Hoạch định chiến lược thực hiện cho ngân hàng TMCP bưu điện liên việt chi nhánh dung quất tỉnh quảng ngãi

- Anfred Dupont Chandler Đại học Harvard, một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa : “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT

Chuyên nghành : Tài Chính – Ngân hàng

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn hoàn toàn được thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên

cứu nào trước đây

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố

Người thực hiện luận văn

Trần Thanh Long

Ban lãnh đạo, các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng đã chia sẻ những ý tưởng, kinh nghiệm để góp phần vào nội dung của luận văn này

Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể anh, chị em trong Ngân hàng LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi đã quan tâm và hổ trợ trong quá trình tôi thực

hiện luận văn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình tôi đã luôn động viên và tạo điều

kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình đi học và thực hiện luận văn

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn nhưng không

thể tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận được những thông tin và các ý kiến đóng góp của quý thầy, cô và các bạn

Trân trọng

Trần Thanh Long

2.2.9 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên

Việt chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi33T 47

2.3.4 Xác định cơ hội và thách thức đối với ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên

Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi33T 67

3.1.3 Các kế hoạch, định hướng phát triển của hội đồng quản trị ( Nguồn: Báo

vii

Hình 0.1: Khung nghiên cứu 5

Hình 1.1: Mô hình chiến lược quản trị tổng quát 9

Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E.Porter 13

Hình 1.3: Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh 15

Hình 1.4: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong nghành 24

Hình 1.5: Ma trận SWOT 31

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức LienVietPostBank Chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi 37

Hình 2.2: So sánh giữa nguồn vốn huy động và tổng dư nợ của LienVietPostBank Chi nhánh Dung Quất giai đoạn 2010-2014 40

Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 54

Hình 2.4: Chỉ số CPI của Việt Nam qua các năm 55

Hình 2.5: Tổng thu nhập quốc nội của tỉnh Quảng Ngãi những năm gần đây 57 Hình 3.1: Ma trận SWOT của LienVietPostbank chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi 75

DANH M ỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI

Trang

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính về tiềm lực tài chính của LienVietPostBank

38

Bảng 2.2: Kết quả huy động vốn của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi 39

Bảng 2.3 Kết quả cho vay giai đoạn 2010 -2014 tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 40

Bảng 2.4 Hoạt động thanh toán quốc tế tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 41

Bảng 2.5 Tình hình nhân sự tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 42

Bảng 2.6 Lãi suất huy động tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 45

Bảng 2.7 Ma trận IFE của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 46

Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của LienVIetPostBank chi nhánh Dung Quất 65

Bảng 2.9 Ma trận EFE của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 67

Bảng 3.1 Ma trận QSPM nhóm 1 LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 76

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm 2 LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 78

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm 3 LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất 79

ix

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHNo & PTNT Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

NHTM Ngân hàng thương mại

CBCNV Cán bộ công nhân viên

Viettel Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel

FPT Công Ty Cổ Phần Phát triền đầu tư Công Nghệ

EVN Công Ty Viễn Thông Điện Lực

VNPT Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam

VSIP Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore

DOOSAN Tập đoàn công nghiệp nặng DOOSAN Vina

PVcom Bank Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam

Eximbank Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

Đông Á Bank Ngân hàng TMCP Đông Á

ATM Automated Teller Machine : Máy rút tiền tự động

POS Point of Sales : điểm bán lẻ, bán hàng phục vụ nhu cầu bán lẻ Agribank Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

Vietcombank Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

PH ẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do ch ọn đề tài :

Trong những năm gần đây kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng

với quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng đang đặt các ngân hàng tại nước ta đứng trước nhiều cơ hội và thách thức Nói là cơ hội, vì khi kinh tế phát triển mức

sống người dân được nâng cao thì nhu cầu chỉ tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch

vụ cũng ngày càng được quan tâm và chú ý hơn, hơn nữa nó còn giúp các ngân hàng trong nước tiếp cận với một thị trường rộng lớn hơn- thị trường toàn cầu Là thách

thức bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, dỡ bỏ các rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào

một sân chơi chung một cách bình đẳng, sòng phẳng Trong sân chơi chung đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực tự có, chất lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng Việc hội nhập quốc tế góp phần làm tăng số lượng ngân hàng tại nước ta, điều này đồng nghĩa với việc mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc

liệt hơn Các ngân hàng cần xây dựng cho mình một chiến lược toàn diện, phát triển

bền vững phù hợp với một thị trường với những khách hàng ngày càng khó tính và có nhiều sự lựa chọn, với một môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt Riêng ở tỉnh Quảng Ngãi ngoài các ngân hàng như: Ngân hàng Đầu Tư Và Phát triển chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, Ngân hàng Công thương chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn (NHNo & PTNT) chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, còn rất nhiều chi nhánh cấp 1 của các ngân hàng khác đã có mặt tại tỉnh Quảng Ngãi, ví dụ: Ngân hàng TMCP Việt Á, Ngân hàng TMCP Quân đội, Ngân hàng TMCP Eximbank, trong đó có Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt

Trong những năm gần đây, Quảng Ngãi là một trong những tỉnh đẩy mạnh quá trình xây dựng cơ sở hạ tầng và thu hút nhà đầu tư tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ Nhiều khu công nghiệp mọc lên và được phủ kín bởi các

giữa các ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn Đứng trước tình hình đó, nhằm để tồn

tại và phát triển, góp phần giữ vững thị phần, giữ gìn và phát triển thương hiệu, mang

về nhiều lợi nhuận cho Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất

tỉnh Quảng Ngãi thì Ngân hàng cần rà soát, kiểm tra lại quá trình hoạt động kinh doanh của mình, xem xét những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, những nguy cơ,

những đối thủ cạnh tranh Từ đó xây dựng cho mình một chiến lược để tồn tại và phát triển trong thời gian tới, đó là điều hết sức cần thiết và cấp bách Với những yêu cầu

xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Ho ạch định chiến lược thực hiện cho Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi ”

2 Tình hình nghiên c ứu đề tài:

Trên thế giới hiện có khá nhiều công trình nghiên cứu lên quan đến quản trị chiến lược doanh nghiệp Có thể kể ra như cuốn sách “ Marketing và quản trị chiến lược ngân hàng” của tác giả Channon, Derek F viết năm 1986 Thông qua cuốn sách tác giả đã giới thiệu về kế hoạch hóa chiến lược ngân hàng và tập trung khai thác chủ

yếu về các chiến lược marketing như: chiến lược về truyền thông, chiến lược về định giá, chiến lược hệ thống phân phối, chiến lược dòng sản phẩm Tuy nhiên, đây là công trình không đi sâu phân tích về quản trị chiến lược và đưa ra quy trình thực hiện

quản trị chiến lược ngân hàng Đến năm 1994, các tác giả Samuel C Certo và J Paul Peter cho ra đời ấn phẩm “Quản trị chiến lược – Khái niệm và ứng dụng”, song công trình này cũng chưa đề cập đến quản trị chiến lược ngân hàng

Ở Việt Nam, đề tài về chiến lược phát triển được đề cập khá nhiều trong các công trình nghiên cứu Mặc dù vậy, các công trình nghiên cứu này hầu hết đều ở tầm

vĩ mô, tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cho từng giai đoạn

hoặc chiến lược phát triển cho một nghành cụ thể như chiến lược phát triển nghành công nghiệp, nông nghiệp, chiến lược phát triển khoa học công nghệ

Xét về góc độ lý thuyết, năm 1996 tác giả Nguyễn Thành Độ, trường Đại Học

Kinh tế Quốc Dân Hà Nội đã nghiên cứu về Chiến lược và kế hoạch phát triển của

doanh nghiệp Đến năm 1999 , Nguyễn Thành Độ cùng tác giả Nguyễn Ngọc Huyền

đã xuất bản cuốn sách “ Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” quy định

cụ thể về đối tượng, nội dung của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp,

kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện kế hoạch và kiểm tra đánh giá chiến

lược kinh doanh Năm 2002 tác giả Nguyễn Đức Thành nghiên cứu ‘ Hoạch định

chiến lược và kế hoạch hóa doanh nghiệp dầu khí” dùng cho chuyên nghành kinh tế

quản trị doanh nghiệp dầu khí Tuy nhiên, tất cả các công trình nghiên cứu kể trên đều

chỉ tập trung vào chiến lược phát triển doanh nghiệp Hầu hết các công trình ở Việt

Nam chưa tiếp cận tới phương pháp luận về quản trị chiến lược phát triển ngân hàng

thương mại

Xét dưới góc độ nghiên cứu thực tế, liên quan tới lĩnh vực ngân hàng, đã có

không biết bao nhiêu các công trình nghiên cứu Năm 1999 trong luận án tiến sĩ của

mình với đề tài “Xác lập chiến lược thị trường đối với ngân hàng thương mại quốc

doanh ở Việt Nam”, tác giả Hoàng Anh Tuấn đã đưa ra lý luận và thực tiễn để luận

giải cho hoạt động của ngân hàng thương mại trong kinh tế thị trường và sự cần thiết

phải xây dựng chiến lược thị trường: Những vấn đề còn tồn tại, cũng như xác lập chiến

lược thị trường đối với ngân hàng thương mại quốc doanh ở Việt Nam Luận án tiến sĩ

của tác giả Lê Đình Hạc viết năm 2005 nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế

quốc tế” Cũng trong năm 2005, luận án tiến sĩ của tác giả Lâm Thị Hồng Hoa nghiên

cứu về “ Phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội

nhập kinh tế quốc tế” Luận án cũng chỉ đề cập đến các vấn đề cơ bản về hoạt động

ngân hàng và xác định phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng Hầu hết các công

trình nghiên cứu trên đều chưa đề cập đến vấn đề quản trị chiến lược của ngân hàng

3.M ục tiêu nghiên cứu:

- Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh tỉnh

Quảng Ngãi từ đó làm nền tảng để xây dựng chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi nhằm tận dụng cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh

4

- Đề xuất các giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã lựa chọn từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của NHTMCP Bưu Điện Liên

Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi và các ngân hàng khác có cùng mục tiêu,

thị trường chiến lược

ty, chiến lược cấp SBU, chiến lược chức năng Nghiên cứu này chỉ tập trung vào

nghiên cứu chiến lược cấp công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chuyên gia trong việc xác định điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung

Quất tỉnh Quảng Ngãi Thực hiện bằng việc phát bảng câu hỏi xin ý kiến khách hàng

(phụ lục đính kèm), kết hợp với việc thảo luận hỏi ý kiến chuyên gia

- Các công cụ phân tích

• Ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh : xác định điểm mạnh,

yếu, các cơ hội, nguy cơ của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

• Ma trận SWOT: đề xuât ý tưởng chiến lược cho ngân hàng

• Ma trận QSPM: Lựa chọn chiến lược

6 Khung nghiên c ứu

Hình 0.1 : Khung nghiên c ứu

V ấn đề nghiên cứu:

Xây dựng chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh

Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược,

chiến lược cạnh tranh

Kháo sát điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

Xây dựng ma trận SWOT đề xuất ý tưởng chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung

Quất tỉnh Quảng Ngãi

Xây dựng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh

Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược

6

7 B ố cục của luận văn:

Kết cấu của luận văn gồm các chương sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường và nguồn lực chiến lược của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi

Chương 3: Đề xuất chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung

Quất tỉnh Quảng Ngãi Liên Việt tỉnh Quảng Ngãi giai đoạn 2015- 2020

Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Các khái ni ệm cơ bản về chiến lược:

1.1.1 Khái ni ệm chiến lược:

Xuất hiện từ thế kỷ 19, với xuất phát điểm ban đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự Tuy nhiên, từ những năm 1960 trở lại đây, cùng với tốc độ phát triển của nền kinh

tế, khái niêm về chiến lược trong kinh doanh đã trở nên phổ biến và là mối quan tâm hàng đầu với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn vươn đến sự thành công Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này

là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

- Anfred Dupont Chandler ( Đại học Harvard), một trong những nhà khởi xướng

và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa : “Chiến lược là xác

định mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó” [1]

- Theo Kenneth Richmond Andrews cho rằng: “Chiến lược là những gì mà một tổ

- Quinn đưa ra một định nghĩa khác: “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích

- Michael E.Porter lại cho rằng: “ Chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị và

độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược còn là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.[4]

- Cũng định nghĩa về chiến lược Johnson và Scholes cho rằng: “ Chiến lược là

định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho

thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên

8

Ta thấy rằng, các định nghĩa về chiến lược được chia thành nhiều ý Điều đó, chứng

tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó cần có các định nghĩa đa diện để giúp ta hiểu rõ về chiến lược Mintzberg tóm lược định nghĩa

đa diện về chiến lược với 5 chữ P: [6]

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể hiểu chiến lược là hệ

thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong thời hạn nhất định Khía cạch khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan điểm Tối thiểu có 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

và chiến lược chức năng.P

1.1.2 Khái ni ệm về quản trị chiến lược:

Người ta xem chiến lược như là một sản phẩm của một quá trình hoạch định

hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có

một sự hoạch định trước

Theo Fred R David : “Qu ản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết

Bên cạnh đó có quan điểm cho rằng Quản trị chiến lược là một bộ các quyết

định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: phân tích môi trường ( cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá

kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh

giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm

yếu bên trong

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến

lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với

quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu

hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng

của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích

hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn

mạnh hơn so với môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ

trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh [8]

Hình 1.1 Mô hình qu ản trị chiến lược tổng quát

Ngu ồn: Fred R David (2011), Concept and cases of Strategic Management

Phân tích bên ngoài để xác

định cơ hội/nguy cơ cơ bản

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích bên trong để xác

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân

bổ nguồn lực

Xây dựng các chính sách

Đo lường đánh giá các

kết quả

Thông tin ph ản hồi

Thiết lập chiến lược

Triển Khai chiến lược

Đánh giá chiến lược

10

1.1.3 S ứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (công ty):

S ứ mệnh: có khá nhiều quan điểm khác nhau về sứ mệnh của doanh nghiệp

Theo Philip Kotler, Giáo sư marketing nổi tiếng, là cha đẻ của marketing hiện đại cho rằng: “Công ty được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội” Nguồn:

Kotler on marketing, 1992

Còn Henry Mintzberg, học giả, tác giả nổi tiếng thế giới về quản trị và kinh doanh thì quan niệm rằng: “ Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ

chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra

nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.[6]

Nhìn chung những quan điểm này là những cách nhìn riêng về sứ mệnh của doanh nghiệp (công ty), nhưng có điểm chung là đều đề cập đến lý do tồn tại,

chức năng và trách nhiệm đối với xã hội mà doanh nghiệp (công ty) đó tiến hành hoạt động kinh doanh Như vậy, Sứ mệnh của doanh nghiệp là những

như mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị

nó

T ầm nhìn: là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong

tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Hay nói cách khác tầm nhìn là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh

M ục tiêu chiến lược: là toàn bộ kết quả hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn

đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả

cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Mục tiêu của chiến lược phải đảm bảo theo nguyên tắc SMART: S (Specific) : mục tiêu cần

phải cụ thể; M ( Measurable) : mục tiêu có thể đo lường được; A ( Achievable) :

mục tiêu có thể đạt được; R (Realistics) : mục tiêu cần phải thực tế; T (Timebound) : mục tiêu cần có thời hạn

1.2 Vai trò c ủa chiến lược:

1.2.1 Vai trò ho ạch định:

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của

tổ chức và vạch ra những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu Hoạch định

là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị, thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực hiện những chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn kết một doanh nghiệp với môi trường hoạt động của nó.Thực hiện tốt chức năng hoạch định giúp cho nhà quản trị phát hiện các cơ hội mới, lường trước và tránh được những

bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận thức

rõ các rủi ro có thể gặp phải trong quá trình hoạt động Bên cạnh đó hoạch định cũng góp phần vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào việc

cập nhật, đổi mới và duy trì sự ổn định, cải thiện một cách hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp đánh giá được mức độ cạnh tranh trong nghành, từ đó giúp doanh nghiệp tìm ra

một vị trí thích hợp mà doanh nghiệp có khả năng tự vệ tốt nhất trước những đối

1.2.3 Vai trò điều khiển

Chiến lược cạnh tranh giúp nhà quản trị cảm nhận được những bước đi của đối

thủ để có những chiến lược phản ứng lại, đồng thời lựa chọn những chiến lược

1.3.1 Chi ến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát nhằm giúp doanh nghiệp xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các

hoạt động kinh doanh đó Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung về các

vấn đề tăng trưởng , phân bổ các nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác Xác định

một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định nghành kinh doanh ( hoặc những nghành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh, mỗi nghành cần được kinh doanh như thế nào?,

1.3.2 Chi ến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi vào

những thị trường sản phẩm, dịch vụ cụ thể Chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng

cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh điều quan trọng nhất là lựa chọn và thực hiện các hành động tạo sự khác

biệt hoặc thực hiện các hoạt động khác và tốt hơn so với đối thủ Vấn đề cơ bản mà

mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là: sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ nào?; cách thức tạo ra sản phẩm/dịch vụ

ấy ?; làm thế nào để đưa các sản phẩm dịch vụ ấy đến cho khách hàng?;

Theo luận điểm của Abell về quá trình ra quyết định để xây dựng chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh phải gồm 3 yếu tố: (1) Xác định khách hàng mục tiêu, các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn ( who); (2) nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, hay

điều gì được thỏa mãn (what); (3) tổ chức sản xuất, phân phối sản phẩm, dịch vụ, các

khả năng dị biệt hóa hay cách thức để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu ( how) Ba yếu tố này sẽ quyết định cách thức mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong một

hoạt động kinh doanh hay một nghành

Để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, theo Michael E Porter doanh nghiệp có ba cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh để vượt qua đối thủ

1.3.2.1 Chi ến lược tổng chi phí thấp:

Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong nghành thông qua một tập hợp các chính sách Chiến lược tổng chi phí thấp giúp doanh nghiệp

có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà cung cấp mạnh,

tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản

phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn Bên cạnh

đó, các doanh nghiệp phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất quy mô hiệu quả,

cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo Tuy nhiên bên cạnh đó không để xem nhẹ vấn đề chất lượng, dịch vụ,

Dựa vào chi phí thấp Dựa vào cảm nhận riêng của

Hình 1.2 Ba chi ến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E Porter

L ỢI THẾ CẠNH TRANH

14

Rủi ro khi thực hiện chiến lược tổng chi phí thấp : thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa

việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn

thấy những thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi khoản chi phí giảm

1.3.2.2 Chi ến lược đặc trưng hóa khác biệt:

Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ trong nghành Sự khác biệt này được xây dựng trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ

thống phân phối hoặc những điểm mạnh đặc trưng của doanh nghiệp Chiến lược này

nếu thực hiện thành công là một chiến lược bền vững giúp doanh nghiệp đối phó với 5

yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong nghành

Rủi ro khi thực hiện chiến lược này là: chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuỗi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ

1.3.2.3 Chi ến lược tập trung:

Chiến lược này tập trung vào một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Chiến lược này

dựa trên giả định các doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp

hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng hơn Chiến lược tập trung khi thành công cũng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được chi phí thấp, sự khác biệt hóa trong thị trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn

Rủi ro khi thực hiện chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu

hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường tập trung của doanh nghiệp

1.3.3 Chi ến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy các chiến lược chức

năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau doanh nghiệp mới

có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định.Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu và phát triển ; Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp được khai quát qua mô hình bốn bước sau:

1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.4.1.1 B ản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn

Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp Bước 3: Phân tích môi trường kinh doanh (Vĩ mô) Bước 4 : Hình thành và lựa chọn chiến lược Bước 1 :Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Hình 1.3 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.4.1.2 H ệ thống mục tiêu của chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm

mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần của doanh nghiệp

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Năng suất lao động

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

+ Một số lĩnh vực khác

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

+ Khách hàng

+ Chủ sở hữu

+ Giới giám đốc

+ Người lao động

+ Nhà nước

+ Công đồng xã hội

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

18

1.4.2 Phân tích n ội bộ doanh nghiệp

1.4.2.1 Tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất

của một doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư Để có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, yếu về tài chính của doanh nghiệp Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện thông qua việc phân tích tài chính của doanh nghiệp qua các năm Một số chỉ tiêu, chỉ

- Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS

- Bên cạnh đó là các chỉ số về mức tăng trưởng là phần trăm tăng trưởng của các

chỉ tiêu, chỉ số trên qua các năm

1.4.2.2 Công ngh ệ

Yếu tố công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và lợ thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Không những giúp tiết kiệm chi phí,

thời gian mà nó còn giúp cho sự phối hợp của các phòng ban trong doanh nghiệp được

nhịp nhàng hơn ( thông qua một hệ thống thông tin hiệu quả) Điều quan trọng không

phải là tổng giá trị mà doanh nghiệp đã đầu tư vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu

quả của nó Một số doanh nghiệp đầu tư mạnh vào khoa học công nghệ nhưng lại có tác dụng ngược lại, làm hao phí nguồn lực của doanh nghiệp nguyên nhân là do không

có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu quả, tính thích hợp của công nghệ mới vào bộ máy

hoạt động của mình

1.4.2.3 Nhân l ực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

Từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch thực thi, đánh giá chiến lược, con người đóng vai trò trọng tâm Việc chọn đúng người để cống hiến cho mục tiêu của doanh nghiệp là rất cần thiết Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

1.4.2.5 Qu ản trị điều hành và văn hóa tổ chức

Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản

trị, Ban giám đốc doanh nghiệp có mang tính hiệu quả cao hay không Điều đó thể

hiện ở hai mặt: lãnh đạo và quản lý Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói tới việc chỉ đường,

20

dẫn hướng doanh nghiệp có đi đúng hướng đi đã đặt ra hay không Mặt quản lý chỉ về khía cạnh điều phối các công việc chính xác, hiệu quả mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên Không những có tác dụng trong việc phối

hợp để thực thi các chiến lược, văn hóa tổ chức còn có tác dụng giữ chân nhân viên bên cạnh các yếu tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ

Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được

thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả

nhất các nguồn lực này

1.4.2.7 Xây d ựng Ma trận các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evalution)

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao

gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những

mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là

rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

 Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

– Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

– Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.4.3 Phân tích các y ếu tố bên ngoài

1.4 3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và

mối nguy cơ đối với tổ chức Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh

tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ,

yếu tố môi trường quốc tế Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến

tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

a Y ếu tố kinh tế ( Economical)

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua,

sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các

yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm

bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác

b Y ếu tố chính trị ( Political) – Pháp luật ( legal)

Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị,

nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong

xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được

những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển

c Y ếu tố văn hóa - xã hội (cultural- social )

Các yếu tố văn hoá xã hội có liên quan với nhau nhưng tính chất tác động của chúng

có thể khác nhau Thực tế người ta luôn sống trong môi trường văn hoá đặc thù, tính đặc thù của mỗi nhóm người vận động theo hai khuynh hướng là giữ lại các tinh hoa văn hoá dân tộc, một khuynh hướng khác là hoà nhập với các nền văn hoá khác Nhà

quản trị là người phải biết nắm vững cả hai khuynh hướng đó để có giải pháp thâm

nhập sản phẩm của nhà sản xuất một cách thích hợp vào từng loại thị trường có nền văn hoá khác nhau Đối với sản phẩm có tính quốc tế thì chỉ có thể thâm nhập từng bước nếu không chúng sẽ bị từ chối và như thế nhà sản xuất rất khó có cơ hội thành công

Văn hoá xã hội nhìn chung ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trên các

Văn hoá quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài Như vậy, có thể thấy rằng những tác động của văn hoá đến doanh nghiệp là rất lớn, đó chính là những cách thức về văn hoá mà doanh nghiệp luôn phải đối đầu Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra

một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

d Y ếu tố công nghệ và kỹ thuật ( Technological)

Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị

sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản

phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực

cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng

lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

e Y ếu tố tự nhiên hay môi trường ( Environmental)

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông

biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong

sạch của môi trường nước, không khí, Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Về cơ bản điều kiện tự nhiên thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là

những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông

phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự baó của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử

dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

24

Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên rất ít được chú ý tới

Sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu

cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

1.4 3.2 Môi trường vi mô (môi trường nghành)

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định Nghiên cứu môi trường nghành rất quan trọng do sức mạnh cạnh tranh trong nghành sẽ quyết định mức

độ đầu tư, mức độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của nghành Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 yếu tố cơ bản: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, nhà cung cấp, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Nguy cơ từ những đối thủ gia nhập mới CÁC ĐỐI THỦ TIỀM

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGHÀNH

CUỘC CẠNH TRANH

GIỮA CÁC ĐỐI THỦ

HIỆN TẠI

KHÁCH HÀNG

Quyền

lực đàm phán

Sự đe dọa của sản

phẩm hoặc dịch

vụ thay thế

Hình 1.4 Nh ững yếu tố quyết định cạnh tranh trong nghành

a Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi có doanh nghiệp thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp Chính vì thế, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt Doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao,

cần thường xuyên theo dõi, cập nhât thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung

cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân

sự dưới dạng bảng tổng hợp thông tin Trong chiến lược kinh doanh, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến

khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi

thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một

ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

tr ọng

DN c ần phân tích

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

 Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

b Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo những nguồn lực mới, tạo

áp lực cạnh tranh, và thường làm giảm lợi nhuận ngành Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính chất quy mô cạnh tranh do tăng năng lực

sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành Sự xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cú sốc mạnh cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có nhiều căn cứ cho việc ra quyết định và những chiêu bài của họ thường có tính bất ngờ Mối nguy cơ có đối thủ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào hàng rào chống gia nhập, cùng với những phản ứng chống gia nhập có thể

dự đoán được từ những công ty hiện hữu

Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sung thêm những đặc điểm

mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản

phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ

phẩm thay thế

d Nhà cung c ấp

Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung cấp được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu Nhà cung cấp ảnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành thông qua một số đặc điểm sau:

cung cấp của các doanh nghiệp cao hay thấp Nhiều nhà cung cấp tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà

sản xuất

sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả

đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì tính liên kết

nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh tranh bằng giá

Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung cấp, các doanh nghiệp cần phải

có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra người cung cấp chính đồng thời tích cực nghiên cứu tìm nguyên vật liệu thay thế, dự trữ nguyên vật

liệu hợp lý

28

e Khách hàng

Khách hàng thường tạo ra sức ép cho doanh nghiệp bằng cách ép giá giảm xuống, đòi

hỏi chất lượng, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng

của doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường của nhóm và tầm quan trọng của các hàng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp Nhóm khách hàng là mạnh nếu có các điều kiện sau:

- Nhóm tập trung hoặc mua với khối lượng hàng hoá lớn so với lượng bán ra của người bán

- Những hàng hoá mà nhóm mua của ngành chiếm một tỷ lệ đáng kể quan trọng trong các chi phí hoặc trong số hàng hoá phải mua của nhóm Khách hàng sẽ có

xu hướng chi tiêu hợp lý các nguồn lực dùng để mua hàng của mình, đặc biệt về

lý do giá cả mà sẽ mua một cách có chọn lựa

- Những sản phẩm mà nhóm mua của doanh nghiệp là theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt Người mua chắc chắn có thể tìm được nhà cung cấp khác và sẽ có khả năng đẩy doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp khác

- Nhóm chỉ kiếm được mức lợi nhuận thấp: Lợi nhuận thúc đẩy hạ thấp chi phí mua hàng Còn đối với nhóm khách hàng có lợi nhuận cao nhìn chung ít để ý đến giá cả hơn (tất nhiên trong điều kiện hàng hoá đó không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí)

1.4 3.3 Xây dựng Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evalution)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy

cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này

bạn cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục từ 10-

20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

 Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy