Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam chi nhánh kiên giang

Thầy đã nhiệt tình hướng dẫn, động viên và đưa ra những đóng góp quý giá trong quá trình nghiên cứu để tôi hoàn thành tốt luận văn thạc sĩ với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

- -

TRẦN VĂN HÙNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC CÔNG TY XÂY

DỰNG TẠI THÀNH PHỐ BẢO LỘC,

TỈNH LÂM ĐỒNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học:

VS.TSKH Nguyễn Văn Đáng

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP Hồ Chí Minh, Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng” là bài nghiên cứu của

chính tôi

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp.HCM, ngày …… tháng …… năm 2015

Trần Văn Hùng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến người hướng dẫn khoa học của tôi

là VS.TSKH Nguyễn Văn Đáng Thầy đã nhiệt tình hướng dẫn, động viên và đưa ra những đóng góp quý giá trong quá trình nghiên cứu để tôi hoàn thành tốt luận văn thạc

sĩ với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây

dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng”

Tôi cũng gửi lời cảm ơn PGS.TS Hà Nam Khánh Giao – Trưởng khoa Đào tạo Sau Đại học - Trường Đại học Tài chính – Marketing đã cho tôi nhiều ý kiến đóng góp trong quá trình nghiên cứu

Tôi cảm ơn quý Thầy, Cô của Khoa Đào tạo Sau Đại học - Trường Đại học Tài chính – Marketing đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong quá trình tôi học tập tại trường

Và cuối cùng, tôi gửi lời cảm ơn gia đình và bè bạn đã động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng như hoàn thành luận văn này

Tp.HCM, ngày …… tháng …… năm 2015

Trần Văn Hùng

TÓM TẮT

Đề tài này nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng Trên cơ sở đó để đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

Từ lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên và các nghiên cứu có liên quan, tác giả

đã xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng Các yếu tố được xác định bao gồm:

Sự thỏa mãn công việc, Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng, Sức khỏe và an toàn,

Sự hợp tác, Lương thưởng và phúc lợi, Đào tạo và phát triển sự nghiệp, Người quản lý

trực tiếp, và Đánh giá hiệu quả công việc

Hai giai đoạn chính được triển khai trong nghiên cứu này bao gồm: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Quy trình nghiên cứu định lượng gồm: thống kê

mô tả, kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và phân tích hồi quy tuyến tính bội nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu với sự trợ giúp bằng phần mềm SPSS 22

Kết quả nghiên cứu cho thấy, so với mô hình đề xuất ban đầu thì chỉ còn năm nhân tố ảnh hưởng đến sự sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng đó là: Sự thỏa mãn trong công việc, Sức khỏe và an toàn, Lương thưởng và các phúc lợi, Đào tạo và phát triển sự nghiệp và Đánh giá hiệu quả công việc

Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà quản lý của các công ty xây dựng tại

Tp Bảo Lộc hiểu rõ hơn về sự gắn kết của nhân viên để từ đó có những giải pháp phù hợp và cần thiết nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu này cũng góp phần đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo hoặc nghiên cứu sâu hơn trong các công ty ngành xây dựng tại Tp Bảo Lộc nói riêng và tỉnh Lâm Đồng nói chung

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Mục lục iv

Danh mục hình và sơ đồ viii

Danh mục các bảng ix

Danh mục từ viết tắt x

Chương 1: Giới thiệu 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

1.7 Kết cấu luận văn 5

1.8 Tóm tắt chương 1 6

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 7

2.1 Lý thuyết về Sự gắn kết nhân viên 7

2.1.1 Khái niệm 7

2.1.2 Các mức độ của sự gắn kết nhân viên 8

2.1.3 Lợi ích của sự gắn kết nhân viên 9

2.2 Vì sao nhân viên gắn kết 10

2.2.1 Thuyết kỳ vọng 10

2.2.2 Thuyết công bằng 11

2.2.3 Thuyết hai nhân tố 12

2.2.4 Thuyết đánh đổi xã hội 13

2.3 Các nghiên cứu trước 14

2.3.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 14

2.3.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam 14

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 16

2.4.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu 16

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 18

2.5 Tóm tắt chương 2 21

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu 22

3.1 Phương pháp nghiên cứu 22

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 22

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 23

3.2 Thang đo nghiên cứu 23

3.2.1 Sự thỏa mãn công việc 23

3.2.2 Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng 23

3.2.3 Sức khỏe và an toàn 24

3.2.4 Sự hợp tác 25

3.2.5 Lương thưởng và phúc lợi 25

3.2.6 Đào tạo và phát triển sự nghiệp 25

3.2.7 Người quản lý trực tiếp 26

3.2.8 Đánh giá hiệu quả công việc 26

3.2.9 Sự gắn kết của nhân viên 26

3.3 Kích cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 27

3.3.1 Kích cỡ mẫu 27

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu 27

3.4 Thu thập thông tin và phương pháp xử lý số liệu 28

3.4.1 Thu thập thông tin 28

3.4.2 Phương pháp xử lý số liệu 28

3.5 Phân tích dữ liệu 28

3.5.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 28

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá 29

3.5.3 Phân tích hồi quy 30

3.5.4 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên 31

3.6 Tóm tắt chương 3 31

Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu 32

4.1 Tình hình kinh tế tỉnh Lâm Đồng và Thành phố Bảo Lộc 32

4.1.1 Tình hình kinh tế tỉnh Lâm Đồng 32

4.1.2 Tình hình kinh tế Thành phố Bảo Lộc 35

4.2 Thực trạng các doanh nghiệp xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc 36

4.3 Thống kê mẫu nghiên cứu 37

4.3.1 Làm sạch và mã hóa mẫu 37

4.3.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 38

4.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá 39

4.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 39

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá 41

4.5 Kết quả phân tích mô hình nghiên cứu 44

4.5.1 Thống kê mô tả các khái niệm nghiên cứu 44

4.5.2 Phân tích tương quan 45

4.5.3 Kết quả hồi quy 46

4.5.4 Kiểm định tổng quát mô hình nghiên cứu 46

4.5.5 Giải thích các biến có ý nghĩa thống kê 49

4.5.6 Giải thích các biến không có ý nghĩa thống kê 52

4.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên 54

4.6.1 Sự gắn kết của nhân viên theo nhóm tuổi 54

4.6.2 Sự gắn kết của nhân viên theo vị trí công tác 54

4.6.3 Sự gắn kết của nhân viên theo kinh nghiệm làm việc 54

4.6.4 Sự gắn kết của nhân viên theo thu nhập hàng tháng 55

4.6.5 Sự gắn kết của nhân viên theo trình độ học vấn 55

4.7 Tóm tắt chương 4 55

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp 57

5.1 Kết luận 57

5.2 Giải pháp 57

5.2.1 Lương thưởng và phúc lợi 58

5.2.2 Sức khỏe và an toàn 59

5.2.3 Sự thỏa mãn trong công việc 60

5.2.4 Đào tạo và phát triển sự nghiệp 61

5.2.5 Đánh giá hiệu quả công việc 62

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 63

5.4 Tóm tắt chương 5 64

Tài liệu tham khảo 65

Phụ lục 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu 22

Hình 4.1: Số lượng doanh nghiệp xây dựng tại Tp Bảo Lộc qua các năm 36

Hình 4.2: Đóng góp của ngành xây dựng trong GNP qua các năm 37

Sơ đồ 5.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 62

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết 15

Bảng 2.2: Tổng hợp ý kiến của nhân viên 16

Bảng 2.3: Tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu 21

Bảng 4.1: Tổng sản phẩm tỉnh Lâm Đồng năm 2014 34

Bảng 4.2: Mô tả mẫu khảo sát 39

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 40

Bảng 4.4: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s 41

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá 42

Bảng 4.6: Thống kê mô tả các khái niệm nghiên cứu 44

Bảng 4.7: Ma trận hệ số tương quan Pearson 45

Bảng 4.8: Kết quả hồi quy 46

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA (Analysis of Variance) Phân tích phương sai

CIPD (Chartered Institute of Personnel

and Development)

Học viện Nhân sự và Phát triển

EE (Employee Engagement) Sự gắn kết của nhân viên

EFA (Exploratory Factor Analysis) Phân tích nhân tố khám phá

EOF (Equal Opportunities and Fair

Treatment)

Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng

HS (Health and Safety) Sức khỏe và an toàn

KMO (Kaiser-Meyer-Lokin) Hệ số Kaiser-Meyer-Lokin

IES (Institute for Employment Studies) Viện Nghiên cứu Việc làm của Anh

IM (Immediate Management) Người quản lý trực tiếp

JS (Job Satisfaction) Sự thỏa mãn công việc

PA (Performance and Appraisal) Đánh giá hiệu quả công việc

PB (Pay and Benefits) Lương thưởng và phúc lợi

TD (Training, Development and Career) Đào tạo và phát triển sự nghiệp

VIF (Variance Inflation Factor) Hệ số phóng đại phương sai

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Lý do chọn đề tài

Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement) đã nổi lên như một chủ đề quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là các nhà quản trị đã chuyển từ tập trung vào tài sản vật chất (nguyên vật liệu, trang thiết bị và hàng tồn kho,…) sang “tài sản tri thức” của người lao động hay nói cách khác là sự chuyển đổi

từ “thời đại công nghiệp” sang “kỷ nguyên của kiến thức” (Smith, 2007)

Các công ty đang cạnh tranh dựa trên của các kỹ năng và tài năng của nhân viên

Ở đó, giá trị của sự gắn kết của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá BlessingWhite (2011) lập luận rằng: các tổ chức theo đuổi các giá trị, mục tiêu và chiến lược cho tổ chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu của riêng mình Sự gắn kết là hoàn toàn, trọn vẹn khi nhân viên có sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình và đóng góp vào sự thành công của tổ chức Nhân viên không chỉ có lòng nhiệt tình, đam mê công việc mà họ còn phải hướng vào tương lai phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, sử dụng tài năng và những

nỗ lực để đáp ứng các yêu cầu cho sự thành công của tổ chức

Trong báo cáo về ngành Xây dựng Toàn cầu đến năm 2025 (Global Construction 2025) của Tổ chức Global Construction Perspectives và Trung tâm Kinh

tế Oxford (Oxford Economics) cho thấy ngành xây dựng đóng vai trò quan trọng trong tăng trưởng kinh tế toàn cầu Ngành xây dựng sẽ chiếm 13,5% tổng sản lượng trên thế giới vào năm 2025 do những vấn đề về gia tăng dân số ở các nước đang phát triển, cộng với quá trình đô thị hóa nhanh (Barnato, 2013) Theo đánh giá của tổ chức IHS Global, Châu Á hiện chiếm trên 40% GDP toàn cầu và trong hai năm gần đây, ngành xây dựng cho thấy tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tăng trưởng kinh tế thế giới do sự đóng góp chủ yếu của khu vực Châu Á

Tại Việt Nam, theo số liệu sơ bộ năm 2013 của Tổng cục Thống kê (GSO), ngành xây dựng đã trực tiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động

(chiếm 5,2% lực lượng lao động cả nước); và đóng góp 5,4% vào tổng sản phẩm trong nước (GDP), đứng thứ năm (sau ngành nông nghiệp, sản xuất, thương mại và khoáng sản) Khu vực tư nhân chiếm tỷ trọng lớn nhất trong giá trị sản xuất ngành xây dựng với mức 84% trong năm 2013 Trong khi đó tại Lâm Đồng, UBND đã ban hành mục tiêu kế hoạch “thực hiện đề án tái cơ cấu ngành xây dựng gắn với chuyển đổi tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh giai đoạn

2014 - 2020 trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng” Theo đó, bản kế hoạch yêu cầu thiết lập lộ

trình, thời gian và các bước triển khai thực hiện đề án tái cơ cấu ngành xây dựng gắn với mô hình tăng trưởng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh; nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh của các sản phẩm xây dựng chủ yếu Mục tiêu tổng quát đặt ra, phấn đấu đạt giá trị sản xuất của ngành xây dựng có mức tăng trưởng bình quân 10%/năm từ nay đến năm 2020 (Xuân Trung, 2015) Tại thành phố Bảo Lộc, theo Chi cục Thống kê thành phố Bảo Lộc (2014) thì lao động đang làm việc trong ngành xây dựng là 5.479 người (chiếm 7,19% lực lượng lao động của thành phố) với giá trị sản xuất của ngành xây dựng năm 2013

là 1.282 tỷ đồng, chủ yếu là các công trình nhà (để ở và không để ở) của cá thể và tư nhân với giá trị sản xuất là 1.113 tỷ đồng (chiếm 86,82% giá trị sản xuất ngành xây dựng)

Tuy nhiên, tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức Cũng như các lĩnh vực khác, doanh nghiệp xây dựng tiếp tục chịu tác động từ ảnh hưởng chung của nền kinh tế Mặc dù thị trường bất động sản đã có dấu hiệu tích cực song sự phục hồi vẫn diễn ra chậm Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tiếp tục đình trệ do thiếu nhà đầu tư; thậm chí, nhiều khu công nghiệp đang nằm trong tình trạng tỷ lệ lấp đầy thấp Hiện tình trạng thiếu việc làm và thu nhập cho người lao động của các doanh nghiệp đang hiện hữu, đặc biệt là đơn vị sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp, xây lắp thủy điện do vừa phải chịu ảnh hưởng từ việc cắt giảm đầu tư của doanh nghiệp trong nước vừa phải cạnh tranh gay gắt với các nhà thầu nước ngoài có tiềm lực tài chính, công nghệ cao hơn Vì vậy việc duy trì đội ngũ lao động lành nghề có chuyên môn cao hiện cũng đang là những thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp

Theo kết quả khảo sát về sự gắn kết nhân viên tại Việt Nam của tổ chức Dale

Carnegie năm 2013 cho thấy trong các ngành công nghiệp có 16% nhân viên không gắn kết, 44% nhân viên gắn kết một phần và 40% nhân viên gắn kết hoàn toàn Trong ngành xây dựng, tỷ lệ như sau: 14% nhân viên không gắn kết, 55% nhân viên gắn kết một phần và 31% nhân viên gắn kết hoàn toàn (Dale Carnegie, 2013) Như vậy, một trong những vấn đề mà các công ty trong ngành cần phải làm hiện nay là nâng cao, cải thiện tốt hơn nữa sự gắn kết của nhân viên bởi vì bằng cách thu hút và giữ chân tốt nhất nhân viên, các công ty có thể đạt được lợi nhuận và thị phần cao hơn so với trung bình ngành (Smith, 2007)

Do đó, đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các

công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng” được chọn để nghiên cứu Kết quả

nghiên cứu sẽ giúp nhà quản trị của các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc hiểu rõ hơn các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên để từ đó có các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện mức độ gắn kết của nhân viên

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào các mục tiêu sau đây:

i) Xác định, phân tích và đánh giá tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

ii) Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên trong các công ty

xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng theo tuổi, vị trí công tác, kinh nghiệm làm việc, thu nhập và trình độ học vấn

iii) Dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ

gắn kết của nhân viên trong các công ty ngành xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh

Lâm Đồng

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài tập trung trả lời 2 câu h i

nghiên cứu sau:

i) Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây

dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng?

ii) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên trong các công ty xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng như thế nào?

iii) Có sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên trong các công ty xây

dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng theo tuổi, vị trí công tác, kinh nghiệm làm việc, thu nhập và trình độ học vấn hay không?

iv) Giải pháp nào để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên trong các công ty

xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên các công ty trong ngành xây dựng

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: Tại khu vực Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng;

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên của các công ty xây dựng làm việc trực tiếp tại

các công trường xây dựng

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong giai đoạn thăm dò, phương pháp nghiên cứu sơ bộ dựa trên lý thuyết về sự gắn kết nhân viên và các nghiên cứu liên quan để tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu h i sử dụng cho nghiên cứu chính thức Trong giai đoạn chính thức, nghiên cứu thực hiện với kỹ thuật khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu h i điều tra Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng để kiểm tra giả thuyết về sự tác động của các yếu tố đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức

Việc định lượng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên xây dựng được tiến hành qua ba bước Bước 1: Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ chặt chẽ mà các mục h i trong thang đo tương quan với nhau Bước 2: Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định các nhân tố ảnh hưởng và nhận diện các yếu tố được cho là phù hợp với sự gắn kết Bước 3: Sử dụng

mô hình hồi quy tuyến tính bội để đo lường ảnh hưởng của từng yếu tố đến đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu được thực hiện để kiểm chứng thang đo tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng Kết quả của nghiên cứu cho thấy cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

Nghiên cứu giúp các nhà quản trị trong các công ty xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng nói riêng và các công ty trong ngành xây dựng nói chung thấy được các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên, đồng thời hiểu được những mong đợi của nhân viên với tổ chức Từ đó các nhà quản trị trong các công ty xây dựng đưa

ra định hướng cải thiện môi trường làm việc, tìm ra các giải pháp nâng cao mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức, đồng thời cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động như hiện nay

1.7 Kết cấu luận văn

Luận văn được kết cấu thành năm chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 1 sẽ giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do chọn đề tài; mục

tiêu nghiên cứu; câu h i nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa khoa học thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 đi vào trình bày những cơ sở lý thuyết về sự gắn kết nhân viên, những lý thuyết lý giải vì sao nhân viên gắn kết Nêu lại tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài Từ đó, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước, chương này sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu, nguồn dữ liệu và các kiểm định cho mô hình nghiên cứu

Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

Phân tích thống kê mô tả dữ liệu nghiên cứu, kết quả của mô hình kinh tế lượng, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp

Tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên trong các công ty ngành xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng Đồng thời, chương này cũng nêu ra những hạn chế của nghiên cứu cũng như đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

1.8 Tóm tắt chương 1

Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty

xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng” đã xác định rõ các mục tiêu và câu h i

nghiên cứu Nghiên cứu mang đến cái nhìn tổng quan hơn về tình hình nguồn nhân lực tại các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng, những yếu tố mang đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các công ty xây dựng ở đây Trên cơ sở đó giúp cho các nhà quản trị có các giải pháp về chính sách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng hiệu quả nguồn lực này cho tổ chức

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý thuyết về Sự gắn kết nhân viên

2.1.1 Khái niệm

Khái niệm sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement) đã thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu và các tổ chức tư vấn từ những năm 1990 và gần đây đã bắt đầu thu hút sự chú ý của giới học thuật nhiều hơn

Cho đến nay, không có khái niệm duy nhất được chấp nhận chung cho sự gắn kết nhân viên Có nhiều khái niệm khác nhau của các nghiên cứu riêng lẻ qua từng thời

kỳ, dưới đây là một số khái niệm tiêu biểu:

Giai đoạn sơ khai (trước 1990): Katz và Kahn (1966) cho rằng hành vi gắn kết

(engage in general) là rất cần thiết để đạt được hiệu quả tổ chức, bao gồm: “Tham gia vào các hoạt động cải tiến và hợp tác nhằm phục vụ các mục tiêu chung vượt quá sự mong đợi của tổ chức”

Giai đoạn 1 (1990 – 1999): Kahn có thể được coi là cha đẻ của sự gắn kết nhân

viên, nhưng lúc này ông sử dụng thuật ngữ sự gắn kết cá nhân (personal engagement) Kahn (1990) xác định sự gắn kết cá nhân qua các nhân tố then chốt như: ý nghĩa (các yếu tố công việc), an toàn (các yếu tố xã hội, bao gồm cả phong cách quản lý, quy trình, quy tắc của tổ chức) và sẵn sàng (sao nhãng cá nhân)

Tổ chức Gallup (dẫn từ Buckingham và Coffman, 1999) cho rằng sự gắn kết nhân viên là yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của khách hàng; và việc sắp xếp đúng người ở đúng vị trí với đúng người quản lý là yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên Buckingham và Coffman (1999) lập luận rằng một nhân viên gắn kết hoàn toàn là người có câu trả lời đồng ý cho tất cả 12 câu h i của tổ chức Gallup về nơi làm việc

Giai đoạn 2 (2000 – 2005): Trong nửa đầu những năm 2000, nổi lên những

nghiên cứu mang tính học thuật và ứng dụng nhiều hơn, điển hình là việc Viện Nghiên cứu Việc làm của Anh (Institute for Employment Studies - IES) công bố một báo cáo

về sự gắn kết nhân viên dựa trên nghiên cứu của Robinson và cộng sự (2004) Báo cáo của IES cho thấy rằng: sự gắn kết là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị

và hoạt động của tổ chức Nhân viên nhận thức bối cảnh kinh doanh, và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất công việc vì lợi ích của tổ chức Các tổ chức phải nuôi dưỡng, duy trì và phát triển sự gắn kết nhân viên vì nó đòi h i một mối quan

hệ hai chiều giữa doanh nghiệp và nhân viên

Giai đoạn 3 (2006 – 2010): Những nghiên cứu học thuật xuất hiện nhiều hơn

với đỉnh cao là sự xuất bản cuốn cẩm nang “Quan điểm, Vấn đề, Nghiên cứu và Thực hành” (Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice) về sự gắn kết nhân viên của Albrecht và Kahn (2010) Bằng việc đối chiếu khái niệm sự gắn kết của mình vào năm 1990 với các lý thuyết động viên nhân viên, Kahn khẳng định yếu tố quyết định sự gắn kết nhân viên là: sự ý nghĩa, sự an toàn và

sự sẵn sàng, bên cạnh đó, ông cũng nhấn mạnh rằng sự gắn kết nhân viên rất sinh động

và không ngừng biến động Nghiên cứu này có ý nghĩa lớn đối với các học giả và nhà nghiên cứu vì nó đề cập rằng sự gắn kết có thể chịu ảnh hưởng bởi sự tác động về mặt quản trị như là sự giao tiếp, truyền thông nội bộ, nhà quản lý,…

2.1.2 Các mức độ của sự gắn kết nhân viên

Tổ chức Dale Carnegie đã phân loại sự gắn kết nhân viên thành ba loại: gắn kết hoàn toàn, gắn kết một phần và không gắn kết (Dale Carnegie, 2013) Một kết quả tương tự về mức độ của sự gắn kết qua khảo sát của Coffman và Buckingham (1999) thì mức độ gắn kết nhân viên có xu hướng rơi vào ba loại khác nhau: gắn kết tốt, gắn kết trung bình và không gắn kết

Nhân viên gắn kết tốt là “các nhà xây dựng”, họ hiểu những mong muốn, kỳ

vọng của tổ chức vào mình và từ đó nỗ lực để đáp ứng và vượt quá các yêu cầu này Các nhân viên này làm việc ở các cấp độ nhất quán cao, muốn sử dụng tài năng, sức lực của mình tại nơi làm việc mỗi ngày và làm việc với niềm đam mê Những nhân viên gắn kết không chỉ là nhân tố đổi mới trong tổ chức, mà còn thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nhân viên gắn kết trung bình không nhất thiết phải có thái độ tiêu cực hay tích

cực về công ty của mình Những nhân viên này có thái độ chờ đợi, đứng ngoài sự việc

và họ không gắn kết bản thân mình vào tổ chức Có thể nói ngắn gọn rằng phương châm của họ là: Làm việc – Lĩnh lương – Về nhà (Dale Carnegie, 2013)

Nhân viên không gắn kết thường biểu hiện sự thiếu lòng tin với công ty, lãnh

đạo và đồng nghiệp Tinh thần thường tiêu cực, bi quan vì vậy họ không chỉ không hạnh phúc tại nơi làm việc mỗi ngày các nhân viên này làm suy yếu đồng nghiệp (Wagner và Harter, 2006)

2.1.3 Lợi ích của sự gắn kết nhân viên

Lợi ích đối với doanh nghiệp

Điều gì khiến một công ty có thể thành công hơn những đơn vị cùng ngành? Sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, công nghệ hiện đại hơn hay là cấu trúc chi phí tốt hơn? Những yếu tố đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty, tuy nhiên những điều này đều có thể dễ dàng bị sao chép bởi những công ty khác Một yếu tố quan trọng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đó chính là con người – đội ngũ nhân viên Một

số nhà nghiên cứu tìm thấy rằng có mối liên hệ giữa doanh thu và hiệu suất kinh doanh với sự gắn kết nhân viên (Gelade và Young, 2005) Trong báo cáo của Tower Perrins năm 2003 cho thấy một sự khác biệt đáng kể khi so sánh kết quả hoạt động của những công ty có sự gắn kết cao với các công ty có sự gắn kết nhân viên thấp Đáng chú ý nhất là khoảng cách gần 52% trong việc cải thiện hiệu suất lợi nhuận giữa các công ty nơi các nhân viên có gắn kết so với các công ty nơi nhân viên có sự gắn kết thấp Lợi nhuận ở các công ty có mức độ gắn kết nhân viên cao cải thiện 19,2% trong khi các

công ty có mức độ gắn kết nhân viên thấp giảm 32,7% (Kompaso và Sridevi, 2010)

Sự gắn kết cao cũng liên hệ chặt chẽ với sự sáng tạo mà theo Krueger và Killham (2007) có 59% nhân viên gắn kết tốt nói rằng họ có những ý tưởng sáng tạo nổi bật trong khi làm việc, ngược lại các nhân viên không gắn kết chỉ có 3%

Phương pháp tiếp cận sự gắn kết nhân viên có thể giúp các công ty và các tổ chức đối phó với những thách thức của suy thoái kinh tế Bởi dựa trên lòng tin, các tổ chức có thể khai thác thêm những kiến thức và cam kết của các nhân viên, giữ chân nhân viên trong tình trạng suy thoái hay việc thực hiện các quyết định khó khăn Trong báo cáo của CBI và Harvey Nash (2009) cho thấy rằng nhiều công ty đã vượt qua giai đoạn suy thoái bằng việc củng cố chặt chẽ và tăng cường hợp tác với nhân viên để giảm thiểu tác động của khan hiếm tín dụng và khủng hoảng thị trường

Sự gắn kết được xem như là một phần thiết yếu cho sự thành công của tổ chức

Các yếu tố đầu vào hướng đến phát triển khả năng hoặc sự gắn kết nhân viên, sẽ nâng cao khả năng của doanh nghiệp, cải thiện chất lượng hàng hóa dịch vụ Khả năng của lực lượng lao động thể hiện thông qua các hoạt động và nỗ lực trong công việc, các sản phẩm mới hoặc chất lượng của sản phẩm, dịch vụ Các hoạt động này sẽ có tác động vào số lượng công việc diễn ra và được đo lường bởi năng suất làm việc, sự hài lòng của khách hàng, sự gia tăng lợi nhuận hoặc giá trị cổ đông (Watson Wyatt Worldwide, 1999)

Lợi ích cho nhân viên

Sự gắn kết cũng mang lại rất nhiều lợi ích cho nhân viên vì nó tác động tích cực vào suy nghĩ và cảm nhận của nhân viên Những nhân viên gắn kết tốt sẽ cảm thấy tự hào về công việc mình đang làm, khi đó các nhà quản trị có nhiều cơ hội để lắng nghe

và thấu hiểu nhân viên, từ đó truyền cảm hứng, cho sự phát triển cá nhân, hỗ trợ đội nhóm Những nhân viên này nhận thức lợi ích từ những nỗ lực của mình dành cho công việc, giảm căng thẳng, và cân bằng cuộc sống tốt hơn

Học viện Nhân sự và Phát triển (Chartered Institute of Personnel and Development - CIPD) cho thấy rằng những người nhận thức sự gắn kết trong công việc

có cảm xúc tích cực tại nơi làm việc (nhiệt tình, vui vẻ, lạc quan, hài lòng, cảm thấy bình tĩnh và thoải mái) gần gấp ba lần những người không gắn kết Trong khi đó những nhân viên không gắn kết thường có cảm giác đau khổ, lo lắng, chán nản, ảm đạm, căng thẳng hay khó chịu Sự gắn kết sẽ mang lại cho nhân viên cảm giác hạnh phúc, tăng sự hài lòng với công việc, ít khả năng bị bệnh và ở lại với tổ chức lâu hơn (CIPD, 2005)

2.2 Vì sao nhân viên gắn kết

2.2.1 Thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng con người được thúc đẩy thực hiện công việc để đạt được mục tiêu kỳ vọng trong tương lai nếu họ tin vào giá trị của mục

tiêu đó và họ thấy rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu

Cường độ động cơ thúc đẩy = Sự ham mê x Hy vọng

Lý thuyết này tập trung 3 khái niệm:

- Kỳ vọng (Expectancay): là niềm tin rằng nỗ lực tốt sẽ dẫn đến kết quả tốt

- Tính chất công cụ (Instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

2.2.2 Thuyết công bằng

Thuyết công bằng của Adam (1965) cho rằng cá nhân thường so sánh tỷ lệ giữa

thành quả với công sức b ra của mình với những người khác, từ đó có phản ứng để loại b sự bất công Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Nếu cá nhân nhận thấy không công bằng vì họ bị thua thiệt so với người khác, họ

sẽ có những phản ứng sau:

- Không b ra nhiều công sức nữa

- Thay đổi thành quả (ví dụ: chú trọng đến số lượng, giảm chất lượng,…)

- Thay đổi nhận thức về mình (trước kia nhân viên nghĩ mình làm việc ở mức trung bình, nhưng giờ họ cảm thấy mình làm việc rất chăm chỉ)

- Thay đổi nhận thức về người khác (thật ra đồng nghiệp/ cấp trên làm việc không tốt như mình nghĩ)

- Rời b tổ chức

Lý thuyết cho thấy rằng, muốn người lao động lực hướng tới mục tiêu của tổ

chức thì phải tạo nhận thức ở người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng công bằng, minh bạch, có như vậy nhân viên sẽ tin tưởng và phấn đấu hết mình cho công ty

2.2.3 Thuyết hai nhân tố

Phát hiện của Herzberg (1968) đã tạo ra một ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với th a mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là th a mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với th a mãn không phải là bất mãn mà là không th a mãn Các nhân tố liên quan đến sự th a mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (nhân tố bên trong) và các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài)

i) Nhân tố động viên (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công

việc:

- Đạt kết quả mong muốn (achievement)

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

- Trách nhiệm (responsibility)

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

- Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

ii) Nhân tố duy trì:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc

- Các điều kiện làm việc của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Ông có các kết luận:

Nhân tố duy trì: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì

người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Nhân tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên, không nên lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp duy trì trước

2.2.4 Thuyết đánh đổi xã hội

Một lý giải thuyết phục cho sự gắn kết nhân viên là lý thuyết đánh đổi xã hội (Social Exchange Theory) Thuyết đánh đổi xã hội cho rằng nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở trong tình trạng phụ thuộc lẫn nhau Một nguyên lý cơ bản của thuyết đánh đổi xã hội là mối quan hệ phát triển theo thời gian của sự tin tưởng, lòng trung thành, và cam kết chung miễn là các bên tuân theo một số “quy tắc đánh đổi” (Cropanzano và Mictchell, 2005) Quy tắc đánh đổi thường liên quan đến sự có qua có lại hoặc các quy định về sự đền đáp như là những hành động của một bên dẫn đến một phản ứng hay hành động của bên kia Ví dụ, khi các cá nhân nhận được các nguồn lực kinh tế và ý nghĩa tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp ứng lại các yêu cầu của tổ chức Điều này phù hợp với mô tả của Robinson và cộng sự (2004) về sự sự gắn kết nhân viên như một mối quan hệ hai chiều giữa người sử dụng lao động và người lao động

Một cách để các cá nhân đền đáp tổ chức của họ là thông qua mức độ gắn kết

Có nghĩa là, các nhân viên sẽ lựa chọn để tham gia vào công việc ở các mức độ khác nhau và để đáp ứng các nguồn lực mà họ nhận được từ tổ chức Dấn thân hoàn toàn vào công việc và dành nhiều tâm sức để tham gia các hoạt động của tổ chức Do đó, nhân viên có nhiều khả năng đánh đổi sự gắn kết của mình đối với các nguồn lực và những lợi ích nhận được từ tổ chức

Tóm lại, thuyết đánh đổi xã hội cung cấp một nền tảng lý thuyết để giải thích lý

do tại sao nhân viên lựa chọn để tham gia nhiều hay ít vào công việc và tổ chức Khi nhân viên nhận được các nguồn lực từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp ứng các yêu cầu của tổ chức (Kahn, 1990) Khi tổ chức thất bại trong việc cung cấp các nguồn lực, nhân viên có nhiều khả năng không dấn thân vào công việc và có mức độ gắn kết thấp Như vậy, dựa trên nhận thức, tình cảm và thể chất mà một nhân viên được chuẩn

bị sẵn sàng để cống hiến còn tùy thuộc vào các nguồn lực kinh tế và môi trường cảm xúc nhận được từ tổ chức

2.3 Các nghiên cứu trước

2.3.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Robinson và cộng sự (2004) đã tìm ra yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức là: Sự th a mãn công việc, Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng, Sức

kh e và an toàn, Sự hợp tác, Lương thưởng và phúc lợi, Đào tạo và phát triển sự nghiệp, Người quản lý trực tiếp, Đánh giá hiệu quả công việc

Wagner và Harter (2006) kết hợp với Tổ chức Gallup sử dụng khảo sát Q12 đã chứng minh rằng nhân viên càng gắn kết thì hiệu quả sản xuất càng cao Mười hai yếu

tố xuất hiện từ nghiên cứu này là: (1) kỳ vọng rõ ràng, (2) thiết bị thích hợp, (3) cơ hội

để làm công việc tốt nhất, (4) công nhận hay khen ngợi, (5) sự quan tâm, (6) khuyến khích phát triển, (7) công nhận ý kiến, (8) sứ mệnh/ mục đích của tổ chức là quan trọng, (9) chất lượng công việc, (10) có người bạn tốt nhất tại nơi làm việc, (11) được cung cấp quy trình và phản hồi trong công việc, (12) cơ hội để học h i và phát triển

Do sự gia tăng của toàn cầu hóa và sự hiện diện ngày càng mở rộng của các công ty đa quốc gia cũng như việc gia công phần mềm và trao đổi nhóm chức năng ở

vị trí địa lý khác nhau, yếu tố kinh tế và văn hóa khác nhau cần phải được xem xét khi

so sánh và phân tích sự gắn kết nhân viên ở mức độ toàn cầu Nghiên cứu được thực hiện bởi tổ chức Tư vấn khảo sát nghiên cứu quốc tế (International Survey Research Consultancy - ISR) đã phân tích sự gắn kết nhân viên trên 10 nền kinh tế lớn nhất thế giới Kết quả khảo sát cho thấy rằng mức độ gắn kết nhân viên là khác nhau giữa các quốc gia và ủng hộ giả thuyết rằng không có một tiêu chuẩn chung cho tất cả nhân viên khi mỗi cá nhân có động lực riêng khi gắn kết với tổ chức

2.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) nghiên cứu về sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty hệ thống thông tin FPT đã xác định được các yếu tố

đó là: giao tiếp trong công ty, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp

nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị và hiệu quả của việc ra quyết định

Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015) khi nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại Công ty lữ hành Saigontourist đã kết luận các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm: làm việc theo nhóm, giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, khen thưởng và công nhận, và sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Bên cạnh đó, hai tác giả cũng xem xét ảnh hưởng của nhóm yếu tố đặc điểm nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc) đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty này

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

1 Sự th a mãn công việc Robinson và cộng sự (2004)

2 Cơ hội bình đẳng và đối xử

5 Lương thưởng và phúc lợi Robinson và cộng sự (2004), Trương Hoàng

Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Trần Hữu

Ái và Nguyễn Minh Đức (2015)

6 Đào tạo và phát triển sự

nghiệp

Robinson và cộng sự (2004), Wagner và Harter (2006), Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015)

7 Người quản lý trực tiếp Robinson và cộng sự (2004)

8 Đánh giá hiệu quả công việc Robinson và cộng sự (2004)

9 Làm việc nhóm Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh

(2012), Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015)

10 Sự quan tâm, Giao tiếp trong

công ty

Wagner và Harter (2006), Trương Hoàng Lâm

và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015)

11 Sự công nhận Wagner và Harter (2006), Trương Hoàng Lâm

và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015)

12 Sự công bằng và nhất quán

trong các chính sách quản trị

Wagner và Harter (2006), Trương Hoàng Lâm

và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015)

13 Giao tiếp trong tổ chức Wagner và Harter (2006), Trương Hoàng Lâm

và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015)

14 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo

và cải tiến Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh

(2012)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến 10 nhân viên

có kinh nghiệm làm việc tại trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng trên cơ sở mô hình nghiên cứu sự gắn kết của Robinson và cộng sự (2004) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty xây dựng tại

Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng Phiếu khảo sát tham khảo ý kiến để các nhân viên

tham gia vào quá trình khảo sát cho ý kiến Các nhân viên sẽ đưa ra ý kiến độc lập của mình về câu h i những yếu tố nào có khả năng ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty xây dựng tại Thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

Bảng 2.2: Tổng hợp ý kiến của nhân viên

2 Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng 3

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ khảo sát ý kiến của nhân viên

Kết quả tổng hợp từ số liệu nghiên cứu định tính cho thấy: 10 phiếu khảo sát đều cho ý kiến, trong đó đề nghị nhiều nhất là 10 yếu tố, thấp nhất là 3 yếu tố;

- Yếu tố Lương thưởng và phúc lợi có 10 ý kiến đề nghị (đạt tỷ lệ 100%);

- Hai yếu tố Sự thỏa mãn công việc và Sức hỏ v an t n có 9 ý kiến đề nghị

(đạt tỷ lệ 90%);

- Yếu tố Đ tạo và phát triển sự nghiệp có 8 ý kiến đề nghị (đạt tỷ lệ 80%);

- Yếu tố Đánh giá hiệu quả công việc có 7 ý kiến đề nghị (đạt tỷ lệ 70%);

- Yếu tố Người quản lý trực tiếp có 5 ý kiến đề nghị (đạt tỷ lệ 50%);

- Yếu tố Sự hợp tác có 4 ý kiến đề nghị (đạt tỷ lệ 40%);

- Yếu tố Cơ hội bình đẳng v đối xử công bằng có 3 ý kiến đề nghị (đạt tỷ lệ

30%)

Kết quả trên đây là cơ sở để kiểm tra các yếu tố trong mô hình lý thuyết, là căn

cứ quan trọng để đề xuất mô hình nghiên cứu, tiến hành thu thập số liệu để phục vụ cho nghiên cứu định lượng Như vậy, đề tài“Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng” có mô hình

nghiên cứu đề xuất là:

Hình 2.1: Đề xuất mô hình nghiên cứu

Sự gắn kết của nhân

viên

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu

i) Sự thỏa mãn công việc

Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự th a mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ Hai tác giả này cho rằng sự th a mãn làm tăng cơ hội cho sự tăng trưởng và phát triển của nhân viên, giúp họ cảm nhận được vai trò của họ trong tổ chức và như vậy sẽ nâng cao mức

độ gắn kết của nhân với tổ chức

H1: Sự thỏa mãn trong công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

ii) Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng

Kết quả nghiên cứu của McFarlin và Sweeney (1992) cho thấy các cam kết của nhân viên được định hình thông qua nhận thức của mình về sự đối xử của tổ chức Tổ chức muốn thúc đẩy sự gắn kết nhân viên cần ban hành các văn bản nội bộ về sự gắn kết cho nhân viên Hai tác giả tìm thấy rằng có sự cam kết cao hơn giữa các nhân viên được đề bạt từ trong cuộc tuyển dụng nội bộ của tổ chức, và yếu tố công bằng trong quá trình ra quyết định cũng rất quan trọng Điều này cho thấy rằng các tổ chức cần thông tin rõ ràng các quyết định đã được thực hiện và cung cấp lý do cho những người không thành công hay không phù hợp

H2: Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

iii) Sức khỏe và an toàn

Robinson và cộng sự (2004) đề cập đến việc tạo môi trường làm việc thuận lợi

và an toàn Công ty cần có chính sách nhân sự rõ ràng, dễ tiếp cận đồng thời thực hiện các cam kết về điều kiện an toàn và sức kh e cho nhân viên để họ toàn tâm, toàn ý với công việc của mình

H3: Sức khỏe và an toàn có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

iv) Sự hợp tác

Để xây dựng sự gắn kết, các thành viên trong tổ chức không chỉ đáp ứng các

nhu cầu về công việc mà còn phải ý thức về bản sắc tập thể tạo ra sự khác biệt giữa các nhóm và giữa các tổ chức (Hogg và cộng sự, 1995) Sự hợp tác tốt giữa cá nhân và đồng nghiệp cũng như giữa các bộ phận trong tổ chức là yếu tố gia tăng cảm nhận giá trị và tham gia của nhân viên

H4: Sự hợp tác có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

v) Lương thưởng và phúc lợi

Một trong những lý do của một mối quan hệ là lợi ích về kinh tế, nó tạo nên mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức Robinson và cộng sự (2004) cho rằng lương thưởng và phúc lợi không những là yếu tố cần thiết đảm bảo cho cuộc sống mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, tinh thần lao động và động lực làm việc của nhân viên

H5: Lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

vi) Đào tạo và phát triển sự nghiệp

Đào tạo và phát triển sự nghiệp là một trong những mối quan tâm đầu tiên khi nhân viên gắn kết với tổ chức Cơ hội phát triển nghề nghiệp được hiểu như các bước tiến trong nghề nghiệp, thăng tiến trong công việc đồng nghĩa với việc cấp trên nhìn nhận vào năng lực làm việc và sự phấn đấu của nhân viên chứ không chỉ nhờ vào mối quan hệ Tổ chức có giá trị và mục tiêu riêng nên tạo điều kiện cho nhân viên cảm thấy được chào đón và có giá trị thông qua quá trình tuyển dụng và quá trình đào tạo phát triển Tổ chức có thể:

- Chia sẻ thông tin chi tiết về tổ chức;

- Hỗ trợ nhân viên trong suốt quá trình tuyển dụng và đào tạo;

- Truyền đạt những lợi ích và giá trị của tổ chức với nhân viên

Một chương trình giới thiệu tốt sẽ làm cho nhân viên mới quen thuộc và thoải mái hơn với tổ chức, giúp họ có nhiều khả năng tiếp nhận được thông tin phản hồi và hòa nhập tốt với công việc

Đào tạo là một phần quan trọng của quá trình cảm nhận giá trị và tham gia của nhân viên, Gaetner và Nollen (1989), Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức (2015) đã tìm thấy sự gắn kết có liên quan

đến nhận thức của người lao động về sự nỗ lực của tổ chức khi đào tạo và phát triển nhân viên

H6: Đào tạo và phát triển sự nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

vii) Người quản lý trực tiếp

Điều này đề cập đến mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên với

sự gắn kết Một số nghiên cứu đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa hai biến này, tức

là nhân viên có quan hệ tốt với các nhà quản lý trực tiếp của mình có mức độ gắn kết cao hơn (Green và cộng sự, 1996) Tương tự như vậy, một số nghiên cứu của CIPD (2001) cũng kết luận rằng mối quan hệ tốt giữa nhân viên và nhà quản lý là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc Điều này thể hiện qua việc nhân viên trao đổi với nhà quản lý về công việc hàng ngày và cách thức thiết lập mục tiêu công việc Barber và cộng sự (1999) nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý trực tiếp là chìa khóa để nhân viên cảm nhận được giá trị của mình và tham gia vào sự phát triển của tổ chức

H7: Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

viii) Đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là một trong những thành tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tốt sẽ cung cấp những thông tin hữu ích về hiệu quả, sự tiến bộ trong công việc; và thể hiện sự tin tưởng, trao quyền để nhân viên tiếp tục đảm nhiệm những nhiệm vụ quan trọng trong tổ chức

Robinson và cộng sự (2004) cho rằng sự đánh giá công bằng tạo ra cảm giác an toàn cho nhân viên, vì họ tin rằng dẫu rằng họ có thất bại trong công việc, tổ chức vẫn công nhận sự cố gắng của họ và đối xử công bằng với họ Trong tình huống đó nhân viên có thể phát huy hết khả năng mà không sợ những hậu quả tiêu cực ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân, vị trí của họ trong tổ chức, giúp nhân viên cảm nhận giá trị bản thân

và tham gia tốt hơn

H8: Đánh giá hiệu quả công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết nhân viên

Bảng 2.3: Tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu

gắn kết nhân viên

chiều đến sự gắn kết nhân viên

nhân viên

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

và các lý thuyết giải thích vì sao nhân viên gắn kết với tổ chức như thuyết kỳ vọng, thuyết công bằng, thuyết hai nhân tố, thuyết trao đổi xã hội Trên cơ sở lý thuyết và kết quả các nghiên cứu trước đây ở trong và ngoài nước, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài này

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty

xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng” được thực hiện thông qua hai giai đoạn:

nghiên cứu sơ bộ (sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính) và nghiên cứu chính

thức (sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng)

Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu của Robinson và cộng sự (2004), cùng các tài liệu về sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu này được

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ Thiết kế phiếu khảo sát

Loại b phiếu khảo

sát không hợp lệ

Định lượng sơ bộ Hiệu chỉnh thang đo

Tương quan - Hồi

quy tuyến tính bội Kiểm định mô hình

thực hiện thông qua kỹ thuật ph ng vấn sâu, thảo luận nhóm với các nhân viên có kinh nghiệm để tìm ra các ý kiến chung nhất về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng

Tác giả thực hiện thảo luận nhóm với 10 nhân viên làm việc trong các công ty

xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng Công đoạn này xác định các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo Dàn bài

thảo luận nhóm xem bảng Phụ lục 1

Trên cơ sở thảo luận các ý kiến đóng góp, bảng câu h i khảo sát được xây dựng Sau khi thử nghiệm để kiểm tra điều chỉnh trình bày ngôn ngữ, bảng câu h i chính thức được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, thu thập thông tin bằng hình thức ph ng vấn trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng bằng bảng câu h i chi tiết có thang đo Liker 5 mức độ để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố đã rút ra từ nghiên cứu định tính Dữ liệu trong nghiên cứu này được dùng để kiểm định giả thuyết trong mô hình

3.2 Thang đ nghiên cứu

3.2.1 Sự thỏa mãn công việc

Thang đo Sự th a mãn công việc (Job Satisfaction) được đo lường bằng 3 biến quan sát và ký hiệu là JS:

JS1 Công việc của tôi rất thú vị

Robinson

và cộng sự (2004)

JS2 Công việc của có nhiều thử thách

JS3 Tôi có cảm giác vui sướng khi hoàn thành công việc của

mình

3.2.2 Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng

Thang đo Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng (Equal Opportunities and Fair

Treatment) bao gồm 5 biến quan sát và ký hiệu là EOF:

EOF1 Tôi cảm thấy tôi đang được đối xử công bằng ở đây

EOF3 Để được chấp nhận ở đây bạn phải có biểu hiện phù hợp

EOF4 Tôi cảm thấy tôi có một cơ hội công bằng khi ứng tuyển vào các

vị trí nội bộ

EOF5 Công ty này có những cam kết đảm bảo cơ hội bình đẳng rõ

ràng cho nhân viên

3.2.3 Sức khỏe và an toàn

Thang đo Sức kh e và an toàn (Health and Safety) đo lường mức độ đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc và sự quan tâm đến sức kh e nhân viên của công

ty Thang đo này gồm 6 biến quan sát và ký hiệu là HS:

HS1 Cơ sở vật chất của công ty tốt

Robinson

và cộng sự (2004)

HS2 Công ty chú trọng chăm lo sức kh e cho nhân viên

HS3 Môi trường làm việc sạch sẽ

HS4 Chất lượng của các thiết bị hỗ trợ công việc tốt

HS5 Tôi có thể tiếp cận các chính sách chăm sóc sức kh e của

công ty

HS6 An ninh tại nơi làm việc tốt

3.2.4 Sự hợp tác

Thang đo Sự hợp tác (Co-operation) đo lường mức độ hợp tác trong công ty

Thang đo này gồm 3 biến quan sát và ký hiệu CO:

CO1 Công đoàn / Doanh nghiệp giải quyết các vấn đề phát sinh

và cộng sự (2004) CO2 Sự hợp tác của các phòng ban cao

CO3 Chủ doanh nghiệp quan tâm đến những ý kiến đóng góp của

nhân viên

3.2.5 Lương thưởng và phúc lợi

Thang đo Lương thưởng và phúc lợi (Pay and Benefits) bao gồm 4 biến quan

sát và được ký hiệu là PB:

PB1 Chính sách lương thưởng công bằng cho những ai làm việc

cộng sự (2004) PB2 Tôi đang được chi trả công bằng cho những cống hiến của

mình

PB3 Những phúc lợi mà tôi nhận được từ công ty tốt hơn hầu hết

(1994) PB4 Tôi cảm thấy hài lòng với tiền lương mà mình nhận được

3.2.6 Đào tạo và phát triển sự nghiệp

Thang đo Đào tạo và phát triển sự nghiệp (Training, Development and Career) nói lên việc nhân viên nhận được từ chính sách đào tạo và phát triển của công ty Thang đo khái niệm nghiên cứu này được đo lường bằng 8 biến quan sát và ký hiệu là TD:

TD1 Tôi được khuyến khích để phát triển các kỹ năng mới

Robinson

và cộng sự (2004)

TD2 Quản lý trực tiếp của tôi chú trọng đến việc phát triển nhân viên

TD3 Tôi có thể được nghỉ làm việc trong thời gian đào tạo

TD4 Tôi có nhiều cơ hội được đào tạo

TD5 Tôi được đào tạo đầy đủ để làm công việc hiện tại của tôi

TD6 Nhu cầu đào tạo của tôi được thường xuyên thảo luận

TD7 Tôi cảm thấy tôi có thể tiếp cận bình đẳng các cơ hội đào tạo và

phát triển

TD8 Công ty này tích cực hỗ trợ cho việc phát triển sự nghiệp của tôi

3.2.7 Người quản lý trực tiếp

Thang đo Người quản lý trực tiếp (Immediate Management) thể hiện nhận xét của nhân viên về nhà quản lý trực tiếp, gồm 4 biến quan sát và được ký hiệu là IM:

IM1 Quản lý trực tiếp của tôi thường quyết định tốt các vấn đề trong

công việc

Robinson

và cộng sự (2004)

IM2 Quản lý trực tiếp của tôi cho tôi biết tôi đang làm tốt công việc

hay không

IM3 Tôi có mối quan hệ tốt trong công việc với người quản lý trực

tiếp của mình

IM4 Quản lý trực tiếp của tôi luôn hỗ trợ tôi khi tôi làm sai

3.2.8 Đánh giá hiệu quả công việc

Thang đo Đánh giá hiệu quả công việc (Performance and Appraisal) thể hiện cảm nhận về việc đánh giá hiệu quả làm việc tại doanh nghiệp của nhân viên, gồm 3 biến quan sát và được ký hiệu là PA:

PA1 Tôi được người quản lý thường xuyên phản hồi thông tin về hiệu

và cộng sự (2004) PA2 Người quản lý trực tiếp đánh giá tôi một cách nghiêm túc

PA3 Khi tôi làm tốt công việc của mình, tôi được công ty khen ngợi

3.2.9 Sự gắn kết của nhân viên

Thang đo Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement) gồm 6 biến quan sát và được ký hiệu là EE:

EE1 Tôi tự hào khi nói về công ty mình với bạn bè của mình

Robinson

và cộng sự (2004)

EE2 Tôi sẽ rất vui khi người thân hay bạn bè của tôi sử dụng dịch

vụ của công ty

EE3 Công ty được biết đến như một nhà tuyển dụng tốt

EE4 Công ty của tôi có danh tiếng tốt trên thị trường

EE5 Tôi tự hào khi nói với người khác rằng mình là thành viên

của công ty

EE6 Công ty truyền cảm hứng cho tôi làm việc hiệu quả

3.3 Kích cỡ mẫu nghiên cứu v phương pháp chọn mẫu

3.3.1 Kích cỡ mẫu

Việc xác định kích cỡ mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với nhiều quan điểm khác nhau Một số nhà nghiên cứu không đưa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết mà đưa ra tỷ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ước lượng Đối với phương pháp phân EFA, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến đưa vào trong EFA Theo Hair và cộng sự (1998, dẫn từ Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát Với mô hình nghiên cứu có số biến quan sát

là 42 và theo tiêu chuẩn 5 mẫu cho một biến quan sát thì kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là n = 210 (42 x 5)

Ngoài ra, để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất thì Green (1991, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011) giới thiệu một công thức kinh nghiệm thường dùng để tính kích thước mẫu cho hồi quy bội như sau: n ≥ 50 + 8p Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết và p là số lượng biến độc lập trong mô hình

Dựa vào các cơ sở trên, nghiên cứu chọn cỡ mẫu là 350 để thu thập dữ liệu Vì vậy, để đạt kích thước mẫu đề ra, có khoảng 350 bảng câu h i sẽ được gửi đi khảo sát

Theo Cooper và Schindler (1998) thì lý do quan trọng nhất khiến người ta sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất là tính tiết kiệm về chi phí và thời gian Về mặt này thì phương pháp chọn mẫu phi xác suất mang tính vượt trội so với phương pháp chọn mẫu xác suất

3.4 Thu thập thông tin v phương pháp xử lý số liệu

3.4.1 Thu thập thông tin

Bảng câu h i được chuẩn bị sẵn để sử dụng cho việc thu thập thông tin cần nghiên cứu trong luận văn này Bảng câu h i khảo sát dùng để ph ng vấn được thiết kế gồm 2 phần:

- Phần 1: Thông tin thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng tại Tp Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng bao gồm 42 biến quan sát được đánh giá bằng thang đo Likert 5 bậc (Bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 là hoàn toàn đồng ý)

- Phần 2: Thông tin cá nhân của nhân viên được khảo sát nhằm phục vụ cho việc thống kê mô tả, kiểm định sự khác biệt

Bảng câu h i cũng thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu cùng với cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời

3.4.2 Phương pháp xử lý số liệu

Quy trình thông qua các bước sau:

Bước 1: Sàng lọc thủ công, loại b những bảng câu h i không hợp lệ như thiếu thông tin, thông tin không chính xác

Bước 2: Mã hoá và nhập liệu trên phần mềm Excel 2013, trong quá trình nhập

dữ liệu tiếp tục loại b những bảng câu h i trả lời không phù hợp

Bước 3: Xử lý sơ bộ để kiểm tra mức độ chính xác của quá trình nhập dữ liệu Bước 4: Chuyển dữ liệu sang phần mềm SPSS 22.0 để tiếp tục xử lý

3.5 Phân tích dữ liệu

3.5.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Các thang đo trong nghiên cứu này được đưa vào kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha Loại b các biến không phù hợp và đánh giá độ tin cậy của thang

đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ được loại b Cụ thể, những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nh

hơn 0,3 sẽ bị loại Theo Nunnally (1978), Peterson (1994) và Slater (1995) thì những thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được

Như vậy, các biến có hệ số tương quan biến tổng nh hơn 0,3 và thành phần thang đo có hệ số Croncbach’s Alpha nh hơn 0,6 được xem xét loại b

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá

Sau khi thực hiện đánh giá thang đo, nghiên cứu tiếp tục thực hiện EFA Với phương pháp này dữ liệu sẽ được tóm tắt và thu gọn, liên hệ các nhóm biến có mối liên hệ lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạng một số ít các nhân tố cơ bản Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số Kaiser-Meyer-Lokin (KMO) được quan tâm trong phương pháp này vì trị số KMO là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp trong việc đưa các biến vào phân tích nhân tố Hệ số KMO lớn khi đạt từ 0,5 đến 1,0 đây là điều kiện đủ để phân tích nhân tố thích hợp, khi trị số này nh hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không tích hợp với các dữ liệu

Cũng theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), khi phân tích dữ liệu bằng EFA, ta cần lưu ý các trị số sau:

- Eigenvalue: những nhân tố có trị số Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại vì chỉ có những nhân tố này mới đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố

- Phương sai trích (% cumulative variance): Phần trăm biến thiên của các biến

quan sát Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn 50% (Hair

và cộng sự, 1998)

- Ma trận nhân tố (Component Matrix): mặc dù phương pháp này giúp kiểm tra mối liên hệ giữa các nhân tố và từng biến một nhưng thông thường kết quả sẽ cho thấy mỗi nhân tố sẽ có mối liên hệ với nhiều biến làm cho việc giải thích khó khăn Vì vậy cần phải kết hợp với việc xoay các nhân tố (Rotated Component Matrix) Sau khi xoay, kết quả là mối liên hệ giữa các biến và các nhân tố sẽ giảm đi, đôi khi một biến chỉ có mối liên hệ với một nhân tố mà thôi Kết quả này được dựa vào hệ số khác không (có ý nghĩa) của các nhân tố đối với từng biến