Xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở của tee land limited tại TPHCM giai đoạn 2015 2020 luận văn thạc sĩ

TÓM T ẮT LUẬN VĂN Với mục đích vạch ra chiến lược kinh doanh nhà ở của công ty TEE Land tại thị trường TPHCM giai đoạn 2015-2020, nghiên cứu đã phân tích hiện trạng môi trường kinh doanh

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

-

NGUYỄN VĨNH BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CỦA

TEE LAND LIMITED TẠI TPHCM

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

-

NGUYỄN VĨNH BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CỦA

TEE LAND LIMITED TẠI TPHCM

i

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi, Nguyễn Vĩnh Bình, tác giả của nghiên cứu này với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở của TEE Land Limited tại TPHCM giai đoạn 2015-2020”, xin cam đoan

rằng nghiên cứu này là do tôi thực hiện, và không sao chép của người khác

Tác giả NGUYỄN VĨNH BÌNH

L ỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Tài chính-Marketing,

cụ thể là tại Khoa Đào tạo sau đại học, tác giả đã lĩnh hội được rất nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm từ Quý Thầy Cô nhà trường cùng tập thể bạn bè trong lớp Qua đây, tác

giả mong được gởi lời tri ân sâu sắc và cảm ơn chân thành đến

- Lãnh đạo trường Đại học Tài chính-Marketing

- Thầy Cô trường Đại học Tài chính-Marketing

- Khoa Đào tạo sau đại học trường Đại học Tài chính-Marketing

- Tập thể các bạn cùng Lớp MBA-K3,1

đã hỗ trợ và giúp đỡ tác giả trong Khóa học

Tác giả cũng xin gởi lời cảm ơn đặc biệt đến Thầy Nguyễn Xuân Hiệp, người đã tận tình giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Để hoàn thành luận văn này, tác giả không thể không nhắc đến sự giúp đỡ và hỗ trợ nhiệt tình với lời cảm ơn chân thành của mình đối với Quý đồng nghiệp, Lãnh đạo Công

ty TEE Land Limited, cùng quý vị chuyên gia đã góp ý và chia sẻ nhiều quan điểm hữu ích cho nghiên cứu

Sau cùng, tác giả xin gởi lời cảm ơn đến gia đình của tác giả đã tạo điều kiện để tác

giả có thể hoàn thành tốt quá trình học tập và nghiên cứu của mình

Tác giả NGUYỄN VĨNH BÌNH

iii

M ỤC LỤC

Lời cam đoan……… … ……….i

Lời cảm tạ……… … …… ……….ii

Mục lục……… …… ………iii

Danh mục các bảng……… … … ……….vii

Danh mục các hình……….…… ….… ……… viii

Danh mục các từ viết tắt……….………… ………ix

Tóm tắt luận văn……… ……… x

MỞ ĐẦU… ……….……… ………1

1 Lý do chọn đề tài……… ……… …… 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu……… …… 4

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài……… ……… ……5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… …… ………5

5 Phương pháp nghiên cứu……….….……… 6

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài……… … ……… 7

7 Kết cấu luận văn……… ……… 7

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP……….…… ……… 8

1.1 Chiến lược kinh doanh……… …….……… 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược……… ……….8

1.1.2 Các loại chiến lược cơ bản của doanh nghiệp………….………… ………9

1.2 Hoạch định chiến lược của doanh nghiệp……….………… ………10

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược……… ……… ………10

1.2.2 Vị trí và vai trò của hoạch định chiến lược……… ………… ………… 11

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp……… …….12

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh……….……… … 12

1.2.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ……… ….……14

1.2.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp……… …… 16

1.2.3.4 Hình thành các phương án chiến lược……….……… ……17

1.2.3.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu……… …… …… … ….17

1.2.3.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược……… … ……… 18

1.2.4 Các công cụ hoạch định chiến lược……… ……… ……… ….19

1.2.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE……… …….………… 19

1.2.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE……….… ……… 20

1.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM……… ………….21

1.2.4.4 Ma trận SWOT……….……….….……… 22

1.2.4.5 Ma trận QSPM……… ……… ……… 23

1.3 Một số kinh nghiệm và bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lược doanh nghiệp……….…… ………….24

1.3.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài……….… … …………24

1.3.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước……….……….………….26

1.3.3 Bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho TEE Land………….… ………27

Tóm tắt Chương 1……….… …………27

CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TEE LAND LIMITED GIAI ĐOẠN 2015-2020……….……… ……….29

2.1 Giới thiệu Công ty TEE Land Limited……….………… ………29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển……….……… ………… …29

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ……….……….……….30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của TEE Land……….……….……….………30

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh……….……… ……… 32

2.1.5 Định hướng phát triển……… ….………… 33

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TEE Land…… ……… ………… 34

2.2.1 Môi trường vỹ mô……… ………….……….………34

2.2.1.1 Môi trường kinh tế……….………… ……… 34

2.2.1.2 Yếu tố tự nhiên và môi trường……… …… ……….………37

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội và dân cư……… ……… …… ………37

2.2.1.4 Yêu tố chính trị, pháp lý, và chính phủ……… ……… ………39

2.2.1.5 Yếu tố khoa học và công nghệ……… ……….40

2.2.2 Môi trường vi mô……… ……….………….41

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh……… ………….………….…………41

2.2.2.2 Khách hàng……… ………….43

2.2.2.3 Nhà cung cấp……….………… ……….…………45

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế……….…… … …………46

2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Công ty TEE Land………… ………… ……… 47

2.3.1 Nguồn nhân lực và năng lực quản trị……… …… …….……….47

v

2.3.2 Tiềm lực tài chính……… ………… ………….…….…… 49

2.3.3 Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ……… ……….… 50

2.3.4 Các chiến lược marketing……… ….……….51

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển……… …….…….………….……52

2.3.6 Hệ thống thông tin nội bộ……… ………… ………… … 52

2.3.7 Các yếu tố khác……… ……… ……….…….… 53

2.4 Đánh giá chung môi trường kinh doanh của TEE Land giai đoạn 2015-2020…….53

2.4.1 Phương pháp đánh giá……… ……….……….….….53

2.4.2 Kết quả đánh giá……… ……….……….…….…….54

2.4.2.1 Các cơ hội và thách thức đối với TEE Land trong giai đoạn 2015-2020… 54

2.4.2.2 Các điểm mạnh và điểm yếu của TEE Land trong giai đoạn 2015-2020….56 2.4.2.3 Các đối thủ cạnh tranh của TEE Land trong giai đoạn 2015-2020… ……58

Tóm tắt Chương 2……… ………….…… ……….60

CHƯƠNG 3 – XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CỦA TEE LAND LIMITED TẠI TPHCM GIAI ĐOẠN 2015-2020……… ……… ……….….……61

3.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng doanh nghiệp………… ……….……… 61

3.1.1 Tầm nhìn……… ……… ………61

3.1.2 Sứ mạng……… ………61

3.1.3 Mục tiêu đến năm 2020……… … … …….62

3.2 Xác lập các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu………….……….62

3.2.1 Kết hợp SWOT hình thành các phương án chiến lược……….… ……62

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược tối ưu……….……… 65

3.2.2.1 Phương pháp lựa chọn……….… …… ……….65

3.2.2.2 Kết quả lựa chọn……… ………… ……….………… 66

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược……… ………… …….67

3.3.1 Xây dựng tổ chức và nguồn nhân lực……… ……… 67

3.3.2 Phát triển dự án và sản phẩm……… ………68

3.3.2.1 Phân khúc sản phẩm……….…… …… ……….68

3.3.2.2 Quy mô dự án……….……… ………69

3.3.2.3 Các giai đoạn triển khai dự án……….………… ………69

3.3.3 Hoạch định nguồn vốn thực hiện……… ……… ……… 70

3.3.4 Thực hiện liên doanh, liên kết với các đối tác nội địa……… …… 71

3.4 Các kiến nghị……….…… …… 72

3.4.1 Đối với các cơ quan Nhà nước cấp Trung ương………… …… ….……… 72

3.4.2 Đối với các cơ quan Nhà nước cấp địa phương……… ……… … ……… 73

3.4.3 Đối với Công ty (mẹ) TEE Land Limited……… ……….…….……… 73

Tóm tắt Chương 3……… …… ………….74

KẾT LUẬN……… ……….…… ………… 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… ……….………….………77

Phụ lục 1 – Danh sách những người được mời khảo sát………….………….… ……… i

Phụ lục 2 – Các mẫu phiếu khảo sát……….……… ………ii

Phụ lục 3 – Các kết quả khảo sát trong Ma trận EFE……….….……… xv

Phụ lục 4 – Các kết quả khảo sát trong Ma trận IFE……….… ………xvii

Phụ lục 5 – Các kết quả khảo sát trong Ma trận CPM……… ………xix

Phụ lục 6 – Kết quả khảo sát mức độ hấp dẫn trong các Ma trận QSPM…… …………xx

Phụ lục 7 – Kết quả các Ma trận QSPM……… ……xxviii

Phụ lục 8 – Kết quả khảo sát lựa chọn chiến lược tối ưu……… ………xxxii

vii

DANH M ỤC CÁC HÌNH

Hình 1-Biểu đồ tăng trưởng của Việt Nam từ năm 2000-2013……….…… …….……….1

Hình 2-Nhu cầu căn hộ mỗi năm tại các tỉnh, thành giai đoạn 2015-2020…… …………1

Hình 1.1-Ba giai đoạn-Ba hệ thống con của quá trình chiến lược………… …….……11

Hình 1.2-Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp……….… ….12

Hình 1.3-Mô hình 5 tác lực của M.E Porter……… ……….……13

Hình 1.4-Quy trình xác lập và phát triển bản sứ mạng của một doanh nghiệp…… ….…17

Hình 2.1-Sơ đồ tổ chức của TEE Land……… 31

Hình 2.2-Sơ đồ cấu trúc về sở hữu và pháp lý tại TEE Land………… ………… ……31

Hình 2.3-Một số dự án tiêu biểu của TEE Land……… ……… ………33

Hình 2.4-Biểu đồ một số chỉ tiêu kinh tế vỹ mô giai đoạn 2005-2013……… …….34

Hình 2.5-Biểu đồ tỷ giá USD/VND từ năm 2012-2014……… … ….36

Hình 2.6-Các mức lãi suất giai đoạn 2011-2013……… … ……36

Hình 2.7-Dự kiến nguồn cung căn hộ trong năm 2015 ở Hà nội và TPHCM… …… …38

Hình 2.8-Cơ cấu nhu cầu mua nhà trong 1-2 năm tới……… ……… …….39

Hình 2.9-Xu hướng đầu tư……….……… …….43

Hình 2.10-Thu nhập hằng năm và khoản tiết kiệm của gia đình trẻ……… …… …… 44

Hình 2.11-Loại diện tích nhà muốn mua theo khảo sát của W&S……… …… ……….45

Hình 2.12-Dự báo của CBRE về xu hướng thị trường năm 2015………… ……….……47

Hình 2.13-Biểu tượng các thành tích đạt được của TEE International Limited……… 51

Hình 3.1-Tầm nhìn của TEE Land……… ……… ….61

Hình 3.2- Sơ đồ tổ chức của TEE Land tại Việt Nam cho giai đoạn 2015-2020…………67

DANH M ỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1-Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE………….…… ……….19

Bảng 1.2-Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ……….……… ………20

Bảng 1.3-Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM……… ………… ……….….21

Bảng 1.4-Ma trận SWOT……….……… ………….22

Bảng 1.5-Ma trận QSPM……….……… …….………….23

Bảng 1.6-Tỷ lệ Nợ/Tổng tài sản của Phát Đạt năm 2012 và 2013……… ….……… ….26

Bảng 2.1-Kết quả hoạt động kinh doanh và tài chính của TEE Land……… …….32

Bảng 2.2-Dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam……….…….….… 35

Bảng 2.3-Các kịch bản tăng trường của Việt Nam giai đoạn 2016-2020……… ………35

Bảng 2.4-Sơ lược các đối thủ của TEE Land……… …….…… ….42

Bảng 2.5-So sánh quy mô các công ty bất động sản năm 2014……… ……42

Bảng 2.6- Tình hình tài chính của TEE Land giai đoạn 2011-2014…….……….… … 49

Bảng 2.7-Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE của TEE Land……….… …….…… 56

Bảng 2.8-Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ IFE của TEE Land……… ……….…… 58

Bảng 2.9-Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM của TEE Land……… …… ……59

Bảng 3.1-Ma trận SWOT của TEE Land……….……… …….63

Bảng 3.2-Các giai đoạn triển khai dự án từ năm 2015-2020……….… ……….… 69

Bảng 3.3-Cơ cấu nguồn vốn đề xuất thực hiện trong giai đoạn 2015-2020……… …….70

ix

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCG Tập đoàn tư vấn Boston Boston Consulting Group

GDP Tổng sản phẩm nội địa Gross Domestic Product

EFE Đánh giá ma trận yếu tố bên

ngoài External Factor Evaluation IFE Đánh giá ma trận yếu tố bên trong Internal Factor Evaluation IPO Niêm yết lần đầu ra công chúng Initial Public Offering

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có

định lượng

Quantitative Strategic Planning Matrix

SGX Sở chứng khoán Singapore Singapore Stock Exchange

SWOT Những điểm mạnh, yếu, cơ hội,

rủi ro

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats

TEE LAND Công ty trách nhiệm hữu hạn

VEPR Viện nghiên cứu Kinh tế và

Chính sách Việt Nam

Vietnam Institute for Economic and Policy Research

TÓM T ẮT LUẬN VĂN

Với mục đích vạch ra chiến lược kinh doanh nhà ở của công ty TEE Land tại thị trường TPHCM giai đoạn 2015-2020, nghiên cứu đã phân tích hiện trạng môi trường kinh doanh của TEE Land kết hợp với phân tích hoàn cảnh nội của công ty, bên cạnh đánh giá các yếu tố này trong giai đoạn sắp đến 2015-2020

Bằng phương pháp nghiên cứu mô tả kết hợp với nghiên cứu định tính, trong đó:

- Phương pháp nghiên cứu mô tả chủ yếu sử dụng các kỹ thuật: thống kê và phân tích, tổng hợp, tham chiếu đối chứng để hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược và xây

dựng chiến lược Thu thập và phân tích các dữ liệu về môi trường kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM và của Công ty TEE Land Limited trong giai đoạn 2010-2014 và dự báo

cho giai đoạn 2015-2020

- Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung (gồm

03 nhóm, một nhóm gồm 05 người là các nhà quản lý của Bộ phận Marketing Công ty TEE Land Limited; một nhóm gồm 05 người là các nhà quản lý của Bộ phận Kinh doanh Công ty TEE Land Limited; và một nhóm gồm 08 người là các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM) nhằm xác định và đánh giá các yếu tố quan trọng

của môi trường kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của Công ty TEE Land Limited trong giai đoạn 2015-2020; các cơ hội và thách

thức; các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TEE Land Limited trong giai đoạn này Qua đó, nghiên cứu đã đề xuất chiến lược kinh doanh đối với công ty TEE Land, như sau:

Gia tăng thị phần tại TPHCM với dòng sản phẩm nhà ở cao cấp, thực hiện liên doanh, liên kết với các đối tác nội địa có tiềm lực nhằm phòng ngừa và kiểm soát tốt rủi ro trong quá trình kinh doanh Việc hợp tác sẽ hướng vào các chủ đầu tư có sẵn quỹ đất với

hạ tầng và giấy phép phát triển hoàn chỉnh, bên cạnh kết hợp với các đơn vị phân phối uy tín nhằm khắc phục các điểm yếu và bất lợi của TEE Land cũng như nâng cao khả năng thành công trong chuỗi giá trị này

Cuối cùng, nghiên cứu cũng có những đề xuất đến với các cấp chính quyền ở Trung ương, địa phương TPHCM, và công ty mẹ TEE Land Limited nhằm góp phần mang đến thành công cho việc thực thi chiến lược này trong tương lai, bên cạnh đó là trình bày

những hạn chế của đề tài cũng như hướng nghiên cứu tiếp theo

M Ở ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Việt Nam là quốc gia có dân số đông thứ 02 khu vực Đông Nam Á, sau Indonesia,

với 90,493 triệu người (World Bank, 2015) Bên cạnh đó, Việt Nam cũng là quốc gia có

tốc độ tăng trưởng GDP cao trong hơn 10 năm vừa qua, với tỷ lệ trung bình trên 5% mỗi

năm (Ủy ban kinh tế Quốc hội, 2015) Trong định hướng phát triển cho giai đoạn sắp đến,

Chính phủ đặt mục tiêu tăng trưởng GDP trung bình trên 5% mỗi năm (Ủy ban kinh tế

Ngu ồn: Ủy ban kinh tế Quốc hội (2015)

Hình 1 - Bi ểu đồ tăng trưởng của Việt Nam từ năm 2000-2013

Thành phố Hồ chí minh là thành phố lớn nhất Việt Nam, xét trên cả hai khía cạnh: dân số và kinh tế Dân số TPHCM năm 2013 được ghi nhận là 7,95 triệu người (chiếm 8,9% tổng dân số Việt Nam trong cùng thời kỳ), không bao gồm khách vãng lai và những người không đăng ký hộ khẩu chính thức Đặc biệt, dân số thành thị của TPHCM khá cao

với 6,592 triệu người, chiếm 82,5% tổng dân số Kinh tế TPHCM đóng góp hơn 30% vào GPD cả nước Thu nhập đầu người tại TPHCM năm 2014 là 4.513 US$, và mục tiêu đạt 8.430 US$-8.822US$ vào năm 2020 Mục tiêu về nhà ở của TPHCM đến năm 2020 là

đạt 30m2/người (Ủy ban Nhân dân TPHCM, 2009, tr 33) Qua đó cho thấy nhu cầu nhà

ở tại TPHCM trong giai đoạn hiện nay cũng như tương lai là rất cấp thiết và rất lớn

Ngu ồn: Công ty W&S (2013)

Hình 2-Nhu c ầu căn hộ mỗi năm tại các tỉnh, thành giai đoạn 2015-2020

Tuy vậy, thị trường bất động sản ở Việt Nam nói chung và TPHCM nói riêng đã và đang chứng kiến nhiều bất cập và khó khăn trong các năm vừa qua, đặc biệt giai đoạn 2010-2014 Nhiều quy định pháp luật trong ngành thường xuyên thay đổi, nhiều chính sách không khả thi làm kiềm hãm sự phát triển thị trường và gây khó khăn cho doanh nghiệp kinh doanh Bên cạnh đó, nhiều nhà đầu tư, nhà phát triển dự án bất động sản cũng chạy theo các xu hướng đầu cơ nhất thời của thị trường mà không có định hướng dài hạn, xây dựng nhiều dự án không phù hợp với nhu cầu, hay những sản phẩm vượt xa

khả năng chi trả của người mua Hậu quả là thị trường bị tắt nghẽn, sản phẩm không bán được, tồn kho cao, gây ảnh hưởng dây chuyền đến các lĩnh vực khác: ngành ngân hàng bị

mắc kẹt trong nợ xấu do tài sản thế chấp không thanh lý được, chủ nợ không có khả năng hoàn trả các khoản vay; ngành xây dựng và vật liệu mất nhiều việc làm, đình đốn sản

xuất Tất cả những điều này làm cho thị trường bất động sản nói chung và nhà ở nói riêng còn non trẻ của Việt Nam đang khó khăn lại chồng chất khó khăn Do đó, những vấn đề này đã tác động đến định hướng chiến lược của nhiều doanh nghiệp kinh doanh bất động

sản trên thị trường Thị trường đã “đào thải” một số lượng lớn những doanh nghiệp không đủ năng lực (kinh nghiệm cũng như tài lực), và tạo sức ép lên những doanh nghiệp còn tồn tại phải thay đổi chiến lược phát triển và kinh doanh của mình Doanh nghiệp,

giờ đây, phải có những định hướng để phát triển bền vững hơn, triển khai dự án theo đúng khả năng của mình, không chạy theo những mục tiêu đầu cơ nhất thời, hay phát triển những sản phẩm không đúng nhu cầu của thị trường, đặt biệt là mảng nhà ở Không

phải nhà nhà làm bất động sản như trước đây, có nhiều công ty chưa từng có kinh nghiệm trong lĩnh vực bất động sản nhưng sở hữu một lô đất, sau đó tìm cách có được các giấy phép phát triển dự án, rồi quảng cáo bán căn hộ cao cấp để thu tiền cao mặc dù vị trí khu đất có cả ở vùng ven đô Bên cạnh đó, do nguồn lực, đặt biệt là tài chính, hạn chế, nên đa

số các chủ đầu tư này đều vay mượn từ ngân hàng hay huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng dự án Nhiều chủ đầu tư sau đó còn rao bán dự án cho chủ đầu tư khác thu tiền chênh lệch cao gấp nhiều lần

Như đánh giá bên trên, nhu cầu nhà ở tại TPHCM là thật và rất lớn, nhưng khả năng chi trả của người mua lại có những hạn chế nhất định và phân hóa Bên cạnh đó, doanh nghiệp hiện nay phải “thấm thía” rằng bất động sản là lĩnh vực kinh doanh dài hạn,

phức tạp và cần nhiều vốn, nên việc phải có được một chiến lược kinh doanh phù hợp là quan trọng

TEE Land Limited, 124TUwww.teeland.com.sgU, là doanh nghiệp Singapore, chuyên hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh và quản lý bất động sản, đặt biệt là mảng nhà ở TEE Land được niêm yết trên Sở giao dịch Chứng khoán Singapore-SGX vào tháng 07/2013, và hiện có mức vốn hóa đạt 114 triệu đô-la Mỹ (TEE Land, 2014) Phạm vi hoạt

động của TEE Land chủ yếu là ở khu vực Đông Nam Á, bên cạnh Australia, New Zealand, và Sri Lanka, với trụ sở chính đặt tại Singapore TEE Land hiện đang có kế

hoạch mở rộng hoạt động tại thị trường Việt Nam, Myanmar, Indonesia sau khi đã phát triển thành công tại thị trường Singapore, Thái Lan, và Malaysia Tốc độ tăng trưởng của

nền kinh tế cộng với quá trình đô thị hóa nhanh của Việt Nam luôn là điểm hấp dẫn không chỉ cho TEE Land mà còn đối với nhiều doanh nghiệp kinh doanh bất động sản khác, đặt biệt là TPHCM, thị trường năng động nhất

Mặc dù với nhiều dư địa và tiềm năng lớn như vậy, nhưng thị trường kinh doanh nhà ở tại TPHCM cũng sẽ có nhiều thách thức và rủi ro nhất định Và để thành công và phát triển bền vững tại thị trường mới này, công ty TEE Land không thể không nghiên

cứu và phân tích các đặc tính của thị trường trong quá trình phát triển của mình So với

những quốc gia khác mà công ty đã và đang hiện diện kinh doanh, Việt Nam hiện tại vẫn

là thị trường bất động sản thiếu tính minh bạch và thiếu ổn định về điều khoản pháp lý cũng như thủ tục hành chánh Ngoài ra, thu nhập đầu người hiện tại của Việt Nam cũng

thấp hơn nhiều so với các thị trường khác, làm cho khả năng chi trả của người mua đối

với ngôi nhà của mình cũng sẽ khó khăn hơn Chính thức bước vào thị trường Việt Nam năm 2010 với dự án Khu biệt thự Peach Garden tại Quận 9, TPHCM, TEE Land cũng

vấp phải những khó khăn như đa số doanh nghiệp cùng lĩnh vực trên thị trường Kinh tế

vỹ mô gặp khó khăn, thị trường bất động sản đóng băng trong thời gian dài hơn 03 năm,

sản phẩm không tiêu thụ được là bài học kinh nghiệm cho công ty ở thị trường này trong giai đoạn đầu gia nhập Điều đó càng thôi thúc doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cho giai đoạn sắp đến, và cũng là công cụ để định hướng công ty trong quá trình phát triển một cách bền vững tại thị trường mới

Trong mục tiêu dài hạn của mình, TEE Land nỗ lực hướng đến cột mốc vốn hóa 1 tỷ đô-la Singapore trước năm 2020 (gấp 7 lần giá trị công ty hiện tại) Do vậy, mức độ tập trung vào thị trường nào trong giới hạn của nguồn lực đòi hỏi doanh nghiệp cần đánh giá

và hoạch định chính xác các chiến lược của mình

Xuất phát từ thực tiễn và lý luận trên, việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở của TEE Land Limited tại TPHCM giai đoạn 2015-2020” sẽ là cơ sở

cho doanh nghiệp có những bước đi phù hợp trong kế hoạch phát triển của mình Các bước đi sẽ nhằm tận dụng tốt các cơ hội về tiềm năng thị trường, bên cạnh có khả năng

kiểm soát và phòng tránh tốt những rủi ro tiềm ẩn trong quá trình phát triển

2 T ổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá khứ, đã có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh bất động sản cũng như về nhà ở Tuy vậy, qua quá trình tra cứu của tác giả, những nghiên cứu này không

tập trung vào việc hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể cho mảng nhà ở của doanh nghiệp, hay nếu có chiến lược nhà ở thì mục đích của nghiên cứu lại không dành cho doanh nghiệp, mà thay vào đó các chiến lược nhà ở này phục vụ cho công tác quy

hoạch và phát triển của một thành phố hay một quốc gia ở tầm vỹ mô

Chính quyền Thành phố Luân-đôn (2014), xây dựng “Homes for London”, The London Housing Strategy, là bản hoạch định chiến lược nhà ở cho thành phố Luân-đôn

Kế hoạch này được Thị trưởng Luân-đôn phê chuẩn nhằm hướng đến mục tiêu cung cấp đầy đủ nhà ở cho công dân thành phố này trước sự gia tăng dân số cũng như nhu cầu phát triển cao của thành phố trong giai đoạn 2014-2020 Mục tiêu cụ thể của bản kế hoạch này

là tạo ra 100.000 căn hộ với mức giá phù hợp trong nhiệm kỳ mới của Thị trưởng Thành

Hay Chính phủ Việt Nam (2011), vạch ra trong “Chiến lược nhà ở quốc gia đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2030” là chiến lược phát triển nhà ở quốc gia của Việt Nam cho

mục tiêu cung cấp đầy đủ các loại nhà ở phù hợp cho dân số đang thiếu nhà, cũng như nâng cao chất lượng nhà ở cho những nơi xuống cấp trên quy mô toàn quốc

Còn Nguyễn Mạnh Hà (2012), nghiên cứu “Phát triển nhà ở theo mô hình dự án tại Thành phố Hà Nội” về phát triển nhà ở trong phạm vi một thành phố, nhưng theo mô hình dự án, mà không phải là chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Nghiên cứu này nhằm đề xuất một mô hình phát triển nhà ở theo quy chuẩn và được quản lý, giám sát

chặc chẽ bởi các đơn vị chuyên môn thay cho những cách thức phát triển cũ không còn

ệu quả tại Thành phố Hà Nội

Và Nguyễn Vân Thanh (2008), “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho công ty Bitexco đến năm 2015” là nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng bao gồm tất cả các mảng của bất động sản từ nhà ở đến văn phòng cho thuê hay trung tâm thương mại, và có phạm vi toàn quốc Bên cạnh đó, chiến lược này nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển của doanh nghiệp trong thị trường đã hiện diện trước đó

Trên hết, do doanh nghiệp đang trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường TPHCM, nên bản thân công ty TEE Land cũng chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về chiến lược kinh doanh nhà ở tại đây Do đó, nghiên cứu này sẽ làm rõ hơn và tập trung hơn vào việc

hoạch định chiến lược kinh doanh bất động sản của doanh nghiệp đối với một mảng cụ

thể là nhà ở Điều này cũng sẽ giúp doanh nghiệp có được một định hướng rõ ràng trong quá trình phát triển

3 M ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu tập trung vào các mục tiêu sau đây:

(1)- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

(2)- Phân tích môi trường kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM trong giai đoạn

2015 - 2020 nhằm xác lập cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở

của Công ty TEE Land Limited tại thị trường TPHCM trong giai đoạn này

(3)- Xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty TEE Land Limited tại thị trường TPHCM trong giai đoạn 2015-2020 và một số giải pháp để thực thi các chiến lược này

Qua đó, nghiên cứu sẽ tập trung làm rõ các câu hỏi sau: (i) có cần thiết một chiến lược kinh doanh bất động sản cho doanh nghiệp trên địa bàn trong giai đoạn 2015-2020 không? (ii) nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu nào

để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp? (iii) quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố nội tại nào cũng như yếu tố môi trường kinh doanh nào của doanh nghiệp, và sự tác động của chúng đối với chiến lược này? (iv) các giải pháp nào sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong việc thực thi chiến lược kinh doanh của mình?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, lý thuyết và thực tiễn áp dụng cho công ty TEE Land Limited trong giai đoạn 2015-2020 Cụ thể là:

- Khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược của doanh nghiệp; quy trình xây

dựng chiến lược và các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM giai đoạn 2015-2020 và các nguồn lực của Công ty TEE Land Limited trong đoạn này

- Dữ liệu nghiên cứu bao gồm dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về môi trường kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM và của công ty TEE Land Limited trong giai đoạn 2010-

2014 và dự báo cho giai đoạn 2015-2020

Hoạt động kinh doanh nhà ở trong nghiên cứu được xác định và định nghĩa theo Luật Nhà ở Năm 2005 và Luật Kinh doanh bất động sản Năm 2006 của Nước Cộng hòa

xã hội chủ nghĩa Việt Nam, theo đó:

Nhà ở là công trình xây dựng với mục đích để ở và phục vụ các nhu cầu sinh hoạt của hộ gia đình, cá nhân Kinh doanh nhà ở là việc nhà đầu tư bỏ vốn xây dựng dự án nhà

ở để bán cho người có nhu cầu

Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu mô tả và phương pháp nghiên cứu định tính Trong đó:

- Phương pháp nghiên cứu mô tả chủ yếu sử dụng các kỹ thuật: thống kê và phân tích, tổng hợp, tham chiếu đối chứng để hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược và xây

dựng chiến lược Thu thập và phân tích các dữ liệu về môi trường kinh doanh nhà ở tại

thị trường TPHCM và của Công ty TEE Land Limited trong giai đoạn 2010-2014 và dự báo cho giai đoạn 2015-2020

- Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung (gồm 03 nhóm: Nhóm 1 gồm 05 người là các nhà quản lý ở bộ phận marketing của công

ty TEE Land Limited, Nhóm 2 gồm 05 người là các nhà quản lý ở bộ phận kinh doanh

của công ty TEE Land Limited, và Nhóm 3 gồm 08 người là các chuyên gia trong lĩnh

vực kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM) nhằm xác định và đánh giá các yếu tố quan

trọng của môi trường kinh doanh nhà ở tại thị trường TPHCM có ảnh hưởng đến việc xây

dựng chiến lược của Công ty TEE Land Limited trong giai đoạn 2015-2020; các cơ hội

và thách thức; các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TEE Land Limited trong giai đoạn này

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Luận văn tổng kết các lý thuyết về chiến lược, xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp; kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì

thế, luận văn có giá trị cung cấp cơ sở lý thuyết cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

- Luận văn vận dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu; các nội dung nghiên

cứu được giải quyết theo một logic khoa học Vì thế, hy vọng luận văn có thể được ứng

dụng, hoặc đặt cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược của Công ty TEE Land Limited trong giai đoạn 2015-2020; và là tài liệu tham khảo về phương pháp luận và thiết

kế nghiên cứu cho sinh viên, học viên và các nhà quản trị về chủ đề chiến lược và hoạch định chiến lược

7 K ết cấu luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận, và có kết cấu 03 chương

- Chương 1 - Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh

c ủa doanh nghiệp

Chương này sẽ trình bày các cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược cũng như

những công cụ hoạch định chiến lược được áp dụng trong nghiên cứu này, và những kinh nghiệm về chiến lược kinh doanh nhà ở trong quá khứ có thể rút ra cho công ty TEE Land

- Chương 2 - Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TEE Land Limited

Chương này đi vào phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và các nguồn lực của công ty TEE Land Limited, kết hợp đánh giá môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương 3 - Xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở của TEE Land Limited

t ại TPHCM cho giai đoạn 2015-2020

Chương 3 hình thành các phương án chiến lược khả thi trước khi bước vào việc lựa

chọn và đề xuất chiến lược phù hợp cho công ty TEE Land Limited cùng các giải pháp

thực thi các chiến lược này

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

XÂY D ỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

C ỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chi ến lược kinh doanh

1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được xuất hiện lần đầu và đã từ lâu trong lĩnh vực quan dự,

đó là tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, từ việc xác định

mục tiêu, kế hoạch chủ yếu đến việc tổ chức lực lượng cho suốt một cuộc chiến Trong kinh doanh, chiến lược được đặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh với nhau và được phát biểu dưới nhiều hình thức

Theo Alfred D Chandler (1962, tr 23), “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động

và phân bố nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Michael E Porter (1996, tr 30), “Chiến lược là: (1) sự sáng tạo ra vị thế có giá

trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; (2) sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh; (3) tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Như vậy, nếu như Alfred D Chandler cố gắng làm rõ nội hàm của khái niệm chiến lược, thì M E Porter lại hướng đến các cách thức để hình thành chiến lược, mà thực chất

là tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ

Tuy nhiên, theo những quan điểm này thì vấn đề hiệu quả trong việc sử dụng nguồn

lực – mục tiêu cao nhất, suy cho cùng, của chiến lược vẫn chưa được đề cập đến Vì việc

tạo ra được lợi thế không phải bằng mọi giá mà chỉ với chi phí có thể chấp nhận được Do

vậy, một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu: chiến lược là những kế hoạch được thiết lập

hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực của mọi người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả Hoặc cụ thể hơn, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một tổ

chức; lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, bố trí

và sử dụng các nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực để đạt được các mục tiêu cụ thể một cách

có hiệu quả và giành được lợi thế bền vững mang lại giá trị gia tăng cao cho tổ chức Điều đó cũng có nghĩa là, nội hàm của chiến lược phải bao quát được các nội dung:

M ột là, mục tiêu của tổ chức phải được thể hiện trong chiến lược, đó là xuất phát

điểm để hình thành chiến lược nhưng đồng thời cũng là tiêu đích mà các chiến lược phải hướng đến

và tất nhiên để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả thì các chính sách và hành động đó

phải là sự lựa chọn tối ưu và động viên được sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức

quan trọng hơn là phải duy trì được những lợi thế đó – yếu tố khẳng định tính đúng đắn

của chiến lược và đảm bảo sự thành công của tổ chức

Ngoài ra, chiến lược là chương trình hành động tổng quát, việc đạt được các lợi thế trước các đối thủ và duy trì nó là khó có thể thực hiện trong ngắn hạn, và nếu được thì cũng không chắc chắn sẽ mang lại thành công cho tổ chức Vì vậy, chiến lược phải được xây dựng trong một thời gian dài nhất định: 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn nữa

1.1.2 Các lo ại chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều loại

Nếu căn cứ vào quy mô hay cấp độ quản trị, thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ

phận chức năng

- Chiến lược cấp công ty là những chiến lược có tầm bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, trong đó, xác định rõ sứ mạng, mục tiêu, các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, các chính sách và kế hoạch cơ bản về phân phối nguồn lực để thực hiện

hoạt động kinh doanh đó

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sử dụng để

tạo lợi thế cạnh tranh cho mình Đó là việc xác định các nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động; các loại sản phẩm - thị trường cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh Do vậy, trường hợp doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty có thể coi là một

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những chiến lược được xác định theo các lĩnh vực tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc các đơn vị kinh doanh như: chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Có thể nói rằng, nếu như chiến lược cấp công ty là chiến lược chủ đạo, nhằm hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi doanh nghiệp có thể xây

dựng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường đó, còn chiến lược cấp bộ phận chức năng là công cụ hỗ trợ cho việc thực hiện hai chiến lược trên

Theo Fred R David (2011), trong chiến lược cấp công ty, nếu căn cứ vào tính chất đặc thù của hoạt động quản trị thì chúng có thể được chia làm các nhóm chiến lược sau

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện

vị thế của doanh nghiệp hoặc sản phẩm hiện có theo các hướng: xâm nhập thị trường, tức gia tăng thị phần hiện có bằng sự nỗ lực mạnh mẽ và hiệu quả hơn trong hoạt động tiếp

thị; phát triển thị trường, tức đưa các sản phẩm hiện có vào các thị trường mới; phát triển

sản phẩm, tức đưa vào thị trường hiện có những sản phẩm, dịch vụ mới

- Chiến lược phát triển hội nhập: là tập trung vào gia tăng quyền sở hữu hoặc mở

rộng phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp lên các bên liên quan và đối thủ cạnh tranh

theo các hướng: hội nhập phía sau, tức là hướng đến các nhà cung cấp; hội nhập phía trước, tức là hướng đến các đối thủ cạnh tranh, để củng cố hoặc gia tăng thị phần và vị

thế của doanh nghiệp trước các đối thủ

- Chiến lược đa dạng hóa: là những chiến lược hướng vào phát triển đa dạng nhiều

chủng loại sản phẩm, dưới các hình thức: đa dạng hóa đồng tâm, tức là phát triển thêm

các sản phẩm mới có mối liên hệ với sản phẩm và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp; đa dạng hóa hàng ngang, tức là phát triển thêm những sản phẩm mới cùng lĩnh

vực kinh doanh và hệ thống khách hàng nhưng không có mối liên hệ gì về mặt kỹ thuật, công nghệ với sản phẩm hiện có; đa dạng hóa kết hợp, tức là phát triển các sản phẩm

hoàn toàn không có mối liên hệ gì với sản phẩm hiện có trên mọi phương diện: kỹ thuật, công nghệ, lĩnh vực kinh doanh, thị trường và khách hàng

- Chiến lược suy giảm: là những chiến lược đặt trọng tâm vào việc tổ chức, sắp xếp

lại doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sau một thời kỳ phát triển nhanh hoặc trì trệ, hoặc ứng phó trước những biến động của môi trường có thể làm thay đổi cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Tùy thuộc vào tình hình hiện tại và dự báo tương lai mà chiến lược này có thể là: cắt giảm chi phí, thu hồi vốn, thu hẹp hoạt động, thanh lý hoặc hỗn hợp

giữa các chiến lược này

1.2 Ho ạch định chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1 Khái ni ệm về hoạch định chiến lược

Theo Fred R David (2011), hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết lập tầm nhìn

và sứ mạng của doanh nghiệp, xác định các cơ hội và rủi ro bên ngoài, phân định các thế

chọn, và chọn chiến lược phù hợp để thực thi Hoạch định chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp quyết định việc sẽ mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm cụ thể, thu hẹp quy

mô, phân bổ nguồn lực hoạt động, hay kết hợp với đơn vị khác, hoặc ngay cả tránh bị thâu tóm

1.2.2 V ị trí và vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một hệ thống, là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược (Hình 1.1) Các quyết định trong giai đoạn này sẽ gắn doanh nghiệp với các

sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời kỳ nhất định, làm cơ sở cho việc khai triển giai đoạn thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Vì

vậy, hoạch định chiến lược được coi là nhiệm vụ trung tâm của quản trị chiến lược, yếu

tố cơ bản bảo đảm sự thành công của chiến lược

Ở một phương diện khác, hoạch định chiến lược có thể hiểu như là một quá trình

hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại vạch ra phương

thức hành động cho những hoạt động này Trong khi đó, hai nhiệm vụ thực thi và đánh giá chiến lược là một phần của quá trình quản trị công việc hàng ngày của doanh nghiệp

Bởi vậy có thể nói, hoạch định chiến lược được đóng vai trò chủ đạo trong quá trình quản

trị chiến lược, còn thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược là kết quả của việc mở

rộng hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất trong

quản trị chiến lược (Fred David, 2011, tr 24)

Hình 1.1- Ba giai đoạn – Ba hệ thống con của quá trình chiến lược

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược Thông tin triển khai

Thông tin phản hồi

1.2.3 Quy trình ho ạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đây là nội dung quan trọng nhất xuyên suốt quá tŕnh xây dựng chiến lược Vì, thực

chất của xây dựng chiến lược là tổ chức triển khai quy trình hoạch định chiến lược Cho đến nay, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề này, nhưng có thể nói, hai mô hình được vận dụng phổ biến là của Fred R David và của Thomas L Wheelen – J.D Hunger Kế thừa và phát triển hai mô hình này, và để đơn giản trong vận

dụng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể triển khai theo quy trình dưới đây (Hình 1.2)

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Theo quan điểm hệ thống, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong

một môi trường nhất định, đó là những yếu tố, những lực lượng và thể chế… nằm ngoài

sự kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động

của doanh nghiệp Đây chính là lý do buộc các quản trị gia phải phân tích môi trường kinh doanh trong quá trình hoạch định chiến lược, mục đích là để nhận diện và đánh giá

những cơ hội doanh nghiệp có thể tận dụng và những nguy cơ doanh nghiệp cần phải né tránh trong quá trình hoạt động

Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ: môi trường vỹ mô và môi trường vi mô

Môi trường vỹ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là: kinh tế, chính trị, pháp

lý và chính phủ, văn hóa, xã hội và dân cư, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ Trong đó:

ưu

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

Hình thành các phương

án chiến lược

Xác định

sứ mạng

và mục tiêu của doanh nghi ệp

- Yếu tố kinh tế được đặc trưng bởi một loạt các nhân tố như: tốc độ tăng trưởng

kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, chính sách thuế quan, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp,

lãi suất, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài,…

- Yếu tố chính trị, pháp lý và chính phủ thể hiện ở sự ổn định hay không về chế độ

chính trị, sự thay đổi của hệ thống luật pháp và các chính sách điều tiết kinh tế vỹ mô của

chính phủ,…

- Yếu tố văn hóa, xã hội và dân cư bao gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình

độ dân trí, phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số và sự phân bố dân cư,…

- Yếu tố tự nhiên và môi trường thể hiện ở vị trí địa lý của doanh nghiệp, điều kiện

khí hậu, đất đai, đặc tính nguyên liệu và yêu cầu bảo vệ môi trường sinh thái,…

- Yếu tố khoa học và công nghệ được đặc trưng bởi tốc độ phát triển khoa học, sự

ra đời những công nghệ mới tạo ra các sản phẩm có tính hữu dụng cao và rút ngắn vòng

đời của nó

Đặc điểm của môi trường vỹ mô là tác động trực tiếp hay gián tiếp lên mọi doanh

nghiệp, bất luận các doanh nghiệp đó kinh doanh trong ngành nào, vì mỗi sự thay đổi của

chúng đều có tác động đến tổng cung, tổng cầu tiêu dùng và tốc độ đầu tư của xã hội, đến

chi phí và thu nhập của doanh nghiệp,…, nên còn có tên gọi là môi trường tổng quát

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp

kinh doanh trong cùng ngành hàng, nên còn được gọi là môi trường ngành Theo Porter

(1990, tr 33), môi trường vi mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là: đối thủ cạnh

tranh (bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện hữu và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn); khách hàng;

nhà cung cấp; và sản phẩm thay thế

Hình 1.3 - Mô hình 5 tác l ực của M.E Porter

Porter gọi đó là 05 tác lực cạnh tranh (Hình 1.3) Vì, chúng quyết định mức độ cạnh

tranh trong một ngành và do đó quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức

lợi nhuận của ngành Trong đó:

tranh với doanh nghiệp; đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng gia

nhập ngành trong tương lai Về nguyên tắc, đối thủ cạnh tranh càng nhiều và càng mạnh thì mức độ cạnh tranh càng quyết liệt hơn, đo dó khả năng thâm nhập thị trường càng khó khăn và thị phần của doanh nghiệp càng có nguyên cơ bị thu hẹp Do đó, khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đồng thời phải dự báo nguy cơ gia nhập ngành của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Nhà cung c ấp là các tổ chức, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh

nghiệp Vì thế, mức độ tập trung của các nhà cung cấp; sự khác biệt giữa các nhà cung

cấp có ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đến chi phí, thậm chí cả sự khác biệt hóa sản phẩm

- Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Khách hàng

là yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, sự mặc cả của khách hàng

về giá, hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo sẽ

tạo ra thách thức đối với doanh nghiệp

- Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặc

suy giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ gây ra cho doanh nghiệp Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn

lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới và chiến lược phát triển kinh doanh của mình

hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm

1.2.3.2 Phân tích hoàn c ảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp quy định nội lực của doanh nghiệp, được đặc trưng bởi hệ thống các yếu tố: nguồn nhân lực và năng lực quản trị; tiềm lực tài chính; cơ

sở vật chất, kỹ thuật và công công nghệ; các chiến lược marketing; nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin nội bộ và các yếu tố khác Trong đó:

- Nguồn nhân lực và năng lực quản trị: bao gồm quản trị nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, và năng lực quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp Do là tài sản quý nhất

ủa doanh nghiệp, nên quản trị nguồn nhân lực sẽ hỗ trợ mạnh mẽ trong chiến lược và

hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cả trong ngắn hạn và dài hạn Bên cạnh đó, năng lực quản trị sẽ giúp doanh nghiệp có hướng đi rõ ràng và có vai trò dẫn dắt tổ chức trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, đạt được những mục tiêu đã đề ra

- Tiềm lực tài chính: bao gồm năng lực về vốn và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, và là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể cạnh tranh với đối thủ của mình

- Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công công nghệ: là nền tảng kỹ thuật do doanh nghiệp

sở hữu, bao gồm thiết bị, máy móc, công nghệ và lực lượng chuyên gia trong ngành

- Các chiến lược marketing: là các định hướng, hoạch định của doanh nghiệp cho

sản phẩm, thương hiệu của mình trên thị trường nhằm đạt được các lợi thế cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển: bao gồm các hoạt động và kế hoạch nghiên cứu sản

phẩm mới, công nghệ mới nhằm đón đầu hay đi trước các doanh nghiệp khác trong ngành trong việc phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin nội bộ: là hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật về công nghệ thông tin và các ứng dụng của nó trong việc hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố khác: bao gồm các phụ trợ khác mà giúp doanh nghiệp có lợi thế hơn các doanh nghiệp khác trong ngành trên thị trường, như: kinh nghiệm thị trường, quan hệ địa phương, kết nối trong ngành, hay lợi thế trong tương lai về nguồn nguyên liệu, thị trường, v.v…

Lý luận và thực tiễn đều chứng minh rằng khả năng tận dụng cơ hội và đối phó với

những đe dọa của môi trường phụ thuộc vào hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp – đó là

những yếu tố cấu thành nó và sự phối thức giữa chúng Bởi thế trong hoạch định chiến lược, phân tích hoàn cảnh nội bộ là việc làm không thể thiếu được với mục đích là xác định các điểm mạnh, đặc biệt là những năng lực lõi của doanh nghiệp cần được đầu tư để duy trì, phát triển; cùng những điểm yếu, doanh nghiệp cần nỗ lực cải thiện và khắc phục

Về phương pháp, để đạt được mục đích trên, phân tích hoàn cảnh nội bộ cần được

tiến hành theo từng yếu tố và tập trung vào các nội dung:

dài hạn

và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để nhận diện các điểm mạnh, yếu trong mỗi yếu tố

Kết quả phân tích được tóm tắt và lượng hóa trên ma trận đánh giá nội bộ - cơ sở để xác định mức độ phối thức giữa các yếu tố bên trong và năng lực lõi của doanh nghiệp

1.2.3.3 Xác định xứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là một trong những nội dung đầu tiên và rất quan trọng của hoạch định chiến lược Vì nó là cơ sở khoa học mang tính nền tảng cho quá trình hình thành và lược chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Đó là bản tuyên ngôn đối với xã hội về tính hữu ích của doanh nghiệp, những triết lý họ theo đuổi, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hành động,…Theo Peter Drucker, sứ mạng là lời giải thích dành cho câu hỏi “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”

Về nội dung, một bản sứ mạng được coi là hoàn chỉnh khi nó trả lời đầy đủ các câu hỏi: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp? Dịch vụ, sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của doanh nghiệp? Năng lực lõi hoặc các lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ

mạng Đó là khái niệm để chỉ trạng thái mong đợi, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn và bằng nỗ lực của mình có thể đạt được sau một khoảng thời gian nhất định

Tùy theo cách tiếp cận, mục tiêu của doanh nghiệp được chia làm các loại khác nhau Tuy nhiên, trên thực tế, lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào từng thời kỳ, sản

phẩm, lĩnh vực quản trị và hoạt động của doanh nghiệp Ở đây, chiến lược được đề ra trong dài hạn, do vậy những mục tiêu cần được ưu tiên xác định phải là mục tiêu dài hạn,

mục tiêu tăng trưởng nhanh và mục tiêu định lượng nhưng không xem nhẹ sự phối thức

giữa các loại mục tiêu khác Hơn nữa vì tính khả thi của chiến lược, mà các mục tiêu được xác định và lựa chọn phải có căn cứ khoa học; bảo đảm tính thống nhất và tính liên

tục, tính tiên tiến nhưng hiện thực, linh hoạt; và được ấn định bằng các chỉ tiêu định lượng trong một thời gian cụ thể

Về xác lập và phát triển sứ mạng, đó là một quá trình được tiến hành thường xuyên trong quá trình quản trị chiến lược và có thể được xác định theo quy trình sau đây (Hình 1.4)

Ngu ồn: Fred R David (2011)

Hình 1.4-Quy trình xác l ập và phát triển bản sứ mạng của một doanh nghiệp 1.2.3.4 Hình thành các phương án chiến lược

Theo quan điểm của đa số các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược, kỹ thuật hình thành các phương án chiến lược có thể được tổng hợp thành một quy trình gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

- Nội dung của giai đoạn nhập vào là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho

việc hình thành các phương án chiến lược, mà thực chất là hình thành các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

- Giai đoạn kết hợp tập trung thực hiện sự nối kết giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài quan trọng để hình thành các phương án chiến lược khả thi Ở giai đoạn này có thể

sử dụng nhiều công cụ như: phân tích SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE,

ma trận chiến lược chính, nhưng được áp dụng phổ biến hơn cả là kỹ thuật phân tích SWOT (được trình bày ở mục 1.2.4)

- Giai đoạn quyết định có thể coi là một bước sơ tuyển các phương án chiến lược

khả thi được hình thành ở giai đoạn kết hợp thông qua sự phân tích và trực giác của nhà

quản trị Trong đó, kỹ thuật thường được áp dụng ở giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM (được trình bày ở mục 1.2.4)

1.2.3.5 L ựa chọn chiến lược tối ưu

 Căn cứ để lựa chọn chiến lược

được lựa chọn hoặc xem xét trong phối thức với các chiến lược khác phải hướng đến sứ

mạng và cho phép có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Xem xét lại ý tưởng hoặc sứ mạng ban đầu

Xác định bản sứ mạng chính thức

Phân tích môi trường và hoàn cảnh nội bộ

Hai là, tình hình thực hiện các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi Theo

đó, chiến lược được lựa chọn nên kế tục hoặc phát triển các chiến lược doanh nghiệp theo đuổi, nếu như chúng vẫn được xác định là đúng hướng và hiệu quả

được

 Ti ến trình lựa chọn chiến lược

Bước 1: Nhận diện và đánh giá các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp để xác

định hiện tại doanh nghiệp ở đâu và đang theo đuổi chiến lược nào?

Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp để xác định khuynh

hướng vận động và triển vọng của tổ hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược, làm cơ sở lựa

chọn chiến lược phân bổ nguồn lực một cách chủ động và hợp lý Thực hiện công việc này có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau như: ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận

yếu tố bên trong IFE, ma trận yếu tố bên ngoài EFE Trong đó, có nhiều ưu điểm hơn là phương pháp tổ hợp kinh doanh theo ma trận độ hấp dẫn ngành – thế cạnh tranh được phát triển bởi công ty McKinsey và thử nghiệm lần đầu cho General Electrics (gọi là ma

trận McKinsey hay GE) Vì phương pháp này thực hiện việc phân tích và đánh giá dựa trên một hệ thống nhiều tiêu chí, nhờ đó cho phép quản trị gia có thể đánh giá một cách toàn diện và cụ thể hơn trong việc lựa chọn chiến lược

Bước 3: Lựa chọn chiến lược dựa trên các căn cứ lựa chọn và kết quả của bước 1

và 2

Bước 4: Đánh giá chiến lược được lựa chọn, bao gồm việc xem xét mức độ phù

hợp giữa chiến lược đề ra với điều kiện môi trường, các nguồn lực, triết lý kinh doanh và

thể thức điều hành của doanh nghiệp, chu kỳ của sản phẩm, khả năng chấp nhận những

rủi ro của doanh nghiệp và cuối cùng là hiệu quả dự kiến của các chiến lược

1.2.3.6 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

Thực chất là lựa chọn các chiến lược bộ phận chức năng và một số hoạt động phụ

trợ khác nhằm tạo ra và bảo đảm các điều kiện cần thiết để triển khai và thực hiện thành công các chiến lược đã được lựa chọn Vì vậy, đề xuất những giải pháp nào hoàn toàn tùy thuộc vào các chiến lược được lựa chọn, kết quả phân tích hoàn cảnh nội bộ, môi trường

và kỹ năng trực giác của các quản trị gia

1.2.4 Các công c ụ hoạch định chiến lược

1.2.4.1 Ma tr ận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE

Là bảng tóm tắt và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố của môi trường (kinh

tế, chính trị và chính phủ, văn hóa, xã hội, nhân khẩu và điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ, tình hình cạnh tranh) đến sự phát triển của ngành và phản ứng của doanh nghiệp trước những tác động đó

B ảng 1.1- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Quy trình hình thành một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng quyết

định đến sự thành công của các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đã được nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng của yếu tố cơ hội và đe dọa từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 về mức độ phản ứng của doanh nghiệp cho từng yếu

tố cơ hội và đe dọa Trong đó 1 là phản ứng ít (hay phản ứng không hiệu quả), 2 là trung bình, 3 là khá tốt, 4 là phản ứng tốt (hay phản ứng có hiệu quả)

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố cơ hội, đe dọa bằng cách

nhân cột “mức độ quan trọng” với cột “phân loại”

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng và đánh giá Nếu tổng số điểm quan trọng

bằng 4, chứng tỏ các chiến lược doanh nghiệp đang phản ứng tốt (tức là tận dụng tốt các

cơ hội và đối phó, né tránh có hiệu quả các đe dọa của môi trường), bằng 2,5 được gọi là trung bình, còn nếu bằng 1,0 nghĩa là các chiến lược doanh nghiệp không phù hợp

Các y ếu tố bên ngoài chủ yếu

M ức độ quan tr ọng (0,0-1,0)

Phân

lo ại (1-4)

S ố điểm quan tr ọng

1.2.4.2 Ma tr ận đánh giá yếu tố bên trong IFE

Là bảng tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu có tính quyết định đến thành công của doanh nghiệp được nhận diện trong quá trình phân tích hoàn cảnh nội bộ

của doanh nghiệp

Quy trình hình thành một ma trận đánh giá yếu tố bên trong gồm 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội lực (các điểm mạnh, yếu – số lượng từ 10 đến 20)

quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân định mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) đối với sự thành công của các doanh nghiệp, sao cho tổng các

mức độ quan trọng của các yếu tố bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố của doanh nghiệp căn cứ vào kết quả

phân tích hoàn cảnh nội bộ, trong đó, 1 là yếu lớn nhất (rất yếu), 2 là yếu nhỏ nhất (yếu),

3 là mạnh nhỏ nhất (mạnh), và 4 là mạnh lớn nhất (rất mạnh)

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố của doanh nghiệp bằng cách

nhân “cột mức độ quan trọng” với “cột phân loại”

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng và đánh giá Nếu tổng số điểm quan trọng

bằng 4, chứng tỏ rất mạnh về nội bộ, nói cách khác là chiến lược nội bộ tổng quát của doanh nghiệp đã phát huy tốt các điểm mạnh và hạn chế triệt để các yếu điểm; bằng 2,5 là trung bình và dưới 2,5 nghĩa là doanh nghiệp yếu về nội bộ

B ảng 1.2 - Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Các y ếu tố bên trong chủ yếu

M ức độ quan tr ọng (0,0-1,0)

Phân

lo ại (1-4)

S ố điểm quan tr ọng

Về đặc điểm, ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài, cho nên quy trình phát triển nó cũng qua 5 bước như ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài Nhưng việc đánh giá ở đây là đánh giá về vị thế cạnh tranh và không

chỉ cho riêng doanh nghiệp mà cả những đối thủ của nó Vì thế, ở hàng trên cùng của ma

trận là tên doanh nghiệp và các đối thủ

Các tiêu chí sử dụng để đánh giá bao gồm:

- Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong cùng ngành

- Xếp hạng các yếu tố đó từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và các đối thủ căn cứ vào

tầm quan trọng (vai trò) của các yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Tính số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và các đối thủ theo từng yếu tố

tr ọng

Doanh nghi ệp và các đối thủ Doanh

nghi ệp Nghiên c ứu

Doanh nghi ệp X

Doanh nghi ệp Y

Xếp

Hạng (1-4)

Điểm quan

trọng

Xếp

Hạng (1-4)

Điểm quan

trọng

Xếp

Hạng (1-4)

Điểm quan

- Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá

Việc xác định mức độ quan trọng và xếp hạng các yếu tố được nhận diện trong quá

trình phân tích doanh nghiệp và các đối thủ của nó Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

và các đối thủ được xếp thứ tự theo tổng số điểm quan trọng.

1.2.4.4 Ma tr ận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp các điểm mạnh – yếu – cơ hội – nguy cơ,

trên cơ sở đó có thể giúp các quản trị gia phát triển thành 4 nhóm chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), nghĩa là sử dụng những điểm mạnh của

doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội từ môi trường ngoài

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), nghĩa là sử dụng những điểm mạnh của

doanh nghiệp để ứng phó hoặc giảm thiểu những nguy cơ từ phía môi trường bên ngoài

MẠNH-S (MẠNH-S1, MẠNH-S2, MẠNH-S3,…)

YẾU-W (YẾU-W1,YẾU-W2,YẾU-W3,…) CÁC CƠ HỘI-O

(O1, O2, O3,…)

KẾT HỢP SO

Sử dụng những điểm

mạnh của doanh nghiệp để

tận dụng các cơ hội từ môi trường ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), nghĩa là cải thiện những điểm yếu bằng cách

tận dụng các cơ hội từ phía môi trường bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT), nghĩa là giảm thiểu những điểm yếu và né tránh các nguy cơ từ phía môi trường

Quy trình phát triển một ma trận SWOT gồm các bước sau:

Bước 1: Liệt kê tất cả những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản của doanh

nghiệp vào lần lượt 2 ô S &W trên ma trận;

Bước 2: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ bên ngoài vào lần lượt 2 ô O & T

trên ma trận;

Bước 3: Thực hiện các kết hợp SO, ST, WO, và WT để hình thành các phương án

chiến lược trên các ô của ma trận tương ứng (bảng 1.4)

1.2.4.5 Ma tr ận QSPM

(Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn, TAS là tổng số điểm hấp dẫn)

Là kỹ thuật được sử dụng để đánh giá độ hấp dẫn của các phương án chiến lược làm

cơ sở cho việc sơ tuyển các phương án chiến lược có thể thay thế trong số các phương án

AS (1-4) TAS

AS (1-4) TAS 1.Thiết bị công nghệ

được nhận dạng từ giai đoạn kết hợp Trong ma trận này, hàng trên cùng ghi tên các phương án chiến lược có khả năng thay thế được hình thành từ giai đoạn kết hợp Tất nhiên, như vậy không có nghĩa là mọi phương án chiến lược được nhận dạng từ giai đoạn

kết hợp đều được nhập vào QSPM, sự phán đoán bằng trực giác của các quản trị gia có

thể loại bỏ một số phương án chiến lược Ngoài ra, các phương án chiến lược trên một QSPM phải cùng một nhóm chiến lược nhất định (chẳng hạn cùng nhóm kết hợp SO, ST,

WO, hay WT)

Quy trình để phát triển một QSPM gồm các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu) đã được nhận

dạng trong quá trình phân tích môi trường và hoàn cảnh nội bộ (tối thiểu 10 yếu tố môi trường, 10 yếu tố nội bộ)

Bước 2: Phân loại mức độ thành công cho mỗi yếu tố giống như trong ma trận EFE

và IFE

Bước 3: Dùng phán đoán trực quan để xác định các phương án chiến lược có thể

thay thế cùng nhóm trong các phương án được hình thành từ giai đoạn kết hợp

Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn tương đối theo từng yếu tố của mỗi phương án

chiến lược trong cùng một nhóm Phương pháp xác định là đặt câu hỏi và tự trả lời: “yếu

tố này có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược trong nhóm phải không ?”

Nếu trả lời phải, thì tùy thuộc vào độ hấp dẫn của yếu tố (lợi thế của yếu tố đó mang lại) đối với mỗi phương án chiến lược mà số điểm sẽ được phân định là 1 nếu không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, và 4 là rất hấp dẫn

Nếu trả lời là không phải, nghĩa là yếu tố này không có ảnh hưởng gì đối với các phương án chiến lược trong nhóm, vì thế không chấm điểm hấp dẫn

Bước 5: Tính số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố cho mỗi phương án chiến lược bằng

cách nhân cột “điểm phân loại” (bước 1) với cột “điểm hấp dẫn” (bước 2)

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng phương án chiến lược và đánh giá Độ

hấp dẫn của các phương án chiến lược sẽ được xác định theo tổng số số điểm hấp dẫn, và

tất nhiên phương án chiến lược được ưu tiên tuyển chọn là phương án có tổng số điểm

hấp dẫn cao nhất

1.3 M ột số kinh nghiệm và bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lược doanh nghi ệp

1.3.1 Kinh nghi ệm của các doanh nghiệp nước ngoài

Là một trong những doanh nghiệp bất động sản hàng đầu Châu Á, CapitaLand,

124T

www.capitaland.com124T, có nguồn lực tài chính mạnh cộng với kinh nghiệm lâu năm trong ngành, những điểm này được doanh nghiệp hoạch định sẽ luôn nỗ lực mang đến cho cổ

đông của mình những lợi tức cao hơn mức trung bình trong ngành (Capitaland, 2011)

Tại TPHCM, dự án Khu phức hợp căn hộ cao cấp The Vista,

124T

www.thevista.com.vn124T, là một tiêu điểm nổi tiếng trong lĩnh vực bất động sản không chỉ ở

Việt Nam mà cả nhiều quốc gia trong vùng Lý do của việc này là CapitaLand đã chọn chính xác thời điểm để đầu tư (mua đất) và thời điểm bán hàng The Vista được Capitaland đầu tư năm 2005, khi mà Việt Nam vừa gia nhập WTO và bất động sản là lĩnh

vực khá mới mẻ ở quốc gia này, và đương nhiên giá đất khi đó cũng còn khá rẻ Để đến năm 2008, khi thị trường bất động sản đang ở cao trào, CapitaLand công bố bán sản

phẩm, và gây được tiếng vang lớn vào thời điểm đó Người mua phải xếp hàng rồng rắn trong đêm khuya để đến sáng hôm sau…mới được ký Hợp đồng đặt cọc (chưa ký kết

Hợp đồng mua bán chính thức) Giá bán cũng thuộc loại cao nhất thị trường lúc đó, 2000 đô-la Mỹ cho mỗi mét vuông căn hộ CapitaLand đã thắng lớn trong dự án này Qua đó cho thấy, CapitaLand đã thành công trong chiến lược của mình, đầu tư với chi phí thấp và bán hàng với giá cao đã tạo nên mức lợi nhuận lớn, làm hài lòng cổ đông

Keppel Land, 124Twww.keppelland.com124T, cũng là một doanh nghiệp bất động sản hàng

đầu của Singapore, với mục tiêu là “Kiến tạo sự khác biệt” (Driving a difference) (Keppel

Khu biệt thự cao cấp Villa Riviera, 124Twww.keppelland.com.vn124T

Đánh giá thị trường không có nhiều sản phẩm cùng loại, Keppel Land đã phát triển

một khu biệt thự cao cấp và khép kính (compound and gated community) có thể nói là đầu tiên tại TPHCM, tại Việt Nam Dự án là khu biệt thự với đầy đủ tiện ích cho cộng đồng dân cư với đúng chất lượng cao cấp và khác biệt: hồ bơi, phòng gym, công viên, câu lạc bộ, đặc biệt toàn bộ khu vực được bảo vệ an ninh 24/24, cộng với nằm sát bên bờ sông Sài Gòn với tràn ngập ánh sáng và môi trường trong lành Toàn bộ 101 căn biệt thự này đã được bán hết trong một tháng, một kỷ lục lúc đó trên thị trường Kết quả này đã minh chứng chiến lược của doanh nghiệp vạch ra là đúng đắn: một sản phẩm khác biệt, không có đối thủ cạnh tranh, và nhanh chóng được thị trường đón nhận

Đến nay, nhiều chủ đầu tư khác trên thị trường Việt Nam vẫn còn phát triển các dự

án biệt thự theo mô hình này, và đã thành công

Kinh nghi ệm từ Công ty Indochina Land, Việt Nam

Ở Indochina Land lại là một câu chuyện khác Indochina Land xác định sản phẩm

của doanh nghiệp đầu tư kinh doanh phải thật sự là cao cấp, chứ không xác định nữa vời: nhà ở phân khúc trung bình Căn hộ của Indochina Land luôn được khách hàng quan tâm,

do đối tượng khách hàng của phân khúc sản phẩm này đương nhiên là người có tiền và có nhu cầu ở nơi có chất lượng tốt Tại TPHCM, Indochina Land đã thành công với những

dự án như: căn hộ cao cấp River Garden tọa lạc tại khu đô thị có đông người nước ngoài

và cư dân là những người có nhu cầu về môi trường sống trong lành và yên tĩnh Căn hộ Saigon Riverside Apartment, hay biệt thự Eden ở Quận 9 là khu nhà ở biệt lập, đầy đủ

tiện ích sinh hoạt cao cấp như hồ bơi, phòng gym, câu lạc bộ,…đã được nhiều doanh nhân sở hữu

Indochina Land, là doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, và

là một thành viên của Quỹ đầu tư hàng đầu Việt Nam Indochina Capital,

124T

www.indochinacapital.com124T

1.3.2 Kinh nghi ệm của các doanh nghiệp trong nước

Kinh nghi ệm từ Công ty Phát Đạt

Phát Đạt, 124Twww.phatdat.com.vn124T, là doanh nghiệp bất động sản trẻ tuổi ở Việt Nam,

với xuất phát điểm là dự án The EverRich tại Quận 11, TPHCM, và đã mang lại thành công cho doanh nghiệp Tuy vậy, trong xu hướng đón đầu thị trường bất động sản tăng trưởng cao sau đó, Phát Đạt đã mở rộng quá nhanh và sử dụng đòn bẩy tài chính lớn Khi

thị trường đi xuống, doanh nghiệp trở nên khó khăn và bị cuốn vào vòng xoáy nợ nần,

mất thanh khoản, chịu sức ép lớn trong chi phí lãi vay

Điều này cho thấy, chiến lược của Phát Đạt đã thất bại Việc mở rộng kinh doanh hay gia tăng đầu tư quá nhanh mà không cân đối được nguồn lực của mình sẽ gây nên tình trạng mất cân đối và đẩy doanh nghiệp đến rủi ro Đặc biệt, điều này càng chính xác

với thị trường thiếu tính ổn định và minh bạch như ở Việt Nam

B ảng 1.6-Tỷ lệ Nợ/Tổng tài sản của Phát Đạt năm 2012 và 2013

Tỷ lệ Nợ/Tổng tài sản (%) 74,7% 72,5%

ồn: Phát Đạt (2014)

Kinh nghi ệm từ Công ty Nam Long

Nam Long, 124Twww.namlongvn.com124T, là một trong số rất ít những doanh nghiệp bất động sản Việt Nam đã và đang thành công trong kinh doanh bất luận tình hình khó khăn

của thị trường trong thời gian vừa qua Ở Nam Long, mục tiêu được xác định là luôn trung thành với dòng sản phẩm nhà ở giá thấp (affordable), phân khúc mà thị trường có nhu cầu rất lớn và phù hợp thực tế Trong mọi hoàn cảnh, Nam Long vẫn luôn có nhiều

sản phẩm căn hộ chất lượng mà giá phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường Ngay cả trong lúc thị trường lên cao trào, nhiều chủ đầu tư phát triển các dự án cao cấp, thì Nam Long vẫn giữ vững mục tiêu của mình E-home là thương hiệu sản phẩm nổi tiếng của

Nam Long dành cho phân khúc này (Nam Long, 2013)

1.3.3 Bài h ọc kinh nghiệm có thể áp dụng cho TEE Land

Từ thực tiễn của các doanh nghiệp kể trên, TEE Land rút ra một số bài học kinh nghiệm mà sẽ được tham chiếu và đút kết trong quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp tại thị trường TPHCM, như sau:

- Kinh doanh tập trung vào năng lực cốt lõi của mình, không nên phân tán nguồn

lực dễ rơi vào sa đà

- Cung cấp sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu thị trường, không nên theo xu hướng đầu cơ

- Lựa chọn thời điểm đúng và có dự báo tốt xu hướng của thị trường

- Mở rộng hoạt động phải dựa trên khả năng của mình, có trọng tâm và có kiểm soát

- Lựa chọn phân khúc thị trường hay loại sản phẩm có tính khác biệt tránh bị cạnh tranh trực diện, và tạo uy tín đối với khách hàng

Chương 1 là phần trình bày các cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược cũng như

những công cụ hoạch định chiến lược được áp dụng trong nghiên cứu này, bên cạnh là

những kinh nghiệm về chiến lược kinh doanh nhà ở trong quá khứ có thể rút ra cho công

ty TEE Land Các bài học là những kinh nghiệm thực tiễn về chiến lược kinh doanh từ các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài

Quá trình này được tóm lượt, như sau:

1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE: với các yếu tố bên ngoài được hình thành

từ kết quả phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, kết hợp với các

đánh giá về mức độ trọng yếu và mức độ phản ứng của doanh nghiệp trong từng

yếu tố

2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE: với các yếu tố bên trong được hình thành

từ kết quả phân tích năng lực hoạt động của doanh nghiệp, kết hợp với các đánh giá về mức độ trọng yếu và mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp trong từng yếu tố

3 Ma trận SWOT: được xây dựng trên nền tảng kết hợp các điểm yếu, điểm mạnh,

và các cơ hội, thách thức của doanh nghiệp mà trong đó các yếu tố này được hình thành từ các ma trận EFE và IFE trước đó

4 Ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM: bao gồm các ma trận cho

từng chiến lược mà được hình thành từ ma trận SWOT bên trên Các ma trận này được đánh giá về độ hấp dẫn dựa trên các yếu tố về môi trường kinh doanh và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp mà được hình thành trong các ma trận EFE và

IFE trước đó