Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho công ty sao vàng đến năm 2020

Chính vì vậy, việc định hướng và xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với yêu cầu của thực tế là một vấn đề vô cùng quan trọng không riêng gì đối với Công ty Sao Vàng mà còn cho tất cả

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

- -

LÊ HÙNG KHANH

XÂY DỰNG GIẢI PHÁP CẠNH TRANH

CHO CÔNG TY SAO VÀNG

ĐẾN NĂM 2020

U N VĂN THẠC S

: Q ả trị ki doa : 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học:

VS.TSKH Nguyễn Văn Đáng

TP Hồ í i , Năm 2015

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Tp.HCM, ngày …… tháng …… năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn: “Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao

Vàng đến năm 2020” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2015

Lê Hùng Khanh

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện luận văn thạc sĩ này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của rất nhiều người trong suốt quá trình nghiên cứu Bằng sự chân thành sâu sắc nhất, tôi xin cảm

ơn tất cả mọi người

Lời đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô của Khoa Đào tạo Sau Đại học

- Trường Đại học Tài chính – Marketing đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong quá trình tôi học tập tại trường

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến thầy VS.TSKH Nguyễn Văn Đáng Thầy đã nhiệt tình hướng dẫn, động viên và đưa ra những đóng góp quý giá trong quá

trình nghiên cứu để tôi hoàn thành tốt luận văn thạc sĩ với đề tài “Xây dựng giải pháp

cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng đến năm 2020”

Và cuối cùng, tôi chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và đồng nghiệp trong Công

ty Sao Vàng, cũng như các đối tác bên ngoài đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu và những góp ý để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tp.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2015

Lê Hùng Khanh

TÓM TẮT

Dệt may hiện là một trong hai ngành xuất khẩu hàng đầu Việt Nam, với kim ngạch xuất khẩu gần 20 tỷ mỗi năm (Võ Thanh Thu và Ngô Thị Hải Xuân, 2015) Tuy nhiên, ngành dệt may Việt Nam nói chung và Công ty Sao Vàng nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội cùng với thách thức cho sự phát triển của mình Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là nhiều khả năng Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ được ký kết trong năm 2015 sẽ làm cho quá trình cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ Chính vì vậy, việc định hướng và xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với yêu cầu của thực tế là một vấn đề vô cùng quan trọng không riêng gì đối với Công ty Sao Vàng mà còn cho tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành dệt may

Đề tài “Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng đến năm 2020”

được thực hiện nhằm nâng cao khả năng hoạt động của công ty trong tương lai Trước hết, luận văn phân tích và xác định những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, những cơ hội và thách thức mà môi trường bên ngoài sẽ tác động đến sự phát triển của công ty Trên cơ sở những công cụ chiến lước được lựa chọn để từ đó đưa ra những giải pháp mang tính thực tiễn như: giải pháp nhân lực, công nghệ, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, sản phẩm, giá, phân phối và thương hiệu Các giải pháp này đều có mối quan hệ với nhau và khi thực hiện sẽ góp phần mang lại hiệu quả cho công ty

Với kết quả nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra Tuy nhiên trong thực tế, việc xây dựng chiến lược, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh là điều không hề đơn giản và đây là lĩnh vực rất rộng Vì vậy, đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót, và đây cũng là kiến nghị cho việc nghiên cứu mở rộng và chuyên sâu tiếp theo

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Mục lục iv

Danh mục hình và sơ đồ viii

Danh mục các bảng ix

Danh mục từ viết tắt x

Tổng quan 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

6 Kết cấu luận văn 4

Chương 1 Cơ sở lý thuyết 5

1.1 Chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Phân loại 6

1.2 Chiến lược cạnh tranh 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Phân loại 7

1.3 Các lý thuyết ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh 8

1.3.1 Lý thuyết Tổ chức ngành 8

1.3.2 Lý thuyết Cơ sở nguồn lực 8

1.3.3 Lý thuyết tình huống 9

1.4 Quan hệ giữa hoạch định chiến lược cạnh tranh và kết quả doanh nghiệp 10

1.4.1 Lợi thế về quy trình 10

1.4.2 Lợi thế về cá nhân 11

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh 12

1.5.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 12

1.5.2 Các yếu tố bên trong 15

1.6 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 17

1.6.1 Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh 17

1.6.2 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 18

1.7 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 19

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 19

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 20

1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

1.7.4 Ma trận SWOT 21

1.8 Các nghiên cứu liên quan 22

Chương 2 Phân tích thực trạng cạnh tranh của Công ty Sao Vàng 24

2.1 Tổng quan về ngành dệt may trên thế giới và Việt Nam 24

2.1.1 Ngành dệt may trên thế giới 24

2.1.2 Ngành dệt may Việt Nam 27

2.2 Giới thiệu về Công ty Sao Vàng 27

2.2.1 Lịch sử hình thành 27

2.2.2 Lĩnh vực hoạt động 28

2.2.3 Tổ chức và nhân sự 29

2.2.4 Những thành tích công ty đã đạt được 30

2.2.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 30

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 31

2.3.1 Môi trường kinh tế 31

2.3.2 Môi trường văn hóa, xã hội 32

2.3.3 Môi trường chính trị, pháp luật 33

2.3.4 Môi trường công nghệ 35

2.3.5 Môi trường cạnh tranh 35

2.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37

2.4 Phân tích môi trường bên trong 39

2.4.1 Nguồn nhân lực 39

2.4.2 Năng lực sản xuất 41

2.4.3 Trình độ công nghệ 43

2.4.4 Năng lực nghiên cứu 44

2.4.5 Sức mạnh tài chính 46

2.4.6 Năng lực marketing 47

2.4.7 Hệ thống phân phối 49

2.4.8 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 51

2.4.9 Uy tín thương hiệu 52

2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 54

2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

Chương 3 Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng 60

3.1 Quan điểm phát triển của ngành dệt may Việt Nam 60

3.1.1 Quan điểm phát triển 60

3.1.2 Mục tiêu phát triển 60

3.2 Quan điểm phát triển và mục tiêu của Công ty Sao Vàng trong tương lai 61

3.2.1 Quan điểm phát triển 61

3.2.2 Mục tiêu đến năm 2020 62

3.3 Giải pháp 62

3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 62

3.3.2 Giải pháp về trình độ công nghệ 65

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 67

3.3.4 Giải pháp nâng cao năng lực R&D 68

3.3.5 Giải pháp nâng cao khả năng tài chính 68

3.3.6 Giải pháp về marketing 69

3.3.7 Giải pháp về sản phẩm 71

3.3.8 Giải pháp về hệ thống kênh phân phối 74

3.3.9 Giải pháp về thương hiệu 75

3.4 Kiến nghị 76

3.4.1 Đối với chính phủ 76

3.4.2 Đối với Hiệp hội Dệt may Việt Nam 77

Tài liệu tham khảo 79

Phụ lục 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 14

Hình 1.2: Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh 17

Hình 2.1: Dự báo thương mại dệt may toàn cầu đến năm 2025 25

Hình 2.2: Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu đến năm 26

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Công ty Sao Vàng 29

Hình 2.4: Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Sao Vàng và đối thủ 39

Hình 2.5: Thực trạng năng lực sản xuất của Công ty Sao Vàng và đối thủ 42

Hình 2.6: Thực trạng trình độ công nghệ của Công ty Sao Vàng và đối thủ 43

Hình 2.7: Thực trạng năng lực nghiên cứu của Công ty Sao Vàng và đối thủ 45

Hình 2.8: Sức mạnh tài chính của Công ty Sao Vàng và đối thủ 46

Hình 2.9: Năng lực Marketing của Công ty Sao Vàng và đối thủ 47

Hình 2.10: Hệ thống phân phối của Công ty Sao Vàng và đối thủ 49

Hình 2.11: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty Sao Vàng và đối thủ 51

Hình 2.12: Uy tín thương hiệu của Công ty Sao Vàng và đối thủ 53

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 7

Bảng 1.2: Tóm tắt các lý thuyết ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược 10

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (nội bộ) 19

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 20

Bảng 1.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

Bảng 1.6: Ma trận SWOT 22

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh qua các năm 30

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 54

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56

Bảng 3.1: Định hướng phát triển ngành dệt may đến năm 2020 61

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EFE Matrix (External Factor Evaluation

Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm trong nước

IFE Matrix (Internal Factor Evaluation

Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

nguy cơ TPP (The Trans-Pacific Partnership) Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược

xuyên Thái Bình Dương

TỔNG QUAN

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược cạnh tranh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp

Tuy nhiên, song hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh và sự mau lẹ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ cạnh tranh trong dài hạn Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay hạn chế được những rủi ro và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thì cần có một chiến lược kinh doanh tốt với một giải pháp tối ưu

Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của Việt Nam với khu vực và thế giới, ngành dệt may đã có những bước phát triển vượt bậc Ngành dệt may Việt Nam là một ngành công nghiệp lớn trong nền kinh tế đóng góp khoảng 10% GDP mỗi năm và hiện

có hơn 2,5 triệu lao động - chiếm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam đang tham gia trong ngành (Võ Thanh Thu và Ngô Thị Hải Xuân, 2015) Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) nhiều khả năng sẽ được ký kết trong năm 2015, khi có hiệu lực thì sẽ ảnh hưởng đan xen thuận lợi và hạn chế đến sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam vì trên 70% giá trị hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam thực hiện với các nước thành viên TPP, chỉ riêng xuất khẩu sang Mỹ chiếm trên 50% kim ngạch xuất khẩu của ngành Khi TPP được kí kết, thuế nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đưa vào các nước thành viên bằng 0, nên

cơ hội nâng cao khả năng cạnh tranh hàng dệt may trước các đối thủ khác như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh,… rất lớn Tóm lại, sẽ có những cơ hội xen lẫn nguy cơ đối với các doanh nghiệp trong ngành dệt may của Việt Nam Trong bối cảnh đó, việc phân tích môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội bộ để đưa ra chiến lược hướng dẫn hoạt động kinh doanh của một tổ chức càng trở nên quan trọng hơn Để hiện thực hóa tầm nhìn, Công ty TNHH MTV Sản xuất và Thương mại Sao Vàng (gọi tắt là Công ty Sao Vàng) – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc tại tỉnh Lâm Đồng - rất cần xác định những mục tiêu dài hạn rõ ràng và các chiến lược kinh doanh cụ thể

để thực hiện mục tiêu đó cũng như phải xác định được những ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và nguồn lực cần huy động & phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh thành công trong ngành và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác định

Xuất phát từ tình hình trên đề tài: “Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty

Sao Vàng đến năm 2020” được nghiên cứu nhằm mục đích hoạch định chiến lược cạnh

tranh cũng như đề xuất một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định và phân tích những nguồn lực mà Công ty Sao Vàng hiện có Đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty Sao Vàng trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng

- Trên cơ sở đó, đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty Sao Vàng đến năm 2020

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Một là, Thực trạng các nguồn lực của Công ty Sao Vàng hiện nay như thế nào? Hai là, Các chiến lược hiện tại của Công ty Sao Vàng đã mang tính cạnh tranh

chưa?

Ba là, Công ty Sao Vàng phải làm thế nào để có được chiến lược cạnh tranh tốt

hơn trong tương lai, cụ thể là đến năm 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, chủ yếu là phương pháp chuyên gia, tiến hành phỏng vấn chuyên gia có sự am hiểu về lĩnh vực may mặc để đưa ra các nhận định về triển vọng phát triển của ngành, tình hình thị trường, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Sao Vàng và một số vấn đề liên quan khác Đồng thời phương pháp tổng hợp mô tả và phân tích dữ liệu được thu thập

từ bên trong và bên ngoài Công ty Sao Vàng cũng được sử dụng

Bên cạnh đó, đề tài này ứng dụng các mô hình chủ yếu như ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận QSPM để xây dựng chiến lược cạnh tranh, từ đó đề xuất những giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng cụ thể

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung đánh giá các số liệu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Sao Vàng trong giai đoạn từ 2011 đến 2014 để phục vụ cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Sao Vàng và giới hạn trong phạm vi thị trường trong nước đến năm 2020

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần giúp cho ban lãnh đạo Công ty Sao Vàng có cái nhìn tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, đâu là năng lực lõi của doanh nghiệp mình, đồng thời nhận diện các nguy cơ và cơ hội đến từ sự biến đổi của môi trường bên ngoài

Những phương án chiến lược khả thi hình thành từ nghiên cứu của đề tài sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty có thêm cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định lựa

chọn chiến lược cạnh tranh trên thực tế áp dụng vào tình hình cụ thể tại công ty

6 Kết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn bao gồm 4 chương:

Tổng quan

Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: lý do nghiên cứu, mục tiêu

và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn

Chương 1 Cơ sở khoa học và lý luận

Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh tranh, vai trò của chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Chương 2 Phân tích thực trạng cạnh tranh của Công ty Sao Vàng

Giới thiệu tổng quan về Công ty Sao Vàng, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, thị trường ngành may mặc hiện nay) và các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Sao Vàng, từ đó xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh và điểm yếu hiện nay của Công ty Sao Vàng, qua đó xác định và đánh giá các yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến Công ty Sao Vàng

Chương 3 Xây dựng giải pháp cạnh tranh cho Công ty Sao Vàng đến năm 2020

Trên cơ sở ma trận SWOT và ma trận hình ảnh cạnh tranh để đưa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty Sao Vàng đến năm 2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, sự khác nhau giữa các khái niệm thường

là do quan điểm của mỗi tác giả Chandler - một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược - cho rằng: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này (Chandler, 1962)

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động

“Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững” (McKinsey, 1978, dẫn từ Gluck và cộng sự, 2000)

Năm 1980, Quinn cho rằng: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào một tổng thể

cố kết chặt chẽ (Quinn, 1980)

Porter thì quan niệm chiến lược như sau: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra

vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, cốt lõi của vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh Thứ hai, chiến lược

là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện

và những gì không thực hiện Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty, sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng” (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007)

Nói tóm lại, chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tận dụng

cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa từ bên ngoài

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể

Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên phương diện nguồn lực, các quy trình, con người và kỹ năng của họ Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp công ty

1.2 Chiến lƣợc cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm

Chiến lược cạnh tranh chính là chiến lược cấp kinh doanh của công ty, và Derek Abell đã định nghĩa về chiến lược cạnh tranh như là một quá trình kết hợp các quyết định về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phân biệt của công ty Như vậy, nền tảng của chiến lược cạnh tranh là được hình thành từ sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

1.2.2 Phân loại

Theo Porter (1980), để tồn tại được trong môi trường cạnh tranh thì các doanh nghiệp nên tạo ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau: Chiến lược chi phí thấp, Chiến lược khác biệt hóa và Chiến lược tập trung Thông qua các chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp có thể phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để đối kháng lại năm áp lực cạnh tranh từ môi trường cạnh tranh

Bảng 1.1 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản

Nguồn của lợi thế cạnh tranh Phạm

Hẹp Tập trung dựa vào chi phí

Chiến lược khác biệt hóa: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh, sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết thương hiệu, cũng như hệ thống phân phối rộng khắp,

giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ người mua tẩy chay

Chiến lược tập trung: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt, việc doanh nghiệp

sử dụng chiến lược này sẽ tạo được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này sẽ làm nản lòng các công ty khác, khiến họ không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

1.3 Các lý thuyết ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh

1.3.1 Lý thuyết Tổ chức ngành

Lý thuyết Tổ chức ngành (Theory of Industrial Organization) dựa trên lý thuyết

kinh tế vi mô phát biểu rằng tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc ngành, nhấn mạnh ảnh hưởng của môi trường ngành lên doanh nghiệp Ý tưởng trung tâm là một doanh nghiệp phải thích nghi với ảnh hưởng trong ngành để tồn tại và phát triển, vì vậy kết quả tài chính chủ yếu được xác định bởi sự thành công của ngành mà doanh nghiệp cạnh tranh (Hawanini và cộng sự, 2003) Các ngành có cấu trúc thuận lợi sẽ đem lại cơ hội lớn nhất cho khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Theo Porter (1980) thì điều quan trọng cho doanh nghiệp là chọn đúng ngành

để cạnh tranh thay vì xác định cách thức cạnh tranh trong một ngành nào đó Porter (1980), Dess và cộng sự (1997) đã cho thấy rằng các nhân tố của ngành dường như giữ vai trò nổi trội trong kết quả của hầu hết doanh nghiệp, ngoại trừ các doanh nghiệp đặc biệt (hoặc dẫn đầu hay thua lỗ) trong ngành Cần hiểu được đặc trưng của ngành và hình thành các chiến lược tận dụng các đặc điểm của ngành vì lý thuyết tổ chức ngành chỉ tập trung vào các tác lực ngành nên các chiến lược, nguồn lực và năng lực được giả định khá tương tự giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành Nếu một doanh nghiệp đi chệch với chuẩn mực ngành và thực hiện thành công một chiến lược mới thì các doanh nghiệp khác sẽ bắt chước doanh nghiệp này bằng cách mua các nguồn lực,

năng lực hay tài năng quản trị đem lại khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp

Lý thuyết Tổ chức ngành được xem xét trong giai đoạn phân tích ngành, trực tiếp nhất trong mô hình “năm áp lực” của Porter (1980)

1.3.2 Lý thuyết Cơ sở nguồn lực

Lý thuyết Cơ sở nguồn lực (The Resource-Based Theory) cho rằng kết quả chủ

yếu của một doanh nghiệp là một hàm số của khả năng huy động các nguồn lực của doanh nghiệp (Barney, 1991; Peteraf, 1993) Tuy các cơ hội và thách thức của môi trường là quan trọng, các nguồn lực độc đáo của doanh nghiệp gồm các biến số thiết yếu cho phép phát triển năng lực nổi bật (Distinctive Competence) Đây là các nguồn lực kỹ năng và năng lực độc đáo cho phép doanh nghiệp tự nổi trội so với các đối thủ

và tạo lợi thế cạnh tranh Nguồn lực bao gồm tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp như vốn, nhân lực, thiết bị, kiến thức và thông tin Các nguồn lực của tổ chức được liên kết trực tiếp với năng lực, có thể tạo giá trị và đem đến lợi nhuận cho doanh nghiệp Nếu các nguồn lực được dùng để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp th́ các nguồn lực này phải có các tính chất như : đánh giá, hiếm có, không bắt chước được và không có sản phẩm thay thế một cách chiến lược Các nguồn lực đáng giá là các nguồn lực đóng góp có ý nghĩa vào hiệu quả của doanh nghiệp

Lý thuyết Cơ sở nguồn lực tập trung chủ yếu vào bản thân các doanh nghiệp thay vì môi trường cạnh tranh Lý thuyết này được áp dụng trực tiếp vào giai đoạn phân tích nội bộ và nỗ lực xác định các nguồn lực của tổ chức có thể đem đến lợi thế cạnh tranh lâu dài

1.3.3 Lý thuyết Tình huống

Lý thuyết Tình huống (Contingency Theory) cung cấp một khuôn khổ chính cho việc nghiên cứu thiết kế tổ chức (Donaldson, 1995, 2001) Lý thuyết này cho rằng doanh nghiệp có khả năng sinh lợi nhất là các doanh nghiệp phát triển phù hợp nhất với môi trường Một chiến lược thành công nhất khi nó nhất quán với sứ mệnh của tổ chức, môi trường cạnh tranh và các nguồn lực Lý thuyết tình huống thể hiện một quan điểm trung dung, xem kết quả của doanh nghiệp như kết quả phối hợp của các yếu tố môi trường và các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể trở nên chủ động bằng cách chọn lựa hoạt động trong các môi trường có sự tương xứng giữa cơ hội và nguy cơ với điểm mạnh và điểm yếu

Giả sử môi trường thay đổi theo cách thức không thuận lợi đối với doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao nên cân nhắc rời bỏ ngành và tái bố trí nguồn lực sang các ngành thuận lợi hơn Lý thuyết Tình huống được xem xét trong giai đoạn phát sinh

các phương án chiến lược, khi các phương án được phát triển để cải thiện sự thích hợp của tổ chức với môi trường

Bảng 1.2 Tóm tắt các lý thuyết ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược

tích tình huống

Lý thuyết

Tổ chức ngành

Cấu trúc ngành Phân tích ngành trong bối cảnh

môi trường bên ngoài

Lý thuyết

Cơ sở nguồn lực

Tổ hợp độc đáo các nguồn lực chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.4 Quan hệ giữa hoạch định chiến lược cạnh tranh và kết quả của doanh nghiệp

Hoạch định (xây dựng) chiến lược có tác dụng cải thiện kết quả của công ty; ít nhất đã được đề cập trong các tài liệu về quản trị chiến lược cho đến ngày nay Một cái nhìn sâu hơn về các nghiên cứu thực nghiệm về vấn đề này cho thấy rằng có một mối quan hệ tích cực giữa hoạch định chiến lược và kết quả hoạt động của công ty (Brackett và Peterson, 1986; Pearce và cộng sự, 1987; Hopkins và Hopkins, 1997)

Ngoài những lợi thế chung của việc hoạch định chiến lược, một số lợi thế cụ thể được tìm thấy trong các tài liệu liên quan Stern (1966), Loasby (1967), Häusler (1968), Walker (1976) và Wilson (1979) đã đề nghị chia thành hai loại lợi thế sau:

1.4.1 Lợi thế về quy trình

• Việc xác định và khai thác các cơ hội tiếp thị trong tương lai;

• Có quan điểm khách quan về vấn đề quản trị;

• Cung cấp khuôn khổ cho việc tổng kết thực hiện và kiểm soát các hoạt động hoạch định;

• Giảm thiểu các tác động từ điều kiện bất lợi và những thay đổi;

• Các quyết định chủ yếu có thể liên quan một cách hiệu quả hơn vào các mục tiêu được thiết lập;

• Phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực để nhận định các cơ hội;

• Cung cấp sự phối hợp của việc thực hiện các chiến thuật của kế hoạch;

• Cho phép cho sự kết hợp của tất cả các chức năng vào một nỗ lực kết hợp;

• Giảm bớt các nguồn lực và thời gian cần thiết để điều chỉnh các quyết định sai lầm;

• Tạo ra một khuôn khổ cho việc thông tin liên lạc nội bộ giữa các nhân viên;

• Xác định các ưu tiên trong thời gian được hoạch định;

• Việc áp dụng hoạch định sẽ tạo lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh

1.4.2 Lợi thế về cá nhân

• Giúp tích hợp hành vi của các cá nhân trong tổ chức vào nỗ lực của nhóm;

• Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân, góp phần tạo động lực làm việc;

• Khuyến khích hướng đến suy nghĩ về phía của nhân viên;

• Kích thích cách tiếp cận hợp tác, tích hợp và nhiệt tình để giải quyết những vấn đề và các cơ hội;

• Khuyến khích quan điểm thuận lợi để thay đổi;

• Cung cấp một mức độ nguyên tắc và hình thức để quản lý các chức năng kinh doanh

Hơn nữa, Armstrong (1982) lập luận rằng một quá trình lập kế hoạch rõ ràng, chứ không phải là phỏng đoán lung tung, kết quả khi thu thập và diễn giải các dữ liệu quan trọng trong việc tạo ra và duy trì sự liên kết giữa tổ chức với môi trường Tương

tự như vậy, Ansoff (1991) lập luận rằng lập kế hoạch nhìn chung tạo ra mối liên kết và kết quả tài chính tốt hơn quá trình thử và sai

Những lợi ích của việc xây dựng chiến lược cũng đã được nghiên cứu trong hai cuộc điều tra riêng của Al-Bazzaz và Grinyer (1980) và Ang và Chua (1979) Mặc dù các nghiên cứu thực nghiệm đã có sự nhấn mạnh khác nhau, Al-Bazzaz và Grinyer (1980), Ang và Chua (1979) quan tâm nhiều hơn những gì mà người trả lời cho rằng những ưu điểm của việc lập kế hoạch chiến lược

Al-Bazzaz và Grinyer (1980) thấy rằng các kết quả mà người trả lời xem là hưởng lợi nhiều nhất từ việc lập kế hoạch chiến lược là:

• Nâng cao nhận thức các vấn đề, các điểm mạnh và điểm yếu (85%);

• Lợi nhuận và tăng trưởng (48%);

• Thông tin và truyền thông (40%);

• Phân bổ tài nguyên có hệ thống (35%);

• Điều phối và kiểm soát (29%);

• Đạo đức và quan hệ công nghiệp (17%)

Trong nghiên cứu tương tự, Ang và Chua (1979) tìm thấy những ưu điểm là:

• Khả năng phám khá thêm nhiều phương án thay thế (66%);

• Chất lượng ra quyết định nhanh hơn và tốt hơn (58%);

• Thêm thông tin kịp thời (49%);

• Hiểu rõ hơn về quy trình kinh doanh (45%);

• Dự báo chính xác hơn (43%);

• Tiết kiệm chi phí (27%)

Theo kết quả nghiên cứu nêu trên, việc xây dụng (hoạch định) chiến lược có thể góp phần cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược cạnh tranh

1.5.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Có rất nhiều yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Porter thì các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được phân thành năm loại chủ yếu sau đây: (1) môi trường kinh tế, (2) môi trường văn hóa, xã hội

và nhân khẩu, (3) môi trường luật phát, chính phủ và chính trị, (4) môi trường công nghệ và (5) môi trường cạnh tranh

(1) Kinh tế: thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng

đến thành công vầ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và

tỷ lệ lạm phát,…

(2) Công nghệ: là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp, lớn đến chiến lược kinh doanh

của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong thời đại hiện nay khi mà tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển ngày càng nhanh thì việc đầu tư vào thay đổi công nghệ là vấn

đề các nhà kinh doanh phải thường xuyên quan tâm

(3) Văn hóa, xã hội: Đối với chiến lược trung và dài hạn có thể nói đây là loại

yếu tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới Đây cũng là cơ hội cho các nhà sản xuất, đồng thời cũng đặt ra những khó khăn cho doanh nghiệp trong việc nhìn nhận, đánh giá và xác định xu hướng tiêu dùng mới, căn cứ theo độ tuổi, sở thích, vị trí công việc của người tiêu dùng để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như có những chiến lược cạnh tranh hợp lý trong từng thời điểm

(4) Chính trị, pháp luật: Các yếu tố chính trị, luật pháp có tác động trực tiếp

đến các doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng

và hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định cũng là một điều kiện để doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trường Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội và thị trường Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm

các quy định pháp luật, các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hóa, dịch vụ, ngành nghề, địa bàn,… Những chính sách quan trọng bao gồm chính sách về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường,… Đó là chính sách điều tiết đầu vào và đầu ra cũng như toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Luật pháp và chính sách có thể được đánh giá theo từng yếu tố hoặc bằng chỉ tiêu tổng hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau

(5) Cạnh tranh: Để đo lường mức độ ảnh hưởng cạnh tranh thì Porter (1980) đã

đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm: Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, quyền lực thương lượng của người mua và quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Porter đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Nguồn: Porter (1980)

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa

quyết liệt của các nhà cạnh trạnh hiện tại đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành: tính chất và cường

độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào số lượng các đối thủ cạnh tranh nhiều, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định, chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Quyền lực thương lượng của người mua: áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có

2 dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Áp lực từ khách hàng xuất phát từ việc số lượng người mua là nhỏ, hoặc khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, hoặc khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm cung ứng

Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản phẩm

1.5.2 Các yếu tố bên trong

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào các ưu thế của nó so với các doanh nghiệp khác Ưu thế chính là những thông số hay những đặc tính của sản phẩm nhờ đó sản phẩm có được sự ưu việt, sự vượt trội hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp gồm rất nhiều yếu tố tạo nên, được hình thành nên đòi hỏi thời gian, đầu tư của doanh nghiệp đó

Theo Porter (1980) thì các yếu tố chính bao gồm: sản phẩm, hệ thống phân phối, marketing và bán hàng, năng lực sản xuất, nghiên cứu và chế tạo, tổng phí tổn, sức mạnh tài chính, khả năng lãnh đạo chung và hồ sơ công ty

(1) Sản phẩm: được quyết định bởi vị thế của sản phẩm, từ góc nhìn của người

sử dụng, tùy mỗi phân khúc thị trường, phụ thuộc bề rộng và chiều sâu của ngành hàng

(2) Hệ thống phân phối: bao gồm mức độ “phủ sóng” và chất lượng của các

kênh phân phối, sức mạnh của các quan hệ trong kênh phân phối, khả năng duy trì các kênh phân phối

(3) Marketing và bán hàng: thể hiện kỹ năng trong hỗn hợp marketing, kỹ năng

nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới, kỹ năng của lực lượng bán hàng

(4) Sản xuất: thể hiện ở phí tổn sản xuất – tiết kiệm do quy mô, đường cong

kinh nghiệm, mức độ hiện đại của thiết bị, mức độ tinh tế về công nghệ, bí quyết công nghệ và bằng sáng chế chỉ một công ty có, hoặc những lợi thế về phí tổn Bên cạnh đó còn gồm bầu không khí hoạt động của lực lượng lao động, phí tổn nguyên liệu

(5) Nghiên cứu và công nghệ: thể hiện ở bằng sáng chế và bản quyền, khả năng

nghiên cứu và phát triển, kỹ năng của đội ngũ nghiên cứu, khả năng sáng tạo, khả năng tiếp cận các nguồn nghiên cứu và công nghệ,…

(6) Tổng phí tổn: bao gồm phí tổn tương đối và phí tổn hoạt động làm chung

với những đơn vị kinh doanh khác

(7) Sức mạnh tài chính: thể hiện ở dòng tiền, khả năng vay ngắn và dài hạn (nợ

tương đối/tỷ lệ tài sản bị cầm cố), khả năng huy động vốn mới, khả năng quản trị tài chính

(8) Khả năng lãnh đạo chung: thể hiện ở khả năng quản lý tổng quát, khả năng

lãnh đạo của tổng giám đốc, khả năng điều phối những chức năng cụ thể hoặc những nhóm chức năng cụ thể, sự thuyên chuyển, linh động của quản lý Sự thống nhất của các giá trị và sự rõ ràng về mục tiêu, tôn chỉ trong tổ chức Tính linh hoạt và thích nghi của lãnh đạo

(9): Hồ sơ công ty: gồm khả năng của công ty trong việc hỗ trợ những thay đổi

đã lên kế hoạch ở tất cả các đơn vị kinh doanh về mặt tài chính cũng như những mặt khác, khả năng của công ty trong việc hỗ trợ hoặc củng cố những điểm mạnh của đơn

vị kinh doanh

Hiện nay, một số nhà kinh tế còn đề nghị thêm các yếu tố sau:

(1) Thương hiệu: thương hiệu là chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thể

hiện qua thị phần, uy tín, niềm tin, tình yêu của khách hàng Những doanh nghiệp đứng đầu các tiêu thức đó sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn

(2) Năng lực cạnh tranh về giá: cạnh tranh về giá là cuộc cạnh tranh trực diện,

khốc liệt nhất Để cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp cần có khả năng hạ giá, cần có sức chịu đựng khi đối thủ hạ giá

(3) Năng lực phát triển quan hệ: Năng lực phát triển quan hệ của doanh nghiệp

còn thể hiện ở khía cạnh như năng lực phát triển quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào, các đối tác đảm nhận tiêu thụ, các nhà đầu tư và các doanh nghiệp cùng ngành (liên kết sản xuất) Bên cạnh đó, năng lực quan hệ với chính quyền cũng là một lợi thế

(4) Dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng quyết định khả năng tiêu thụ

Ngày nay, các doanh nghiệp đang cạnh trạn hết sức khốc liệt ở khâu dịch vụ

1.6 Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh

1.6.1 Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh

Hình 1.2 Bối cảnh hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh

Nguồn: Porter (1980)

Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đòi hỏi cân nhắc bốn yếu tố chủ chốt, quyết định gới hạn mà cạnh tranh có thể đạt được Những thế mạnh của và điểm yếu của công ty phản ánh những tài sản và kỹ năng của nó so với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm các nguồn lực tài chính, vị thế công nghệ, nhận diện thương hiệu,… Những giá trị cá nhân của một tổ chức chính là những động lực của các nhà quản lý chủ chốt

và những nhân viên khác có vai trò thực hiện chiến lược đã chọn Những thế mạnh và điểm yếu kết hợp với những giá trị này quyết định giới hạn nội tại của doanh nghiệp về chiến lược canh tranh mà công ty có thể áp dụng thành công

Giới hạn bên ngoài được quyết định bởi ngành và môi trường kinh doanh rộng hơn Những cơ hội và thách thức trong ngành sẽ xác định môi trường cạnh tranh với những rủi ro và phần thưởng tiềm năng Những kỳ vọng của xã hội phản ánh sự tác động của những yếu tố như chính sách của chính phủ, những quan tâm xã hội và nhiều yếu tố khác lên công ty

1.6.2 Các giai đoạn xây dựng chiến lược

Giai đoạn nghiên cứu: Đây là giai đoạn thu thập, tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho quá trình hình thành chiến lược Trong giai đoạn này ta sử dụng

ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn xây dựng: Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa bằng cách sắp xếp, phối hợp một số những yếu tố quan trọng về cơ hội, nguy cơ bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu bên trong Có nhiều công cụ ma trận được

sử dụng trong giai đoạn kết hợp, nhưng phổ biến nhất là công cụ ma trận SWOT Ma trận này sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nghiên cứu

Giai đoạn lựa chọn: Dựa vào công cụ ma trận QSPM, đánh giá được tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế (hình thành trong giai đoạn xây dựng) Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược hấp dẫn nhất, kết hợp những chiến lược có số điểm cao với nhau để hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình

1.7 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (nội bộ) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp Ma trận IFE được xây dựng theo quy trình năm bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt như đã xác định trong quá trình

phân tích nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm trung bình, 4 là điểm mạnh nhỏ nhất, 5 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm số tầm quan trọng

Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trong cao nhất mà một công ty có thể có là 5,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) STT Các yếu tố môi trường

chủ yếu quan trọng Mức độ

Phân loại quan trọng Điểm

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tóm tắt và lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đối

với sự thành công của doanh nghiệp Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm

cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: phân loại tầm quan trọng các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 5 là phản ứng quá tốt, 4 là tốt, 3 là trung bình, 2 là yếu, 1 là quá yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm số tầm quan trọng

Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng

số điểm quan trọng cao nhất là 5,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 5 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài STT Các yếu tố môi trường

chủ yếu quan trọng Mức độ

Phân loại quan trọng Điểm

Nguồn: David (2006)

1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Cometitive profile matrix) nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các nhân tố

đánh giá Mức độ quan

trọng

Đơn vị/Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2

Phân loại Điểm quan

trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Phân loại Điểm quan

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

Bảng 1.6 Ma trận SWOT SWOT

Những cơ hội (O)

1.8 Các nghiên cứu liên quan

Phan Ngọc Duy (2011) đã phân tích, đánh giá chiến lược Công ty TNHH 1 thành viên In Trương Thành Công đến năm 2015 và khuyến nghị Qua phân tích quá trình phát triển, chiến lược kinh doanh tại Công ty dựa trên cơ sở khoa học đánh giá việc xây dựng Công ty trong những năm tới sẽ trở thành một Công ty hàng đầu về in

ấn tại Tiền Giang, có nguồn thu quan trọng của hoạt động kinh tế trong Công an nhân

dân, có vị trí cạnh tranh ngang tầm với các Công ty in khác trong và ngoài tỉnh là yêu cầu đúng đắn trong những năm tới Tác giả đã đưa ra những giải pháp để thực hiện chiến lược để đưa Công ty phấn đấu đến năm 2015 trở thành một Công ty phát triển nhất tại Tiền Giang

Nguyễn Bá Huy (2010) cũng đã phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Châu Á (IAI) giai đoạn 2010 –

2015 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia: Kinh doanh bảo hiểm được coi là một tấm lá chắn kinh tế bảo vệ cho các tổ chức, cá nhân đồng thời huy động nguồn vốn cho đầu tư phát triển Công ty Bảo Hiểm Châu Á (IAI) là một công ty liên doanh, mới ra đời khi nền kinh tế và thị trường bảo hiểm bắt đầu mở cửa và hoạt động trong môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp trong nước còn được bảo hộ, với quy mô nhỏ so với các doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm trên thị trường Sau hơn 10 năm tìm hiểu thị trường, Công Ty Bảo Hiểm Cháu Á đã cùng đối tác là Ngân Hàng Công Thương Việt Nam thành lập liên doanh bảo hiểm Châu Á- Ngân Hàng Công Thương, với tên tiếng Anh là Incombank – Asia Insurance Company, tên giao dịch là IAI Với chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, mô hình delta, bản đồ chiến lược, ma trận SWOT, mô hình cạnh tranh của Michale E Porter, tác giả đi sâu vào phân tích chiến luợc kinh doanh hiện tại của công

ty, xác định công ty đang sử dụng chiến lược như thế nào, chiến lược đó có phù hợp với mục tiêu của công ty đã đề ra hay không, xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội

và mối đe dọa đối với sự phát triển của công ty thông qua ma trận SWOT Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược hiện tại của công ty; xác định rõ mục tiêu của công ty đến năm 2015; xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015; đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết khoa học làm nền tảng cho mục tiêu nghiên cứu của đề tài Chương này đề cập đến khái niệm chiến lược, chiến lược cạnh tranh, các lý thuyết ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh, quan hệ

ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược cạnh tranh, quy trình hoạch định chiến lược

và các công cụ dùng để xây dựng và lựa chọn chiến lược cũng được trình bày

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY SAO VÀNG 2.1 Tổng quan về ngành dệt may trên thế giới và Việt Nam

2.1.1 Ngành dệt may trên thế giới

Quy mô thị trường dệt may toàn cầu hiện đạt khoảng 1.100 tỷ USD với giá trị mậu dịch đạt 700 tỷ USD EU là thị trường tiêu thụ lớn nhất, đạt 350 tỷ USD/năm và Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu lớn nhất với 288 tỷ USD (Bùi Văn Tốt, 2014) Các quốc gia đi trước như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản chủ yếu tập trung vào khâu mang lại giá trị gia tăng cao nhất của chuỗi giá trị dệt may là thiết kế, marketing và phân phối Trong khi đó, hoạt động sản xuất tập trung tại Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia đang phát triển như Bangladesh, Việt Nam, Pakistan, Indonesia,… Điểm đặc thù của ngành dệt may là hệ thống các nhà buôn tại 3 quốc gia chính là Hong Kong, Hàn Quốc, Đài Loan kết nối các công ty sản xuất với người tiêu dùng cuối

Theo Bùi Văn Tốt (2014), ngành dệt may toàn cầu được dự báo sẽ phát triển theo những xu hướng sau:

i) Tăng trưởng với CAGR 5%/năm và đạt giá trị 2.100 tỷ USD vào năm 2025

Cụ thể, dự báo đến năm 2025, quy mô ngành dệt may toàn cầu đạt 2.110 tỷ USD, tương ứng CAGR giai đoạn 2012-2025 đạt khoảng 5%/năm 4 thị trường tiêu thụ chính là EU-27, Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản với dân số chỉ khoảng 1/3 dân số toàn cầu nhưng chiếm hơn 75% tổng giá trị dệt may toàn cầu EU-27 hiện là thị trường lớn nhất với giá trị đạt 350 tỷ USD mỗi năm

ii) Tốc độ tăng trưởng của các quốc gia phát triển sẽ chậm lại và những nền

kinh tế lớn mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ sẽ là động lực chính của sự tăng trưởng

Dự báo đến năm 2025 Trung Quốc sẽ trở thành thị trường lớn nhất với giá trị 540 tỷ USD, tương ứng CAGR giai đoạn 2012-2025 đạt 10%/năm Các thị trường lớn tiếp theo là Brazil, Ấn Độ, Nga, Canada, Úc Ấn Độ được dự báo sẽ là thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhất với CAGR đạt 12%/năm và giá trị năm 2025 đạt 200 tỷ USD, qua

đó sẽ vượt Nhật Bản, Brazil để trở thành quốc gia có quy mô thị trường lớn thứ 4 thế giới Các quốc gia khác chiếm khoảng 44% dân số thế giới nhưng thị trường dệt may chỉ chiếm khoảng 7% quy mô thị trường dệt may toàn cầu

Chi tiêu dệt may bình quân đầu người thế giới dự báo đến năm 2025, mức chi tiêu này sẽ tăng lên 247 USD Chi tiêu dệt may bình quân đầu người có sự khác biệt lớn giữa những quốc gia phát triển và đang phát triển Úc là quốc gia có chi tiêu dệt may bình quân đầu người cao nhất với 1.050 USD/năm, trong khi Ấn Độ là quốc gia

có mức chi tiêu dệt may bình quân đầu người thấp nhất trong các nền kinh tế lớn mới nổi; chỉ bằng khoảng 3% mức chi tiêu của Úc và 23,5% mức chi tiêu dệt may trung bình của thế giới Dự báo đến năm 2025, Úc vẫn sẽ là quốc gia có mức chi tiêu dệt may bình quân đầu người lớn nhất thế giới Đối với các quốc gia có nền kinh tế phát triển, tốc độ tăng trưởng chi tiêu dệt may bình quân đầu người thấp hơn tốc độ tăng trưởng GDP; điều này ngược lại với các nền kinh tế lớn mới nổi Mặc dù được dự báo

sẽ có tốc độ tăng trưởng cao nhất, nhưng chi tiêu dệt may bình quân đầu người Ấn Độ vẫn chỉ đạt khoảng 40% của Trung Quốc và 8% của Úc

iii) Hoạt động gia công xuất khẩu sẽ dịch chuyển một phần từ Trung Quốc sang

các quốc gia khác Bangladesh và Việt Nam là 2 điểm đến đầu tiên của sự dịch chuyển này

Hình 2.1 Dự báo thương mại dệt may toàn cầu đến năm 2025 (tỷ USD)

Nguồn: Bùi Văn Tốt (2014)

Thương mại dệt may toàn cầu được dự báo khoảng 1.700 tỷ USD năm 2025 với tốc độ tăng trưởng CAGR 6,5%/năm Tỷ trọng giá trị thương mại Trung Quốc trong tổng thương mại dệt may toàn cầu được dự báo giảm từ 40% hiện tại về 35% năm

2025 Sự sụt giảm thị phần Trung Quốc trong tổng thương mại dệt may toàn cầu sẽ tạo

cơ hội cho các quốc gia sản xuất khác Theo báo cáo “The global sourcing map” tháng 10/2013 của McKinsey, Bangladesh và Việt Nam sẽ là 2 điểm đến đầu tiên của sự dịch chuyển sản xuất từ Trung Quốc

iv) Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu thu hút đầu tư 350 tỷ USD trong giai đoạn

2012-2025

Hình 2.2 Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu

Nguồn: Bùi Văn Tốt (2014)

Chuỗi giá trị dệt may chịu ảnh hưởng bởi người mua, việc tạo ra sản phẩm cuối cùng phải qua nhiều công đoạn và hoạt động sản xuất thường được tiến hành ở nhiều nước Trong đó, các nhà sản xuất với thương hiệu nổi tiếng, các nhà buôn, nhà bán lẻ lớn đóng vai trò then chốt trong việc thiết lập mạng lưới sản xuất và định hình việc tiêu thụ hàng loạt thông qua các thương hiệu mạnh và sự phụ thuộc vào những chiến lược thuê gia công toàn cầu nhằm thỏa mãn nhu cầu này Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu được chia làm 5 công đoạn cơ bản: 1) Cung cấp sản phẩm thô, bao gồm bông tự nhiên, xơ,…; 2) Sản xuất các sản phẩm đầu vào; sản phẩm của công đoạn này là chỉ và sợi, vải do các công ty dệt, nhuộm đảm nhận; 3) Thiết kế mẫu sản phẩm; sản xuất thành phẩm do các công ty may đảm nhận; 4) Xuất khẩu do trung gian thương mại đảm nhận; 5) Marketing và phân phối

2.1.2 Ngành dệt may Việt Nam

Cùng với điện thoại và linh kiện, dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam trong những năm qua Sản phẩm dệt may Việt Nam xuất khẩu đến hơn 180 quốc gia và vùng lãnh thổ với kim ngạch xuất khẩu đạt 17,9 tỷ USD; chiếm 13,6% tổng kim ngạch xuất khẩu Việt Nam và 10,5% GDP cả nước Tốc độ tăng trưởng dệt may trong giai đoạn 2008-2013 đạt 14,5%/năm đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc

gia có tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu dệt may nhanh nhất thế giới (Bùi Văn Tốt, 2014)

Hiện cả nước có khoảng 6.000 doanh nghiệp dệt may; thu hút hơn 2,5 triệu lao động; chiếm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam Theo

số liệu của VITAS, mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo ra việc làm cho

150 - 200 nghìn lao động, trong đó có 100 nghìn lao động trong doanh nghiệp dệt may

và 50 - 100 nghìn lao động tại các doanh nghiệp hỗ trợ khác Phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân (84%); tập trung ở Đông Nam Bộ (60%) và đồng bằng sông Hồng Các doanh nghiệp may chiếm khoảng 70% tổng số doanh nghiệp

trong ngành với hình thức xuất khẩu chủ yếu là CMT (Cut - Make - Trim) chiếm 85%

Địa chỉ: 76 Phạm Ngọc Thạch – KCN Hà Giang – TP Bảo Lộc – Lâm Đồng Công ty thành lập theo giấy phép kinh doanh số 5800356244 do Sở Kế hoạch & Đầu tư Tỉnh Lâm Đồng cấp ngày 20 tháng 06 năm 2002

Mã số thuế: 5800356244

Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng (Hai mươi tỷ đồng)

Đại diện: Ông Lê Hùng Khanh Chức vụ: Tổng Giám đốc

2.2.2 Lĩnh vực hoạt động

Công ty Sao Vàng là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm ngành may, kinh doanh quần áo bảo hộ, quần áo đồng phục, quần áo dân quân tự vệ, quần áo bảo vệ dân phố Kinh doanh quần áo công an xã, mũ công an, mũ bảo hộ (trong danh mục nhà nước cho phép và không bao gồm: phù hiệu, cấp hiệu, quân hiệu của quân đội, công an, thiết bị, trang bị đặc chủng khác…) Kinh doanh hàng tiêu