phân tích môi trường và xây dựng chiến lược cho ngành cà phê việt nam

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa “là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc k

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC CHO NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM

GVHD: THS TRẦN VĂN HƯNG NHÓM 4

MỤC LỤC

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân của có sự khác nhau này là do có rất nhiều nhà khoa học đã tiến hành nghiên cứu theo nhiều phương pháp, cách thức tiếp cận khác nhau.

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa “là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn và lựa chọn các phương tiện phù hợp để đạt được mục tiêu đó sao cho phát huy được điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu cũng như đón nhận được cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC

Có 4 nhóm chiến lược:

Nhóm chiến lược kết hợp: các chiến lược thuộc nhóm này cho phép doanh

nghiệp có được sự kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh Có 3 chiến lược:

− Chiến lược kết hợp về phía trước: hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các doanh nghiệp mua hàng, nhà phân phối, nhà bán lẻ Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lược này.

⁻ Chiến lược kết hợp về phía sau: hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là

chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp Chiến lược này cần thiết khi doanh nghiệp không có nguồn cung cấp vật tư ổn định, nhà cung cấp không đáng tin cậy, giá vật tư quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ bên ngoài và các chuổi cung ứng toàn cầu trong điều kiện toàn cầu hóa.

⁻ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở

hữu hoặc sự kiếm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng là một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược hiện nay.

Nhóm chiến lược chuyên sâu: đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi

hỏi tập trung nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có Gồm 3 chiến lược:

− Chiến lược thâm nhập thị trường: là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách

mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản phẩm hiện tại Tùy theo điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập chiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các chiến lược khác.

Điều kiện áp dụng:

Thị trường sản phẩm chưa bảo hòa

Nhu cầu gia tăng đột biến

Biến cố thị trường

Đối thủ cạnh tranh yếu

− Chiến lược phát triển thị trường: là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình.

Điều kiện áp dụng:

Thị trường chưa bão hòa và áp lực cạnh tranh thấp.

Doanh nghiệp đang kiểm soát công nghệ hay yếu tố độc quyền.

Sản phẩm có sự khác biệt.

− Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

Điều kiện áp dụng:

Quy mô thị trường thay đổi.

Môi trường cạnh tranh gay gắt.

Doanh nghiệp có kinh nghiệm.

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: là loại chiến lược mà doanh nghiệp

đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng mới Chiến lược này thích hợp đối với doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Gồm 3 chiến lược:

⁻ Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào

các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

Điều kiện áp dụng:

Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh.

Sản phẩm dịch vụ đnag trong giai đoạn suy thoái.

Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.

⁻ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm

và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

Điều kiện áp dụng:

Ngành có tính cạnh tranh cao.

Sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kì.

⁻ Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào dịch vụ sản phẩm mới không liên quan đến sản phẩm dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.

Điều kiện áp dụng: kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao.

1.3 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về quản trị chiến lược, nên có nhiều quan điểm được được tác giả đưa ra.

Theo Gary D Smith “Quản trị chiến lược là quá tình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.

Tóm lại, quản trị chiến lược là việc hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược.

1.3.1 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

⁻ Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai.

⁻ Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ của tổ chức

⁻ Giúp tổ chức có hoạt động hiệu quả hơn

1.3.2 Sự cần thiết phải quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến lược sẽ thường định hướng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch giả định hoàn cảnh môi trường ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế Như thế, trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt động của môi trường.

Công tác quản lý chiến lược tốt đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh.

⁻ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mệnh và mục tiêu của mình.

⁻ Giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.

⁻ Chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và

ngăn chặn, hạn chế rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.

⁻ Giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn so với không quản trị.

Tóm lại, quản lý chiến lược ngày nay thực sự trở thành một phần quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp Nếu không có quản lý chiến lược và chiến lược, doanh nghiệp sẽ hoạt động chồng chéo và phân tán rất khó tồn tại lâu dài để

đi tới mục tiêu.

1.4 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Các yếu tố cấu thành nên tầm nhìn của doanh nghiệp bao gồm:

⁻ Tư tưởng cốt lõi: xác định các đặc tính lâu dài của doanh nghiệp, bao gồm

giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Còn mục đích cốt lõi là thể hiện lý do để tổ chức tồn tại.

⁻ Hình dung về tương lai: gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về

những gì mà mục tiêu cần đạt được Trong đó mục tiêu thách thức là mục tiêu lớn và phần rất quan trọng.

1.4.1.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đó đối với xã hội Nó chứng minh tính hữu ích và ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.

Sứ mệnh của doanh nghiệp được khẳng định với các nội dung sau:

⁻ Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của

công ty vì mục đích gì?

⁻ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

⁻ Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

⁻ Thị trường: doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nào?

⁻ Công nghệ của doanh nghiệp: doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì?

⁻ Triết lí kinh doanh: thể hiện niềm tin, nguyện vọng, quan điểm tử tưởng phát

triển của doanh nghiệp.

Tóm lại, sứ mệnh là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lược, huy động và phân bố các nguồn lực một cách hiệu quả nhất để từng bước đi đến mục tiêu.

1.4.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Nếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu chiến lược là một điểm đến xác định trên con đường đó.

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược.

Mục tiêu cần phải SMART.

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn

và mục tiêu ngắn hạn.

⁻ Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một thời gian

tương đối dài Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu tối cao.

⁻ Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được

trong thời gian ngắn Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, đảm bảo nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản dài hạn, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.

Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích, đánh giá các yêu tố môi trường bên trong và bên ngoài nhằm xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó làm cơ sở để kết hợp và lựa chọn những chiến lược phù hợp.

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC

1.5.1 Môi trường bên ngoài

Những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự ổn định và thành công của doanh nghiệp

1.5.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: các doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để

nhận ra sự thay đổi và nắm bắt khuynh hướng phát triển của nền kinh tế, từ đó đưa

ra chiến lược phù hợp với sự thay đổi đó.

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.Tình trạng kinh tế và triển vọng: tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp; mức GDP; giai đoạn suy thoái, thịnh vượng, phục hồi

Các yếu tố cơ bản trong môi trường kinh tế bao gồm: xu hướng của GDP, đầu tư nước ngoài, giai đoạn trong chu kì kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp,lãi suất ngân hàng

Môi trường chính trị pháp luật: Luật là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích

sự tồn tịa và phát triển của doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường chính trị ổn định luôn là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng các hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước Các hoạt động đầu tư tác động lại rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường pháp lý bao gồm: luật, các văn bản dưới luật, luật về thuế, chính sách ngoại thương Các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều phải dựa vào quy định của pháp luật.

Môi trường văn hóa xã hội: sự thay đổi của các yếu tố xã hội cũng tạo ra các

cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứu nhận ra sự thay đổi xã hội nhằm tận dụng các cơ hội đồng thời lường trước được các thách thức để đưa ra các chiến lược phù hợp nhất.

Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm: phong cách, quan điểm sống, truyền thống, bình đẳng nam nữ

Môi trường công nghệ: tình hình ứng dụng phát triển khoa học kỹ thuật công

nghệ vào sản xuất trên thế giới cũng như trong nước ảnh hưởng tới trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp, do đó làm ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố công nghệ bao gồm: chuyển giao công nghệ, bảo vệ bản quyền, tự động hóa,

1.5.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh đó.

• Tác động của mô hình 5 áp lực cạnh tranh lên hoạt động của tổ chức:

⁻ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những đối thủ cạnh tranh có thể tham

gia thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn nhằm đo lường được những nguy cơ họ gây ra cho doanh nghiệp.

⁻ Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của lực lượng cạnh tranh

trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.

⁻ Khách hàng: là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,

khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch

vụ của mình Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược

và sách lược kinh doanh của mọi công ty.

⁻ Nhà cung ứng: nhà cung ứng là các cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồn

lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Nhà cung ứng có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm theo.

⁻ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương

đương với các sản phẩm trong ngành Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm giảm giá bán, giảm lợi nhuận doanh nghiệp Vì thế, các doanh nghiệp cần phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận biết hết các nguy cơ do các sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.

1.5.2 Môi trường bên trong

• Con người

Con người là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải tổ chức và đào tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh thần lao động tập thể.

• Máy móc thiết bị và công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm.

Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao.

Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp: mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.

Tóm lại, phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo.

1.5.2.1 Mô hình kim cương của Michael Porter

Hình 1: Mô hình kim cương của Michael Porter

Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của Michael Porter phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnh tranh quốc tế của các công ty.

Một là, chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của công ty: đây là điều kiện ảnh hưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý công ty Ở đây các lĩnh vực văn hoá đóng một vai trò quan trọng Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố như

cơ cấu quản lý, đạo đức kinh doanh, các tác động qua lại giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi cho những ngành công nghiệp riêng Việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể tạo cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.

Hai là, các yếu tố cung: hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố sản xuất như lao động kỹ năng, kết cấu hạ tầng… chúng có liên quan đến cạnh tranh cho những ngành riêng.

Ba là, các yếu tố cầu: các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu hướng cải tiến và phát triển sản phẩm Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính: nhu cầu

và sở thích người tiêu dùng; phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.

Bốn là, các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: một ngành công nghiệp thành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi

hệ thống giá trị Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ rất quan trọng Đây là những ngành công nghiệp có thể phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung.

1.5.3 Hình thành chiến lược

1.5.3.1 Xây dựng phương án chiến lược

• Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược

⁻ Mục tiêu của chiến lược

⁻ Nguồn lực của doanh nghiệp: tất cả các phương án chiến lược phải dựa trên

cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.

Phương án chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình chiến lược tổng quát như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp.

Các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ phù hợp căn cứ vào mục tiêu đã xác định của chiến lược Từ đó nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương án.

• Lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu.

Đánh giá các phương án bằng cách đặt ra các câu hỏi:

⁻ Phương án đó có giải quyết được vấn đề không?

⁻ Giải pháp chiến lược có khả thi và phù hợp với doanh nghiệp hay không?

⁻ Phương án có hiệu quả không? Hậu quả của phương án?

Căn cứ vào phương án chiến lược doanh nghiệp phải lựa chọn phương án chiến lược phù hợp và khả thi nhất.

1.5.3.2 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là quá trình giao nhiệm vụ, xây dựng các kế hoạch hành động, phối hợp hoạt động nhằm thực hiện chính xác và có hiệu quả những mục tiêu chiến lược đã ban hành

Thực hiện chiến lược đòi hỏi phải xây dựng bộ máy tổ chức, huy động mọi nguồn lực của công ty , luôn hướng tới mục tiêu chiến lược, luôn linh hoạt và sẵn sàng chấp nhận thay đổi.

1.5.3.3 Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược

Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước đầu tiên quan trọng của giai đoạn thực hiện chiến lược Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thực hiện việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó.

Các bước xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm:

⁻ Xác định cơ cấu bộ máy: phải cản cứ vào chiến lược và được điều chỉnh cho

phù hợp với chiến lược.

⁻ Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược.

1.5.3.4 Tiến hành phân phối các nguồn lực

Phân phối nguồn lực tài chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định.

Nếu chỉ phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất thì sẽ đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có kết quả đánh giá các nhà quản trị chiến

lược sẽ phải chọn xem cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không Nếu phải thay đổi thì thực hiện như thế nào.

Các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng lại ở các nội dung trên mà phải bao hàm việc xây dựng bộ máy tổ chức.

1.5.3.5 Chỉ đạo thực hiện chiến lược

Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn.

− Vận hành hệ thống thông tin: giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt.

− Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược.

− Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lý vốn lao động, tài nguyên.

− Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp

cụ thể giữa các bộ phận.

1.5.3.6 Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai nên việc kiểm tra điều chỉnh chiến lược là rất cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công Quá trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể và lực chọn hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng định hướng và không bị cản trở

− Quá trình kiểm tra, điều chỉnh

− Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi.

− Đo lường và đánh giá kết quả đạt được.

− Xem xét các vấn đề.

− Tiến hành điều chỉnh chiến lược.

Việc điều chỉnh chiến lược chỉ nên thực hiện khi thực sự cần thiết bởi việc điều chỉnh sẽ làm xáo trộn phần nào kế hoạch và thực hiện chiến lược.

Các hình thức điều chỉnh:

− Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược.

− Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược.

− Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược.

Trường hợp xấu nhất xảy ra có thể xóa bỏ thực hiện chiến lược nếu gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.

Tóm lại, việc kiểm soát và điều chỉnh chiến lược có thể giúp tổ chức có thể tiên đoán được những sự kiện, rủi ro có thể phát sinh nhằm giúp tổ chức thực hiện và hoàn thành tốt chiến lược của mình.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ngành cà phê

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cây cà phê

Sau khi Kaldi – một người chăn dê ở Ê-thi-ô-pi-a khám phá ra những quả cây lạ

có thể giúp tinh thần sảng khoái và tỉnh táo, câu chuyện của ông đã lan truyền rất nhanh sang khu vực Trung Đông Những quả cà phê được chuyển từ nước Ê-thi-ô- pi-a đến khu vực bán đảo A-rập và được trồng trên một vùng đất thuộc địa phận nước Yê-men ngày nay Ở Yê-men, người ta dùng vỏ quả cà phê để chế biến thành một loại chè Cho tới khi xuất hiện ở Thổ Nhĩ Kỳ, người ta mới bắt đầu rang xay nhân cà phê và tạo ra loại cà phê như của chúng ta ngày nay.

Cho đến đầu năm 1700, người Hà Lan tìm cách lấy cắp một cây cà phê từ vùng đất Yê-men và từ đó cả thế giới bắt đầu biết đến cây cà phê Người Hà Lan giới thiệu cây cà phê đó lần đầu tiên ở Java thuộc nước In-đô-nê-xi-a và sau đó cà phê

đã lan rộng ra toàn thế giới.

Quán cà phê mọc lên rất nhanh ở khắp Châu Âu và trở thành những trung tâm trao đổi thông tin của tầng lớp trí thức Vào những năm 1700, cà phê được đen tới Châu Mỹ Khi đó, Quốc hội Hoa kỳ quyết định phê chuẩn cà phê là một loại đồ uống quốc gia.

Ngày nay, trồng và chế biến cà phê đã trở thành một ngành công nghiệp trên toàn cầu và tạo công ăn việc làm cho hơn 20 triệu người Giá trị thương mại toàn cầu của cà phê chỉ đứng thứ hai sau dầu lửa.

Với lượng tiêu thụ ước tính hàng năm trên 400 tỷ cốc, cà phê được công nhận là

đồ uống thông dụng và phổ biến nhất trên thế giới Hiện nay cà phê được trồng ở hơn 80 quốc gia trên toàn thế giới.

2.1.1.2 Quá trình phát triển cà phê ở Việt Nam

Người Pháp đưa cà phê vào Việt Nam khoảng năm 1850 Vào đầu năm 1900, cà phê được trồng ở một số tỉnh phía Bắc như Tuyên Quang, Lạng Sơn và Ninh Bình.

Cà phê Chè cũng được trồng ở khu vực miền Trung, ví dụ như các tỉnh Nghệ An

và Hà Tĩnh Mặc dù cà phê Chè xuất hiện đầu tiên ở Việt Nam nhưng cũng có rất nhiều vườn cà phê Mít (Coffea exelsa) được trồng trong thời gian này Phải rất lâu sau đó, người Pháp mới bắt đầu canh tác các vườn cà phê trên vùng đất thuộc Tây nguyên ngày nay.

Ban đầu, người ta trồng cà phê Chè trên vùng đất Tây nguyên Trong quá trình sinh trưởng và phát triển, các cây cà phê Chè bị rỉ sắt quá nặng nên thoái hóa dần Cuối cùng, người ta quyết định thay thế cà phê Chè bằng cà phê Vối và cà phê Mít.

Ở Quảng Trị, người Pháp cũng trồng những cây cà phê đầu tiên nhưng sau này là loại cà phê Mít.

Trong khoảng thập niên 90, sản lượng cà phê của Việt Nam đã tăng lên nhanh chóng, nguyên nhân chủ yếu là do:

- Thực hiện chủ trương giao đất cho nông dân;

- Giá cà phê tăng cao trong năm 1994 và giai đoạn 1996 – 1998;

- Cùng với chính sách định canh định cư, nhiều người dân đồng bằng đã di cư lên sinh sống và thâm canh cà phê ở vùng Tây Nguyên Việc thâm canh cà phê trên quy

mô rộng diễn ra điển hình nhất ở khu vực Tây Nguyên Hầu hết các vườn cà phê mới trồng trong giai đoạn này là cà phê Vối (Robusta) Tỉnh Đăklăk trở thành tỉnh

có diện tích cà phê lớn nhất Việt Nam và sản lượng cà phê của Đăklăk chiếm gần một nửa tổng sản lượng cà phê toàn quốc.

Những năm gần đây, Chính phủ đã ra quyết định ổn định diện tích trồng cà phê

ở mức 500 ngàn hecta nhằm tránh hiện trạng phá rừng để trồng cà phê khi giá lên cao Hiện nay, Việt Nam có lượng cà phê xuất khẩu lớn thứ hai trên thế giới, chỉ

đứng sau Bra-xin, đứng đầu về xuất khẩu cà phê Vối và lượng xuất khẩu chiếm khoảng 14% thị phần toàn cầu.

2.1.2 Tổng quan thị trường cà phê

2.1.2.1 Thị trường cà phê thế giới

• Một số đặc điểm của ngành cà phê thế giới

Thứ nhất, đây là ngành có tính chất mùa vụ không giống nhau giữa các nước trồng cà phê như Brazil, Indonesia bắt đầu thu hoạch vào tháng 4, Việt Nam thu hoạch vào cuối tháng 10 v.v

Thứ hai, nguồn cung cà phê phụ thuộc chủ yếu vào diện tích trồng cà phê của quốc gia, vào mùa vụ và thời tiết.

• Nguồn cung cà phê thế giới

Về sản lượng cà phê xuất khẩu

Hiện tại Brazil là nước trồng cà phê lớn nhất thế giới với diện tích khoảng 2.409.000ha, và hàng năm cho sản lượng trên dưới 50 triệu bao (60kg/bao), năm

2010 Brazil đã xuất khẩu 33 triệu bao cà phê Sự gia tăng về sản lượng của nước này sẽ giúp sản lượng thế giới đạt kỷ lục 139,7 triệu bao, trong niên vụ 2010/2011, tăng 14 triệu bao so với niên vụ 2009/10 Brazil cũng là nhà sản xuất và khấu khẩu lớn nhất chủ yếu là cà phê Arabica.

Việt Nam là nước hiện đứng đầu thế giới về sản xuất cà phê vối (robusta) với diện tích khoảng 653.000 ha (2014) , đứng thứ 2 thế giới về xuất khẩu cà phê, sản lượng hàng năm khoảng 1,74 triệu tấn, và sẽ tiếp tục mở rộng mục tiêu đến năm

2020 giữ ổn định là 500.000ha Thời gian thu hoạch tại các tỉnh Tây Nguyên (là nơi sản xuất khoảng 80% tổng sản lượng của Việt Nam) thường kéo dài trong 4 tháng, tính từ cuối tháng 10 đến hết tháng 1 năm sau.

Về thị phần xuất khẩu cà phê trên thế giới

Sản lượng của 10 nước đứng đầu (Brazil, Việt Nam, Colombia, Indonesia, Mexico, Ấn Độ, Guatemala, Ethiopia, Uganda, Costa Rica, Peru) chiếm tới 88% sản lượng cà phê xuất khẩu của cả thế giới Trong đó riêng sản lượng của Brazil đã chiếm tới hơn 30%, của Việt Nam chiếm 15% thị phần xuất khẩu thế giới, Indonesia cũng là nước xuất khẩu cà phê Robusta đứng thứ hai thế giới sau Việt Nam Hai nước Việt Nam và Indonesia chiếm tới 60% sản lượng cà phê Robusta của thế giới Tổng sản lượng của bốn quốc gia đứng đầu là Brazil, Việt Nam, Indonesia và Colombia nhiều hơn tất cả các nước khác cộng lại.

• Cầu cà phê thế giới

Nhu cầu cà phê trên thị trường thế giới không ngừng tăng trong năm qua bởi

cà phê ngày càng trở thành đồ uống phổ biến ở khắp các thị trường, đặc biệt là từ những nước sản xuất như Brazil có thể sẽ vượt Mỹ trở thành nước tiêu thụ cà phê

số 1 thế giới sau 2 năm nữa Hiện Brazil đứng thứ hai về tiêu thụ cà phê sau Mỹ, nhưng vị trí này sẽ hoán đổi cho nhau vào năm 2014 Những nước tiêu thụ cà phê lớn nhất là Hoa Kỳ, Đức, Pháp, Nhật Bản và Ý.

Theo khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor International, trong số 80 quốc gia trong danh sách được đo lường, Mỹ là quốc gia có số lượng cửa hàng bán cà phê lớn nhất thế giới.

Năm ngoái, người Mỹ đã mua 797.000 tấn cà phê, tiếp theo là Brazil đạt gần 676.000 tấn và 375.000 tấn tại Đức Trên cơ sở bình quân đầu người, Brazil là quốc gia đứng đầu về lượng tiêu thụ cà phê do có dân số thấp hơn.

Ở châu Á, Trung Quốc, quốc gia đông dân nhất thế giới, chỉ mua khoảng 44.000 tấn cà phê.

Hình 2: 10 nước tiêu thụ cà phê nhiều nhất thế giới

2.1.2.2 Thị trường cà phê Việt Nam

• Các đặc điểm chung của cà phê Việt Nam

Việt Nam được chia thành hai vùng khí hậu phù hợp cho sản xuất cà phê Vùng Tây Nguyên và tỉnh Đồng Nai có đất đỏ bazan, rất thuận lợi để trồng cà phê vối và các tỉnh miền Bắc, với độ cao phù hợp (khoảng 6-800 m) phù hợp với cà phê chè Việt Nam trồng hai loại cà phê chính: cà phê vối và cà phê chè, trong đó, diện tích cà phê vối chiếm tới hơn 95% tổng diện tích gieo trồng Cà phê chủ yếu được trồng ở các vùng đồi núi phía Bắc và Tây Nguyên Diện tích cà phê tập trung nhiều nhất ở vùng Tây Nguyên, tại các tỉnh như Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng và chủ yếu là cà phê vối Diện tích cà phê của khu vực này chiếm tới 72% tổng diện tích cả nước và sản lượng cũng chiếm khoảng 92% tổng sản lượng cả nước Cà phê chè trồng chủ yếu ở vùng Nam Trung Bộ, vùng núi phía Bắc do các

vùng này ở vùng cao hơn, nhưng với diện tích và sản lượng rất khiêm tốn, tập trung nhiều ở các tỉnh Quảng Trị, Sơn La và Điện Biên

Tuy nhiên, chất lượng của cà phê vối Việt Nam chưa cao do yếu kém về khâu thu hái (hái lẫn quả xanh đỏ), công nghệ chế biến lạc hậu (chủ yếu là chế biến khô, tự phơi sấy trong khi thời tiết ẩm ướt nên xuất hiện nhiều nấm mốc, hạt đen, cà phê mất mùi, lẫn tạp chất, chất lượng giảm sút) Có khoảng 65% cà phê Việt Nam thuộc loại II, với 5% hạt đen và vỡ và độ ẩm 13%

Có tới 90% diện tích trồng cà phê Việt Nam cần tưới nước, vì vậy diễn biến lượng mưa và hệ thống thuỷ lợi đóng vai trò rất quan trọng đối với sản xuất cà phê Mặc dù phụ thuộc nhiều vào nước tưới nhưng hệ thống thuỷ lợi phục vụ sản xuất cà phê chưa được đầu tư nhiều Phần lớn hộ sản xuất cà phê nhỏ ở Đắk Lắk sử dụng

hệ thống giếng khoan để lấy nước chăm sóc cà phê.

• Cung cà phê trong nước

Cả nước hiện có trên 140 Doanh nghiệp xuất khẩu cà phê Các Doanh nghiệp này

tổ chức thu mua và xuất khẩu cà phê, đồng thời bán lại cho khoảng 20 Doanh nghiệp nước ngoài có nhà máy hoặc cơ quan đại diện tại Việt Nam Các nhà nhập khẩu này bán lại cho 8 nhà rang xay cà phê lớn trên thế giới.

Hình 3: Sản lượng cà phê Việt Nam

Nguồn cung trong nước về cà phê càng ngày càng tăng lên khi diện tích cà phê được mở rộng hơn và sản lượng ngày càng cao qua các năm Và đến năm 2014 tổng diện tích trồng cà phê lên trên 653.000ha, sản lượng đạt khoảng 1,74 triệu tấn.

• Cầu cà phê

Thị trường tiêu thu cà phê trong nước

Về tiêu thụ cà phê trong nước, nghiên cứu gần đây của Ngân hàng thế giới (WB) cho thấy tiềm năng thị trường nội địa của Việt Nam khoảng 125.000 tấn/năm, chiếm khoảng 10% tổng sản lượng Mức tiêu thụ cà phê ở nước ta khá thấp nếu so với sản lượng tiêu dùng cà phê nội địa của các nước thành viên Hiệp hội Cà phê thế giới là 25,16%.

Cầu cà phê của Việt Nam trên thị trường quốc tế ((xuất khẩu)

Cà phê Việt Nam được xuất khẩu đi khoảng hơn 90 nước trên thế giới Các thị trường nhập khẩu chính của Việt Nam là các nước EU (Đức, Thuỵ Sĩ, Anh…), Mỹ và Châu Á (Nhật Bản, Trung Quốc, Indonesia…) Các nước trong khu vực như Trung Quốc cũng là khách hàng tiêu thụ lớn cà phê Việt Nam Ấn Độ và Indonesia là hai nước sản xuất cà phê lớn ở Châu Á nhưng hàng năm vẫn nhập khẩu cà phê Việt Nam Thuận lợi và thách thức đối với ngành cà phê Việt Nam.

2.1.2.3 Thuận lợi

Những năm gần đây, ngành cà phê Việt Nam đã có bước tiến vượt bậc trong sản xuất, trở thành nước đứng nhất nhì thế giới về sản xuất cà phê vối, và xuất khẩu cà phê vẫn luôn chiếm vị trí thứ hai trong các mặt hàng nông sản xuất khẩu của nước

ta Để có được những thành quả đó không thể không nhắc đến những điều kiện của thiên nhiên trù phú đã ban cho đất nước ta.

• Lợi thế trong sản xuất

− Nước ta nằm trong vành đai nhiệt đới, lượng mưa phân bố đều giữa các tháng trong năm nhất là những tháng cà phê sinh trưởng Khí hậu Việt Nam chia thành hai miền rõ rệt Miền khí hậu phía nam thuộc khí hậu nhiệt đới