Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận ( PNJ)

PNJ xuất phát là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh trang sức và ngoại hối với xuất phát điểm tương tự quy mô một tiệm vàng tư nhân, chính vì vậy trong quá khứ, đặc

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

-

HỌ TÊN HỌC VIÊN: TRẦN ĐÔNG DUY

ĐỀ TÀI: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung của Luận văn Thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện dựa trên những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS

Hà Nam Khánh Giao

Các dữ liệu phục vụ cho nội dung phân tích của Luận văn này đều được thu thập, trích dẫn từ những nguồn đáng tin cậy Đồng thời, kết quả của nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả luận văn

Trần Đông Duy

ii

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trường Đại Học Tài Chính Marketing, quý Thầy, Cô giảng viên lớp Cao Học Tây Nguyên Khóa 1 đã nhiệt tình truyền đạt kiến thức và giúp đỡ trong quá trình học tập cũng như chia sẻ những kinh nghiệm quý báu, giúp tác giả tự tin hơn để hoàn thành khóa học cũng như luận văn này và trong công việc, cuộc sống

Tác giả xin tri ân sâu sắc thầy giáo hướng dẫn – PGS.TS Hà Nam Khánh Giao đã tận tình hướng dẫn khoa học, góp ý, chỉ dẫn và động viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn, cũng từ đó, tác giả đã có định hướng phù hợp và hoàn thành luận văn này Luận văn này sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ từ Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận – PNJ Nhân đây, tác giả xin được cảm ơn đến Ban Tổng Giám đốc Công ty, đặc biệt là bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc đã đồng ý cho tôi thực hiện đề tài này Xin cảm ơn các anh chị Trưởng, phó các đơn vị, phòng ban, Chi nhánh của Công ty PNJ đã hỗ trợ tôi trong việc cung cấp thông tin và dữ liệu cần thiết

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân luôn ủng hộ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

iii

MỤC LỤC CHƯƠNG.1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN VIỆC SỬ DỤNG THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC, THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 9

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 9

1.1.2 Quản trị chiến lược 11

1.1.2.1 Hoạch định chiến lược: 12

1.1.2.2 Thực thi chiến lược 12

1.1.2.3 Đánh giá chiến lược 13

1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC VÀ VAI TRÕ CỦA BSC TRONG QUÁ TRÌNH THỰC THI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 14

1.2.1 Tổng quan về BSC 14

1.2.2 Khía cạnh tài chính (The Financial perpestive) 16

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (The Customer perpestive) 16

1.2.4 Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal Business Process perpestive) 17

1.2.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển (The Learning and Growth perpestive) 19

1.2.6 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ cân bằng điểm 20

1.2.7 Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng 21

1.2.7.1 Chức năng đo lường: 22

1.2.7.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý, đánh giá chiến lược: 22

1.2.7.3 Được sử dụng như một công cụ truyền thông 23

1.2.8 Bản đồ chiến lược trong mô hình thẻ điểm cân bằng 23

1.2.9 Các bước triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp 24

iv

1.2.9.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 25

1.2.9.2 Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược 26

1.2.9.3 Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược 26

1.2.9.4 Bước 3: Xây dựng các thước đo 26

1.2.9.5 Bước 4: Đặt các chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPIs – Key Performance Indicators) 27

1.2.9.6 Bước 5: Xây dựng các giải pháp: 27

1.2.9.7 Bước 6: Phân lớp BSC xuống các cấp độ quản lý 28

CHƯƠNG.2 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI PNJ 30

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN 30

2.1.1 Thông tin pháp lý 30

2.1.2 Quá trình phát triển của PNJ 30

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 31

2.1.4 Quy mô hoạt động và tình hình nhân sự 31

2.1.4.1 Quy mô hoạt động 31

2.1.4.2 Tình hình nhân sự 32

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA PNJ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 32

2.2.1 Tình hình sản xuất 32

2.2.2 Hệ thống mạng lưới bán hàng 33

2.2.2.1 Kênh bán hàng trực tiếp 33

2.2.2.2 Kênh bán hàng trực tuyến (Online Trading) 35

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 36

v

2.2.4 Cơ sở xây dựng BSC của PNJ 37

2.2.4.1 Chiến lược của PNJ từ 2012 đến 2022 37

2.2.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 38

2.2.4.3 Chính sách lương phúc lợi dựa trên thành tích cá nhân 39

2.3 MỤC TIÊU XÂY DỰNG BSC TẠI CÔNG TY PNJ 40

2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 40

2.3.2 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên 40

2.3.3 Quản lý và sử dụng vốn, chi phí hiệu quả 41

2.3.4 Gắn kết chiến lược của toàn Công ty với các hoạt động của nhân viên 41

2.3.5 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực 42

2.3.6 Tạo bước chuyển mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho Công ty 42

2.4 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG BSC CỦA PNJ 43

2.4.1 Sứ mệnh 43

2.4.2 Tầm nhìn: 43

2.4.3 Giá trị cốt lõi của PNJ 44

2.4.4 Khái quát quá trình triển khai chiến lược của Công ty PNJ theo mô hình BSC 45

2.4.5 Xây dựng viễn cảnh của khía cạnh tài chính 45

2.4.6 Xây dựng viễn cảnh về khách hàng 48

2.4.7 Xây dựng viễn cảnh về quy trình nội bộ 50

2.4.8 Xây dựng viễn cảnh về đào tạo và phát triển 51

2.4.9 Xây dựng bản đồ chiến lược cấp Công ty 53

2.5 HÌNH THÀNH CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO, CHỈ TIÊU VÀ TRỌNG SỐ CHO CÁC VIỄN CẢNH CẤP CÔNG TY 55

vi

2.6 PHÂN LỚP BSC ĐẾN CÁC CẤP BÊN DƯỚI 58

2.7 TÓM TẮT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA PNJ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 60 2.8 TỒNG HỢP ĐÁNH GIÁ TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 60

2.8.1 Khía cạnh tài chính 61

2.8.2 Khía cạnh khách hàng 63

2.8.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 66

2.8.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển 67

2.9 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY PNJ 69

2.9.1 Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty PNJ 70

2.9.2 Công tác thực hiện chiến lược 71

2.9.3 Công tác đánh giá chiến lược 72

CHƯƠNG.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY PNJ 74

3.1 GIẢI PHÁP DÀNH CHO KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH 74

3.1.1 Đối với chỉ tiêu doanh thu 74

3.1.2 Đối với chỉ tiêu hiệu quả chi phí hoạt động 75

3.2 GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG 75

3.3 GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ 76

3.4 GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 76

3.5 cÁC GIẢI PHÁP KHÁC 77

3.5.1 Thay đổi tư duy về phương pháp giao chỉ tiêu 77

3.5.2 Tăng cường công tác truyền thông nội bộ về BSC 77

3.5.3 Tái cấu trúc bộ phận Quản trị chiến lược 78

3.5.4 Một số đề xuất khác 79

vii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

1 Hình 2-1 Bản đồ mạng lưới cửa hàng của PNJ trên toàn quốc 35

2 Sơ đồ 1-1 Mô hình chi tiết quá trình chiến lược 11

3 Sơ đồ 1-2 Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC 16

4 Sơ đồ 1-3 Khía cạnh khách hàng, những thước đo quan trọng 17

5 Sơ đồ 1-4 Mô hình chuỗi giá trị nội bộ 18

6 Sơ đồ 1-5 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 21

7 Sơ đồ 1-6 Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC 24

8 Sơ đồ 1-7 Quá trình triển khai BSC 25

9 Sơ đồ 2-1 Sơ đồ tổ chức của Công ty PNJ 31

10 Sơ đồ 2-2Khái quát quá trình triển khai chiến lược tại Công ty PNJ 45

11 Sơ đồ 2-3 Bản đồ chiến lược cấp Công ty của PNJ 54

12 Sơ đồ 2-4 Phân lớp triển khai BSC đến các đơn vị trực thuộc 59

13 Đồ thị 2-1 Quy mô lao động và mức lương bình quân giai đoạn 2012 - 2014 32

14 Đồ thị 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất của PNJ giai đoạn 2012 - 2014 33

15 Đồ thị 2-3 Quy mô số lượng cửa hàng trên toàn quốc giai đoạn 2012- 2014 34

16 Đồ thị 2-4 Lợi nhuận/ doanh thu của PNJ giai đoạn 2012 - 2014 36

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1 Quá trình xây dựng chỉ tiêu và phương pháp đánh giá thành tích của

PNJ trong các giai đoạn Error! Bookmark not defined

2 Bảng 2-1 Kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn 2012 – 2014 36

3 Bảng 2-2 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh tài chính 48

4 Bảng 2-3 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh khách hàng 50

5 Bảng 2-4 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ 51

6 Bảng 2-5 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh Đào tạo và phát triển 53

7 Bảng 2-6 Điểm trọng số của các viễn cảnh trong BSC cấp Công ty của PNJ 55

8 Bảng 2-7 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh tài chính 56

9 Bảng 2-8 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Khách hàng 57

10 Bảng 2-9 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh quy trình nội bộ 57

11 Bảng 2-10 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Đào tạo và phát triển 58

12 Bảng 2-11 Tổng hợp đánh giá BSC cấp Công ty của PNJ giai đoạn 2012 – 2014 60

13 Bảng 2-12 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Công ty, giai đoạn 2012 - 2014 61

14 Bảng 2-13 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Công ty giai đoạn 2012- 2014 64

15 Bảng 2-14 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội bộ cấp Công ty giai đoạn 2012 - 2014 66

16 Bảng 2-15 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo và phát triển cấp Công ty giai đoạn 2012 - 2014 68

17 Bảng 2-16 Kết quả đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại PNJ 70

18 Bảng 2-17 Kết quả đánh giá công tác thực thi chiến lược tại PNJ 71

ix

19 Bảng 2-18 Kết quả đánh giá công tác đánh giá chiến lược 72

x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EFE External Factors Evaluation Đánh giá yếu tố ngoại vi

HBR Havard Business Review Tạp chí kinh tế Harvard

HĐQT Hội đồng quản trị

HOSE Ho Chi Minh Stock Exchange Sở giao dịch chứng khoán

Tp.HCM IFE Internal Factors Evaluation Đánh giá yếu tố nội vi

KHXH Khoa học xã hội

KPIs Key Performance Indicator Chỉ số hiệu suất chính yếu

MBO Management byObjectives Quản lý theo mục tiêu

MCE ManufacturingcycleEfectiveness Hiệu quả của chu kỳ sản xuất R&D Research and development Nghiên cứu và phát triển

JewelryjointStockCompany

Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TQM TotalQuality Management Quản lý chất lượng toàn diện

UNDP United Nations Development

Kết quả nghiên cứu này đã cung cấp các thông tin hữu ích để Công ty PNJ xây dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược tại đơn vị mình

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp trên toàn cầu nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ tiếp tục chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn Để duy trì sự tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những lối

đi riêng, việc lựa chọn chiến lược để có lối đi riêng nhằm duy trì và phát triển đã khó, nhưng để biến những chiến lược thành những hành động cụ thể còn khó hơn, đặc biệt

là làm thế nào để biết rằng doanh nghiệp không đi chệch hướng so với chiến lược đã

đề ra Các phương pháp đánh giá, đo lường kết quả đạt được dựa trên các thông tin chủ yếu về tài chính đã trở nên lạc hậu và không còn theo kịp với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của doanh nghiệp trong thời kỳ mới, nhất là trong giai đoạn mà các giá trị của tài sản hữu hình, tài sản vật chất của một doanh nghiệp đang chuyển dần giá trị sang các tài sản vô hình như hiện nay

Hệ thống đo lường hiệu suất dựa hoàn toàn vào các biện pháp báo cáo tài chính trước đây, chỉ đáp ứng cho những mục tiêu và tầm nhìn ngắn hạn Các nhà quản trị cấp cao cần một hệ thống có thể đáp ứng các mục tiêu và tầm nhìn dài hơn cho một doanh nghiệp Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (BSC), là một hệ thống tiên tiến để đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ chốt khác nhau được Rober S Kaplan và David P Norton giới thiệu vào năm 1992 Kể từ đó BSC đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới, mô hình này giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để thay thế hệ thống đánh giá trước đây Hệ thống này không những giúp các nhà quản trị vừa đo lường thành quả của doanh nghiệp, mà còn có thể đánh giá rằng, liệu con đường mà doanh nghiệp đang đi có bị chệch hướng so với chiến lược đã đề ra hay không

Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) là một doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kim hoàn tại Việt Nam, xếp trong top 5 trên thị trường Châu Á Để duy trì và khẳng định vị thế của mình, đòi hỏi PNJ phải xây dựng chiến lược thật tốt,

2

có kế hoạch triển khai chiến lược một cách khoa học, cũng như cần có một hệ thống

đo lường thành quả phù hợp

PNJ xuất phát là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh trang sức và ngoại hối với xuất phát điểm tương tự quy mô một tiệm vàng tư nhân, chính vì vậy trong quá khứ, đặc biệt là những năm đầu hoạt động, công tác xây dựng chỉ tiêu, mục tiêu cũng như quá trình đánh giá kết quả hoạt động cũng hầu hết dựa vào các chỉ tiêu tài chính và trên cơ sở các dữ liệu lịch sử, cảm tính từ kinh nghiệm của ban lãnh đạo Công ty (quá trình đó được mô phỏng chi tiết trong bảng 1 bên dưới) Mãi đến những năm từ 2004 đến 2011, quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại chúng đòi hỏi PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược, mục tiêu chỉ tiêu và đánh giá quá trình thực thi các mục tiêu, chỉ tiêu đó

Bảng 1 Quá trình xây dựng chỉ tiêu và phương pháp đánh giá thành tích của PNJ trong các giai đoạn

Stt Giai đoạn Phương pháp xây dựng chỉ tiêu Chỉ tiêu đánh giá

- Căn cứ trên số liệu lịch sử

- Xây dựng tỷ lệ tăng trưởng kỳ vọng

3 Từ năm 2004

đến năm 2011

- Căn cứ trên số liệu lịch sử

- Dự báo sức mua của thị trường

- Xây dựng tỷ lệ tăng trưởng kỳ vọng

- Doanh thu

- Chi phí

- Lợi nhuận

- Tốc độ tăng trưởng hệ thống bán lẻ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Mặc dù có sự điều chỉnh về phương pháp xây dựng cũng như các chỉ tiêu đánh giá thành tích hoạt động trong thời gian qua, đặc biệt là trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2011, tuy nhiên, ban lãnh đạo của PNJ nhận thấy rằng, những thay đổi trên

3

chưa đáp ứng được yêu cầu và định hướng phát triển của Công ty, mặt khác các chỉ số đánh giá vẫn còn thiên lệch và phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêu tài chính mà chưa phản ánh hết toàn bộ các hoạt động của Công ty

Tháng 3 năm 2011, được sự tư vấn của Value Partners (một công ty quản lý tài sản lớn nhất khu vực Châu Á, được thành lập năm 1993) và Value Partners đã giới thiệu với PNJ mô hình đánh giá thành tích dựa trên thẻ điểm cân bằng cũng như đồng

ý tư vấn xây dựng và triển khai mô hình tại Công ty PNJ Quá trình tiếp cận mô hình thẻ điểm cân bằng, Ban lãnh đạo Công ty và các cán bộ chủ chốt đều nhận thấy những khiếm khuyết của công tác hoạch định chiến lược, xây dựng các mục tiêu chỉ tiêu cũng như công tác đánh giá thành tích hiện hữu đang sử dụng, cụ thể là với hệ thống đánh giá dựa chủ yếu trên các chỉ tiêu tài chính đang áp dụng đã không cho Công ty nhìn thấy một bức tranh tổng thể tất cả các khía cạnh hoạt động của Công ty, không cho cái nhìn trọn vẹn về sự phát triển và những khuyết điểm, những rào cản sự phát triển của Công ty cần được khắc phục mà trong đó phần lớn là con người và những quy trình hoạt động mà Công ty đang vận dụng

Trước như nhu cầu bức thiết đó, tháng 10 năm 2011, dưới sự tư vấn của Varlue Partners, PNJ triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình trên mô hình bản đồ chiến lược, đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá trình thực thi chiến lược Sau hơn hai năm triển khai áp dụng mô hình quản trị này, PNJ đã nhận được một số kết quả mang về đáng khích lệ Nhưng do đây là một mô hình mới, nên việc áp dụng vào thực tiễn công tác quản trị chiến lược tại PNJ còn nhiều lúng túng, chưa phát huy được hết vai trò và hiệu quả của công cụ này Với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card) để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận”, tác giả hy vọng

sẽ góp phần hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ Giúp Công ty hoàn thành các mục tiêu chiến lược theo định hướng trở thành nhà bán lẻ trang sức hàng đầu châu lục mà PNJ đã đặt ra

4

2 KINH NGHIỆM ÁP DỤNG BSC Ở MỘT SỐ TỔ CHỨC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO PNJ

Du nhập vào Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua các chương trình

hội thảo, BSC nhanh chóng được cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam “để mắt” tới, một

số công ty tư vấn như Deloit, Ernst & Young… cũng nhận thấy tiềm năng của thị trường, nhưng họ cũng nhanh chóng thấy rằng, đặc thù doanh nghiệp tại Việt Nam hầu như là doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc xuất phát điểm từ đó Do đó, rào cản về mặt tâm

lý, trình độ nhận thức và quan điểm quản lý khi áp dụng vào thực tiễn là rất lớn, nên thay vì tư vấn ứng dụng, họ chuyển sang hướng kết hợp với các viện nghiên cứu kinh

tế hoặc quản trị tại Việt Nam để xây dựng các khóa tư vấn đào tạo việc ứng dụng mô hình

Về lĩnh vực nghiên cứu, các đề tài nghiên cứu khoa học về BSC khá ít và chỉ xuất hiện trong những năm gần đây Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa

có chiều sâu, thiếu tính mới và chỉ áp dụng hữu dụng ở phạm vi hẹp của một doanh nghiệp hoặc chỉ dừng lại ở cấp độ luận văn tốt nghiệp, bài báo khoa học Trong số đó, đơn cử có các nghiên cứu đã được công bố sau:

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau như:

 Luận văn Thạc sĩ kinh tế của tác giả Cao Đình Hải – Đại học Đà Nẵng (2011), đề tài: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST” Luận văn đề cập đến các bước trong quá trình xây dựng mô hình BSC cho doanh nghiệp, hướng dẫn xây dựng bản đồ chiến lược

và các mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố cấu thành và các chỉ tiêu chính để đo lường quá trình thực thi chiến lược (KPIs); các chương trình và giải pháp hành động ưu tiên thực hiện (KPAs) cùng

sự phân bổ nguồn lực để thực hiện các nội dung đó Tuy nhiên, điểm hạn chế của luận văn là chỉ xây dựng BSC cho cấp quản trị cao cấp (Ban tổng Giám đốc), trong khi tinh thần của BSC là phân lớp và

5

triển khai BSC xuống đến các cấp quản lý bên dưới và đến từng thành viên trong doanh nghiệp

 Luận văn Thạc sĩ kinh tế của tác giả Trần Thị Hương – Đại học Kinh

tế Tp.HCM (2011), đề tài: “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam” Trong luận văn, tác giả đã phân tích khá rõ sự hạn chế của hệ thống quản trị truyền thống, đánh giá thành quả dựa trên chủ yếu các thông tin và dữ liệu tài chính, sự cần thiết cũng như những tính năng ưu việt của việc áp dụng BSC vào quá trình quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp Dù

đề tài có tính ứng dụng cao, nhưng kết quả nghiên cứu khá hạn chế khi tác giả xoáy sâu vào hướng dẫn xây dựng và đánh giá các chỉ tiêu thuộc khía cạnh tài chính của doanh nghiệp và phạm vi phòng tài chính của Công ty MSC

Trên thực tế, mặc dù đã có không ít các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô hình BSC vào quá trình hoạt động quản trị của mình và chưa có doanh nghiệp nào tring ngành kim hoàn ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào công tác quản trị, tuy nhiên số lượng các doanh nghiệp áp dụng BSC mang lại thành công còn khá hạn chế Một số nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế này và cũng chính là những bài học kinh nghiệm mà PNJ cần xem xét đến, cụ thể là:

 Thứ nhất, khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI

là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời Do đó nếu hiểu KPIs đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPIs nữa, và xem như thất bại

 Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPIs với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú

 Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty

 Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp

 Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp

là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3.1 Mục tiêu chung

Như đã phân tích, mặc dù mô hình thẻ điểm cân bằng được một số doanh nghiệp nghiên cứu áp dụng nhưng trên thực tế tỷ lệ thành công đạt được khá ít, điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau có cả chủ quan lẫn khách quan Bên cạnh đó, cũng đã có các công trình nghiên cứu về mô hình này tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhất định Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu quá trình vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Công ty PNJ

7

 Áp dụng BSC để đánh giá thí điểm việc thực thi chiến lược tại Công

ty PNJ từ năm 2012 đến năm 2014

 Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ

 Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Thực thi chiến lược, tổng quan về BSC và vận dụng BSC trong thực thi chiến lược tại Công ty PNJ, đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với các kỹ thuật thống kê

và tổng hợp, thảo luận và khảo sát cán bộ quản lý, cán bộ nhân viên của Công ty để thiết lập các yếu tố cấu thành nên thẻ điểm cân bằng của PNJ trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Đặc biệt là vận dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu với ban Tổng giám đốc và đội ngũ lãnh đạo các cấp, từ đó đánh giá, phân tích và thiết lập bản đồ chiến lược trên cơ sở vận dụng những chỉ tiêu cốt lõi của bốn khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng

Sử dụng các dữ liệu thống kê kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn năm 2012 đến năm 2014 làm cơ sở áp dụng vào mô hình thẻ điểm cân bằng và sử dụng để tính toán các kết quả của mô hình làm cơ sở đánh giá và đưa ra các đề xuất để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược tại PNJ

6 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Trong khuôn khổ đề tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp mà cụ thể là Công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận, đồng thời và vận dụng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp này dựa trên những số liệu, dữ liệu hoạt động từ năm 2012 đến năm 2014 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020

Thời gian tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài: Từ tháng 4 năm 2015 đến tháng 7 năm 2015

8

7 Ý NGHĨA THỰC TIỂN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài cung cấp nội dung khái quát về thẻ điểm cân bằng, quá trình hình thành,và áp dụng vào thực tiễn của một doanh nghiệp Trên cơ sở đó, đánh giá thực trạng việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại PNJ, các yếu tố và mức độ tác động của từng yếu tố đến quá trình vận dụng thẻ điểm cân bằng vào công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ Qua đó, đề xuất các hàm ý hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược tại PNJ dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng

8 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 03 chương

 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về thực hiện chiến lược và đánh giá việc thực hiện chiến lược theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)

 Chương 2: Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty PNJ

 Chương 3: Ứng dụng BSC đánh giá thí điểm kết quả hoạt động từ năm 2012 đến năm 2014 của PNJ, từ đó xây dựng các hàm ý nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược tại PNJ

9

CHƯƠNG.1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN VIỆC

SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC, THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược, là một từ được dùng trong lĩnh vực quân sự có nguồn gốc từ Hy Lap cổ đại, xuất phát từ từ “Strategos”, có nghĩa là phương cách để chiến thắng đối thủ trong chiến tranh Một xuất bản của từ điển Larous, coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược, là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội ở cả phạm vi vĩ mô hay vi mô (Ngô Kim Thanh, 2012, p 3)

Theo Johnson và Scholes, «Chiến lược, là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn Ở đó, tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”

Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Porter (1996), thì quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính:

 Chiến lược, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt

 Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh

 Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức,

 Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định,

 Vị thế (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó,

 Quan niệm (Perspective): Một cách thức có chiều sâu để nhận thức thế giới,

 Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ Qua đó có thể thấy rằng, chiến lược có ý nghĩa quan trọng như thế nào đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, bên cạnh tính đa dạng, phức tạp

và nhiều khía cạnh, ý nghĩa và bản chất của chiến lược sẽ khác nhau tùy thuộc vào cấp

độ của chiến lược

Thông thường, có ba mức độ chiến lược cần nhận diện tại các doanh nghiệp, đó là: chiến lược cấp Công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động

Những chiến lược cấp Công ty ở các doanh nghiệp thường liên quan đến mục tiêu tổng thể, và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp, và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

11

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm; đáp ứng nhu cầu khách hàng; giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ; khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công

ty, và từng bộ phận trong doanh nghiệp Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

1.1.2 Quản trị chiến lƣợc

Quá trình quản trị chiến lược hay thực hiện chiến lược của một doanh nghiệp, thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình, mỗi mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt Sơ đồ 1.1 sau đây sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

Sơ đồ 1-1 Mô hình chi tiết quá trình chiến lược

Nguồn: (David, 2003, p.91)

12

1.1.2.1 Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài Kết hợp các kết quả nghiên cứu và viễn cảnh chiến lược mà doanh nghiệp kỳ vọng đạt tới, cùng với các trực giác kinh doanh, nhà quản trị đề ra các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp mình, chọn lựa viễn cảnh chiến lược phù hợp và xây dựng những chiến lược thay thế dự phòng

Các quyết định trong giai đoạn này đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm; dịch vụ cụ thể; các thị trường; nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian được xác định

1.1.2.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược, là một trong ba nhiệm vụ chính trong quá trình quản trị chiến lược Đây là giai đoạn mà các doanh nghiệp biến những ý tưởng chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể Nội dung chính của giai đoạn này là, doanh nghiệp làm thế nào xây dựng cho mình các mục tiêu thường niên phù hợp với viễn cảnh chiến lược đã được lựa chọn Xây dựng các chính sách bộ phận phù hợp và có khả năng hỗ trợ việc thực hiện các mục tiêu thường niên đã đề ra, và phân bổ nguồn lực hợp lý

Việc xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp trong quá trình thực thi chiến lược, là giai đoạn đòi hỏi nhiều sự đầu tư của doanh nghiệp Trong đó, yếu tố cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực đóng vai trò quyết định lớn trong việc thực hiện thành công giai đoạn này

 Cơ cấu tổ chức: là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng, bộ phận khác nhau, nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của các thành viên trong tổ chức Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức, là sự phân công và kết hợp các nguồn lực, tài nguyên cho các nhiệm vụ để thực thi chiến lược cho doanh nghiệp

13

 Nguồn lực: là điều kiện cần có về con người; nguồn tài chính; kỹ thuật; công nghệ và các phương tiện cần thiết khác, để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã được xác định Phân bổ nguồn lực, nhằm mục đích bảo đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật

ưu tiên đã được xác lập trước cho việc thực thi chiến lược

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực, là điều kiện cần để doanh nghiệp có thể thực thi chiến lược mà mình đã chọn Bên cạnh đó, để tăng cơ hội thành công, các doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố cần thiết khác như:

 Tạo được sự phù hợp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và công tác đánh giá: Về cơ bản, chiến lược được xây dựng trên cơ sở kết quả của quá trình phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của một doanh nghiệp, do đó, các chiến lược thường sẽ có độ phù hợp nhất định Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng đảm bảo được yêu cầu này, dẫn đến hiệu quả và mức độ thành công bị hạn chế Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược cần được chú trọng tính phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với việc phân

bổ nguồn lực và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mình

 Quản lý xung đột và sự thay đổi: Trong quá trình thực thi chiến lược, việc điều chỉnh, thay đổi trong tổ chức là điều cần làm để phù hợp với mục tiêu chiến lược đề ra, điều này có thể sẽ dẫn đến các mâu thuẫn, xung đột phát sinh Nhà quản trị cần theo sát quá trình thay đổi

để kịp thời ngăn ngừa và giải quyết khi khủng hoảng xảy ra, cũng như giúp quá trình thay đổi đạt hiệu quả tốt nhất

1.1.2.3 Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược được xem là vấn đề sống còn đối với cơ hội tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp nhìn thấy được thành quả, và cả những rủi ro tiềm ẩn để có các hành động điều chỉnh kịp thời

Để đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một hệ thống kiểm tra, đánh giá thích hợp để kiểm tra, đánh giá các hoạt động của các bộ phận chức năng

Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng ma trận IFE và EFE để đánh giá môi trường nội bộ và yếu tố bên ngoài trong quá trình đánh giá chiến lược của doanh nghiệp mình

Đánh giá chiến lược, không chỉ là công cụ giúp doanh nghiệp kiểm tra, đánh giá toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp mình được đúng hướng, mà còn có thể nhận diện những rủi ro tiềm ẩn để khắc phục, phòng ngừa và phát huy những điểm có tác động tích cực đến quá trình thực thi chiến lược, giúp doanh nghiệp có thể nhận thấy và nắm bắt kịp thời những cơ hội phát triển cho doanh nghiệp mình

Đánh giá chiến lược, là giai đoạn cuối của một chu trình quản trị chiến lược, nhưng nó lại là cơ sở đầu vào cho một chu trình mới, và có mức độ ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến lược của thời kỳ sau

1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC VÀ VAI TRÕ CỦA BSC TRONG QUÁ TRÌNH THỰC THI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Tổng quan về BSC

Những năm đầu thập niên 1990, sau khi tiến hành nghiên cứu thực tế trên các doanh nghiệp, Robert S Kaplan và David P Norton đã phát hiện ra rằng, các hệ thống báo cáo tài chính không cung cấp nền tảng để đo lường và quản lý các giá trị được tạo bởi việc đẩy mạnh năng lực của các tài sản vô hình của một doanh nghiệp Trong khi

đó, trên thực tế các nhà quản trị, điều hành lại tập trung quá nhiều đến các chỉ số này

mà quên đi các khía cạnh, yếu tố, chỉ số mang tính dẫn dắt để đạt được các kết quả trên

15

Một hệ thống đo lường mới dần hình thành dựa trên ý tưởng từ bỏ việc tập trung vào ngắn hạn mang tính lịch sử, chuyển hóa tầm nhìn, và chiến lược của doanh nghiệp thành những thước đo cụ thể, đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp, và các công thức đánh giá hoạt động Hệ thống đánh giá này

sẽ dựa trên bốn khía cạnh cơ bản được cân bằng nhau gồm: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và khía cạnh đào tạo được minh họa triển theo sơ đồ 1.2 được gọi là hệ thông thẻ điêm cân bằng

Bốn khía cạnh của một “Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai” (Kaplan & Norton, 2011, p 16)

Sức mạnh của BSC được phát huy tối đa khi nó được chuyển hóa từ hệ thống

đo lường thành hệ thống quản trị của một doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó còn cần đạt được sự đồng thuận từ các nhà quản trị cao cấp của doanh nghiệp; sự truyền thông chiến lược và các mục tiêu chiến lược đến toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp; gắn kết các mục tiêu của tổ chức với các mục tiêu của từng cá nhân trong tổ chức; phân bổ nguồn lực hợp lý và có một hệ thống đánh giá chiến lược định kỳ, cũng như các điều chỉnh phù hợp từ các kết quả thu được trong quá trình thực thi và đánh giá chiến lược

16

Sơ đồ 1-2 Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC

Nguồn:(Kaplan & Norton, 2011)

1.2.2 Khía cạnh tài chính (The Financial perpestive)

Khía cạnh tài chính được đánh giá là quan trọng nhất của BSC, vì nó là nền tảng để đánh giá tất cả các khía cạnh còn lại Mặt khác, khía cạnh tài chính được xem

là một thước đó tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của doanh nghiệp

Các thước đo chính yếu trong khía cạnh này bao gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và giá trị kinh tế tăng thêm

Khía cạnh tài chính cho phép các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp xác định rõ các thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp Hơn thế nữa, khía cạnh này còn giúp doanh nghiệp nhận diện rõ các khía cạnh, các biến số khác được xem là quan trọng để thúc đẩy các mục tiêu kết quả dài hạn của doanh nghiệp (Kaplan

& Norton, 1992, p 77)

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (The Customer perpestive)

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã thực sự đưa vai trò của khách hàng lên một bậc cao hơn so với trước đây, thậm chí là ở vị trí trung tâm của các hoạt động vì họ hiểu rằng nếu khách hàng không thỏa mãn, không quay lại thì cơ hội đạt được các chỉ tiêu của khía cạnh tài chính là rất khó khăn

17

Khía cạnh khách hàng bên cạnh việc tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, nó cón giúp đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng như mức độ hài lòng của khách hàng; thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu; tỷ lệ giữ chân khách hàng… Cái lõi của khía cạnh khía cạnh khách hàng là khả năng sinh lời từ khách hàng là bao nhiêu, là như thế nào Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp điều

đó được mô tả trong sơ đồ 1.3 bên dưới:

Nguồn:(Kaplan & Norton, 2011, p 103)

1.2.4 Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal Business Process perpestive)

Khía cạnh quy trình nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông

Trong khía cạnh này, các nhà quản trị nhận diện các quy trình chính có có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp như: Các quy trình vận hành của doanh nghiệp; các quy trình quản lý khách hàng; các quy trình về sáng kiến cải tiến, các quy trình liên quan đến xã hội Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy trình này, sẽ là cơ sở kích khởi để hoàn thành các chỉ tiêu, mục tiêu của khía cạnh tài chính và khách hàng Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

 Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

Sơ đồ 1-3 Khía cạnh khách hàng, những thước đo quan trọng

18

 Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Mỗi doanh nghiệp, cho dù có hoạt động trong cùng lĩnh vực hoặc ngành nghề, cũng đều có các quy trình kinh doanh riêng Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị nội bộ (Internal Value Chain) ở sơ đồ 1.4 mô tả quá trình nhận diện và đáp ứng nhu cầu của khác hàng một cách phổ quát Mô hình này giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quá trình xây dựng và điều chỉnh các quá trình kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp mình

Nguồn:(Kaplan & Norton, 2011, p 143)

Trong chuỗi giá trị nội bộ, các quá trình đều hàm chứa những nội dung hoạt động khác nhau, qua đó mang lại các giá trị cảm nhận khác nhau của khách hàng đối với doanh nghiệp Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai quan điểm khác nhau về phương pháp đo lường giữa cách tiếp cận truyền thống và cách tiếp cận thông qua BSC

 Một là: Đối với phương pháp truyền thống, việc đo lường hiệu quả quy trình dựa trên các nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện hữu của doanh nghiệp, nhưng có thể tách rời hoàn toàn các

Sơ đồ 1-4 Mô hình chuỗi giá trị nội bộ

Tạo ra sản phẩm, dịch vụ

Xây dựng Sản phẩm, Dịch vụ

Phân phối sản phẩm, dịch vụ

Phục vụ Khách hàng

Quá trình đổi mới

Quá trình hoạt động

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

19

yếu tố liên quan đến vấn đề tài chính Trong khi đó, BSC đòi hỏi các nhà quản trị tập trung cải tiến, xây dựng, đánh giá và đo lường các quy trình có tác động trực tiếp và ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu tài chính, và khách hàng

 Hai là: BSC tập hợp các quy trình cốt lõi vào một khía cạnh chung, xây dựng các thang đo cụ thể cho từng quy trình, và áp dụng một cách nhất quán các quy trình đó Định kỳ tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả, hiệu quả đạt được của từng quy trình, qua đó có cơ sở cải tiến hoạt động của doanh nghiệp, và tạo ra các giá trị ngắn hạn cho doanh nghiệp

1.2.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển (The Learning and Growth perpestive)

Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm cũng là khía cạnh mà kết dính các phần lại với nhau, đó là khía cạnh đào tạo và phát triển Khía cạnh này được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai Chính vì vậy, các thành phần chủ yếu trong khía cạnh này dựa trên ba nguồn lực chính là: nguồn lực về con người, nguồn lực về hệ thống và nguồn lực về tổ chức

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần thiết để đạt được sự đột phá về hiệu quả của tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức

Các thước đo đối với nguồn nhân lực, là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin, có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức, có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân

20

tố thành công cốt lõi của tổ chức, và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

1.2.6 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ cân bằng điểm

Cấu trúc và chiến lược của một doanh nghiệp phải được phản ánh trong thẻ cân bằng điểm Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có thẻ cân bằng điểm riêng của nó, không liên quan đến nhau và không thể không thể kết hợp lại với nhau thành một thẻ cân bằng điểm lớn hơn Hơn thế nữa, một đặc thù cơ bản của thẻ điểm cân bằng đó chính là mối quan

hệ nhân quả giữa các yếu tố, khía cạnh trong mô hình đo lường này, triết lý này được thể hiện rõ qua các mệnh đề “nếu – thì” Ví dụ: Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện nhân viên về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về sản phẩm, dịch vụ, khả năng tư vấn của nhân viên tới khách hàng sẽ được cải thiện hơn cho khách hàng của mình, từ đó hiệu quả và năng suất bán hàng sẽ tốt hơn Nếu hiệu quả và năng suất bán hàng tăng thêm, thì các chỉ tiêu tài chính của họ sẽ nhanh chóng hoàn thành hơn… (Kaplan & Norton, 1992)

Sơ đồ 1.5 bên dưới mô tả rõ nét hơn về mối quan hệ nhân quả của thẻ điểm cân bằng trong một doanh nghiệp

21

Sơ đồ 1-5 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC

Nguồn:(Kaplan & Norton, 2011)

1.2.7 Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng

Năm 1992, khi BSC lần đầu tiên được Kaplan và Norton giới thiệu đế công chúng và chỉ đề cập đến nó như là một công cụ đo lường thành quả của một doanh nghiệp khi áp dụng qua bài viết “The Balanced Scorecard Measure that Drive Performance” (tạm dịch: Sử dụng BSC để đo lường và kích khởi hiệu suất trong doanh nghiệp) Đến năm 1996, hai tác giả này lại tiếp tục giới thiệu chức năng mới của mô hình BSC thông qua bài viết “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” (tạm dịch: Sử dụng BSC như một hệ thống quản trị chiến lược).Tuy nhiên,trong quá trình ứng dụng mô hình BSC vào hoạt động tại các doanh nghiệp Paul R Niven một trong những chuyên gia đưa BSC vào áp dụng thực tế chứng minh rằng, chức năng thứ ba của BSC là chức năng truyền thông Chức năng này được Niven giới thiệu thông qua quyển “Balanced Scorecard Step by Step – Maximizing Performance ang Maitaining Results” (tạm dịch: Từng bước xây dựng Banlanced Scorecard – Tối ưu hóa hiệu suất và duy trì kết quả)

22

1.2.7.1 Chức năng đo lường:

Các thước đo của BSC được hình thành từ các mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược của một doanh nghiệp Qua đó, BSC trở thành công cụ chuyển hóa ý tưởng chiến lược từ bản đồ chiến lược sang thực tế một cách rõ ràng và cụ thể nhất Các thước đo trong BSC là các công cụ giám sát, đo lường quá trình thực thi chiến lược của một doanh nghiệp, kết quả của những thước đo đó phản ánh mức độ hoàn thành các chỉ tiêu của từng mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đề ra BSC cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi “Liệu doanh nghiệp có đang đi đúng hướng chiến lược mà mình

đã chọn không? Và doanh nghiệp đang ở đâu trên con đường đó?”

1.2.7.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý, đánh giá chiến lược:

Khác với mục đích ban đầu khi BSC được hình thành là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với các giá trị hữu hình lẫn vô hình của doanh nghiệp trong tương lai Quá trình vận dụng BSC vào thực tế doanh nghiệp đã hình thành nên các giá trị giá trị

bổ sung, cụ thể là:

 BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp thành một khối chặt chẽ với các thước đo hiệu quả hoạt động cụ thể

 Thúc đẩy hiệu suất làm việc của từng cá nhân thông qua việc phân lớp BSC theo cấp độ nhân sự trong cơ cấu tổ chức

 Cân đối nguồn lực của doanh nghiệp

 Thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua quá trình cải tiến các quy trình và hoạt động đào tạo

Như vậy, có thể thấy rằng BSC là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp thông qua các hoạt động ngắn hạn của doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó còn khắc phục được những hạn chế so với hệ thống đo lường truyền thống (chỉ dựa vào các dữ liệu tài chính) Sau khi khảo sát trên 100 doanh nghiệp được nghiên cứu và áp dụng BSC Kết quả cho thấy, ngoài khả năng tạo và đo lường các chỉ tiêu chiến lược, BSC còn được sử dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược của doanh nghiệp mình (Kaplan & Norton, 2011, p 262)

23

1.2.7.3 Được sử dụng như một công cụ truyền thông

BSC truyền tải chiến lược của doanh nghiệp một cách rõ ràng, súc tích và cụ thể đến các cá nhân kể cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược, quá trình này có thể được gọi là truyền thông của BSC Trên thực tế, BSC giúp doanh nghiệp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu, chỉ tiêu và các thước đo cụ thể Mỗi mục tiêu là một lời tuyên bố ngắn gọn, chính xác và khách quan về biện pháp

mà nhà quản trị đã lựa chọn cho doanh nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp cần đạt được để đảm bảo định hướng chiến lược được thực thi

Khi phổ biến thẻ cân bằng điểm đến toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp, nhà quản trị đã cung cấp các viễn cảnh chiến lược của doanh nghiệp Qua đó, các thành viên của doanh nghiệp có cơ hội hiểu vị thế của doanh nghiệp mình trên thị trường, những kỳ vọng của doanh nghiệp mình ra sao trong tương lai… Đồng thời, nhà quản trị cũng sẽ nhận được những phản hồi để xem xét, điều chỉnh nhằm xây dựng một BSC phù hợp Đó chính là chức năng truyền thông của BSC (Niven, 2002, p 20)

1.2.8 Bản đồ chiến lƣợc trong mô hình thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược, là một cách tái trình bày rõ ràng các mối quan hệ nhân - quả giữa các nhân tố cấu thành chiến lược của một doanh nghiệp Bản đồ chiến lược được triển khai cũng từ bốn yếu tố của một thẻ cân bằng điểm Tuy nhiên, được bổ sung thêm các nội dung chi tiết để minh họa những động cơ theo thời gian của một chiến lược, giúp tăng cường sự rõ ràng và tập trung (Kaplan & Norton, 2003, p 31) được mô

tả ở sơ đồ 1.6 dưới đây

24

Sơ đồ 1-6 Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC

Nguồn: (Kaplan & Norton, 2003, p 32)

Bản đồ chiến lược, là một bước quan trọng trong quá trình triển khai xây dựng

và áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm trong quản trị chiến lược của một doanh nghiệp Thông qua bản đồ chiến lược, doanh nghiệp sẽ nhìn thấy bức tranh toàn cảnh các mục tiêu chiến lược của mình, những chương trình hành động của toàn doanh nghiệp trên từng khía cạnh cụ thể Bản đồ chiến lược cũng giúp doanh nghiệp có thể cân đối và điều chỉnh các chỉ tiêu và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực mà mình

25

quyển “Balanced Scorecard Step by Step – Maximizing Performance and Maitaining Results” xuất bản năm 2002 ( tạm dịch: Từng bước xây dựng Banlanced Scorecard – Tối ưu hóa hiệu suất và duy trì kết quả), Niven đã hướng dẫn quá trình triển khai mô hình BSC tại các doanh nghiệp, theo đó cần thực hiện qua 6 bước được mô tả theo sơ

Tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức, doanh nghiệp là xác định mục đích cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp vì sao nó được sinh ra và tồn tại Các tổ chức, doanh nghiệp

1.2.9.2 Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược

Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp đã chọn Nhà quản trị phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC

Có khá nhiều cách để phát triển các mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, tùy vào bối cảnh thị trường, nguồn lực của doanh nghiệp và định hướng chiến lược của doanh nghiệp mà các mục tiêu, chỉ tiêu này có thể trùng, hoặc khác nhau Ví dụ: Một doanh nghiệp chọn định hướng khác biệt hóa sản phẩm, thì các mục tiêu về khía cạnh cải tiến sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới, chức năng mới của sản phẩm hoặc phân khúc thị trường mới sẽ được đặt làm trọng tâm hơn các mục tiêu khác (Kaplan & Norton, 2011,

p 391)

1.2.9.3 Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược

Dựa trên nền tảng các mục tiêu chiến lược đã được chọn lựa, doanh nghiệp sẽ tiến hành liên kết các thành phần trên lại theo mô hình BSC Đồng thời, bổ sung thêm các nội dung chi tiết để có thể diễn giải một các rõ ràng và logic các mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lược

Bản đồ chiến lược, được trình bày một cách đồng nhất và chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp thiết lập, quản lý các mục tiêu và thước đo Đồng thời, nó cung cấp một mắc xích liên kết bị thiếu giữa việc xây dựng và thực thi chiến lược cho doanh nghiệp (Kaplan & Norton, 2011, p 31)

1.2.9.4 Bước 3: Xây dựng các thước đo

Thước đo trong Bản đồ chiến lược, là kim chỉ nam để doanh nghiệp xác định đúng hướng đi của chiến lược mà mình đã chọn Nếu xác định sai, hoặc không chính

27

xác, kết quả của quá trình quản trị chiến lược có thể sẽ dẫn doanh nghiệp theo một hướng hoàn toàn khác với định hướng ban đầu mà doanh nghiệp đã đặt ra Do vậy, Paul R Niven gọi đây là trái tim của thẻ điểm cân bằng (Niven, 2002, p 114)

Trong giai đoạn này, nhà quản trị cần xác định cụ thể thước đo phù hợp cho từng loại mục tiêu khác nhau trong bốn khía cạnh của BSC mà trong các tài liệu của Kaplan và Norton hay của Niven đều có hướng dẫn cụ thể

1.2.9.5 Bước 4: Đặt các chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPIs – Key Performance Indicators)

Ở bước này, nhà quản trị cần xác lập các chỉ tiêu cụ thể đối với các mục tiêu chiến lược và thước đo đã được xác định trong các giai đoạn trên Đây chính là những giá trị kỳ vọng mà nhà quản trị mong muốn đạt được, trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp mình Đồng thời, đây cũng chính là các chỉ số để nhà quản trị đánh giá mức độ hoàn thành chiến lược của doanh nghiệp, trong từng giai đoạn cụ thể

Các chỉ tiêu này có thể là doanh thu, lợi nhuận trước/ sau thuế, mức độ tăng trưởng thị phần… của doanh nghiệp trong một giai đoạn được xác định Việc xác lập các chỉ tiêu càng rõ ràng, cụ thể và chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp và nhà quản trị đánh giá thành quả và mức độ hoàn thành chiến lược của mình một các dễ dàng và cụ thể hơn

1.2.9.6 Bước 5: Xây dựng các giải pháp:

Chính xác hơn thì trong giai đoạn này, sau khi xây dựng hàng loạt các giải pháp, nhà quản trị cần cân nhắc, lựa chọn các giải pháp ưu tiên được áp dụng vào thực hiện, mà qua đó đảm bảo được khả năng hoàn thành các chỉ tiêu đã được xác lập ở giai đoạn trên

Việc lựa chọn các giải pháp ưu tiên, sẽ làm cơ sở để doanh nghiệp phân bổ và

dự trù nguồn lực, nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu hướng đến việc hoàn thành chỉ tiêu và mục tiêu chiến lược của từng bộ phận, và của doanh nghiệp

28

1.2.9.7 Bước 6: Phân lớp BSC xuống các cấp độ quản lý

Sau khi hoàn thành BSC cấp Công ty, nhà quản trị cần phân lớp BSC cho các cấp quản lý trong doanh nghiệp Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa các chỉ tiêu phù hợp với từng bộ phận, từng cấp và từng cá nhân trong bộ phận đó của doanh nghiệp Việc phân lớp BSC xuống các cấp và các cá nhân vẫn phải đảm bảo các chỉ tiêu cụ thể trên 4 khía cạnh của BSC toàn doanh nghiệp Ví dụ đối với khía cạnh tài chính, BSC của doanh nghiệp là chỉ tiêu “Doanh thu” thì khi phân lớp xuống phòng Kinh doanh xuất khẩu sẽ có chỉ tiêu là “Doanh thu xuất khẩu”, sau đó khi phân lớp xuống cho cá nhân phụ trách thị trường Nhật, chỉ tiêu này được điều chi tiết hóa thành

“doanh thu xuất khẩu cho thị trường Nhật”…

Ở giai đoạn này, chúng ta có thể thấy rõ chức năng truyền thông của BSCtừ doanh nghiệp đến từng bộ phận, từng cá nhân như đã đề cập ở phần 1.2.7.3 của luận văn

và hoặc chưa mang lại nhiều kết quả như kỳ vọng do đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như mức độ hiểu biết về mô hình còn hạn chế Tuy nhiên, hiện tại các doanh nghiệp Việt Nam đã đang từng bước tiếp cận và nỗ lực áp dụng mô hình này để