phân tích môi trường kinh doanh của công ty cơ khí hà nọi

Mục đích của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa là pháttriển lực lượng sản xuất, phát triển kinh tế để xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuậtcủa chủ nghĩa xã hội, nâng cao đờ

LÝ LUẬN CHƯNG VÈ CHIÉN Lược VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH

I VAI TRÒ CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NÈN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1 Tống quan về kinh tế thị trường.

1.1 Kinh tế thị trường là gì?

Kinh tế thị trường là mô hình kinh tế mà ở đó các quan hệ kinh tế đềuđược thực hiện trên thị trường, thông qua quá trình trao đổi mua bán Quan hệhàng hoá tiền tệ phát triển đến một trình độ nhất định sẽ đạt đến kinh tế thịtrường Kinh tế thị trường là giai đoạn phát triển của kinh tế hàng hoá dựa trên

sự phát triển rất cao của lược lượng sản xuất Trong những điều kiện kinh tế

-xã hội khác nhau, sự phát triển của kinh tế hàng hoá tất nhiên chịu sự tác độngcủa những quan hệ xã hội nhất định hình thành nên các chế độ kinh tế - xã hộikhác nhau Vì vậy không thế nói kinh tế hàng hoá là sản phẩm của một chế độkinh tế - xã hội nào mà phải hiếu rằng nó là một sản phâm của quá trình pháttriển của lực lượng sản xuất xã hội loài người, nó xuất hiện và tồn tại trongnhiều phưong thức sản xuất xã hội và đến trình độ cao hơn đó là kinh tế thịtrường

1.2 Kinh tế thị trường trong thời kỳ quá độ ở Việt Nam.

a)Nen kinh tế thị trường còn ở trình độ kém phát triền.

Thứ nhất, kết cấu hạ tầng vật chất và xã hội ở nước ta còn ở trình đội thấp.Trình độ công nghệ lạc hậu, máy móc cũ kỹ, quy mô sản xuất nhỏ bé, năngxuất, chất lượng, hiệu quả sản sản xuất còn thấp

Thứ hai, cơ cấu kinh tế còn mất cân đối và kém hiệu quả Cơ cấu kinh tếnước ta còn mang nặng đặc trung của một cơ cấu kinh tế nông nghiệp Ngànhnghề chưa phát triển; sự phân công hợp tác, chuyên môn hoá sản xuất chưarộng, chưa sâu, giao lưu hàng hoá còn nhiều hạn chế

Thứ ba, chưa có thị trường theo đúng nghĩa của nó Trong những năm quathị trường của nước ta đang trong quá trình hình thành và phát triển nên nó còn

ở trình độ thấp Cơ cấu thị trường chưa đầy đủ, dung lượng thị trường còn ít và

có phần rối loạn Các yếu tố kinh tế thị trường hình thành chưa đầy đủ, chưa cóthị trường lao động theo đúng nghĩa Thị trường tiền tệ chưa phát triển, thịtrường vốn còn sơ khai

Thứ tư, thu nhập quốc dân và thu nhập bình quân đầu người còn thấp, do

đó sức mua và chỉ số tiêu dùng chưa cao

Thứ năm, còn chịu ảnh hưởng lớn của mô hình kinh tế chỉ huy với cơ chếtập trung quan liêu bao cấp

b) Nen kỉnh tế thị trường với nhiều thành phần kỉnh tế trong đỏ kỉnh

tế nhà nước dữ vai trò chủ đạo.

Các thành phần kinh tế tiến hành sản xuất hàng hoá tuy có bản chất kinh

tế khác nhau nhưng chúng đều là một bộ phận của một cơ cấu kinh tế quốc dânthống nhất với các quan hệ cung cầu, tiền tệ, giá cả chung Bởi vậy, chúng vừahợp tác, vừa cạnh tranh với nhau Mỗi đơn vị kinh tế là một chủ thể độc lập, tự’chủ và tất cả đều bình đắng trước pháp luật

Tuy nhiên, cần nhận thức rõ ràng , mỗi thành phần kinh tế chịu sự tácđộng của các quy luật kinh tế riêng Chính sự tác động của các quy luật kinh tếkhác nhau này mà bên cạnh tính thống nhất của các thành phần kinh tế, chúng

hội Nhưng vì dựa trên sở hữu tư nhân về tư liệu sản xuất nên các thành phầnkinh tế này không tránh khỏi tính tự phát chạy theo lợi nhuận đơn thuần làmnảy sinh hiện tượng tiêu cực và làm tốn hại đến lợi ích xã hội.

Vì vậy, cùng với sự khuyến khích làm giàu chính đáng của các doanhnghiệp thuộc các thành phần kinh tế, Nhà nước ta phải sử dụng nhiều biện pháp

để ngăn chặn và hạn chế những khuynh hướng tự phát, những hiện tượng tiêucực, hướng sự phát triến của các thành phần kinh tế này theo định hướng xã hộichủ nghĩa Nhưng vấn đề có ý nghĩa quyết định nhất là Nhà nước phải quantâm tạo điều kiện củng cố, phát huy hiệu quả, ra sức xây dựng khu vực kinh tếnhà nước đủ mạnh đế làm tốt vai trò chủ đạo, làm xương sống cho toàn bộ nềnkinh tế

c) Nen kỉnh tế thị trường phát trỉên theo cơ cấu kỉnh tế “mở”.

Xuất phát từ nhiệm vụ bao trùm về chính sách đối ngoại và quan điểm

“Việt Nam muốn là bạn của tất cả các nước trong cộng đồng thế giới, phấn đấu

vì hoà bình, độc lập và phát triển”, chính sách kinh tế đổi ngoại của nền kinh tếhàng hoá nước ta hiện nay được thực hiện theo những định hướng sau:

+ Đa dạng hoá, đa phương hoá kinh tế với mọi quốc gia, mọi tổ chức kinh

tế không phân biệt chế độ chính trị trên nguyên tắc tôn trọng độc lập, chủquyền, bình đắng và cùng có lợi Củng cố và tăng cường vị trí của Việt Nam ởcác thị trường quen thuộc và với bạn hàng truyền thống; tích cực thâm nhập,tạo chồ đứng ở các thị trường mới, phát triển các mối quan hệ mới dưới mọihình thức

+ Kinh tế đối ngoại là một trong các công cụ kinh tế bảo đảm cho việc

+ Tăng cường hội nhập vào nền kinh tế thế giới; phát huy ý chí tự lực, tựcường, kết họp sức mạnh dân tộc với sức mạnh thời đại, dựa vào nguồn lựctrong nước là chính đi đôi với tranh thủ tối đa nguồn lực bên ngoài.

d) Nen kinh tế thị trường phát triến theo định hướng xã hội chủ nghĩa với sự

quản lý vĩ mô của nhà nước.

Đây là đặc điểm cơ bản nhất của kinh tế thị trường ở nước ta, làm cho nềnkinh tế thị trường ở nước ta khác với nền sản xuất hàng hoá giản đơn trước đây,cũng như khác với nền kinh tế thị trường ở các nước tư bản chủ nghĩa Đặcđiếm này cũng chính là mô hình kinh tế khái quát trong thời kỳ quá độ lên chủnghĩa xã hội ở nước ta Mô hình kinh tế đó có những đặc trung riêng, làm cho

nó khác với kinh tế thị trường ở các nước tư bản chủ nghĩa

1.3 Đặc trung chủ yếu của kinh tế thị trường ở nước ta.

Mục đích của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa là pháttriển lực lượng sản xuất, phát triển kinh tế để xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuậtcủa chủ nghĩa xã hội, nâng cao đời sống nhân dân lao động và tât cả các thànhviên trong xã hội

Cơ chế thị trường xét một cách tống quát đó là “bộ máy tự’ hoạt độngcung cầu, giá cả hàng hoá, môi trường cạnh tranh, động lực lợi nhuận và cácluật vận hành đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải bài toán là sản xuất cái gì, sảnxuất như thế nào và sản xuất cho ai” Các quy luật trong cơ chế thị trường baogồm luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh Sự hoạt động của baquy luật này đã tạo nên cơ chế hoạt động của thị trường

Trước hết phải nói rằng quy luật giá trị là quy luật kinh tế cơ bản nhất

cả là cơ chế vận động của quy luật giá trị, là phạm trù kinh tế trung tâm của thịtrường.

Quy luật cung cầu biếu hiện mối quan hệ kinh tế lớn nhất của thị trường.Trong đó, cầu là lượng hàng hoá và dịch vụ mà người tiêu dùng muốn mua tạimỗi mức giá Ngược lại, cung là lượng hàng hoá và dịch vụ mà người bánmuốn bán tại mồi mức giá Tại mỗi mức giá khác nhau thì lượng cung và lượngcầu về một loại hàng hoá và dịch vụ sẽ thay đối Neu có một mức giá mà tại đólàm cho lượng cung và lượng cầu bằng nhau thì ở đó thị trường sẽ đạt ở mứctối ưu Trong cơ chế thị trường, quy luật cung cầu có tác động mạnh mẽ đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp, nó là yếu tố khách quanquyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Quy luật cạnh tranh là cơ chế vận động của thị trường Có thể nói thịtrường là vũ đài cạnh tranh, là nơi gặp gỡ của các đối thủ Bất cứ doanh nghiệpnào khi quyết định tham gia vào thị trường thì họ đều nhận thức rằng cạnhtranh là yếu tố không thế tránh khỏi Cạnh tranh là nhân tố thúc đẩy sự pháttriến, không có cạnh tranh thì nền kinh tế sẽ thui chột, chậm tiến Cạnh tranh cónhiều hình thức: cạnh tranh giữa những người bán với nhau, cạnh tranh giữanhững người mua với nhau, cạnh tranh giữa người bán và người mua

2 Vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trưòng.

2.1 Doanh nghiệp là gì ?

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế độc lập, một tập hợp gồm những bộphận gắn bó với nhau, có vốn và các phương tiện vật chất kỹ thuật, hoạt độngtheo những nguyên tắc và mục tiêu thống nhất, thực hiện hạch toán kinh doanhhoàn chỉnh, có nghĩa vụ và được hệ thống pháp luật thừa nhận cũng như bảovệ

Trong cơ chế mới, chức năng của doanh nghiệp vừa là một đơn vị sản xuấtvừa là một đơn vị phân phổi.

Với chức năng là một đơn vị sản xuất, doanh nghiệp sản xuất ra của cảivật chất hoặc thực hiện dịch vụ cung cấp cho nhu cầu của thị trường nhằm tạo

ra lợi nhuận Thực hiện chức năng là đơn vị sản xuất, doanh nghiệp xuất hiệntrên thị trường với tư cách là một chủ thể sản xuất kinh doanh, tiến hành cácquá trình hoạt động và xác lập các mối quan hệ cần thiết cho việc đạt được cácmục tiêu đã đề ra

Với chức năng là một đơn vị phân phối, doanh nghiệp bán ra thị trườngthành quả sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, đổi lại doanh nghiệp sẽ thu về tiềnhoặc các hình thức thanh toán khác của khách hàng, về phía doanh nghiệp,doanh nghiệp cũng phải thanh toán các khoản phí, đóng thuế, trả lương thựchiện chức năng phân phối, doanh nghiệp phân phối họp lý thành quả nhằm tạo

ra động lực thúc đấy sản xuất phát triến, đồng thời bảo đảm sự công bằng xãhội

Với chức năng mang tính hai mặt như vậy, doanh nghiệp có một vai tròquan trọng trong nền kinh tế quốc dân

2.2.2 Vai trò của doanh nghiệp.

a) Doanh nghiệp là một củ thê sản xuất hàng hoá.

Trong cơ chế của nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không còn là mộtcấp quản lý chỉ biết chấp hành và sản xuất theo lệnh của cấp trên mà là một chủthể sản xuất hàng hoá trong khuân khổ pháp luật, có quyền quyết định và chịutrách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

b) Doanh nghiệp là một pháp nhân kinh tế bình đãng tnrớc pháp luật.

trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp doanh, liên doanh đều đuợc đối xử nhunhau.

c) Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế, là tế bào của nền kinh tế quốc dân.

Nen kinh tế quốc dân là một tổng thể thống nhất mà mỗi doanh nghiệpchỉ là một tế bào, một mắt xích Trong nền kinh tế thị truờng, Nhà nuớc tạo ramôi truờng thuận lợi đế các doanh nghiệp tự do kinh doanh trong khuân khốcủa một hệ thống pháp luật nhằm đảm bảo cho sự tự do ấy tạo thành sức mạnhkinh tế chung của cả nuớc Hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động theo phápluật và đảm bảo sụ thống nhất giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích chungcủa nền kinh tế quốc dân

c) Doanh nghiệp là một tô chức xã hội.

Doanh nghiệp truớc hết là một tập hợp những con nguời gắn bó với nhau,cùng nhau tiến hành hoạt động kinh doanh nhằm đạt đuợc các mục tiêu chung

đã định Ngoài việc chăm lo cho dời sống vật chất và tinh thần, bồi duỡng vànâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật và chuyên môn của công nhânviên chức, doanh nghiệp còn có trách nhiệm làm tốt các công tác xã hội nhubảo vệ môi truờng, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, làm tròn cácnghĩa vụ đối với xã hội Làm tốt các vấn đề xã hội cũng là một động lực quantrọng bảo đảm sự phát triến có hiệu quả cao về mặt kinh tế xã hội của doanhnghiệp trong hiện tại và tuơng lai

3 Các giai đoạn hoạt động kinh doanh của công ty.

Trong thực tế kinh doanh thông thuờng đã và đang diễn ra hiện nay tạiViệt Nam lẫn nuớc ngoài, quá trình hình thành và phát triển của một công tyhay doanh nghiệp thuờng gồm các giai đoạn chính sau:

3.1 Giai đoạn chưa có kế hoạch.

đốc điều hành thường không đủ thời gian và kinh nghiệm để làm công táchoạch định nói chung nói chi đến hoạch định chiến lược Có thế nói đây là giaiđoạn chưa có kế hoạch (unplanned stage).

3.2 Giai đoạn lập kế hoạch ngăn quỹ.

Ke đó, công ty này tiến hành thiết lập hệ thống ngân quỹ đế kiếm soátlưu kim hoặc dòng tiền hoặc lên kế hoạch kinh phí cho mồi phòng, ban chứcnăng Làm được điều này chưa phải là lập kế hoạch đúng nghĩa thực sự, đây chỉ

là giai đoạn lập hệ thống ngân quỹ thu chi (budgeting System stage)

3.3 Giai đoạn lập kế hoạch năm.

Sau đó ít lâu, công ty ý thức rằng muốn kinh doanh hiệu quả cần phảitiến hành hoạch định thực sự, bằng cách nghiên cứu tình hình thị trường đế cóthể đưa ra những quyết định nghiêm túc trong hoạt động kinh doanh thông quacác chưong trình hành động cụ thế hợp với năng lực và nguồn lực của công ty.Đây là lúc phải lập kế hoạch hàng năm (annual planning stage) theo đúng nghĩathực sự của công tác hoạch định nói chung, nhưng vẫn chưa đụng gì tói chiếnlược kinh doanh mang tính cơ bản và dài hạn cho công ty Các kế hoạch hàngnăm bao gồm các chương trình hành động cụ thế như: sản xuất, tiếp thị, quảntrị nguồn nhân lực và tài chính của công ty

3.4 Giai đoạn lập kế hoạch dài hạn.

Khi công ty bắt đầu hoạt động ốn định, cấp lãnh đạo suy nghĩ đến yêucầu cần soạn thảo các kế hoạch dài hạn (thường từ 3 năm hoặc 5 năm) được suy

ra từ kế hoạch hàng năm trên đây Ke hoạch dài hạn còn bao hàm ý nghĩa cuấnchiếu từng năm, điều chỉnh sát với tình hình thực tế và trong phạm vi nguồn lựchiện hữu lẫn tiềm năng của công ty, cập nhật sau mỗi năm thực hiện Ke hoạchdài hạn như thế giúp cho công ty có tầm nhìn xa nhưng vẫn chưa phải là kếhoạch chiến lược thực sự Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến lược dài hạn(long range planning stage)

3.5 Giai đoạn lập kế hoạch chiến lược.

Cuối cùng, sau khi công ty đã có quá trình hoạt động với nhiều kinhnghiệm tích luỹ trong thời kỳ phát triển vũng chãi thì việc hoạch định chiếnluợc trở thành một nhu cầu bức thiết Chiến lược kinh doanh giúp công ty thíchnghi và nắm bắt các co hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vikhả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thườngxuyên biến động của các yếu tố ngoại lai Nói khác đi, chiến lược kinh doanhgiúp công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mụctiêu của công ty và đối trọng bên kia là các cơ hội thị trường và vị thế cạnhtranh trên thị trường Như thế phải đến giai đoạn 5 là giai đoạn hoạch địnhchiến lược (strategic planning stage) thì các chiến lược và chính sách kinhdoanh của công ty mới được xem trọng thực sự

II CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH.

1 Chiến lược là gì?

a) Quan điêm truyền thống.

Thuật ngữ “Chiến lược” (strategy) xuất phát tù' lĩnh vực quân sự với ýnghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiến các hoạt động quân sự”(webster’s new world dictionary) Alfred Chandler (thuộc trường Đại họcHarvard) định nghĩa: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dàihạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động(courses of action) và phân bố các tài nguyên thiết yếu đế thực hiện các mụctiêu đó” Đây là một trong những định nghĩa truyền thống được dùng phố biếnnhất hiện nay

Ta thấy rằng những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm nhữngmục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực đế đạt được những mục tiêu và những

kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mụctiêu mong muốn.

Có một vài định nghĩa khác cần lưu ý:

+ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêuchính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lạivới nhau Đây là định nghĩa của James B.Quinn, thuộc trường Đại họcDartmouth

+ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tínhphối hợp, được thiết kế đế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

sẽ được thực hiện Đây là định nghĩa của William J.Glueck, trích trong giáotrình của ông: Business policy and Strategic Management (New york :McGraw-Hill, 1980)

b) Quan đi êm hiện đại.

Theo quan niệm mới, nội dụng khái niệm chiến lược có thể bao gồm

đạt được các mục tiêu Các chính sách bao gồm: các hướng dẫn, các quy tắc vàthủ tục được thiết lập đế hậu thuẫn cho các nỗ lực hành động Nói cách khác,các chính sách là những chỉ dẫn cho việc làm quyết định hoặc đưa ra quyếtđịnh và thế hiện các tình huống thường lặp lại hay có tính chu kỳ.

3 Các nguồn phát sinh chiến lược và chính sách kinh doanh.

Thông thường trong một tố chức điển hình, các chiến lược và chính sách

Chiến lược và chính sách

sách

Chiến lược và chính

có thế do sức ép tù’ ngoàivào (tác động ngoại vi)

Hình 1 : Các nguồn chiến lược và chính sách kinh doanh

3.1 Khởi thảo chiến lược và chỉnh sách kinh doanh từ cấp trên đi xuống.

Đây là cách hoạch định tù’ trên xuống (top down planning) do các quảntrị viên cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấpdưới trong các chương trình hành động của họ Xét về cơ bản, chiến lược haychính sách loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ kinh doanh của chính doanh nghiệp

hội đồng quản trị công ty Trong một số trường hợp, chiến lược và chính sáchkhởi thảo tù' cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt trong một phạm vi nhấtđịnh Nhưng đa phần các chiến lược và chính sách loại này mang tính áp đặtđối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên.

3.2 Hình thành chiến lược và chỉnh sách do sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống.

Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc nhà quản trịphải ứng phó linh hoạt đế giải quyết một trường hợp bất thường Lúc này cấptrên có thể gợi ý đế cấp dưới tuỳ nghi giải quyết hoặc ngược lại cấp dưới có thểgợi ý cho cấp trên đề ra một phuong án hoặc đưa ra một quyết định mang tínhtình thế Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự

cố phát sinh về sau

3.3 Hình thành chiến lược và chỉnh sách do ngầm đinh.

Trong hầu hết mọi trường họp, chiến lược và chính sách do ngầm địnhđược hình thành khi công ty chưa có các chiến lược và chính sách rõ ràng Cácnhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua độngthái hoặc hành vi của cấp trên Thí dụ, những nhà quản lý cao cấp của một công

ty nào đó đã sốt sắng thu thập những ý tưởng sản phấm mới Sự hưởng ứng khásâu rộng, nhưng mồi ý tưởng phải trải qua những thủ tục xem xét rất phức tạp

và được đánh giá bằng các tiêu chuẩn rất thận trọng Ket quả là hầu hết các ýtưởng đều bị loại bỏ mà không có lời giải thích nào cả, thậm chí cả những nhânvật chủ chốt trong công ty cũng tin rằng đó chính là chính sách của công ty đếgiới hạn các sản phẩm mới với những loại hàng ít mạo hiểm Chính sách ngầmhiếu này đã trở thành đường lối chỉ đạo thực sự cho các quyết định về sản phẩmmới, nó hoàn toàn ngược lại với chính sách thực sự mà công ty mong muốn

Cách hình thành chiến lược và chính sách kinh doanh do sức ép bênngoài hiện nay là phố biến Sức ép ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thế chế

và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ thuật công nghệ Các tác lựctrong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhàcung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế

Sự điều chỉnh trực tiếp sự cạnh tranh của các doanh nghiệp quốc doanhhay các doanh nghiệp được nhà nước hỗ trợ và những điều kiện đòi hỏi cầnphải có sự trợ giúp hay hợp đồng của nhà nước chính là một hình thức gây sức

ép tù' bên ngoài Những hiệp hội quốc gia mạnh hoạt động qua đàm phán tậpthể và các hợp đồng lao động chi tiết cũng đã tác động tới chính sách của nhàquản lý Ngoài ra, hàng ngàn tố chức địa phương, khu vực, quốc gia đều có ảnhhưởng ở những mức độ khác nhau đến chính sách Những tổ chức xã hội vànhân đạo cũng có thể tạo ra sức ép đối với chính sách hay chiến lược của mộtdoanh nghiệp

Nói chung, các chiến lược và chính sách kinh doanh xét về cơ bản càngđược xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trìnhhành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu

III NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CỦA CỒNG TY.

1 Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu là nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược.

Thông thường các công ty xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thốngmục tiêu của doanh nghiệp trước khi phân tích môi trường kinh doanh Một số

môi trường kinh doanh trước khi xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu củadoanh nghiệp Lập luận của quan điếm này cho rằng trong bối cảnh cạnh tranhngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan của các nhà chiếnlược là phải “ăn trông nồi, ngồi trông hướng” hoặc thậm chí “liệu cơm gắpmắm” Thái độ trên đây là đúng đắn trong hành động hơn là trong tư duy chiếnlược Hoặc nói cách khác, về mặt hoạch định chiến lược thì nền tảng để xâydựng các kế hoạch chiến lược cần phải được đặt trên cơ sở nhiệm vụ chiến lược

và các mục tiêu định hướng Hơn nữa, theo Henry Mintzberg với chiến lượcphát khởi theo diễn tiến của tình huống, đòi hỏi thông tin phản hồi của môitrường hoạt động nhằm điều chỉnh liên tục các chiến lược chủ định cho phùhọp với thực tiễn áp dụng là điều giúp cho ta thấy rõ tính logic của vấn đề

Nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặctrang của công ty với các công ty cùng ngành Nhiệm vụ chiến lược bao hàm tưtưởng chủ đạo của công ty định hướng cho công việc

+Xác định tình hình hoạt động của công ty trong hiện tại lẫn tươnglai

+Phân biệt công ty với các đơn vị cùng ngành

+Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.Nhiệm vụ chiến lược cũng còn được gọi là tôn chỉ hoặc chức năng nhiệm

vụ của công ty nhằm làm sáng tỏ một điều : “Công việc kinh doanh của công tynhằm mục đích gì ?” Theo Peter Dracker, đặt ra câu hỏi như vậy là đồng nghĩavới câu hỏi: “nhiệm vụ của công ty là gì ?”

Các mục tiêu của công ty bao gồm các kết quả cụ thể mà công ty mongmuốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Căn cứ vào yếu

Cách 2 :

Các mục tiêu dài hạn với thời gian thực hiện kéo dài lâu hơn một chu kỳquyết định Các mục tiêu ngắn hạn với thời gian nhanh hơn một chu kỳ quyếtđịnh

2 Xác định nhiệm vụ chiến lược của công ty.

Hầu hết các công ty xác định mục đích hoạt động và nhiệm vụ chiến lượccủa họ trên cơ sở phân tích các nguồn lực hiện hữu và tiềm năng của bản thândoanh nghiệp (Company itselí) kết hợp với việc nghiên cứu khách hàng(Customers) và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh (Competiter) trong cùng ngànhnghề kinh doanh Đây gọi là nguyên tắc 3C, nguyên tắc này cụ thế như sau :

+ Bản thân doanh nghiệp có những điểm mạnh và nhược điểm nào đótrong quan hệ với các biến động ngoại vi ? Các biến động này có thế là những

cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với công ty cần phảitrả lời các câu hỏi đại loại như :Công ty kinh doanh sản phẩm nào, mặt hàngnào hoặc tham gia các SBƯ nào ? Công ty cần kinh doanh gì thêm ? Công tynên hoặc phải kinh doanh gì là phù họp nhất ?

+ Đế nghiên cứu khách hàng, một số vấn đề cần đặt ra như : Khách hàngcủa ta là ai ? Họ cần gì ? Nhu cầu nào của họ ta có thế đáp ứng được không ?Công ty dùng phương tiện hoặc công nghệ nào đế phục vụ khách hàng tốt nhất

? Theo quan điếm của Theodore Levitt, một doanh nghiệp chỉ có thế tồn tại lâudài khi nhận ra rằng : “tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều sovới tiến trình làm ra sản phẩm” vì sản phẩm và kỹ thuật (công nghệ phục vụ)đến một lúc nào đó sẽ bị lỗi thời và bị đào thải trong khi nhu cầu thị trường cănbản vẫn cứ tồn tại mãi mãi

3 Xác định ngành kinh doanh

3.1 Ngành kinh doanh của công ty đơn ngành.

Đối với công ty đơn ngành (single business company), để trả lời câu hỏi

“Ngành kinh doanh nào thích họp với công ty ? ” Derek F.Abell đã đưa ra

khung hình 3 chiều :

Hình 2 : Khung hình 3 chiều của Abell

Sự lựa chọn ngành kinh doanh thích hợp gắn liền với việc xác định thịtrường gồm 3 yếu tố cấu thành:

• Nhóm người tiêu dùng

• Nhu cầu tiêu dùng, và

• Công nghệ cần sử dụng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhóm ngườitiêu dùng

3.1.2 Triến vọng của ngành ?

Cách tiếp cận của Abell nhấn mạnh đến nhu cầu tiêu dùng cần được thoả

nghệ riêng biệt tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn một nhu cầu riêng biệt của mộtnhóm nguời tiêu dùng riêng biệt Trên thực tế có khá nhiều phương cách khácnhau đế phục vụ một nhu cầu riêng biệt của một nhóm người tiêu dùng riêngbiệt Nhà doanh nghiệp ngày nay cần phải biết nhận dạng những phương cách

đa dạng, qua đó xác định ngành kinh doanh định hướng vào người tiêu dùng để

có thế bảo toàn công ty khỏi bị vấp ngã trước những thay đổi lớn trong nhu cầucủa thị trường hoặc trong thị hiếu khách hàng

3.2 Ngành kinh doanh của công ty đa ngành.

Một công ty đa ngành tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh riêng biệt.Mỗi lĩnh vục được xem là một doanh nghiệp Do đó, đế trả lời câu hỏi “Ngànhkinh doanh nào thích hợp với công ty ?” cần được xem xét trên hai phươngdiện khác nhau:

• Phương diện doanh nghiệp

• Phương diện tổng thể công ty

Đối với doanh nghiệp, trọng tâm của việc xác định ngành kinh doanh làtheo định hướng người tiêu dùng

Đối với tông thế công ty, việc xác định các ngành kinh doanh của công

ty không phải là tổng gộp các lĩnh vực kinh doanh riêng biệt vì điều đó dẫn tớimột bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ chiến lược không mạch lạc và thiếutrọng tâm Do vậy, trọng tâm của việc xác định các ngành kinh doanh theophương diện tổng thể phải định hướng trên cơ sở phân tích danh mục vốn đầu

tư (portíòlio analysis) nhằm đánh giá tùng ngành nghề hoặc lĩnh vực kinhdoanh riêng biệt (SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược = strategic business unit)

Cách tiếp cận theo danh mục vốn đầu tư để lập kế hoạch chiến lược đượcđịnh nghĩa là: các kỹ thuật phân tích giúp xác định và đánh giá các hoạt độngkinh doanh của công ty đa ngành nhằm mục đích phân phối các nguồn lực vàlựa chọn một chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở tiềm lực phát triển của mỗiSBU và của các nguồn tài chính mà các SBU đó sẽ chi tiêu hoặc tạo ra

Nói ngắn gọn, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng Nói rộng ra, mục tiêu

là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tố chứcmình Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thế thực hiện và cầnphải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định Hệ thống cácmục tiêu của doanh nghiệp được xem như vừa là cơ cấu có tính chất tĩnh tại,vừa là tiến tình hoặc quá trình có tính cách năng động, nên vai trò của mục tiêudoanh nghiệp thế hiện hai mặt:

* Mặt tĩnh tại khi xác định cụ thế các mục tiêu như những mốc định

* Mặt năng động khi các mục tiêu nói trên quy hướng đến mục đích chiếnluợc lâu dài của doanh nghiệp Theo nghĩa này, mục tiêu không chỉ là mốc cốđịnh mà còn linh hoạt phát triển với những kết quả kỳ vọng ngày càng cao hơntrong phạm vi nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của công ty.

4.2 Mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có thể đề ra rất nhiều mục tiêu, hàng vài chục thậmchí hàng trăm các mục tiêu đặc thù cụ thế khác nhau nhưng đều phải hướng vềmột mục tiêu quan trọng nhất là làm cho vốn liếng của các cổ đông (chủ sở hữuhợp pháp của công ty) ngày càng tăng giá trị Một trong những phương cách tốtnhất đế tối đa hoá lợi nhuận của cô đông là doanh nghiệp theo đuối các chiếnlược nhằm tăng tối đa hoá lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI : Return OnInvestment) ROI là một chỉ số biếu thị tổng quát tốt nhất về hiệu quả kinhdoanh của công ty ROI càng cao thì cổ phiếu của công ty càng có giá trị, càngđược ưa chuộng trên thị trường chứng khoán Trên bình diện rộng, các nhàdoanh nghiệp thời nay cần phải biết cách hài hoà giữa 3 mục tiêu chính sau đâytrong sự nghiệp kinh doanh của mình :

+ Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận

+ Mục tiêu chính của khách hàng là thoả mãn nhu cầu tiêu dùng

+ Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng

4.3 Các mục tiêu thứ yếu của doanh nghiệp.

Các mục tiêu thứ yếu của doanh nghiệp có liên quan đến 7 lĩnh vực sau

đây :

+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Ngay khi một công ty không xác định hoặc không công khai thừa nhậnnhững mục tiêu thứ yếu thì họ vẫn ngầm định các mục tiêu này thông qua sựcam kết đối với lợi nhuận dài hạn là mục tiêu quan trọng của công ty

IV PHÂN TÍCH MÔĨ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP.

Đe doanh nghiệp tồn tại và phát triến thì việc xác định và phân tích môitrường của doanh nghiệp là rất quan trọng, môi trường của doanh nghiệp baogồm :

• Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

• Môi trường bên trong doanh nghiệp

Việc phân tích hai môi trường này của doanh nghiệp nhằm giúp cho nhàdoanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của mình đang đối diện với những vấn

đề gì, có những khó khăn và thuận lợi gì để từ đó xác định chiến lược kinhdoanh cho phù hợp

1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm :

• Môi trường vĩ mô

Hình 4 : Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

1.1 Môi trường vĩ mô.

Bao gồm những yếu tố như : môi trường kinh tế, môi trường chính trịpháp luật, môi trường văn hoá xã hội, môi trường dân số, môi trường tự’ nhiên,môi trường công nghệ Các yếu tố này tác động gián tiếp tới tình hình hoạtđộng của doanh nghiệp, doanh nghiệp không có khả năng thay đổi các yếu tốthuộc môi trường vĩ mô mà đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiếu và thay đổinhững động thái của bản thân doanh nghiệp cho phù hợp với những biến độngtrong môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có những tác động khác nhau giữa những doanh nghiệptrong các ngành sản xuất kinh doanh khác nhau

a) Môi trường kinh tế.

thu nhập trên đầu nguời, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tàichính tiền tệ, tỉ lệ lạm phát, lực lượng lao động, xu hướng của tống sản phấmquốc dân, chu kỳ kinh tế Tuy nhiên, cần lưu ý đến hai yếu tố nối bật nhấtthuộc về thu nhập của người dân :

* Thu nhập khả dụng là thu nhập cá nhân sau khi nộp thuế Khoản thunhập này hoàn toàn dành cho nhu cầu tiêu dùng và tiết kiệm

* Thu nhập tuỳ dụng là phần thu nhập còn lại sau khi đã tiêu dùng vào cácyêu cầu thiết yếu (nhà ở, thực phẩm, quần áo ) Neu phần thu nhập này cònrộng rãi thì người dân sẵng sàng mua sắm các hàng hoá và dịch vụ tuỳ dụngnhư xe hơi, trang trí nội thất, giải trí

b) Môi trường chính trị pháp luật.

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách, quy chế, địnhchế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục mà chính phủ đưa ra cùng với hệ thongpháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và cácdiễn biến khác về chính trị có thế tác động mạnh tới hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp

Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép vànhững ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân theo, vấn đề đặt ra chocác doanh nghiệp là phải hiểu và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

Luật lệ của cơ quan nhà nước và các nhóm áp lực ban hành đều có vai tròđiều tiết các hoạt động kinh doanh cụ thể nhằm ba mục tiêu chính :

* Bảo vệ quyền lợi của các công ty trong quan hệ cạnh tranh với nhau,ngăn ngừa các thủ thuật cạnh tranh không chính đáng

c) Môi trường văn ho á xã hội.

Bao gồm những chuẩn mực giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xãhội hay một nền văn hoá cụ thể Tác động của môi trường văn hoá xã hội lêntình hình kinh doanh của doanh nghiệp thường chậm hơn so với những yếu tốkhác thuộc môi trường vĩ mô nhưng nó có tính lâu bền Tác động của môitrường văn hoá xã hội mang tính phố rộng và có thể trở thành trào lun trên thịtrường

d) Môi trường dân số.

Yeu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích môi trườngkinh doanh vì thị trường là do con người họp lại mà thành Dân số tăng kéotheo nhu cầu của người tiêu dùng tăng theo và các doanh nghiệp phải thoả mãnnhững nhu cầu đó điều này có nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức muakhá lớn Tuy nhiên, khi sức mua kém dần thì thị trường sẽ bị thu hẹp lại Các

xu thế nhân khẩu như sự gia tăng về quy mô dân số, xu hướng già hoá hoặc trẻhoá dân số, sự thay đối về cách sống của gia đình, biến động cơ học, sự giatăng số người đi làm, sự nâng cao trình độ văn hoá đều có ảnh hưởng rất lớnđến kế quả hoạt động kinh doanh Trong phạm vi một thời kỳ ngắn và vừa, các

xu thế nhân khấu nêu trên là những yếu tố hoàn toàn tin cậy cho sự pháp triến.Doanh nghiệp có thể lập danh sách các xu thế nhân khẩu chủ yếu đối với đơn vịmình và xác định chính xác từng xu thế có ý nghĩa quan trọng như thế nào đốivới doanh nghiệp

e) Môi trường tự nhiên.

Bao gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, môi trườngsinh thái, vị trí địa lý, khí hậu Biến động nào của các yếu tố tụ' nhiên cũngđều có ảnh hưởng đến hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Do vậy,

lực tự nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và tính đến việc bảo vệ môi trườngsinh thái.

Tài nguyên gồm có :

• Tài nguyên hữu hạn

+ Tài nguyên hữu hạn có thế phục hồi

+ Tài nguyên hữu hạn không thể phục hồi

• Tài nguyên vô hạn

f) Môi trường công nghệ.

Yeu tố khoa học kỹ thuật và khoa học ứng dụng là lực lượng mang đầykịch tính nhất, có ảnh hưởng quan trọng và trục tiếp đến môi trường kinh doanhcủa doanh nghiệp Mỗi một công nghệ mới phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ

có trước đó không nhiều thì ít Đây là sự huỷ diệt mang tính sáng tạo (Creativedestruction) của công nghệ mới Thí dụ, kỹ thuật transistor đã huỷ diệt côngnghệ đèn ống chân không, máy vi tính đã đánh bật ngành máy đánh chữ

Mức độ tăng trưởng kinh tế của các nước đang phát trien bị chi phối bởicác công nghệ hiện đại một cách mãnh liệt Đã vậy, sự phát triển công nghệ củacác nước lớn trên thế giới ngày càng tăng tốc, đây là vấn đề rất đáng cho chúng

ta suy nghĩ

Một trong những nét đặc thù của các công nghệ mới váo cuối thế kỷ 20 làchúng ngày càng trở nên mềm Chính phần mềm công nghệ hiện nay đangkhống chế điều khiển phần cứng là mặt kỹ thuật của công nghệ Ngày trước,

khách hàng, áp lực từ phía nhà cung ứng Michael Porter thuộc truờng đại họcHarvard đã đưa ra mô hình 5 yếu tố tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành

Hình 5 : Yeu tố cạnh tranh tạo nguy cơ chủ yếu đối với doang nghiệp.

Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét các yếu

tố trên một cách cấn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạch nguy cơ củachúng trước khi khai thác các cơ hội do chúng có khả năng mang lại

a) Đối thủ tiềm tàng (potential competitors).

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của cácđối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự gia nhậpvào ngành kinh doanh (entry barrier) Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanhnghiệp cần phải tổn kém rất nhiều đế có thể tham gia vào một ngành kinhdoanh naò đó Phí tốn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

Theo nhà kinh tế học Joe Bain (Charles W.L.Hill/Gareth R StrategicManagement, Mass : HMC.1989.p.64-65) có 3 nguồn ráo cản chính ngăn chặn

sự gia nhập ngành :

* Lợi thế tuyệt đối về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản suất caocấp, do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế hoặc bí quyết côngnghệ, do chi phí lao động, nguyên vật liệu thấp

* Tác dụng giảm phí theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm phí do sản xuấtđại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá do giá chiết khấu với số lượnglớn vật tư nguyên liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà

Tuy nhiên theo Alvin Toffler (Alvin Toffler làn sóng thứ ba, bản dịch củaNguyễn Văn Trung, Hà Nội : nxb Thông tin lý luận, 1992.tr 93), hiện nay trênthế giới số luợng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được sản xuất đại trà chỉ chiếmkhoảng 5% tổng sản lượng hàng hoá Thay vì sản xuất hàng loạt theo địnhhướng sản phâm như trước đây, các nền kinh tế phát triến đang có xu hướngquay về sản xuất nhỏ theo định hướng khách hàng Điều này khiến cho tácdụng giảm phí theo quy mô không còn là rào cản quá lớn luôn ngăn chặn cácđổi thủ tiềm năng nữa

b) Những đối thủ đang hoạt động trong ngành.

Đó là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vũng vàng trên thị trườngtrong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnhtranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, do đó yếu tố cạnh tranh về giá là mộtnguy cơ đối với lợi nhuận của công ty Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức

độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh :

* Cơ cấu cạnh tranh (competitive structure) là sự phân bổ số lượng và tầm

cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Các cơ cấu cạnh tranhkhác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từphân tán đến hợp nhất

Cơ cấu phân tán manh mún của một ngành nhỏ dễ phát sinh cạnh tranhmạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp Mức lời của doanh nghiệp ở đây lệthuộc vào khả năng giảm thiểu mọi chi phí ở đầu vào của quá trình sản xuấtkinh doanh Cơ cấu này tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp.Chiến luợc tốt nhất để theo đuối là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc giảm giáthành sản phẩm.

+ Ngành hợp nhất (Consolidated industry) là một ngành lớn khi có sự hợptác giữa các công ty cùng ngành nhưng trong đó có một nhóm thiếu số công tylớn nắm quyền thống lĩnh đầu ngành hoặc cá biệt chỉ có một công ty lớn nhấtthống trị độc quyền

Cơ cấu hợp nhất phức tạp hơn nhiều Bản chất và mức độ cạnh tranh giữacác công ty ở đây khó có thể dự đoán và xác định rõ nét Tuy nhiên có điềuchắc chắn là các công ty thuộc cơ cấu hợp nhất phải phụ thuộc lẫn nhau khánhiều, nghĩa là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của một công tycũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của một công ty cùng ngành Tất nhiêncạnh tranh về giá cả tuy là nguy cơ đáng kế nhưng không phải là đặc trưng của

cơ cấu hợp nhất Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả như cạnh tranh về chấtlượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới thực sự là đặc trongcủa cơ cấu hợp nhất

* Tình hình của nhu cầu thị trường (demand conditions).

Tình hình của nhu cầu thị trường cũng là một yếu tố chi phổi mức độcạnh tranh giữa các công ty cùng ngành Nhu cầu trên thị trường càng tăngcàng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có sân của mình đế pháttriển Nhu cầu tăng là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị phần của công ty Tráilại, tình hình nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là một nguy cơđáng ke buộc công ty phải tìm mọi cách chống chọi đế bảo vệ thu nhập và thịphần của mình

Khi các hoạt động kinh doanh trong một ngành không còn thuận lợi nữa,các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành thì không phải là một điều đon giản vìphải chịu mất mát khá nhiều Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao hayngược lại cũng thế Sau đây là những rào cản điển hình ngăn chặn sự xuấtngành của một doanh nghiệp :

• Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên và chủ nợ

• Những ràng buộc với nhà nước, nhất là các doanh nghiệp quốc doanh

• Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thòi,khó bán được giá

• Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau

• Mức hội nhập theo chiều dọc quá cao

• Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành này lâu

c) Ap lực từ sản phâm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùngngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhucầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Sự hiện hữu của sản phấm thay thếngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận củacác công ty cùng ngành rất đáng kế

Đế hạn chế sức ép của nguy cơ này thì nhà doanh nghiệp cần phải xem xéthét sức cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩm thay thế và dự báo sảnphẩm thay thế trong tương lai

giá kéo theo tăng lợi nhuận, như thế là công ty mạnh hơn khách hàng trongtương quan giữa khả năng của khách hàng và khả năng của công ty.

Khách hàng sẽ mạnh hơn công ty trong các trường hợp sau :

* Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua đế đòi bớtgiá

* Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất donhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thường ít về sốlượng nhưng lớn về tầm vóc

* Khi khách hàng có khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thaythế đa dạng

* Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiềunghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phảimua ngoài

e) Ap lực từ phía nhà cung ứng.

Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức laođộng mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo,vận chuyến; nóichung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Có thể xemnhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sảnphẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm Tráilại, nhà cung cấp yếu thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnhtranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường

ty nên không bị áp lực phải giảm giá hoặc phải cải thiện chất lượng sản phẩmcung cấp.

* Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm cung cấp khiếncho công ty khó lựa chọn một nhà cung cấp khác thay thế

* Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều nghĩa là có thểtham gia vào ngành kinh doanh của công ty để cạnh tranh trực tiếp với công ty

* Khi công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuấttheo phương cách hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp

2 Môi trường bên trong doanh nghiệp.

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là xem xét những điếmmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thông qua các chức năng :

+ nền nếp văn hoá của tổ chức

Đó là những nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong bốicảnh hoạt động kinh doanh hiện nay

V CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

* Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiếnlược kinh doanh phải có vùng an toàn Trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanhnghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường.

* Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản.Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảokhông có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc sử dụng không hết nguồn lực Xácđịnh mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mụctiêu cơ bản nhất, then chốt nhất

* Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Dự đoáncàng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp

* Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là đế thực thitrong tương lai mà tương lai là những gì chưa chắc chắn

* Phải kết hợp giữa độ chín muồi và thời cơ Chiến lược kinh doanhkhông chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại, nhưng chiến lược kinh doanh quáchín muồi thì doanh nghiệp cũng sẽ thất bại vì đã mất thời cơ

1 Chiến ỉưọc tổng thể.

Chiến lựoc tống thể của công ty bao gồm toàn bộ các chương trình, hàngđộng nhằm đạt các mục tiêu :

+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty

+ Dựa và phân tích SWOT đế đánh giá khả năng của công ty trong việcthực hiện chiến lược

CLPTTT nhằm thõm

nhập thị trường

CLPTTT nhằm mởrộng khai thỏc sảnphẩm mới

CLPTTT nhằm tõm

kiếm cơ hội mới

CLPTTT nhằm đadạng hoỏ.Tuỳ theo trình độ tăng trưởng và phát triển của công ty mà các chiến lượcđược được sử dụng trong những giai đoạn khác nhau

Giai đoạn 1:

Công ty áp dụng chiến lược phát triển tập trung nhằm tập trung toàn bộnăng lực sản xuất kinh doanh vào một lĩnh vực duy nhất trong khuân khổ mộtthị trường nội địa đơn thuần

Giai đoạn 2 :

Công ty đã đủ mạnh đế áp dụng chiến lược phát triển mở rộng Khi sửdụng chiến lược này công ty sẽ tiến hành liên kết theo chiều dọc hoặc bànhtrướng ra thế giới bên ngoài để tạo ưu thế cạnh tranh của mình trong lĩnh vựckinh doanh

Giai đoạn 3:

Khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh công ty sẽ tiếp tụctìm kiếm thêm các cơ hội kinh doanh nằm ngoài các hoạt động chính hiện tại,công ty sẽ áp dụng chiến lược phát triển đa dạng hoá

1.1 Chiến lược phát triến tập trung.

Khi sử dụng chiến lược tập trung công ty sẽ theo đuối các mục tiêu chiếnlược cụ thể như :

Đạt chi phí sản xuất thấp, có sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủcạnh tranh, chất lượng sản phấm ngày càng được nâng cao Chiến lược nàythường được áp dụng trong thị trường nội địa Để tối đa hoá doanh thu, công ty

+ cấp độ hoặc quy mô ngành kinh doanh,

+ Công nghệ áp dụng

ThịtrườngcũThịtrườngmới

a) CLPTTT nham thâm nhập thị trường.

Thu hút các khách hàng chưa sử dụng, đang sử dụng, sắp sử dụng, kháchhàng tiềm năng

b) CLPTTT nhằm mở rộng khai thác sản phẩm mới.

Với chiến lược này, doanh nghiệp muốn đưa sản phấm mới khác vào thịtrường vốn có, phát triển sản phẩm mới khác dựa trên một số công nghệ cũnhưng có tính năng khác

c) CLPTTT nhằm tìm kiếm cơ hội mới.

Với chiến lược này, doanh nghiệp đưa ra một sản phấm hiện hữu vào thịtrường mới ngoài thị trường vốn có Các yếu tố khác vẫn không thay đổi

Mở rộng phát triển sang các lĩng vực khác

Thuận lợi khi thực hiện chiến lược tập tung

+ Với nguồn lực có hạn công ty có thế bảo đảm rằng mình sẽ thành công

và vươn lên dành thế chủ động trong thị trường đó

+ Với quy mô không lớn, các nhà quản trị của công ty hoàn toàn có khảnăng nắm bắt và kiểm soát những diễn biến trên thị trường và đưa ra quyết định

Hình 6 : sơ đồ hội nhập của công ty

Chiến lược hội nhập thường có các cách sau :

Nghĩa là một công ty tự lo liệu hoặc tự sản xuất lấy các tư liệu sản xuất tạothành đầu vào của mình hay liên kết với nhà cung cấp (công ty A sẽ liên kết vớinhà cung cấp).

b) Hội nhập dọc thuận chiều (forward intergration).

Công ty tự lo liệu hoặc tự tổ chức mạng phân phối các thành phẩm củamình hay liên kết với các đại lý (công ty A sẽ mua các đại lý bán buôn và bánlẻ)

c) Hội nhập ngang (horizontal integration).

Công ty sẽ mua các đối thủ cạnh tranh mục đích là làm tăng cường sứcmạnh cạnh tranh của công ty trên thị trường

Các lợi thế khi sử dụng chiến lược hội nhập :

+Tiết kiệm được chi phí sản xuất Chiến lược này cho phép công ty cóthể thực hiện nhanh chóng các công đoạn bổ sung về công nghệ

+ Có thế giảm thiếu chi phí về thị trường

+ Công ty có thể kiểm soát và quản trị chất lượng sản phẩm tốt hơn

+ Quyền sở hữu công nghiệp của công ty được đảm bảo hơn

Tuy nhiên, các chiến lược hội nhập cũng có những bất lợi sau :

+ Neu hội nhập diễn ra kém hiệu quả thì chi phí tiềm tàng gia tăng rấtnhanh

Cách 1:

Chiến lược danh mục vốn đầu tư (portíolio strategy), công ty áp dụngchiến lược này bằng cách tập trung quyền lực tại hội sở chính đế thực thi nhữngnhiệm vụ sau :

+ Thực hiện chức năng hoạch định chiến lược liên quan đến danh mục đầu

Cách 3:

Chuyến giao kỹ năng (traníerring skill), trong trường hợp các công ty tiếnhành liên doanh liên kết, chuyển giao kỹ năng thể hiện ở việc chuyển giaonhững bí quyết công nghệ, chuyển giao bản quyền

Cách 4:

San sẻ chức năng (sharing íunctions), trong trường hợp hai công ty hoạtđộng ở hai lĩnh vực có liên quan có thể tiến hành san sẻ chức năng, công ty B

Là tham vào một hoạt động kinh doanh mới hoàn toàn độc lập với hoạtđộng kinh doanh hiện tại.

2 Chiến ỉưọc cạnh tranh cấp kinh doanh.

2.1 Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp nhất.

Chiến lược này cho phép doanh nghiệp vượt lên các đối thủ cạnh tranhbằng cách hạ giá thành của sản phẩm Chiến lược này yêu cầu việc xây dựngmạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp giữa quy mô và tính hiệu quả trong sảnxuất Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí

về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo

* Ưu điếm của chiến lược dẫn đầu về chi phí

+ Do phạm vi sản phẩm hẹp nên các chi phí về sản xuất và tồn kho đượcgiảm bớt

+ Chương trình quảng cáo trong chiến lược marketing không phân biệtgiúp doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm

+ Doanh nghiệp không phải đầu tư quá nhiều vào việc phân tích và xácđịnh phân khúc thị trường, điều này làm giảm chi phí về nghiên cứu marketing

và quản trị sản phấm

* Các bất lợi khi thực hiện chiến lược này

+ Neu chúng ta quá chú trọng vào giảm thiếu chi phí vô tình chúng takhông quan tâm tới chất lượng sản phẩm

+ Các đối thủ cạnh tranh cùng áp dụng cách tiếp thị này thì mức độ cạnh

Là chiến lược tạo ra một sản phẩm được khách hàng đánh giá là độc đáo

ở một góc độ nào dó Tính khác biệt của sản phâm đảm bảo không có đối thủcạnh tranh nào có thế theo kịp, nhờ vào chiến lược chuyên biệt ho á sản phấmdoanh nghiệp có thế tăng thêm giá bán cho sản phẩm của mình Giá như vậygọi là giá cao cấp, các đặc tính khác biệt có thế bao gồm chất lượng độ tin cậy,các tính năng kỹ thuật hay các dịch vụ kèm theo và đi cùng với nó là chiến lượcmarketing phân biệt hoá Với chiến lược này công ty hoạt động trên nhiều khúcthị trường khác nhau và thiết kế chương trình cho từng khúc thị trường, người

ta dùng khấu hiệu mọi túi tiền, mọi mục đích, mọi cá tính

Khi tiến hành chuyên biệt hoá sản phẩm doanh nghiệp phải đối mặt vớivấn đề gia tăng chi phí

+ Chi phí chi cho cải tiến và đổi mới sản phẩm

+ Chi phí gia tăng do đặc thù của sản phẩm riêng biệt

+ Chi phí quản lý

2.3 Chiến lược tiêu điếm (Ịorcus strategy).

Công ty tập trung vào một hoặc vài phân khúc thị trường trọng điếm phùhợp nhất với sở trường của mình, với chiến lược này công ty áp dụng chiếnlược marketing tập trung

a) Tập trung vào một phân khúc duy nhất.

Công ty lựa chọn một phân khúc duy nhất trên thị trường và áp dụngphương thức tiếp thị tập trung nhằm giảm đáng ke chi phí trong quá trình hoạtđộng

b) Chiến lược chuyên môn hoả tuỳ chọn.

Công ty chỉ tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm nhưng với tính năngkhác nhau đế đáp ứng cho tất cả các phân khúc thị trường.

d) Chiến lược chuyên môn hoả theo thị trường.

Công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm người riêng biệt

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP

A MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY.

I TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÔNG TY

1 Khái quát quá trình hình thành và phát trỉến của Công ty.

Công ty cơ khí Hà Nội có tên dao dịch là HAM ECO (Ha Noi MechinarialCompany) với diện tích 127.976 m2, có trụ sở tại 24/St Nguyễn Trãi QuậnThanh Xuân Hà Nội

Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 109873

Tài khoản số: 710A00006

Mã số thuế: 01001001741 do ngân hàng Công thương Đống Đa Hà Nội

cấp

Đây là một doanh nghiệp Nhà nước tiến hành hoạt động sản xuất kinhdoanh, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân vàđặt dưới sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp

Trải qua hơn 40 năm tồn tại và phát triển, Công ty đã cung cấp nhiều máymóc và thiết bị phụ tùng cho các ngành kinh tế, bước đầu đâ có những sảnphẩm xuất khẩu đánh dấu một bước tiến mới của Công ty Hiện nay trong quátrình phát triển của nền kinh tế thị trường, Công ty đã không ngừng vươn lênvới mong muốn trở thành con chim đầu đàn của ngành cơ khí góp phần thựchiện sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của đất nước theo đường lối xã

- Ngày 22/11/1955: Đảng và Chính phủ ta đã quyết định cho xây dựngmột xí nghiệp cơ khí hiện đặt dưới sự trợ giúp của Liên Xô, với mục đích thiết

kế và chế tạo các máy công cụ cung cấp cho cả nước

- Ngày 12/4/1958: Khánh thành và bàn giao “ Nhà máy cơ khí Hà Nội” vàgiao cho Bộ Công nghiệp quản lý và đó cũng là ngày thành lập của nhà máy

- Ngày 22/5/1993: Bộ Công nghiệp nặng đã quyết định đổi tên nhà máy cơkhí Hà Nội thành “ Nhà máy chế tạo máy công cụ số I”

- Ngày 30/10/1995: Nhà máy đã chính thức đối tên thành “ Công ty cơ khí

Hà Nội”

b) Các giai đoạn phát triển.

- Giai đoạn từ 1958 - 1960 là những năm đầu của quá trình phát triển,trong thời gian này sản phẩm chủ yếu của Công ty là: máy phay, máy tiện, máyhàn

- Giai đoạn từ 1961 - 1965 là giai đoạn thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứnhất Nhà máy đã có sự tiến bộ vượt bậc so với những năm trước đó với tốnggiá trị sản lượng tăng gấp 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với kế hoạchban đầu

- Giai đoạn từ 1966 - 1975 cả nước thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ II,đây cũng là thời kỳ giặc Mỹ bắn phá ác liệt trên toàn miền Bắc Nhiệm vụ củaCông ty trong thời gian này là “ vừa sản xuất, vừa chiến đấu” Tuy nhiên, trongđiều kiện khó khăn đó Công ty vẫn hoàn thành kế hoạch sản xuất và đã cho rađời một số máy công cụ như: K125, B625, P12, T630, EV250, K550 Một sốthiết bị quân sự cũng được nhà máy sản xuất: Thước ngắm 510, ống phóng hoả

- Giai đoạn từ 1986 - 1994, đây là thời kỳ thực hiện công cuộc đổi mới từnền sản xuất kế hoạch hoá bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần,vận động theo co chế thị truờng có sự quản lý của Nhà nuớc Thời kỳ này Công

ty phải hoàn chỉnh kịp thời các co chế quản lý mới nhằm thúc đấy sản xuất chophù họp với cơ chế mới Công tác sắp xếp lại bộ máy và lao động theo huớnggọn nhẹ, đạt hiệu quả năng suất được thực hiện triệt đế, tuy có sự thay đổinhưng Công ty vẫn giữ vững sản xuất và đạt mức tăng trưởng hàng năm là24,4%, doanh thu tăng 39%

- Giai đoạn tù’ 1995 trở lại đây :Đảng và Nhà nước đã chỉ rõ “tiếp tục thựchiện nền kinh tế thị trường phát triển theo định hướng XHCN với sự quản lý vĩ

mô của Nhà nước” Với phương châm đó Công ty tiếp tục thực hiện việc đốimới cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh nhờ vậy Công ty đã vững bước đi lên

và khẳng định được mình, một số sản phẩm đã dành được huy chương tại cáchội chợ triến lãm trong nước Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượngtheo tiêu chuẩn ISO 9002 trong nhiều năm và được hai tổ chức QUACERT(STAMECQ) và AJA cấp chứng chỉ ISO 9002 vào tháng 3/2000

c) Hình thức sản xuất kinh doanh.

Công ty cơ khí Hà Nội sản xuất các loại sản phẩm công nghiệp chủ yếu

sau:

- Công nghiệp sản xuất cắt gọt kim loại

- Sản xuất thiết bị công nghiệp, phụ tùng thay thế

- Các sản phẩm đúc, rèn, thép cán