta Siengthai Nhóm tác giả đã sử dụng lý thuyết Fred R.David về quản trị chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh cho NHTM Saim Trên cơ sở đó tác giả cũng đã sử dụng ma trận IFE, EFE để phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong và từ đó xây dựng chiến lược dựa trên ma trận SWOT và cuối cùng là dùng ma trận định lượng QSPM để chọn chiến lược tối ưu

7 Bố cục của nghiên cứu:

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kiến nghị đề tài gồm 4 chương như sau:

- Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh tín dụng hộ nông dân của ngân hàng thương mại

- Chương 2: Thực trạng kinh doanh tín dụng hộ nông dân tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang

- Chương 3: Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tín dụng hộ nông dân tại Agribank Kiên Giang

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG

HỘ NÔNG DÂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 TỔNG QUAN VỀ TÍN DỤNG NGÂN HÀNG

1.1.1 Khái niệm tín dụng ngân hàng

Tín dụng ngân hàng là quan hệ tín dụng giữa các ngân hàng với các xí nghiệp, tổ chức kinh tế, các tổ chức tín dụng và cá nhân được thực hiện dưới hình thức ngân hàng đứng ra huy động vốn bằng tiền và cho vay (cấp tín dụng) đối với các đối tượng nói trên theo nguyên tắc hoàn trả nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn của họ trong kinh doanh, tiêu dùng Tín dụng ngân hàng là hình thức tín dụng chủ yếu, chiếm vị trí đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế [1]

Tín dụng ngân hàng được thực hiện trên cơ sở 4 nguyên tắc:

- Cho vay có hoàn trả vốn và lãi sau một thời gian nhất định Đây là một nguyên tắc đảm bảo thực chất của tín dụng Tính chất của tín dụng sẽ bị phá vỡ nếu nguyên tắc này không được thực hiện đầy đủ

- Cho vay có giá trị tương đương làm đảm bảo: Giá trị đảm bảo là cơ sở của khả năng thu hồi nợ, là cơ sở hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng, là điều kiện để thực hiện nguyên tắc thứ nhất trong nhiều trường hợp khác nhau

- Cho vay phải có mục đích và kế hoạch theo hợp đồng đã ký kết Nguyên tắc này đòi hỏi người vay vốn phải thực hiện đúng kế hoạch, mục đích trong hợp đồng vay vốn và sử dụng có hiệu quả khoản tiền vay đó

- Cho vay phải có nguồn trả nợ đảm bảo: Người vay vốn phải trình được khoản trả nợ vay vốn ngân hàng Có như vậy thì chất lượng khoản vay mới đảm bảo, mục đích vay rõ ràng cũng là một nguyên tắc vô cùng quan trọng trong tín dụng ngân hàng (theo 2,3,4)

1.1.2 Phân loại tín dụng ngân hàng

1.1.2.1 Phân loại theo thời gian

- Tín dụng ngắn hạn: Là loại tín dụng có thời hạn đến 12 tháng, được sử dụng để bù đắp sự thiếu hụt vốn lưu động cho các doanh nghiệp, các nhu cầu chi tiêu ngắn hạn của cá nhân

- Tín dụng trung hạn: Là loại tín dụng có thời hạn từ trên 12 tháng đến 60 tháng, được sử dụng để mua sắm tài sản cố định, cải tiến hoặc đổi mới công nghệ,

mở rộng sản xuất kinh doanh

- Tín dụng dài hạn: Là loại tín dụng có thời hạn trên 60 tháng (5 năm), thời hạn tối đa có thể lên đến 20 - 30 năm Đây là hình thức tín dụng được cung cấp để đáp ứng nhu cầu dài hạn: Xây dựng nhà ở, đóng tàu, mua sắm các thiết bị, phương tiện vận tải

1.1.2.2 Phân loại theo hình thức cấp tín dụng

Gồm chiết khấu thương phiếu và chứng từ có giá, cho vay, bảo lãnh và cho thuê tài chính

- Chiết khấu thương phiếu và chứng từ có giá: Là việc Ngân hàng ứng trước tiền cho khách hàng tương ứng với giá trị thương phiếu trừ đi phần thu nhập của Ngân hàng để sở hữu một thương phiếu chưa đến hạn (hoặc một giấy nợ)

- Cho vay là việc Ngân hàng đưa tiền cho khách hàng với cam kết khách hàng phải trả vốn và lãi trong một khoảng thời gian xác định (chuyển quyền sử

1.1.2.3 Phân loại theo hình thức bảo đảm tiền vay

- Tín dụng có bảo đảm bằng tài sản: Là loại hình tín dụng mà các khoản cho vay đều có tài sản thế chấp tương đương, có các hình thức như: Cầm cố, thế chấp, chiết khấu…

- Tín dụng không có đảm bảo bằng tài sản (tín chấp): Là loại hình tín dụng

mà các khoản cho vay không cần tài sản thế chấp Loại hình này thường áp dụng đối với khách hàng truyền thống, có quan hệ lâu dài và có uy tín với Ngân hàng

1.1.2.4 Phân loại tín dụng theo rủi ro

- Tín dụng lành mạnh: Các khoản tín dụng có khả năng thu hồi cao

- Tín dụng có vấn đề: Các khoản tín dụng có dấu hiệu không lành mạnh như khách hàng chậm tiêu thụ hàng hóa, khách hàng gặp thiên tai ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh…

- Nợ quá hạn phải thu hồi: Các khoản nợ đã quá hạn với thời gian ngắn và khách hàng có kế hoạch khắc phục tốt, tài sản bảo đảm có giá trị lớn

- Nợ quá hạn khó đòi: Nợ quá hạn quá lâu, khả năng trả nợ kém, tài sản thế chấp nhỏ hoặc bị giảm giá, khách hàng dây dưa, chây ì

1.1.2.5 Phân loại khác

- Theo phương thức cho vay: Cho vay trực tiếp từng lần, cho vay hạn mức tín dụng, cho vay theo dự án, cho vay đồng tài trợ…

- Theo ngành kinh tế: Nông nghiệp, công nghiệp, dịch vụ

- Theo đối tượng tín dụng: Tài sản lưu động, tài sản cố định

- Theo mục đích sử dụng: Sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng…

1.2 KHÁI QUÁT VỀ HỘ NÔNG DÂN VÀ TÍN DỤNG HỘ NÔNG DÂN

1.2.1 Hộ nông dân

Hộ đã có từ lâu, cho đến nay nó vẫn tồn tại và phát triển Trải qua mỗi thời

kỳ kinh tế khác nhau, hộ được biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau song vẫn có bản chất chung là “Sự hoạt động sản xuất kinh doanh của các thành viên trong gia đình cố gắng làm sao tạo ra nhiều của cải vật chất để nuôi sống và tăng thêm tích lũy cho gia đình và xã hội”

Qua nghiên cứu ta có thể nhận định hộ có những đặc điểm sau:

+ Hộ là một nhóm người cùng chung huyết tộc hoặc không cùng chung huyết tộc

+ Hộ cùng chung sống hay không cùng chung sống trong một mái nhà + Có chung một nguồn thu nhập

+ Cùng tiến hành sản xuất chung

Hộ nông dân được hiểu là hộ có phương tiện kiếm sống từ ruộng đất và sử dụng chủ yếu lao động gia đình Luôn nằm trong hệ thống kinh tế rộng lớn nhưng về cơ bản được đặc trưng tham gia một phần vào thị trường mới mức độ

chưa hoàn chỉnh Nghị quyết 10 của Bộ Chính trị khóa VI đã khẳng định “Hộ

nông dân là một đơn vị kinh tế cơ sở” và hộ nông dân đã thực sự được trao quyền

tự chủ trong sản xuất, do đó đã khơi dậy nhiều nguồn lực và tiềm năng để kinh tế

hộ gia đình phát triển; người nông dân gắn bó với ruộng đất hơn, chủ động đầu

tư vốn để thâm canh tăng vụ, ruộng đất được sử dụng tốt hơn

1.2.2 Tín dụng hộ nông dân

Tín dụng hộ nông dân: Có thể hiểu một cách chung nhất đó là việc Ngân hàng cấp tín dụng cho những hộ nông dân thông qua các hình thức: Cho vay tiêu dùng, cho vay lưu vụ, bảo lãnh cho nông dân mua vật tư nông nghiệp, cho vay mua phương tiện, dụng cụ tham gia vào sản xuất nông nghiệp…

Qua đó cho ta thấy tín dụng hộ nông dân có các đặc điểm sau:

+ Rủi ro cao: Nguồn trả nợ vay của hộ nông dân chủ yếu là từ lúa, tôm, cá… nhưng những sản phẩm đó luôn luôn có rủi ro rất cao: (1) rủi ro do thời tiết, bất cứ mùa vụ nào nếu có thời tiết không thuận lợi như hạn hán, lũ lụt sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nông dân (2) thị trường tiêu thụ nông sản thời gian qua luôn biến động, giá cả không ổn định, tình trạng “được mùa, mất giá” luôn diễn ra thường xuyên

+ Món vay nhỏ: Vì vay chủ yếu để đảm bảo mùa vụ nên món vay của hộ nông dân thường là nhỏ, chính vì lý do đó mà ngân hàng cần nhiều nhân viên

q uản lý các khoản vay hoặc một nhân viên nhưng quản lý rất nhiều món vay từ

đó dẫn đến dễ sơ suất

+ Chi phí quản lý lớn: Vì cần nhiều nhân viên quản lý nên không tránh làm tăng chi phí trong quá trình quản lý các món vay

1.2.3 Tầm quan trọng của tín dụng đối với hộ nông dân

- Góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế trong nông nghiệp: Tín dụng ngân hàng là kênh cung cấp vốn chủ yếu và quan trọng nhất đối với kinh tế hộ nói chung và hộ nông dân nói riêng, nó có vai trò to lớn trong tiến trình phát triển nông n ghiệp, nông thôn mà trước hết là tác động vào phát triển lương thực, nuôi trồng thủy sản, chuyển dịch cơ cấu cây trồng vật nuôi trong nông nghiệp, mở mang thêm ngành nghề phá thế độc canh tạo ra nhiều sản phẩm hàng hóa Nhiều

hộ nông dân đã tổ chức dưới hình thức trang trại và ứng dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp Nhiều vùng chuyên canh mới ra đời thay thế cây trồng, vật nuôi kém hiệu quả

- Tín dụng ngân hàng đáp ứng vốn cho nhu cầu hộ nông dân tham gia vào sản xuất kinh doanh: Đảm bảo quá trình sản xuất liên tục, góp phần khai thác

mô và tín dụng ngân hàng sẽ tạo động lực phát triển và tận dụng nguồn lao động nhàn rỗi trong nông thôn

- Tín dụng còn thúc đẩy quá trình tích tụ vốn trong sản xuất nông nghiệp:

Quá trình sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường đòi hỏi người sản xuất phải nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Muốn vậy phải không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, ứng dụng khoa học kỹ thuật…và như vậy cần phải có một khoản vốn lớn và khoản vốn này vượt qua khả năng của hộ nông dân Do đó nhờ tín dụng ngân hàng mà các hộ nông dân có được hỗ trợ nguồn vốn đầu tư cho việc sản xuất nông nghiệp

- Tín dụng ngân hàng góp phần giảm bớt cho vay nặng lãi ở nông thôn: Một đặc điểm quan trọng trong sản xuất nông nghiệp là mang tính thời vụ Khi chưa

có sản phẩm để bán thì người nông dân cần vốn để mua vật tư nông nghiệp, giống…để đầu tư cho mùa vụ và đảm bảo tối thiểu sinh hoạt gia đình Đôi khi thiếu vốn thì người nông dân có thể vay mượn trước trả sau theo hình thức “Bán lúa non” chính vì vậy lãi suất rất cao Tín dụng ngân hàng đã mang đến khả năng cấp vốn cho nông dân thông qua các hình thức như: Bảo lãnh mua vật tư, cho vay lưu vụ…

- G óp phần đẩy nhanh việc thực hiện tiến độ hiện đại hóa nông thôn: Hộ nông dân tiếp cận được những khoản vốn từ ngân hàng đầu tư có hiệu quả sẽ tạo động lực phát triển kinh tế địa phương cũng như kinh tế của nước nhà, từ đó nâng cao đời sống tinh thần cho người nông dân, nông thôn

Tóm lại: Tín dụng ngân hàng đối với hộ nông dân là rất quan trọng và không thể thiếu đối với các hoạt động sản xuất nông nghiệp, nó tạo điều kiện cho nông dân tiếp cận với khoa học kỷ thuật, mở rộng quy mô sản xuất có hiệu quả

1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "Chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được sử dụng phổ biến ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này Có người cho rằng "Chiến lược là một dạng kế hoạch thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở

để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp" Quan điểm này coi chiến lược là một

kế hoạch đặc biệt

Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định" Porter lại coi: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" Quan điểm này cho rằng kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh Như vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật

General Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách"

Thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi "Chiến

lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp"

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù phát triển của doanh nghiệp

Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh Ngân hàng nói riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu:

Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là

sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một Ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai

1.3.2 Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng

Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh là một loại chiến lược tổng hợp, đa dạng của

lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá tiền tệ và các dịch

vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền

Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nhạy cảm cao bởi nó

chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, vào quá trình hội nhập và sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nước

Chính vì sự nhạy cảm đối với môi trường kinh doanh nên chiến lược kinh doanh của các NHTM cần được đánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh kịp

Thứ ba: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao Các NHTM là

các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, bên cạnh đó thường có một hệ thống tổ chức lớn với phạm vi rộng chính vì vậy chiến lược Ngân hàng có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổng thể đến các chiến lược chức năng với lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình…

Thứ tư: Hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng không chỉ ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả của nền kinh tế Vì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả tác động ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế

1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty giúp nhà quản trị xác định ngành kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh nào nên tham gia…có các chiến lược cơ bản sau:

(1) Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm

vào việc cải tiến mở rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Có thể tiến hành một số phương án chiến lược:

- Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ

hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho vay, tăng số tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất giao dịch

- Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu

vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới Chẳng hạn mở thêm các chi nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học, bên cạnh những hoạt động tín dụng truyền thống

- Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có

bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như: Bảo hiểm, ủy thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống

(2) Các chiến lược hội nhập:

- Chiến lược hội nhập về phía trước: Tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát

các nhà phân phối hoặc bán lẽ Biện pháp thực hiện: Chuyển sang tự phân phối sản phẩm, xóa bỏ sự lệ thuộc vào nhà phân phối, mua lại nhà phân phối của công ty

- Chiến lược hội nhập về phía sau: Tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát

các nhà cung cấp của doanh nghiệp Biện pháp thực hiện: Chuyển sang tự cung cấp vật

tư, xóa bỏ sự lệ thuộc vào nhà cung cấp, mua lại nhà cung cấp của công ty

- Chiến lược hội nhập theo chiều ngành: Tiềm cách sở hữu hoặc tăng cường

kiểm soát các đối thủ cạnh tranh để tăng trưởng

(3) Các chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Phát triển sản phẩm mới có liên hệ về

công nghệ với các sản phẩm hiện có Áp dụng khi ngành kinh doanh tăng trưởng thấp; các sản phẩm hiện có đang ở cuối vòng đời sản phẩm; bổ sung thêm các sản phẩm mới giúp công ty tăng thêm doanh thu…

- Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Phát triển sản phẩm mới không có

liên hệ về công nghệ với các sản phẩm hiện có cho khách hàng hiện tại Áp dụng khi doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh gay gắt hoặc tăng trưởng thấp; doanh thu hiện tại tăng bởi vì bổ sung các sản phẩm mới; dùng kênh phân phối hiện có

để giới thiệu khách hàng hiện tại những sản phẩm mới

- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Phát triển sản phẩm mới không có liên hệ

về công nghệ lẫn thị trường với các sản phẩm hiện có Áp dụng khi doanh số và lợi nhuận hàng năm của ngành giảm; doanh nghiệp có năng lực tài chính và quản lý để cạnh tranh thành công trong ngành mới; doanh nghiệp có thể mua một công ty trong ngành mới; khi ngành bão hòa và ngành mới có tỷ suất lợi nhuận cao

(4) Các chiến lược hướng ngoại:

- Chiến lược sáp nhập và mua lại: Là hai chiến lược thích hợp để đạt hiệu quả

theo quy mô, tăng năng lực cạnh tranh và mở ra con đường khai thác cơ hội thị trường mới Sáp nhập: Hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một công ty duy nhất

có tổ chức mới Mua lại: Khi công ty mua lại một doanh nghiệp khác nhằm bổ sung lĩnh vực hoạt động cho công ty

- Chiến lược liên doanh: Khi hai hay nhiều công ty hợp tác với nhau khai thác

cơ hội kinh doanh mà một công ty không đủ năng lực; các đối tác thường thành lập một doanh nghiệp liên doanh độc lập với công ty riêng của họ

- Chiến lược nhượng quyền sáng chế và thương hiệu: Áp dụng khi thương hiệu

nổi tiếng nhưng không đủ nguồn lực để đầu tư vào quốc gia khác hoặc ở khu vực địa

lý mới nhu cầu chưa hấp dẫn để đầu tư trực tiếp

- Chiến lược thuê ngoài: Khi doanh nghiệp thuê các đơn vị chuyên nghiệp bên

ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi dây chuyền giá trị Thực hiện khi các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn hay chi phí thấp hơn; doanh nghiệp muốn tập trung cho các hoạt động phát huy năng lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh

(5) Các chiến lược suy giảm: Áp dụng khi cần sắp xếp lại công ty sau khi tăng

trưởng nhanh; ngành không còn tăng trưởng và có lợi nhuận; công ty có các cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn; nên kinh tế không ổn định Có các chiến lược sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Giảm bớt chi phí và tài sản để kìm hãm suy giảm

về doanh thu và lợi nhuận Biện pháp như: Giảm thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ các sản phẩm và máy móc không hiệu quả

- Chiến lược loại bỏ: Bán một trong các SBU kinh doanh kém hiệu quả để tập

trung nguồn lực cho các SBU khác hoặc đầu tư vào lĩnh vực mới hấp dẫn hơn Biện pháp: Bán SBU kinh doanh không hiệu quả, bán SBU trong ngành không có triển vọng hoặc không dựa trên năng lực cốt lõi

- Chiến lược thu hoạch: Tìm cách tối đa hóa lượng tiền mặt cho công ty Biện

pháp: Giảm bớt lượng công nhân viên, giảm chi phí mua nguyên vật liệu, giảm giá bán

- Chiến lược giải thể: Bán toàn bộ tài sản của công ty hoặc từng phần tài sản

Áp dụng khi: Sử dụng chiến lược giảm chi phí hoặc thu hồi vốn không thành công; cổ đông tránh bị tổn thất khi bán hết toàn bộ tài sản của công ty; chỉ còn phương án duy

nhất là giải thể, bán tài sản để thu tiền

(6) Các chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp kết hợp thực hiện hai hay nhiều

chiến lược cùng lúc Áp dụng khi: Doanh nghiệp có nhiều SBU khác nhau; doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện nhiều chiến lược

1.3.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) nhằm xác định lợi thế cạnh tranh cho các SBU của công ty và chiến lược cạnh tranh cho các SBU của công ty

(1) Chiến lược cạnh tranh cấp SBU

- Chiến lược chi phí thấp nhất, có đặc điểm: Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp

hơn đối thủ cạnh tranh; sản xuất quy mô lớn để khai thác lợi thế theo quy mô; không tập trung tạo sự khác biệt hóa sản phẩm; sản phẩm có thể đáp ứng nhiều phân khúc thị trường

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, có đặc điểm: Sản xuất sản phẩm độc đáo

hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; được khách hàng đánh giá độc đáo hơn đối thủ cạnh tranh ở các khía cạnh như kiểu dáng, độ bền, công dụng, sự tin cậy; sản phẩm phục vụ cho nhiều phân khúc thị trường khác nhau

- Chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp, có đặc điểm: Sản xuất sản phẩm có

chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh; tập trung phục vụ một vài phân khúc thị trường; sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng ở phân khúc lựa chọn

- Chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa, có đặc điểm: Tập trung phục vụ

một phân khúc thị trường lựa chọn; hiểu nhu cầu khách hàng và làm ra sản phẩm đặc thù đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng ở phân khúc lựa chọn; sản xuất sản phẩm đặc thù về kiểu dáng, độ bền, công dụng

- Chiến lược người cung cấp chi phí thấp nhất, có đặc điểm: Kết hợp giữa chiến

lược dẫn đầu về chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa; đem đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với số tiền họ bỏ ra mua, bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm tương đương nhưng có giá thấp hơn đối thủ; tạo giá trị vượt trội cho khách hàng bằng sản phẩm mong đợi của họ với giá thấp

(2) Chiến lược SBU dựa vào thị phần: Đơn vị dẫn đầu thị trường, có các chiến

lược:

- Chiến lược tăng tổng nhu cầu thị trường, có đặc điểm:

+ Tìm kiếm các khu vực địa lý mới;

+ Tìm kiếm khách hàng mới;

+ Khám phá công dụng mới của sản phẩm;

+ Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ bảo vê thị phần, có đặc điểm:

+ Phòng thủ vị trí: Sản phẩm có chất lượng cao hoặc chi phí thấp hơn đối thủ; + Phòng thủ bên sường: Bảo vệ những điểm yếu của công ty;

+ Phòng thủ phía trước: Tấn công đối thủ trước khi bị họ tấn công;

+ Phòng thủ phản công: Phản công vào điểm mạnh hoặc điểm yếu của đối thủ; + Phòng thủ di động: Phát triển sản phẩm mới, phát triển thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường;

+ Phòng thủ co cụm: Bỏ điểm yếu bảo vệ điểm mạnh

(3) Chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy _BOS): Có đặc điểm

Chiến lược đại dương xanh tập trung vào sáng tạo giá trị mới, có những biện pháp thực hiện sau:

+ Giảm các yếu tố đáp ứng thấp hơn tiêu chuẩn ngành

+ Xóa bỏ các yếu tố dư thừa, không tạo ra giá trị

+ Tăng các yếu tố đáp ứng tốt hơn tiêu chuẩn ngành

+ Sáng tạo các yếu tố ngành chưa đáp ứng

1 3.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các phòng sản xuất, marketing, nhân sự, kinh doanh….hỗ trợ chiến lược cấp SBU và dựa trên chiến lược cấp SBU, với những chiến lược:

- Chiến lược Marketing: Dựa vào chiến lược SBU để xác định các thành phần

sau: Định vị sản phẩm; sản phẩm; giá cả; phân phối; khuyến mãi; quảng cáo

- Chiến lược sản xuất: Dựa vào chiến lược SBU để xác định các thành phần

sau: Quy mô sản xuất; chủng loại sản phẩm; thiết kế sản xuất; dây chuyền công nghệ; tay nghề nhân công; các công đoạn ưu tiên đầu tư

- Chiến lược mua hàng: Dựa vào chiến lược SBU để xác định các thành phần

sau: Tiêu chuẩn nhà cung cấp; chất lượng nguyên liệu; chủng loại nguyên liệu; quy mô đơn hàng; cách thức cung ứng đơn hàng

- Chiến lược tài chính: Dựa vào chiến lược SBU để xác định các thành phần

sau: Nguồn vốn huy động; quy mô vốn; kiểm soát giá thành; phân bổ vốn đầu tư; mức lời trên sản phẩm

- Chiến lược R & D: Dựa vào chiến lược SBU để xác định các thành phần sau:

Ngân sách cho R & D; nguồn lực đầu tư cho R & D; các hoạt động R & D trọng tâm; dẫn đầu hay theo sau thị trường về R & D

- Chiến lược nguồn nhân lực: Dựa vào chiến lược SBU để xác định các thành

phần sau: Tuyển dụng và bố trí nhân sự; phát triển nghề nghiệp và huấn luyện; hệ thống kiểm tra đánh giá nhân lực; hệ thống các chính sách động viên [2]

1.4 1 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng

* Nhóm nhân tố môi trường kinh doanh

- Các cơ hội và thách thức của Ngân hàng trong thời kỳ chiến lược ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động xây dựng chiến lược vì trong thời kỳ chiến lược các nhân tố này

là những điều kiện quan trọng để hình thành nên chiến lược

- Ngày nay các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng do đó các nguồn thông tin thu thập được cũng rất nhanh trở thành lỗi thời, chính vì vậy thông tin thay đổi thường xuyên cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Hệ thống chính sách của Nhà nước chưa đồng bộ, ổn định gây khó khăn cho Ngân hàng khi xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn

* Nhóm nhân tố bên trong

- Điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng là cơ sở quan trọng để hình thành chiến lược

- Quan điểm của đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng Quan điểm và cách đánh giá, xử

lý thông tin, lựa chọn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược

- Trình độ của đội ngũ xây dựng chiến lược Một chiến lược sẽ được hoạch định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp nếu như được xây dựng bởi những người có trình độ và hiểu biết sâu sắc về hoạt động kinh doanh Ngân hàng nói riêng và thực trạng cũng như xu hướng phát triển chung của nền kinh tế

- Quy trình, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

- Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường ở các Ngân hàng

1.4 2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng

Hiện nay chưa có một quy trình xây dựng chiến lược nào được áp dụng một cách thống nhất trong tất cả các Ngân hàng Do đó mỗi Ngân hàng sẽ có sự lựa chọn

và cách thức xây dựng chiến lược khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của mình

Mặc dù có nhiều mô hình xây dựng chiến lược nhưng nhìn chung để xây dựng chiến lược cho một Ngân hàng gồm các bước cơ bản như sau:

- Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ

- Bước 2: Phân tích nội bộ bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng

- Bước 3: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

- Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược

- Bước 5: Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược

1.4 2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ

Môi trường kinh doanh của Ngân hàng là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài Ngân hàng, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng

Môi trường kinh doanh của Ngân hàng bao gồm, môi trường quốc tế và khu vực, môi trường quốc gia và môi trường ngành Ngân hàng

1.4.2.2 Phân tích môi trường quốc tế và khu vực

Các yếu tố của môi trường kinh doanh quốc tế và khu vực ảnh hưởng đến Ngân hàng thông qua các yếu tố của môi trường quốc gia và môi trường ngành, đồng thời sự tác động của chúng tới các ngành và các Ngân hàng cũng theo những hướng khác nhau Bao gồm: Hệ thống chính trị, mối quan hệ giữa các Chính phủ, các tổ chức quốc

tế như: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), ngân hàng thế giới (WB), hệ thống luật pháp quốc

tế, những hiệp định và thỏa thuận được một loạt các quốc gia và tuân thủ, xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hóa… có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của Ngân hàng

1.4 2.3 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô)

Các yếu tố thuộc môi trường quốc gia bao gồm: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị

và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng

* Yếu tố kinh tế:

Phản ánh đặc trưng của một hệ thống kinh tế, nó được thể hiện thông qua: Tốc

độ tăng trưởng; các chính sách kinh tế; chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp,

tỷ giá hối đoái, hệ thống tài chính; thực trạng tài nguyên thiên nhiên; cơ sở hạ tầng nền kinh tế; tình hình xuất nhập khẩu; cán cân thanh toán…Qua đó đã tác động đến việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

* Yếu tố chính trị và luật pháp:

Yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các Ngân hàng Các Ngân hàng phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật Thông thường nó bao gồm các yếu tố như:

- Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến những hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như: Chính sách tài chính; chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập; chính sách xuất nhập khẩu; chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần…

- Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước

* Yếu tố công nghệ:

Có thể thấy rằng, hầu hết hoạt động của các công nghệ đều gắn liền với sự phát triển công nghệ Các công nghệ hiện tại mà Ngân hàng đang sử dụng, sự phát triển của công nghệ mới và chu kỳ sống của công nghệ cũng là vấn đề ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

* Yếu tố văn hóa - xã hội:

Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng đến sự tồn tại của Ngân hàng Ngân hàng tồn tại trong môi trường văn hóa - xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định… của môi trường đó Đồng thời chính hoạt động của Ngân hàng cũng có tác động trở lại, ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn hóa - xã hội Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho Ngân hàng Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho Ngân hàng trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của chúng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

* Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hóa -

xã hội, các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của Ngân hàng Tuy nhiên Ngân hàng cũng cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

1.4 2.4 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh)

Khả năng sinh lời của Ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự tồn tại và phát triển môi trường cạnh tranh Theo quan điểm của M.Porter- giáo sư nổi tiếng của Trường Quản trị kinh doanh Harvart, thì môi trường cạnh tranh được hình thành bởi năm yếu tố gọi là năm thế lực cạnh tranh Những yếu tố này bao gồm: Sức ép của

khách hàng, sức ép của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, nguy cơ đe dọa của đối thủ mới, nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh có ảnh hưởng như thế nào trong môi trường ngành để xác định các cơ hội

và đe dọa đối với các Ngân hàng của họ

* C ác đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu của Ngân hàng bằng: Cùng một loại sản phẩm có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp Các thông tin về đối thủ cạnh tranh cần phải cập nhật thường xuyên, phải được lưu trữ và đánh giá theo định kỳ

* Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là

lý do tồn tại của Ngân hàng Ngân hàng sẽ thành công khi giữ được chữ "Tín" đối với khách hàng và uy tín đó chỉ đạt được khi Ngân hàng thỏa mãn tốt các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Song để bảo vệ quyền lợi của mình, khách hàng luôn tìm mọi cách để gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng, điều kiện giao nhận, dịch vụ sau bán hàng Do vậy Ngân hàng cần giành được thế chủ động trong quan hệ với các đối tác của mình Làm thế nào để có một khách hàng mới là việc khó, song để giữ chân một khách hàng còn khó hơn nhiều Ngân hàng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được

từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, đặc biệt là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing

* Nhà cung ứng:

Nhà cung ứng là một trong các thế lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây cũng

là tương quan thế lực của doanh nghiệp Ngân hàng cũng phải chủ động trong quan hệ đối với những nhà cung ứng Ngân hàng phải có những biện pháp để ràng buộc nhà

cung ứng Đối với những nhà cung ứng, Ngân hàng đừng bao giờ để họ độc quyền cung cấp đầu vào, như vậy họ dễ gây áp lực cho Ngân hàng Nhà cung ứng - Ngân hàng - Khách hàng tạo nên chuỗi giá trị, các mắt xích có quan hệ chặt chẽ với nhau, liên kết và ràng buộc nhau Sự liên kết càng bền chặt, càng tạo sự vững mạnh cho ngành kinh doanh đó Khi tìm kiếm các nhà cung ứng tài chính, Ngân hàng cần đặt ra các câu hỏi

* Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào các công nghệ và phương pháp kinh doanh mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết khác Khi số lượng đối thủ mới gia nhập tăng lên, cung trên thị trường lớn dẫn đến tình trạng cung vượt cầu làm giảm tốc độ tăng trưởng của ngành và cường độ cạnh tranh trong ngành tăng lên Để hạn chế tình trạng này Ngân hàng cần phải tạo ra tương quan thế lực, bằng cách:

- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường

- Tạo hàng rào cản trở xâm nhập bằng các biện pháp

- Tận dụng lợi thế về chi phí, tạo ra giá bán hợp lý, thu lợi nhuận thấp

- Phân loại sản phẩm, dịch vụ để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau

- Khi cần thiết phải dùng chính sách của Nhà nước để tạo hàng rào cản trở sự xâm nhập, song đó chỉ làm tạm thời, ngắn hạn để tạo sức ép cho các Ngân hàng khi tham gia vào môi trường kinh doanh

Ngân hàng không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, rất có thể sẽ bị tụt hậu và bị loại ra khỏi cuộc chơi Vì vậy, các Ngân hàng cần không ngừng nghiên cứu,

dự đoán các sản phẩm có khả năng thay thế, đồng thời phải giành nguồn lực để vận dụng, phát triển công nghệ vào lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng mình

1.4 2.5 Phân tích nội bộ Ngân hàng

Phân tích nội bộ Ngân hàng, một mặt là tiến hành phân tích tất cả các yếu tố bên trong của Ngân hàng để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình, trên cơ sở đó có thể tìm ra những giải pháp thích hợp nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh

để đạt tới lợi thế tối đa, mặt khác so sánh các mặt mạnh, mặt yếu của Ngân hàng đối

đối với một vị trí "lý tưởng", phù hợp với đòi hỏi của môi trường và điều kiện cạnh tranh Phân tích các yếu tố nội bộ chủ yếu của một Ngân hàng bao gồm các lĩnh vực chủ yếu:

* Về năng lực tài chính: Phân tích khả năng đáp ứng tất cả các nhu cầu của

khách hàng về vốn, phân tích năng lực tài chính của một Ngân hàng thường tập trung vào bốn nội dung cơ bản: Chất lượng tài sản nợ; chất lượng tài sản có; thu nhập, chi phí và kết quả kinh doanh; các hệ số tài chính

* V ề nguồn nhân lực: Con người là nhân tố chủ chốt, là yếu tố không thể thiếu

quyết định kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố: Cơ cấu trình độ cán bộ; cơ cấu độ tuổi lao động; Cơ cấu chuyên môn; Quy chế, chính sách tuyển dụng, quản lý, đào tạo, quy hoạch, đánh giá và bổ nhiệm; cơ chế đãi ngộ, tiền lương

* Về mạng lưới phân phối: Trong hoạt động ngân hàng thì vấn đề mạng lưới

phân phối: Chi nhánh, Phòng Giao dịch, đại lý…đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành công Bất cứ doanh nghiệp nào quản lý tốt kênh phân phối thì đều đạt đến kết quả tốt trong kinh doanh

* Về cơ sở vật chất, kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện trọng yếu,

gắn liền với quá trình hình thành nên sản phẩm, có ý nghĩa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Quá trình sản xuất sản phẩm ảnh hưởng tới hầu hết các lĩnh vực còn lại trong doanh nghiệp Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt tạo điều kiện cho sản phẩm dịch vụ với chất lượng đảm bảo, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác Marketing, tài chính, nhân lực… của doanh nghiệp

* Về thương hiệu: Sự tương tác giữa thương hiệu – chất lượng – giá cả đã tạo

nên thế chân kiềng trong kinh doanh Mỗi doanh nghiệp luôn xây dựng cho mình một hình ảnh, một thương hiệu riêng biệt sẽ tạo nên niềm tin vững chắc trong hoạt động, như trong tâm lý khách hàng Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng thì thương hiệu luôn được chú trọng ở bất cứ ngân hàng nào

1.4 2.6 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

* Sứ mệnh:

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nó phân biệt Ngân hàng này với Ngân hàng khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một Ngân hàng về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của Ngân

hàng, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này Sứ mệnh những mong ước tuyên bố với bên ngoài Ngân hàng như một hình ảnh công khai mà Ngân hàng mong ước

Bản sứ mệnh kinh doanh cũng là bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức Sứ mệnh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả

Có thể gọi sứ mệnh dưới nhiều tên gọi khác nhau: Mục đích, triết lý, nguyên tắc kinh doanh, tầm nhìn chiến lược Sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của tổ chức liên quan đến những gì họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục

vụ

* Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chiến lược có thể được coi như thành quả xác định mà Ngân hàng tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong thời kỳ chiến lược Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của Ngân hàng vì chúng chỉ ra kết quả

mà Ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mệnh kinh doanh của mình

1.4 2.7 Hình thành các phương án chiến lược

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nguồn lực Ngân hàng, các thông tin và dữ liệu sau khi được xử lý sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược Nhiệm vụ của giai đoạn này là đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh tiềm năng Việc đề xuất phương án chiến lược bao gồm xem xét lại tính đúng đắn của các mục tiêu chiến lược và từ đó đề xuất các phương án để thực hiện chúng Bên cạnh đó cũng cần rà soát lại xem sứ mệnh mà Ngân hàng thiết lập trước đó có phù hợp không và nếu thấy cần thiết có thể tiến hành điều chỉnh, thay đổi hay bổ sung

1.4 2.8 Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược

- Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược

- Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh

Khi phân tích các phương án để lựa chọn cần cân nhắc trên những yếu tố căn bản như:

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và ưu thế của chính Ngân hàng

- Phù hợp với mục tiêu dài hạn

- Phù hợp với nguồn tài chính và chuyên môn của Ngân hàng

- Sự phụ thuộc vào những thoả ước với các liên minh từ bên ngoài để tranh thủ

sự ủng hộ từ cộng đồng, từ phía những khách hàng lớn trung thành, từ chính quyền

- Xác định đúng thời điểm, tức là chiến lược được xây dựng phù hợp với thời điểm xuất hiện các cơ hội tốt trong kinh doanh

- Văn hoá Ngân hàng

- Bầu không khí chính trị và sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo và nhân viên Ngân hàng

Kết thúc giai đoạn này sẽ hình thành nên các chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng tương ứng với các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng

1.4 2.9 Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược

- Thiết lập các chính sách: Chính sách là công cụ cơ bản để thực thi chiến lược, chính sách được viết thành văn bản và tuyên bố rộng rãi công khai cho những bộ phận

có liên quan Trong Ngân hàng thường xây dựng các chính sách như: Chính sách về Marketing, khách hàng; Chính sách cho vay; Chính sách đầu tư; Chính sách về cung ứng dịch vụ tài chính; Chính sách huy động vốn; Chính sách nhân sự; Chính sách lãi suất; Thiết lập các mục tiêu hàng năm; Đề ra chương trình làm việc cụ thể… Các chương trình này phải được cụ thể hoá bằng các việc cần phải làm, các nguồn lực được

sử dụng, các quy định, thủ tục

Một số Ngân hàng thường có nhiều mục tiêu và vì vậy, cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Có nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược nhưng phổ biến nhất là phương pháp sử dụng các ma trận và mô hình

để hình thành và lựa chọn chiến lược Một số ma trận thường được sử dụng trong xây dựng chiến lược là:

1.5 1 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Yếu tố nội bộ là rất quan trọng trong mỗi chiến lược của doanh nghiệp, dựa trên các mục tiêu DN (doanh nghiệp) đề ra và phân tích các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm yếu của mình Từ đó giúp các DN tận dụng tối đa các điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị các điều kiện khắc phục các điểm yếu và tìm ra những phương hướng phát triển phù hợp với tình hình thực tại

Quy trình hình thành ma trận IFE:

+ Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động của DN, tới những mục tiêu mà DN đặt ra

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố, đánh giá các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của

những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0

+ Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố thành từng điểm từ 1 đến 4, trong

đó 4 điểm: Là rất mạnh, 3 điểm: Là khá mạnh, 2 điểm: Là khá yếu, 1 điểm: Là rất yếu

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

+ Bước 5: Cộng tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và không phụ thuộc vào các yếu tố quan trọng trong ma trận Điểm số trung bình là 2,5, nếu số điểm của doanh nghiệp lớn hơn 2,5 là mạnh về yếu tố nội bộ, nếu nhỏ hơn 2,5 là yếu về các yếu tố nội bộ

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Tương tự như cách thực hiện ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài là tổng hợp và tóm tắt những cơ hội, những nguy cơ của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

+ Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố thành từng điểm từ 1 đến 4, trong

đó 4 điểm: Rất mạnh, 3 điểm: Là khá mạnh, 2 điểm: Là khá yếu, 1 điểm: Là rất yếu

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

+ Bước 5: Cộng tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và không phụ

của DN (doanh nghiệp) lớn hơn 2,5 là phản ứng tốt với các cơ hội và nguy cơ; nếu tổng số điểm bằng 2,5 là DN phản ứng trung bình và nhỏ hơn 2,5 là DN đang phản ứng yếu kém với cơ hội và nguy cơ bên ngoài

1.5 3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT giúp chúng ta kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Ngân hàng để xây dựng nên chiến lược bộ phận Ma trận SWOT được tiến hành xây dựng qua 8 bước:

* Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Ngân hàng

* Bước 2: Liệt kê những điểm yếu cơ bản của Ngân hàng

* Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài mà NH có thể khai thác được

* Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với Ngân hàng

* Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để

hình thành nên chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà Ngân hàng luôn muốn hướng tới

* Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành nên chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

* Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của Ngân hàng để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi các ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài

* Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT Đây là chiến lược phòng thủ, khi Ngân hàng ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể giúp Ngân hàng giảm đi những điểm yếu bên trong, đồng thời tránh những đe dọa từ bên ngoài

Ma trận này được sử dụng để hình thành nên các phương án chiến lược Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

+ Chiến lược điểm mạnh - cơ hội SO + Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu WO + Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ ST + Chiến lược điểm yếu - nguy cơ WT

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có phán đoán tốt và sẽ không

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong nên ngăn cản nó khai thác cơ hội này

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một Ngân hàng để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài Một Ngân hàng đối đầu với vô số những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài và những điểm yếu bên trong

sẽ rơi vào tình trạng không an toàn Trong thực tế một Ngân hàng như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản…

1.5 4 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài:

1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM Các bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘Yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trả lời là

‘‘Có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét

về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘Không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

DÂN CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Nói về phát triển tín dụng nông nghiệp, nông thôn thì có rất nhiều kết quả thành công ở nhiều nơi trong nước cũng như trên thế giới, sau đây tác giả tổng quan lại một

số kinh nghiệm có liên quan đến đề tài:

1.6 1 Kinh nghiệm hoạt động tín dụng của các Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đến hộ nông dân của một số địa phương trong nước

Qua các cuộc hội thảo của toàn thể hệ thống Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thông Việt Nam, các tham luận của các diễn giả, tác giả đã tổng hợp được một số kinh nghiệm nói lên hiệu quả trong quá trình hoạt động tín dụng hộ nông dân:

- Tăng cường thẩm định của các ngân hàng trước khi cho vay: Để cấp tín dụng cho một nhu cầu nào đó của hộ nông dân phải thực hiện một quy trình nhất định từ tiếp nhận hồ sơ vay vốn, thẩm định tín dụng, ký kết hợp đồng tín dụng, giám sát sử dụng tiền và thu hồi nợ Các bước của quá trình đều có tầm quan trọng trong quá trình quản

lý tín dụng bởi: Thẩm định là khâu mở đầu và giám sát sử dụng tiền vay; thu hồi nợ là khâu kết thúc của một vòng, của thời hạn tín dụng

- Phải đảm bảo lợi ích của Ngân hàng gắn liền với quyền lợi, lợi ích của các hộ nông dân Hoạt động tín dụng của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn nói chung là hoạt động tín dụng thương mại theo nguyên tắc thị trường với phương châm

đi vay để cho vay nên phải đảm bảo mức chênh lệch lãi suất hợp lý để ngân hàng có điều kiện duy trì hoạt động của mình và mở rộng hoạt động tín dụng cho tương lai Ngân hàng muốn kinh doanh được tốt thì trước hết phải phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế ở địa phương thật tốt và nhất là đối với hộ nông dân sản xuất trong lĩnh vực nông nghiệp vì nông thôn, nông dân là thị trường được xác định là tiềm năng của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

1.6.2 Kinh nghiệm cho vay của Ngân hàng Grameen ở Bangladesh

Trọng điểm của Ngân hàng Grameen là chú trọng phát triển xã hội qua cung cấp tín dụng cho người nghèo mà không đòi hỏi thế chấp hay giao kèo pháp lý Vì thế, khách hàng của họ là những người thật nghèo, không có ruộng đất và của cải, đặc biệt phụ nữ

* Chương trình cho vay của Ngân hàng Grameen có 4 loại:

- Cho vay tổng thể nhằm vào các hoạt động kinh tế để giúp tạo ra lợi tức và tạo công việc làm cho mình để tự làm chủ

- Cho vay liên hợp nghĩa là cho vay cả nhóm chứ không phải cá nhân để họ có

số vốn lớn dành cho các hoạt động đầu tư lớn

- Cho vay xây cất nhà chỉ được thực hiện sau khi người vay đã có biểu hiện tốt trong các lần vay nợ trước

- Cho vay kỹ thuật nhằm mục đích đầu tư sản xuất, như nhà máy xay chà lúa, đào giếng, máy gặt lúa…

* Các nguyên tắc chính của vi tín dụng Grameen gồm có:

- Sự cho vay không cần thế chấp và giao kèo pháp lý, mà căn cứ vào lòng tin con người

- Cho vay theo nhóm tối thiểu 5 người cùng liên đới chịu trách nhiệm, người vay của nhóm không phải đến Ngân hàng để xin vay, trái lại Ngân hàng đến gặp nhóm

để chọn người cho vay, qua các phiên họp địa phương giữa các nhóm và trung tâm cho vay Lần đầu tiên, Ngân hàng chỉ chọn ra 2 người trong nhóm để cho vay, sau đó căn