Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa tân sơn nhất

Nhận thức thấy đây là vấn đề quan trọng và khó khăn nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực, nên đã có nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu về nội dung này với nhiều cách tiếp cận khác n

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐH TÀI CHÍNH – MARKETING

-TRỊNH BÁ SÁNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỚNG ĐẾN DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH

VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA TÂN SƠN NHẤT

Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, Năm 2015

Người hướng dẫn khoa học:

TS HUỲNH THỊ THU SƯƠNG

TECS Tan Son Nhat Cargo Services

and Forwarding Co.,Ltd

Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất

IATA International Air Transport

HRM Human Resource Management Quản trị nguồn nhân lực

1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

Xu thế toàn cầu hóa làm cho cạnh tranh quốc tế đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực và ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các tổ chức phải tái cấu trúc lại chính mình

để thích nghi và phát triển, dựa trên cơ sở phát huy nguồn lực nội sinh và tìm kiếm, dung nạp các nguồn lực ngoại sinh Lý luận và thực tiễn cho thấy, nguồn lực con người là một nguồn lực nội sinh và ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi, sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng, tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức, nó có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững của một tổ chức, khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố con người vào hoạt động của mình

Trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn đối với các nhà quản trị trong việc duy trì ổn định nguồn nhân lực Đây là yếu tố then chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực vì nó sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian

và chi phí (tuyển dụng, đào tạo), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp

Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng để họ cống hiến và gắn bó lâu dài Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, đây là bài toán vô cùng khó khăn đối với các nhà quản trị, bởi bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thường trực đối mặt với hiện tượng chuyển việc của nhân viên Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất cũng không ngoại trừ quy luật đó Vậy tại sao nhân viên muốn chuyển việc? Tại sao doanh nghiệp không giữ được người tài? Điều gì ảnh hưởng đến sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên? Giải đáp được các câu hỏi này sẽ giúp lãnh đạo TECS có cái nhìn tổng thể về duy trì

2

nguồn nhân lực Do đó, đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất” của tác giả là hết sức

cần thiết trong bối cảnh hiện nay

Trong thời buổi khoa học công nghệ và đặc biệt là công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, việc thu hút

và tuyển chọn nhân viên không còn là vấn đề khó khăn thì việc duy trì ổn định đội ngũ nhân viên lại là vấn đề vô cùng khó khăn đối với các doanh nghiệp Nhận thức thấy đây là vấn đề quan trọng và khó khăn nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực, nên

đã có nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu về nội dung này với nhiều cách tiếp cận khác nhau, có tác giả nghiên cứu sự hài lòng hay sự thỏa mãn của nhân viên, có tác giả nghiên cứu cách thức tạo động lực hay khích lệ nhân viên, có tác giả nghiên cứu sự trung thành, gắn kết của nhân viên, cũng có tác giả tập trung thẳng vào duy trì NNL,

cụ thể:

Sharon Ruvimbo Terera và Hlanganipai Ngirande (2014) đã nghiên cứu về

“Tác động của khen thưởng đối với sự hài lòng và giữ chân nhân viên” (The Impact of Rewards on Job Satisfaction and Employee Retention) đối với các chuyên gia y tế tại Nam Phi Ta ̣p chı́ Khoa học Abasyn (2010), đã giới thiệu nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi về “Yếu tố giữ chân nhân viên: Bằng chứng từ tài liê ̣u” tại Pakistan

Bùi Thị Thùy Trang (2013) với đề tài “Giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng” ta ̣i Đa ̣i học Đà Nẵng Trên Tạp chí Y tế Công cộng (2014) đã giới thiệu nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị Bình An “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì và phát triển nhân lực y tế tại khu vực Duyên Hải Nam Trung Bộ” Trên Tạp chí Phát triển & Hội nhập (2012) cũng giới thiệu nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự Vũ Khắc Đạt (2008), nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn phòng khu vực Miền Nam, Vietnam Airlines”

3

Tuy nhiên, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới duy trì NNL tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực hàng không nói chung và TECS nói riêng thì chưa có tác giả nào nghiên cứu Do đó, so với các đề tài nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trước thì đề tài của tác giả có một số điểm mới như:

- Xây dựng mô hình đánh giá các yếu tố tác động đến việc duy trì NNL trong lĩnh vực hàng không, cụ thể là tại TECS

- Cung cấp thông tin thực tế và chỉ ra mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS, hiểu rõ hơn về duy trì NNL tại TECS

1.3.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hê ̣ thống hóa các cơ sở lı́ luâ ̣n liên quan đến duy trı̀ NNL trong tổ chức

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS

- Kiểm tra sự khác biệt về duy trì NNL theo các đặc điểm nhân khẩu học

1.4.1 Phạm vi không gian, thời gian

- Đề tài nghiên cứu tại TECS

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 5 – 11/2015

1.4.2 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS

- Đối tượng khảo sát: toàn bộ CBNV tại TECS (ngoại trừ Ban Tổng giám đốc)

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến của chuyên gia và nhà quản trị nhân sự tại TECS để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

4

- Nghiên cứu định lượng: được sử dụng trong nghiên cứu chính thức bằng cách thu thập thông tin qua bảng câu hỏi điều tra thông qua phỏng vấn trực tiếp Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn

ý kiến của các chuyên gia, các dữ liệu sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá

Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ với kích thước mẫu n = 270 Để kiểm định chất lượng thang đo, tác giả sử dụng phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

và phân tích nhân tố khám phá EFA Tiếp đến, phân tích hồi quy bội được áp dụng để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến duy trì NNL tại TECS

Luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu

5

Gồm những nội dung: Tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về duy trì NNL

Gồm những nội dung: một số lý thuyết về quản trị NNL nói chung, duy trì NNL nói riêng và cơ sở lý thuyết liên quan đến duy trì NNL; các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL: thu nhập, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong công ty, mức độ phù hợp của công việc với mục tiêu nghề nghiệp, mức độ trao quyền, đào tạo và phát triển Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và sơ lược địa bàn nghiên cứu

Gồm những nội dung: Trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin mẫu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Gồm những nội dung: Phân tích dữ liệu và trình bày kết quả phân tích dữ liệu Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Gồm những nội dung: Tóm tắt kết quả nghiên cứu, đóng góp của đề tài, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn, hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

6

Tóm tắt chương 1

Để duy trì ổn định NNL tại TECS cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL Trên cơ sở đó, TECS sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị NNL Từ lý do này nên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất” được hình thành

tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy quản trị NNL có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về quản trị NNL

Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần kim Dung, 2013)

2.1.2 Chức năng của quản trị NNL

Theo Trần kim Dung (2013), các hoạt động liên quan đến quản trị NNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba chức năng chủ yếu sau đây:

- Thu hút NNL: đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Chức năng này thường có các hoạt động: hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên, trang

bị cho nhân viên các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời tạo điều kiện để họ phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các hoạt động chính của chức năng này là: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề; cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

8

- Duy trì NNL: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Vấn đề khích lệ, động viên, đãi ngộ nhằm tạo động lực và đem lại sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên làm cho họ trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay nói khác đi là để doanh nghiệp duy trì ổn định NNL là vấn đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học

2.2.1 Lý thuyết về sự động viên của F W Taylor

F.W Taylor (1915) cho rằng để đảm bảo việc động viên nhân viên, nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để huấn luyện cho họ công việc và dùng các kích thích về kinh tế để động viên nhân viên làm việc Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc

- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp

- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị

Ðể thực hiện những nguyên tắc trên, Taylor đã tiến hành các biện pháp:

- Nghiên cứu thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc

- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ

để cải tiến và tối ưu hóa

- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động

2.2.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Thuyết nhu cầu của Maslow giúp cho các nhà quản trị hiểu rằng, để động viên nhân viên nhà quản trị phải hiểu nhu cầu của họ đang ở cấp độ nào Từ sự hiểu biết đó mới đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu của tổ chức

2.2.3 Thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor

Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) cho rằng, tùy theo người lao động thuộc bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng) hay bản chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao) mà nhà quản trị có biện pháp động viên phù hợp Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra

Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu hoàn thiện

Nhucầ

u bậccao

Nhu cầu bậc thấp Nhu cầu sinh lý

10

2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các công ty công nghiệp, liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân

tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ra một

sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên, các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1 1 Các nhân tố duy trì và động viên

1 Điều kiện làm việc

2 Chính sách và quy định của công ty

3 Lương

4 Địa vị

5 Sự an toàn

6 Chất lượng của sự giám sát

7 Quan hệ với đồng nghiệp

Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố của F Herzberg đối với các nhà quản trị:

- Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách loại bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

11

- Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả

Trong một nghiên cứu khác của Herzberg (1976) được xây dựng trên cơ sở kiến thức thực tế của người lao động Qua khảo sát, Herzberg đã chia thái độ làm việc thành hai mức độ khác nhau:

- Mức độ thứ nhất: làm việc một cách bình thường, nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp

- Mức độ thứ hai: làm việc một cách hăng hái khi được động viên nhưng nếu không được động viên thì họ vẫn làm việc một cách bình thường Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng một nhân tố nào cả Đây là điểm quan trọng cần chú ý trong công tác quản lý và duy trì nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

( Nguồn: F Herzberg, 1959)

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom (1964) không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

Nhân viên bất

mãn và không

có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên không còn bất mãn và nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân tố động viên

đó có ý nghĩa đồng thời phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không, bởi vì nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau Chính vì vậy, muốn duy trì tốt NNL cần tạo động lực để người lao động không ngừng nỗ lực thực hiện mục tiêu của tổ chức Tức là người lãnh đạo phải tạo niềm tin cho người lao động, nỗ lực của họ sẽ được đền đáp bằng những phần thưởng như họ mong muốn

2.3.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến đề tài

2.3.1.1 Công trình nghiên cứu của Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha

Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha (2012), đã nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên” Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích so sánh hai công ty cơ khí công nghiệp nặng tại Ấn Độ Thông qua dữ liệu đã được thu thập từ 100 nhân viên giữ vị trí quản lý cấp trung trong hai tổ chức Kết quả chỉ ra rằng tại công ty EEPL thì các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân cán bộ quản lý gồm: thẩm quyền và quan hệ trong tổ chức; cơ hội học tập và phát triển năng lực; khen thưởng và thăng tiến Riêng tại công ty MBPL các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì NNL quản lý là: mối quan hệ trong tổ chức, cơ hội học tập và phát triển năng lực, cơ

13

hội thăng tiến Kết quả nghiên cứu của các tác giả cho thấy những yếu tố này có vai trò đáng kể trong việc giữ chân cán bộ quản lý cấp trung trong các bối cảnh tương tự

2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi

Nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010) tại Pakistan về “Yếu tố giữ chân nhân viên: Bằng chứng từ tài liê ̣u” (Factors affecting employees retention: Evidence from literature) Thông qua phương pháp thống kê, tác giả đã tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau để rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến viê ̣c giữ chân nhân viên là: giá tri ̣ cá nhân của nhân viên phù hợp với công viê ̣c, sự bù đắp, khen thưởng, đào ta ̣o và phát triển nghề nghiê ̣p, cơ hội nghề nghiê ̣p, hỗ trợ của lãnh đa ̣o, môi trường làm viê ̣c, đồng nghiê ̣p và văn hóa công ty, tổ chức tư pháp

(Nguồn: 68TTạp chí Khoa học Xã hội Abasyn số 2, 68T201068T) 2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew

Bằng phương pháp phân tı́ch nhân tố, Janet Cheng Lian Chew (2004) đã nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực về việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Úc” và chı̉ ra 4 nhân tố ảnh hưởng đến hoa ̣t động quản

Giữ chân nhân viên

Khen thưởng

Đào ta ̣o và phát triển nghề nghiê ̣p

Cơ hô ̣i nghề nghiê ̣p

Hỗ trợ của lãnh đa ̣o

Môi trường làm viê ̣c

Giá tri ̣ cá nhân của nhân viên

phù hợp với công viê ̣c

Tổ chức tư pháp

Đồng nghiê ̣p và văn hóa công ty

Sự bù đắp

14

lý nguồn nhân lực về viê ̣c giữ chân nhân viên nòng cốt, đó là: người lãnh đa ̣o, thù lao/công nhâ ̣n, đào ta ̣o/phát triển nghề nghiê ̣p, cơ hội

(Nguồn: Janet Cheng Lian Chew, 2004)

2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài

2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị Bình An

Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì và phát triển nhân lực y tế vùng Duyên Hải Nam Trung Bộ” tác giả Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị Bình An (2014),

đã sử dụng phương pháp nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp với định tính và định lượng Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố chính giúp cho việc duy trì nhân lực là: chế độ đãi ngộ thỏa đáng, cơ sở vật chất và trang thiết bị đảm bảo, môi trường làm việc tốt, cơ hội đào tạo, nâng cao trình độ

(Nguồn: Tạp chí Y tế Công cộng số 33, 2014) 2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự

Trong nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) đã sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích Tác giả đã xây dựng mô hình các

Giữ chân nhân viên nòng cốt

Người lãnh đa ̣o

Thù lao/công nhâ ̣n

Đào ta ̣o/phát triển nghềnghiê ̣p

Cơ hô ̣i

Duy trì nguồn nhân lực

Chế độ đãi ngộ thỏa đáng

Cơ sở vật chất và trang thiết bị đảm bảo

Môi trường làm việc tốt

Cơ hội đào tạo, nâng cao trình độ

15

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp, gồm tám yếu tố: thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng phúc lợi và cơ hội thăng tiến Qua phân tích, tác giả đã rút ra năm nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là: cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

(Nguồn: Tạp chí phát triển và hội nhập số 7 (17), 2012) 2.3.2.3 Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Thùy Trang

Đề tài “Giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng” của Bùi Thi ̣ Thùy Trang (2013) đã phân tı́ch thực tra ̣ng duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng trong thời gian qua và đề xuất một số giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu lý luâ ̣n và tổng kết thực tiễn, phân tı́ch, so sánh, suy luâ ̣n, khảo sát thực tế Đề tài đã đánh giá được công tác duy trı̀ nhân viên của công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng qua các yếu tố: điều kiê ̣n làm viê ̣c - cơ sở vâ ̣t chất, công tác đào ta ̣o, chı́nh sách lương thưởng, quy trı̀nh đánh giá nhân viên, mối quan hê ̣ với lãnh đa ̣o, quan hê ̣ đồng nghiê ̣p, trao quyền lực

Điều kiện làm việc

Thu nhập Mục tiêu nghề nghiệp

Duy trì nguồn nhân lực trẻ

Quan hệ với đồng nghiệp

Quan hệ với lãnh đạo

Mức độ trao quyền

Khen thưởng và phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

16

Bảng 2 1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác duy trì nhân viên

1 Điều kiê ̣n làm viê ̣c, cơ sở vâ ̣t chất

2 Công tác đào ta ̣o

3 Chı́nh sách lương thưởng

4 Quy trı̀nh đánh giá nhân viên

5 Mối quan hê ̣ với lãnh đa ̣o

6 Quan hê ̣ đồng nghiê ̣p

7 Trao quyền lực

(Nguồn: Bùi Thi ̣ Thùy Trang, 2013)

2.3.3 Tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Bảng 2 2 Bảng tổng hợp các yếu tố có liên quan đến đề tài

Yếu tố

Janet Cheng (2004)

Muhammad

và Fahad (2010)

Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha (2012)

Đỗ Phú Trần Tình

và cộng sự (2012)

Bùi Thị Thùy Trang (2013)

Nguyễn Thị Thúy Nga (2014)

17

Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm

“Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001)

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa, sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự

cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với tổ chức, khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức

Theo Adrian Gosstick và Chester Elton (2012), sự gắn kết là phẩm chất của những nhân viên sẵn lòng nỗ lực, những người quan tâm đến sứ mệnh của tổ chức, và

là người sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của công ty Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể gắn kết với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể gắn kết với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi

Duy trì NNL là một trong những chức năng quan trọng của quản trị NNL, nó chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Mục đích của duy trì NNL là làm thế nào để nhân viên gắn bó (gắn kết), trung thành với tổ chức thông qua các biện pháp: khích lệ, động viên và các hoạt động khác nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Như vậy, khái niệm về duy trì NNL, sự gắn kết hay sự trung thành của nhân viên là tương đồng với nhau, tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu để xác định vấn đề là gắn kết, trung thành hay duy trì Khi đối tượng

là mục tiêu Nếu muốn đạt được kết quả cao trong công việc, phải có những mục tiêu

rõ ràng Nếu cấp quản lý không cùng nhân viên bàn bạc để tìm ra những mục tiêu đúng đắn và khả thi thì nhân viên sẽ không biết những điều đó được trông đợi thực hiện và cũng không quan tâm đến hiệu quả công việc

Tạo động lực cho người lao động là sử dụng tất cả các chính sách, các biện pháp để áp dụng đối với người lao động nhằm thúc đẩy động cơ làm việc Từng người

ở từng vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau Do đó, khi tạo động lực, người lãnh đạo phải căn cứ vào hành

vi của từng nhân viên; tính chất, đặc điểm của từng công việc cụ thể để có phương pháp phù hợp Theo Daniel H.Pink (2014), trong “động lực chèo lái hành vi” cho rằng, hành vi của con người gồm hai loại X và I Hành vi loại X được tiếp sức nhờ những ham muốn ngoại sinh, ít gắn mình với cảm giác thỏa mãn tự thân của một hoạt động, thay vào đó là những phần thưởng bên ngoài mà hành động đó mang lại và Ông gọi đó

là hệ điều hành Động lực 2.0 Phần mềm tương thích với hệ điều hành này là phần mềm của Frederick Winslow Taylor Hệ điều hành Động lực 3.0, bản nâng cấp mà chúng ta cần để đáp ứng những hiện thực mới mẻ của cách thức chúng ta tổ chức, suy nghĩ và làm những gì mình làm, phụ thuộc vào hành vi loại I (được tiếp sức bởi những mong ước nội tại, ít gắn mình với những phần thưởng bên ngoài mà một hoạt động mang lại, thay vào đó là cảm giác thỏa mãn tự thân của hoạt động đó) Phần mềm chạy trên hệ điều hành này do Harlow viết và có tên gọi là “động cơ nội tại” Động lực 2.0

19

phù hợp với những nhiệm vụ mang tính thuật toán Động lực 3.0 phù hợp với các công việc mang tính sáng tạo

Trong tác phẩm “Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyer” Mark Twain đã rút

ra nguyên lý động lực mấu chốt, công việc bao gồm bất cứ thứ gì người ta bị buộc phải làm và chơi bao gồm bất cứ thứ gì người ta không bị buộc phải làm Ông chứng minh,

có những quý ông giàu sang ở Anh dùng xe tứ mã chở khách đi hai mươi hay ba mươi dặm chỉ trong một ngày vào mùa hè, bởi vì cái đặc quyền ấy khiến họ tốn kém một khoản không nhỏ; song nếu họ được trả lương để làm chuyện đó, nó sẽ biến thành công việc và họ sẽ bỏ ngay Nói cách khác, phần thưởng có thể tạo ra hiệu ứng giống một thứ thuốc phép hành vi dị thường: nó có thể biến một nhiệm vụ thú vị thành một

sự khổ sai Chúng có thể biến trò chơi thành công việc Và bằng cách tiêu diệt những động lực nội tại, nó có thể lần lượt xô đổ năng lực làm việc, óc sáng tạo, và thậm chí là những hành vi trung thực

Nhân viên sẽ có động lực làm việc khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực

và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao Vấn đề ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi tổ chức đó là sử dụng quỹ khen thưởng một cách hiệu quả để làm nổi bâ ̣t những tấm gương làm việc đạt hiệu suất cao, do đó sẽ gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn của các khoản đầu tư cho nguồn vốn con người của tổ chức đó Theo Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng Thực tế, có nhiều cách khen thưởng khác nhau, một trong những cách đơn giản và thường gặp của các nhà quản trị khi tạo động lực cho nhân viên là sử dụng tiền thưởng Họ nghĩ rằng, trong bất kì công việc nào đưa ra trước mức thưởng càng cao thì tạo ra động lực làm việc càng lớn cho nhân viên Tuy nhiên, theo Dan Ariely (2015) trong tác phẩm “Lẽ phải của phi lý trí”, trả nhiều tiền có thể mang lại kết quả công việc cao đối với những nhiệm vụ mang tính chân tay, nhưng sẽ ngược lại đối với những công việc đòi hỏi phải sử dụng đến trí óc

Và khi mức tiền thưởng quá cao, sẽ khiến người ta tập trung vào đó quá nhiều để rồi đầu óc bị phân tán bởi những ý nghĩ xung quanh khoản tiền thưởng Từ đó tạo ra áp lực và sẽ làm giảm hiệu quả làm việc Đây chính là tâm lý “sợ sự mất mát” của con người mà Daniel Kanehman và Amos Tversky (2015) đưa ra trong tác phẩm “Tư duy nhanh và chậm”, mức độ đau khổ vì mất mát cao hơn so với mức độ sung sướng vì

20

kiếm được Điều đó cũng giải thích được hiện tượng, trong một cuộc thi thể thao, người giành được huy chương đồng sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn người giành được huy chương bạc Trong tác phẩm “Động lực chèo lái hành vi”, qua thí nghiệm của Edward Deci, Daniel H.Pink kết luận: tiền lương, thưởng và các lợi ích khác của một người càng nhiều, thì chúng càng cản trở sự sáng tạo và khiến kết quả làm việc của họ kém

đi Khi lãnh đạo dùng những phần thưởng như tiền để khích lệ nhân viên thì đó là lúc nhân viên có động lực yếu nhất Lý thuyết thúc đẩy của L.W.Porter và E.F Lawler (1968), bao hàm trao thưởng và xử phạt cũng nhìn nhận bản thân nhiệm vụ chỉ đơn thuần là một phương tiện kiếm tiền, một điều kiện tiên quyết để nhận giải thưởng hay tránh bị xử phạt Đối lập lại hành vi thúc đẩy dựa vào các yếu tố bên trong, khi không tồn tại giải thưởng hay hình phạt; bản thân các hoạt động đã là phần thưởng Phần thưởng bên ngoài thực chất đã tước bỏ động cơ thúc đẩy người lao động làm việc

Hình 2.4 thể hiện, đường màu xanh là mối quan hệ đơn giản, khi mức độ kích thích càng tăng thì hành động càng tốt Đường màuđỏ cho thấy mức độ suy giảm của mối liên hệ này Đường màu vàng phản ánh kết quả nghiên cứu của Jeckes và Dodson Ở mức độ kích thích thấp, việc thêm vào các kích thích giúp tăng hiệu suất hành động Nhưng khi việc gia tăng kích thích đã đạt đến điểm căn bản, việc tiếp tục gia tăng kích thích sẽ cho kết quả ngược lại, tạo ra cái mà các nhà tâm lý học gọi là “mối tương quan hình chữ U ngược”

(Nguồn: Dan Ariely trong tác phẩm Phi lý trí, 2014)

Thực tế, trong bất kỳ doanh nghiệp nào ngoài những nhân viên xuất sắc còn có những nhân viên yếu kém Tỉ lệ này đã được Ray Attiyah (2014), đưa ra kết quả trong tác phẩm “Vững vàng ở tuyến đầu”: 10% nhân viên xuất sắc; 80% nhân viên học theo; 10% nhân viên yếu kém, những người mà Ông gọi là “những kẻ ngáng trở”, đây là những nhân viên làm việc không theo quy định, họ luôn chống lại sự thay đổi để công

21

ty phát triển Hệ quả là họ gián tiếp làm giảm hiệu suất, tinh thần làm việc của các nhân viên khác Điều này đã được Bruce N.Pfau và Ira T.Kay (2001) trong tác phẩm1T 1T38T“The Human Capital Edge” 38Tkhẳng định, mọi nhân viên đều mong muốn những

thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được hưởng một giá trị tương xứng với thành tích đó, họ đều không muốn bị sa thải Vì vậy, việc kỷ luật và cho thôi việc những người không có sự cống hiến cũng chính là một trong những động thái tạo ra động lực Bởi lẽ, những nhân viên không có động lực làm việc sẽ là yếu tố làm giảm động lực làm việc của các nhân viên khác

Tùy vào mức độ vi phạm mà lãnh đạo cần có những biện pháp kỷ luật kịp thời Theo David A Decenzo và Stephen P Robbins (2015), các biện pháp đó là: nhắc nhở, viết kiểm điểm, đình chỉ, giáng chức, hạ bậc lương, sa thải Ông cũng nhấn mạnh, mục tiêu của kỷ luật không phải là để trừng phạt mà là để giáo dục, uốn nắn, điều chỉnh thái

độ của nhân viên vi phạm và răn đe đối với những nhân viên khác Nhưng khi thực sự cần thiết, lãnh đạo phải tiến hành kỷ luật một cách cương quyết, mức độ cao nhất có thể là sa thải Theo Ray Attiyah (2014), đó là quyết định cần thiết, bởi vì loại bỏ những

kẻ ngáng trở tức là làm một bài tính cộng bằng cách giải một bài toán trừ, đồng thời việc loại bỏ họ tốt hơn nhiều so với giữ họ lại vì họ giống như một khối đá nặng nề kéo cả đội ngũ hoặc tổ chức đi xuống

2.5.1 Thu nhập

Thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo

đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại (Châu văn Toàn, 2009)

Trong những năm gần đây, tình hình lạm phát ngày càng gia tăng, vật giá ngày càng leo thang khiến đồng tiền mất giá đã ảnh hưởng không nhỏ tới cuộc sống của người lao động Do đó, vấn đề quan tâm đầu tiên của họ khi đi làm đó là thu nhập được bao nhiêu tiền? số tiền đó có đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của họ hay

22

không? Đây là yếu tố nền tảng, cơ sở quyết định sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Bởi vì, nếu mức lương trả cho nhân viên hàng tháng của doanh nghiệp thấp, không thể đáp ứng được nhu cầu tối thiểu cuộc sống của nhân viên, những cống hiến của nhân viên không được đền đáp bằng mức lương tương ứng, khiến cho nhân viên không thể tập trung toàn bộ sức lực vào công việc Điều đó đã được Daniel H.Pink (2013) khẳng định, con người phải kiếm tiền để nuôi thân Nếu thu nhập của một người không thỏa đáng hoặc không hợp lý, thì sự tập trung chú ý của người đó sẽ dồn cả vào tình trạng bất công mà mình phải chịu hoặc nỗi lo lắng về hoàn cảnh của bản thân Mặt khác, mức thu nhập của nhân viên tại mỗi doanh nghiệp là khác nhau, do đó nếu so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp chi trả cho nhân viên mức thu nhập thấp thường thiếu khả năng cạnh tranh, nhân viên dễ bị dao động bởi mức lương hấp dẫn hơn ở công ty khác và điều tất yếu là họ sẽ chuyển việc Thực tế thấy rằng, sự công bằng giữa lợi ích

và tiền lương chính là vấn đề cốt lõi của những công ty thành công khi thuê và nhận được sự cam kết của người lao động Ngược lại, nếu không công bằng và giá trị mà nhân viên nhận được từ công việc không tương xứng, nguy cơ mất đi những nhân viên tốt nhất từ những nhà tuyển dụng khác trả mức lương cao hơn là điều hoàn toàn có thể xảy ra Nhưng nếu chỉ cung cấp một mức thu nhập vừa đủ sống cho người lao động, lãnh đạo phải tạo thêm động lực làm việc với những giá trị khác

Mặc dù, tiền bạc và vật chất là quan trọng nhưng nó không phải là mục đích cuối cùng Tiền bạc và vật chất chỉ là công cụ để chúng ta đạt được hạnh phúc và niềm vui Một số nhà lãnh đạo sử dụng các phần thưởng vật chất với mong muốn thu lợi từ việc thúc đẩy động lực và hành vi của người khác Song khi làm như vậy, không những không thu được ích lợi mà còn gây ra sự tốn kém vô hình và vô tình làm xói mòn động lực nội tại của đối tượng và đó là lúc mà họ tước bỏ động cơ thúc đẩy của người khác triệt để nhất Vì vậy, người lãnh đạo cần phải hiểu được nhu cầu và động lực của từng nhân viên Có nhân viên, mục đích đi làm của họ là thu nhập cao nhưng

có nhân viên coi “cơ hội học tập và phát triển”, “cơ hội thăng tiến” là yếu tố quan trọng khiến họ quyết định có gắn bó với công ty hay không Theo thuyết nhu cầu của

A Maslow thì đáp ứng nhu cầu về thu nhập nói trên chỉ là đáp ứng nhu cầu cơ bản, khi nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện Do đó, khi thu nhập đã

23

đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của cuộc sống, thì quan điểm về tiền của những người thuộc Loại I lại khác hẳn so với những người thuộc Loại X

2.5.2 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường sản xuất kinh doanh nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố ấy tạo nên điều kiện lao động

Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu hiện thông qua các công cụ và phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian và thời gian Sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người Tình trạng tâm sinh lý của người lao động trong khi lao động tại chỗ làm việc cũng được coi như một yếu tố gắn liền với điều kiện lao động.1TNhư vậy,1Tđiều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp, 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được cung cấp trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellmgham, 2004)

2.5.3 Mối quan hệ trong công ty

Keith Ferrazzi (2015) đã khẳng định tầm quan trọng của mối quan hệ thông qua đúc kết của nhà văn Margaret Wheatley: “Điều duy nhất quan trọng trong thế giới này

là mối quan hệ Mọi vật tồn tại trong vũ trụ này bởi vì chúng có quan hệ với nhau Không có điều gì tồn tại một cách độc lập Chúng ta cũng thôi đừng giả bộ mình là những cá nhân có thể tồn tại một mình”

Thật vậy, trong mọi hoạt động của cuộc sống, xây dựng mối quan hệ là nhu cầu

vô cùng quan trọng đối với tất cả chúng ta, đây là nhu cầu mà chỉ có con người mới

có David J Lieberman (2014), cho rằng con người là các sinh vật xã hội nên cách ly đồng nghĩa với tước bỏ động cơ thúc đẩy Tương tác xã hội có ảnh hưởng tích cực đến

sự hợp tác giữa các nhân viên, truyền lửa nhiệt tình để họ luôn sẵn sàngđi làm mỗi ngày và thúc đẩy tinh thần làm việc Mối quan hệ trong tổ chức là tổng hòa các mối

24

liên hệ giữa các cá nhân bên trong tổ chức, bao gồm mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên Việc xây dựng và phát triển các mối quan hệ này là trách nhiệm của người lãnh đạo, đây là tiêu chí để đánh giá năng lực của người lãnh đạo Theo Bill George (2014) khẳng định, năng lực phát triển các mối quan hệ gần gũi và bền lâu là một tiêu chuẩn của lãnh đạo

Nhiều tổ chức đo lường mức độ gắn kết của nhân viên và cố gắng gia tăng mức

độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận Trong tác phẩm “Những người bạn quan trọng” Tom Rath (2006) khẳng định, nhân viên có mối quan hệ bạn bè thân thiết với quản lý của mình có thể đạt hiệu suất gấp 2,5 lần so với người khác Trong tác phẩm “Ai che lưng cho bạn”, Keith Ferrazzi (2012)

đã đưa ra kết quả của Viện nghiên cứu Gallup, mức độ gắn kết của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ với tỉ lệ thành công của doanh nghiệp, cụ thể: lợi nhuận đạt cao hơn

từ 0,87% đến 4% so với những doanh nghiệp mà nhân viên không tham gia đóng góp nhiều Đặc biệt khi mà khoa học công nghệ phát triển đã làm cho con người trở nên

gần gũi nhau hơn, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên cũng phải được thu hẹp Theo Bill George (2014), phong cách lãnh đạo xa rời nhân viên sẽ không thành công trong thế kỷ XXI Nhân viên ngày nay đòi hỏi nhiều mối quan hệ cá nhân với lãnh đạo trước khi họ cống hiến hết mình cho công việc Họ dứt khoát phải được quyền tiếp cận lãnh đạo, chính mối quan hệ cởi mở và sâu sắc với lãnh đạo sẽ giúp họ có niềm tin và

sự tận tụy

Tuy nhiên, trong mỗi doanh nghiệp, số lượng nhân viên bao giờ cũng lớn hơn nhiều lần so với số lượng người quản lý và thời gian họ làm việc với lãnh đạo không đáng là bao nhiêu so với thời gian làm việc với đồng nghiệp Mặt khác, trình độ nhận thức và mục tiêu của hai đối tượng này cũng khác nhau Do đó, nhân viên thường giữ khoảng cách hay kéo mối quan hệ của họ với người quản lý ra xa Vì vậy, xây dựng mối quan hệ giữa người quản lý với nhân viên thường rất khó và không thể tạo ra mối quan hệ tốt đẹp với tất cả các nhân viên Cho nên, ngoài việc tích cực tạo mối quan hệ thân thiện với nhân viên, lãnh đạo còn phải khuyến khích sự tương tác giữa các nhân viên và tìm cách thúc đẩy tình bạn thân thiết cũng như tạo ra một cộng đồng có tinh thần hợp tác Trong một tập thể, mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện là yếu tố quan

25

trọng để gắn kết tinh thần tập thể Ngày nay, các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, phân viê ̣c theo dự án để ta ̣o điều kiê ̣n cho nhân viên phối hợp với nhau, cùng nhau có trách nhiệm lo chung một việc, đồng thời có cơ hô ̣i tương tác xã hội cả trong và ngoài công việc Một trong những giá trị mà nó đem lại là sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm Người xưa đã đúc kết: những người cùng thích một việc1T 1Tthường hay ganh ghét nhau; những người cùng lo một việc thường hay thân thiết nhau Viê ̣c tập trung làm việc theo nhóm đã khuyến khı́ch hành vi của cá nhân trong tổ chức, hỗ trợ mối quan hê ̣ với tư cách thành viên để nhân viên hành động theo bản năng mang la ̣i lợi ı́ch cho cả tổ chức và nhóm làm viê ̣c của họ Về cơ bản, những nhân viên làm việc theo một nhóm có xu hướng cảm thấy mı̀nh gắn bó cao hơn với các nỗ lực của nhóm và toàn bộ tổ chức Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong các tổ chức do họ thiết

lâ ̣p được các mối quan hệ chă ̣t chẽ theo nhóm ta ̣i nơi làm viê ̣c

Thế nhưng, các mối quan hệ đó thường diễn ra không như mong muốn và sẽ xảy ra bất đồng, xung đột Vậy làm thế nào để giải quyết hài hòa các mối quan hệ đó?

Các mối quan hệ đó tuân theo quy luật nào? Theo Dan Ariely (2015), trong bất kỳ môi trường nào, từ môi trường xã hội nói chung đến môi trường kinh doanh nói riêng, các mối quan hệ đều được điều chỉnh bởi hai quy chuẩn cơ bản, đó là: quy chuẩn xã hội và quy chuẩn thị trường Quy chuẩn xã hội bao gồm các yêu cầu thân thiện, tình cảm giữa con người với con người, sự tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống hay trong công việc mà không vì tiền Quy chuẩn thị trường bao gồm sự trao đổi bằng tiền như: lương, tiền thuê, chi phí và lợi ích Do đó, chúng ta cần phải hiểu, phân biệt và áp dụng linh hoạt hai quy chuẩn này Nếu đặt hai quy chuẩn này trên hai con đường riêng biệt thì mọi vấn đề trong cuộc sống trở nên rõ ràng, tốt đẹp hơn Nếu hai quy chuẩn này va chạm nhau, tức là vấn đề tình cảm và công việc lẫn lộn, khi đó mâu thuẫn sẽ hình thành Nhưng nếu chúng ta kết hợp hai quy chuẩn này với nhau thì quy chuẩn xã hội

sẽ chuyển sang quy chuẩn thị trường, lúc này quy chuẩn xã hội sẽ bị phá vỡ và làm tổn thương các mối quan hệ, khi đó các mối quan hệ không dễ thiết lập lại

Trong môi trường doanh nghiệp, hai quy chuẩn đó cùng tồn tại nhưng quy chuẩn thị trường được hình thành trước, nó là cơ sở, nền tảng để hình thành nên mối quan hệ trong tổ chức Nhưng để các mối quan hệ ấy tồn tại và phát triển thì quy chuẩn

26

xã hội được ví như một chất dinh dưỡng tốt nhất để nuôi dưỡng chúng Dan Ariely (2015) cũng đã khẳng định, tiền sẽ chỉ đưa chúng ta đi quá các giới hạn cần thiết, các quy chuẩn xã hội mới có thể tạo ra sự khác biệt về lâu dài, và dùng tiền thường là cách đắt nhất để khuyến khích mọi người Các quy chuẩn xã hội không chỉ rẻ hơn mà còn

hiệu quả hơn rất nhiều trong việc tạo dựng sự đoàn kết, lòng trung thành và quan trọng hơn là động lực cho nhân viên tự vươn mình tới cấp độ mà doanh nghiệp đang rất cần

Do đó, những nhà lãnh đạo ngày nay thường tạo ra thứ văn hóa mà quy chuẩn xã hội được đề cao, họ cố gắng thay thế tối đa (nếu có thể) những quy chuẩn thị trường thành những quy chuẩn xã hội

Một trong những cách để phát triển quy chuẩn xã hội là sử dụng quà tặng Trong một số trường hợp, nhân viên sẵn sàng làm việc không công hoặc cũng sẵn sàng làm việc nếu được trả tiền công xứng đáng; nhưng nếu đề nghị họ làm với một số tiền nhỏ thì họ sẽ không làm Lúc này, quà tặng là phương án thay thế hiệu quả, cho dù chỉ một món quà nhỏ (có giá trị thấp hơn đáng kể so với tiền mặt) cũng đủ để khiến họ vui

vẻ thực hiện Tuy nhiên, nếu để cho người được tặng quà biết chính xác giá trị thật của món quà và các phần thưởng vật chất thì không những sẽ làm giảm sự hứng thú, động lực của họ mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ của hai bên, cùng với niềm tự hào và sự thích thú của nhân viên tại nơi làm việc Để tặng quà đạt hiệu quả, lãnh đạo cần đầu tư thời gian tìm hiểu “gu” của từng nhân viên và tặng cho họ những món quà đúng với sở thích của họ Tóm lại, quà tặng là một biểu hiện của quy chuẩn xã hội, mặc dù không mang lại hiệu quả về mặt tài chính cho những người nhận nó nhưng chúng lại là chất bôi trơn quan trọng để các mối quan hệ hoạt động trơn chu Từ đó, nó làm cho các thành viên không chỉ gắn kết với nhau mà còn gắn kết với tổ chức, làm cho việc duy trì NNL của tổ chức đạt kết quả cao

2.5.4 Mức độ phù hợp của công việc với mục tiêu nghề nghiệp

Theo Barnard (1938), sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức chính là tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong một tổ chức Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức, đó chính là sự phù hợp về trình độ, bằng cấp, kiến thức, kĩ năng hay khả năng của ứng viên với mục tiêu tuyển dụng của công ty Sự phù hợp mục

27

tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp; họ cam kết với

các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver và Schmitt, 1991) Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer và cộng sự, 1997; 0’Reilly và cộng sự, 1991) Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân-môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân-nhóm và cá nhân-công việc Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là

cơ sở dự đoán quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000) Sự phù hợp mục tiêu được kết hợp với những kết quả hành vi và ảnh hường, ví dụ như tại chức lâu hơn, tận tâm với tổ chức hơn và thực hiện công việc tốt hơn (0’Reilly và cộng sự, 1991; Vancouver và Schmitt, 1991) Nghiên cứu trong hoạch định bán hàng chỉ ra rằng sự phù hợp mục tiêu là điều kiện tiên quyết cho thái độ làm việc tích cực và các hành vi của nhân viên (Netemeyer và cộng sự, 1997) Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng

trong lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một

tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu

và giá trị của nó (Hartline và cộng sự, 2000)

Trong quá trình làm việc nhân viên thể hiện năng lực, sở trường của mình, công

ty tiếp tục điều chỉnh bằng cách luân chuyển để nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng của mình Theo Roberta Chinsky Matuson (2015), sức mạnh của đội ngũ nhân tài không chỉ đơn giản là tuyển dụng và thu hút nhân tài; nó còn có ý nghĩa là chủ động sắp đặt vị trí cho những cá nhân trong tổ chức để phát triển kỹ năng trong tương lai Theo Ray Attiyah (2014), lãnh đạo cần phải đặt nhân viên vào những vị trí sao cho mục tiêu của chính những nhân viên ăn khớp với mục tiêu của đội ngũ, khách hàng và công ty

28

của người đó không còn là làm việc mà là lo việc Trao quyền chính là thuật phân thân

để lo việc Frederick Winslow Taylor (1911) cho rằng, quản lý là hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất Như vậy, trao quyền là quá trình chuyển giao những phần quyền hạn của cấp trên cho các thành viên cấp dưới để các họ chủ động vận dụng các kỹ năng, kiến thức của mình để giải quyết công việc theo mục tiêu, yêu cầu của tổ chức

Trao quyền là mục tiêu lớn nhất mà các nhà lãnh đạo đích thực đang hướng tới

Họ coi trao quyền là điều tất yếu, là đương nhiên của bất kỳ người lãnh đạo nào để doanh nghiệp phát triển bền vững Theo Bill George (2014), các nhà lãnh đạo đích thực khao khát được phục vụ người khác thông qua sự lãnh đạo của mình Họ thích

trao quyền cho những người họ lãnh đạo để tạo ra sự khác biệt hơn là thích quyền lực, tiền bạc và uy thế cho chính bản thân mình

Việc trao quyền được thực hiện hợp lý, đúng người, đúng việc sẽ đem lại lợi ích cho tất cả những người liên quan Nó không chỉ giúp cho các nhà quản lý giảm bớt khối lượng công việc để tập trung tinh thần trí lực cho chiến lược của tổ chức nhằm đảm bảo sự phát triển không ngừng của tổ chức, mà còn giúp cho các nhân viên có được cơ hội phát huy tính chủ động, tích cực và sáng tạo của mình, đây cũng là cách

để tạo động lực để nhân viên yêu nghề, gắn bó với tổ chức Theo David J Lieberman (2014), khi lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc trong đó nhân viên được trao quyền, đưa ra thời gian hoàn thành mục tiêu và những điều họ muốn thì họ có cảm giác được làm chủ vận mệnh của công ty và trở nên hào hứng hơn trong công việc

Để trao quyền hiệu quả, việc đầu tiên nhà quản lý phải làm là xác lập mục tiêu của hoạt động này Mục tiêu là điểm kết thúc của một dự định, đồng thời là căn cứ để đánh giá mức độ thành bại của việc tiến hành dự định đó Bởi thế, cũng như các mục tiêu của quản lý, mục tiêu của trao quyền phải cụ thể và đo lường được Mục tiêu cũng cần vừa có tính khả thi, vừa có tính thách thức Tính khả thi tức là nhiệm vụ phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường của người được trao quyền Khi đó nhiệm vụ sẽ mang lại sự tự tin cho người được trao quyền Tính thách thức tức là mức độ khó vừa phải của nhiệm vụ, nó yêu cầu người được trao quyền phải vận dụng kỹ năng, kiến

để nhóm tự kiểm soát lẫn nhau nhằm tránh xảy ra sai sót)

Cách thức trao quyền có ý nghĩa rất quan trọng đến hiệu quả của trao quyền Để người được trao quyền tích cực làm việc và cống hiến, cần khơi dậy tinh thần bằng việc thể hiện sự trân trọng ngay từ cách công bố việc trao quyền Danh có chính thì ngôn mới thuận Có chính danh thì mới có thể làm việc xứng với danh hiệu được giao Công bố trao quyền một cách chính thức và rộng rãi giúp người được nhận quyền hiểu

rõ nhiệm vụ và mục đích của trao quyền, đồng thời thấy được những trách nhiệm gắn liền với quyền hạn được trao Quyền hạn luôn đi liền với trách nhiệm,quyền hạn càng lớn, trách nhiệm càng cao Việc làm rõ và hiểu đúng những điều này ngay từ bước đầu

sẽ giúp quá trình tiến hành công việc được thuận lợi, đồng thời là điều kiện quan trọng

để tiến hành đánh giá, kiểm tra

Khi đã trao quyền thì cũng có nghĩa là lãnh đạo không còn trực tiếp giải quyết

công việc đó nữa Nhưng cũng như trên sân bóng, khi bạn chuyền trái bóng đi thì cũng

là lúc bạn phải quan sát để hỗ trợ người nhận bóng duy trì quyền kiểm soát bóng và tìm cách tấn công Việc bạn nên làm là trợ giúp tích cực hết sức có thể, nhưng tuyệt đối không làm thay hay can thiệp quá sâu Vi phạm điều này, không chỉ làm hỏng toàn

bộ quá trình trao quyền trước đó, mà còn làm tổn thương sự tự tôn của người được trao quyền, từ đó làm ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý nói chung Theo Ray Attiyah (2014), khi đã trao quyền lãnh đạo không nên làm thay cho nhân viên vì làm như vậy là tước đoạt những cơ hội để trưởng thành thêm của các thành viên trong đội ngũ Nhưng trong quá trình thực hiện công việc, nếu người nhận quyền gặp phải khó khăn, nhà quản lý phải chung tay hỗ trợ nhân viên giải quyết, xử lý và cùng chịu trách nhiệm

30

Đây là điều tất yếu bởi quản lý có nghĩa là chịu trách nhiệm về việc làm của bản thân

và về việc làm của những người dưới quyền Như thế, ngay từ lúc chọn người để trao quyền, lãnh đạo cần hết sức cẩn trọng và lưu tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng; đồng thời cần làm tốt việc khích lệ, động viên sau mỗi nhiệm vụ đã giao

2.5.6 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển NNL theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các phương pháp sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn Tuy nhiên, giữa đào tạo và phát triển cũng có những sự khác biệt Theo Trần Kim Dung (2013), đào tạo định hướng vào hiện tại cho các nhân viên, giúp các nhân viên có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng vào các công việc trong tương lai Khi nhân viên được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức,

kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc mới Công tác phát triển sẽ giúp cho các nhân viên chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Lợi ích to lớn của đào tạo và phát triển đã được Trần Kim Dung (2013) khẳng định, đào tạo và phát triển không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức (chuẩn bị đội ngũ kế cận) mà nó còn giúp cho người lao động: nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ; cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi

về công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên đồng thời kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức,

xã hội; đồng thời góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động

Hoa ̣t đô ̣ng đào ta ̣o cũng phản ánh chiến lược của tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chı̀a khoá để thu hút và duy trı̀ nguồn nhân lực linh hoa ̣t, có trı̀nh độ công nghê ̣ phức ta ̣p để công

ty đa ̣t được thành công trong nền kinh tế kỹ thuâ ̣t số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên mô ̣t loa ̣t tổng hợp các cơ hội phát triển nghề nghiê ̣p và kỹ năng Đặc biệt,

31

đối với những nhân viên có năng lực, có khả năng tạo nguồn kế cận thì công ty nên có những chương trình huấn luyện với những huấn luyện viên riêng sẽ làm cho nhân viên làm việc hăng say hơn

2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu

2.6.1.1 Thu nhập

Theo Willis (2000:20), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất đểthu hút và giữ được nhân tài Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động Thông qua nghiên cứu của Watson Word Wide, tác giả Bruce N Pfau

và Ira T Kay (2001) đã khuyến cáo, để cuốn hút được những người lao động tốt nhất hiện nay, cần phải có một mức lương cao hơn mức lương trung bình của những công

ty khác trên thị trường việc làm Tiền lương, hẳn sẽ là cách cung cấp cho họ động lực Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng Cơ sở thanh toán phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệu suất và thành công của

cá nhân, nhóm hoặc tổ chức

HR1R: Thu nhập có tác động cùng chiều với việc duy trì nguồn nhân lực, khi thu nhập cao thì khả năng gắn bó của nhân viên với công ty ngày càng lớn hay khả năng duy trì NNL của công ty cao và ngược lại HR1R (+)

2.6.1.2 Điều kiện làm việc

Nghiên cứu của Gumbus và Johnson (2003) chỉ ra, cải thiê ̣n các biê ̣n pháp tác

đô ̣ng vào mối quan hê ̣ giữa công viê ̣c - cuộc sống sẽ đóng góp vào văn hoá doanh nghiê ̣p dựa trên hiê ̣u suất và cam kết của nhân viên Nhà nghiên cứu này đã nêu:

"Chúng tôi tin vào một môi trường công viê ̣c lành ma ̣nh, cân bằng, trong đó mỗi nhân viên đều được đối đãi như một cá nhân với những đặc điểm riêng, một thành viên trong gia đình, và là một thành viên của cộng đồng" Vì vậy, nhiều tổ chức thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách tích hợp sắp xếp công

HR2R: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều với việc duy trì nguồn nhân lực, khi điều kiện làm việc thuận lợi thì việc duy trì NNL tốt HR2R (+)

2.6.1.3 Mối quan hệ trong công ty

Để nhân viên cống hiến hết mình cho công việc, cần thiết phải xây dựng mối quan hệ giữa họ với lãnh đạo Họ phải có được quyền tiếp cận lãnh đạo, chính mối quan hệ cởi mở và sâu sắc với lãnh đạo sẽ giúp họ có niềm tin và sự tận tụy Theo David Gergen (2000), trọng tâm của lãnh đạo chính là mối quan hệ của nhà lãnh đạo với nhân viên Mọi người ký thác hy vọng và ước mơ của mình cho người khác nếu họ nghĩ rằng người đó đáng tin cậy Nhà lãnh đạo đích thực xây dựng các mối quan hệ tin tưởng với mọi người trong khắp tổ chức cũng như trong cuộc sống cá nhân Điều họ nhận lại được từ các mối quan hệ này, cả hữu hình và vô hình, là một mối quan hệ lâu dài

Theo David J Lieberman (2014), tinh thần làm việc của nhân viên bắt đầu với

sự tận tâm của họ, sự tận tâm bắt nguồn từ mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên Tịch Tông Long (2015) khẳng định, khi các mối quan hệ đó tốt đẹp thì nó là một phần quan trọng tạo nên môi trường làm việc tốt, mà môi trường làm việc tốt sẽ bồi dưỡng tinh thần yêu nghề và sự trung thành của nhân viên với công ty Và mối quan hệ giữa các nhân viên tốt hay xấu có ảnh hưởng mang tính quyết định đến sự ở lại làm việc hay chuyển nghề của nhân viên Cũng theo Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) đây là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức