Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đầu tư và phát triển đô thị việt nam

Từ thực trạng gần đây cho thấy, dưới áp lực cạnh tranh cùng những chuyển biến phức tạp của xã hội, vấn đề nhân lực liên tục thay đổi gây khó khăn cho doanh nghiệp như: sản xuất trì trệ,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

MỞ ĐẦU 01

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QT NNL TRONG DOANH NGHIỆP 04

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL và những vấn đề liên quan 04

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL 04

1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 07

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác QT NNL 07

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 09

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QT NNL 32

1.2.4 Tiêu chí đánh giá 35

1.3 Kinh nghiệm QT NNL tại 1 số công ty và bài học cho CTCP QLĐT&PT đô thị Việt Nam 37

1.3.1 Kinh nghiệm QT NNL tại 1 số công ty 37

1.3.2 Bài học cho CTCP QLĐT&PT đô thị Việt Nam 38

Chương 2 THIẾT KẾ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 42

2.1 Nguồn tài liệu 42

2.1.1 Nguồn tài liệu thứ cấp 42

2.1.2 Nguồn tài liệu sơ cấp 42

2.2 Phương pháp nghiên cứu 43

2.2.1 Phương pháp phân tích và tổng hợp 43

2.2.2 Phương pháp logic - lịch sử 43

2.2.3 Phương pháp thống kê 44

2.2.4 Phương pháp so sánh 45

2.2.5 Phương pháp thu thập số liệu và xử lý số liệu 45

2.2.6 Phương pháp điều tra, phỏng vấn 47

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QT NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT NAM 49

3.1 Giới thiệu khái quát về CTCP QLĐT & PTđô thị Việt Nam 49

3.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của Công ty 49

3.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty 50

3.2 Phân tích công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 55

3.2.1 Phân tích công việc 55

3.2.2 Tuyển dụng 58

3.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

3.2.4 Đánh giá thực hiện công việc 66

3.2.5 Chính sách đãi ngộ và kỷ luật lao động 68

3.3 Đánh giá chung về công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam 71

3.3.1 Những thành công 71

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 72

Chương 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QT NNL TẠI CTCP QLĐT & PT ĐÔ THỊ VIỆT NAM 76

4.1 Bối cảnh kinh tế mới và định hướng của Công ty nhằm quản trị tốt nguồn nhân lực tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 76

4.1.1 Bối cảnh kinh tế ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của Công ty 76

4.1.2 Định hướng của Công ty 77

4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 79

4.3 Đề xuất với Nhà nước 85

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lao động CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 51

Bảng 3.2 Cơ cấu vốn CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 53

2 Bảng 3.3

Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn của cán bộ lãnh đạo quản lý Công ty CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam

62

3 Bảng 3.4 Tình hình tuyển dụng của CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 63

Bảng 3.5 Bảng số lượng nhân viên được cử đi đào tạo hàng năm 66

Bảng 3.6 Bảng mẫu tự đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 67

4 Bảng 3.7 Bảng thu nhập bình quân tháng

của người lao động 69

5 Bảng 3.8 Kết quả kinh doanh CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 71

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Sơ đồ 1.1 Vai trò của phân tích công việc 11

2 Sơ đồ 1.2 Trình tự thực hiện phân tích công việc 12

3 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ quá trình tuyển dụng 15

4 Sô đồ 1.4 Sơ đồ mối quan hệ ba yếu tố của hệ thống đánh giá 26

5 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 54

6 Sơ đồ 3.2 Sơ đồ bộ máy quản lý CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam 55

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự tồn tại của doanh nghiệp trước hết dựa vào nhiều yếu tố: nguồn vốn,

cơ sở vật chất kỹ thuật, định hướng phát triển… Song sự cấu thành của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tạo nên bởi yếu tố cơ bản và quan trọng nhất –

đó chính là nhân tố con người – hay còn gọi là nguồn nhân lực nội tại của mỗi doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là một phạm trù rất rộng lớn đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm hiểu biết trong việc quy hoạch và quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển kiến thức người lao động, khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Đây được coi như một yếu tố đầu vào hết sức cấp thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh và quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp

Công ty cổ phần Quản lý đầu tư và Phát triển đô thị Việt Nam đã gặt hái được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh bất động sản nhờ làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực Thu hút được nguồn nhân lực đông đảo, chất lượng cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhiệt tình, chu đáo, xây dựng một dây truyền dịch vụ chăm sóc khép kín từ khâu bán hàng đến sau bán hàng góp phần khẳng định thương hiệu cũng như niềm tin đối với khách hàng

Tuy nhiên, quá trình quản trị con người không thể không tránh khỏi những hạn chế cần khắc phục: Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong trung và dài hạn chưa được đầu tư đúng mức, năng lực bộ máy quản lý còn yếu và thiếu trong nghệ thuật lãnh đạo nên chưa phát huy triệt để năng lực tiềm tàng của con người cũng như gây thất thoát nguồn nhân lực chất lượng cao Chế độ đãi ngộ, tuyển dụng, đào tạo chưa được chú trọng đầu tư thỏa

hình Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cụ thể, tôi chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam” làm luận văn thạc

sỹ của mình

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:

Công ty cổ phần Quản lý Đầu tƣ và Phát triển đô thị Việt Nam đã tổ chức QT NNL nhƣ thế nào? Những kết quả đạt đƣợc? Những hạn chế và nguyên nhân của tình hình là gì? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác QT NNL tại Công ty này?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích

Trên cơ sở, hệ thống những nguyên lý về QT NNL, luận văn phân tích, đánh giá công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT NNL tại Công ty này

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những nguyên lý về QT NNL trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu kinh nghiệm QT NNL tại 1 số công ty và rút ra bài học cho CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam

- Tập hợp, phân tích tài liệu, báo cáo tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam Trên cơ sở đó đánh giá công tác QT NNL tại Công ty

3

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu công tác QT NNL tại một công ty theo cách tiếp cận quản trị học Các vấn đề được nghiên cứu gắn với nghiệp vụ của nhà quản trị doanh nghiệp, hướng tới hiệu quả của hoạt động

3.2 Phạm vi nghiên cứu

*Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác QT NNL tại

CTCP QL ĐT và PT đô thị Việt Nam

*Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác QT NNL tại CTCP

QLĐT & PT đô thị Việt Nam giai đoạn từ năm 2010 – 2014, tầm nhìn đến năm 2020

4 Đóng góp của đề tài

- Phân tích, đánh giá công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam về những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình

- Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam

1.5 Kết cấu tiểu luận

Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở khoa học về QT

NNL trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Thực trạng QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT

NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam

4

Chương 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA

HỌC VỀ QT NNL TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL và những vấn đề liên quan

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL

Có nhiều công trình nghiên cứu về công tác QT NNL trong doanh nghiệp đã được công bố, trong đó có một số công trình tiêu biểu sau:

Tác giả Hoàng Mai Anh, 2010 Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu trong điều kiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá”

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế quốc dân

Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận về QT NNL tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu Từ đó, phân tích, đánh giá thực trạng QT NNL tại Công ty, những thành công và hạn chế trong công tác QT NNL tại Công ty này Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QT NNL tại Công ty điện toán và truyền số liệu Tuy nhiên, những nguyên nhân dẫn đến thành công và thất bại trong công tác QT NNL tại Công ty chưa được phân tích rõ

Tác giả Nguyễn Thị Thanh Giang, 2011 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu chính Việt Nam” Luận văn thạc sĩ quản

trị kinh doanh, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông Tác giả nghiên cứu thực trạng công tác QT NNL với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008-2010

Tác giả Hà Văn Thanh, 2008 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Huyền Luận văn

thạc sĩ quản trị kinh doanh Trường Đại học kinh tế Quốc Dân Luận văn nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối

đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với doanh nghiệp Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ thuật phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Tác giả Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, Giáo trình, Nxb

LĐXH, Hà Nội Giáo trình là một công trình nghiên cứu dưới nhãn quan tổng thể và chiến lược về QT NNL, giúp cho người học và đọc tiếp cận được những kiến thức tổng quan nhất về QT NNL như khái niệm, vai trò, ý nghĩa NNL và công tác QT NNL, tác giả đi sâu phân tích những nội dung cơ bản của QT NNL như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, các chính sách đãi ngộ người lao động…, trên cơ sở đó tác giả cũng cho thấy những phân tích sâu sắc NNL tại Việt Nam qua nhiều năm kinh nghiệm nghiên cứu thực tiễn về QT NNL trong nước cũng như trên thế giới Đồng

6

thời tác giả cũng nêu rõ quan điểm QT NNL tại Việt Nam cần phải xây dựng một hệ thống QT NNL cho phù hợp với văn hóa Việt Nam phối hợp với cái hay cái tốt của nước ngoài để phát triển kỹ năng cần thiết áp dụng vào thực tế

Báo Người lao động và Công ty CP tin học Lạc Việt, (ngày

08/08/2014), hội thảo khoa học “Giải quyết bài toán biến động nhân sự hiệu quả với hệ thống lương và phúc lợi linh hoạt” Nội dung hội thảo xoay quanh

chủ đề khá quen thuộc nhưng nhạy cảm là vấn đề biến động nguồn nhân sự chất lượng cao tại các doanh nghiệp hiện nay nhằm xây dựng hệ thống lương

và phúc lợi toàn diện, giúp hạn chế nguy cơ biến động nhân sự thường xuyên xảy ra Từ thực trạng gần đây cho thấy, dưới áp lực cạnh tranh cùng những chuyển biến phức tạp của xã hội, vấn đề nhân lực liên tục thay đổi gây khó khăn cho doanh nghiệp như: sản xuất trì trệ, giới hạn năng lực phát triển ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức đồng thời tiềm ẩn các rủi ro về chảy máu chất xám… Ngoài việc mang đến cái nhìn tổng quát về thực trạng biến động nhân sự và những giải pháp, hướng đi đúng đắn để giải quyết nguy

cơ do biến động nguồn nhân lực mang lại, hội thảo còn giới thiệu một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực qua hệ thống phần mềm quản trị hiệu quả nguồn vốn Đây là công cụ xây dựng hệ thống lương và phúc lợi hiệu quả giúp giải quyết bài toán biến động nhân sự cho các doanh nghiệp, hỗ trợ mạnh mẽ cho hoạt động xây dựng hệ thống lương và phúc lợi cho doanh nghiệp phù hợp với chính sách lao động Việt Nam

-Tác giả Nguyên Tuấn (4/2008), Nhân lực thời hội nhập: Vừa thiếu, vừa yếu, http://www.dantri.com Bài viết đưa ra những đánh giá về thực tại nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao ở Việt Nam hiện nay đó là thừa lao động được đào tạo nhưng không đáp ứng nhu cầu của các đơn vị kinh tế, tác giả phân tích tác động của xu thế hội nhập kinh tế đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cơ hội và thách thức các doanh nghiệp phải đối

7

mặt…, phân tích lợi thế so sánh của NNL Việt Nam so với các nước trên thế giới và đặt ra một số giải pháp nhằm làm thế nào để phát huy những lợi thế so sánh đó tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác QT NNL

1.2.1.1 Khái niệm

* Nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực hay còn gọi là nhân sự trước tiên được hiểu đó là toàn bộ những khả năng về trí tuệ, sức lực của con người được sử dụng trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Nhân lực không đơn giản như các yếu tố đầu vào khác của quá trình sản xuất như máy móc, thiết bị v.v… mà nó là chủ thể của mọi hoạt động của tổ chức Ngoài việc cống hiến bằng sức lực cơ bắp, thì con người bằng trí tuệ và kiến thức của mình sẽ làm chủ các thiết bị máy móc hiện đại, sáng tạo ra các phát minh, sáng chế mới tạo nên năng suất lao động ngày càng cao Nói khác đi, nếu sử dụng nhân lực hợp lý thì nhân lực sẽ trở thành nguồn lực vô tận Nó là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại của một tổ chức Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong đó

* Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có thể được định nghĩa ở nhiều góc độ khác nhau

- Ở góc độ thực hiện chức năng quá trình quản trị: Quản trị nhân lực

đó là quá trình hoạt động bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hơp, kiểm soát các hoạt động của con người trong một tổ chức để nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội

- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: Quản trị nhân lực đó là sự phân

công, phối hợp các hoạt động của các thành viên trong một tổ chức sao cho đạt hiệu quả cao nhất cho tổ chức đó

8

Đi sâu vào lĩnh vực hoạt động quản trị nhân lực: người ta thấy rằng QT

NNL bao gồm ba nhóm chức năng chính:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm

bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lượng, chất lượng giúp cho tổ chức

đó hoạt động một cách hiệu quả Trong nhóm chức năng này nó bao gồm các chức năng cụ thể: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, xác định số lượng lao động cần thiết, tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm

bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lượng, chất lượng giúp cho tổ chức

đó hoạt động một cách hiệu quả Trong nhóm chức năng này bao gồm các chức năng cụ thể: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, xác định số lượng lao động cần thiết, tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: quan tâm đến việc đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ nhân viên để đáp ứng được yêu cầu hiện tại trước mắt và tương lai sau này của Doanh nghiệp

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng NNL một cách có hiệu quả thông qua việc thực hiện các chức năng cơ bản: khuyến khích động viên nhân viên, tiền lương – tiền thưởng, duy

trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức

- Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy

giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa

người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của QT NNL được hiểu là những hoạt

động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

9

1.2.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu chung của QT NNL là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:

- Mục tiêu kinh tế: QT NNL nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất

sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ

mô, QT NNL tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho Nhà nước, phát triển kinh tế - xã hội

- Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về

quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa các tổ chức doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động trong doanh nghiệp

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QT NNL là một lĩnh vực quản

trị đồng thời cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực nội tại của doanh nghiệp, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Mục tiêu thực hiện các chức năng nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh

nghiệp đều có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất

về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của doanh nghiệp Hoạt động QT NNL đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, đánh giá một cách

có hệ thống các tư liệu, thông tin, định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó

10

thông qua việc quan sát, theo dõi và nghiên cứu Phân tích công việc là cơ sở

để tiến hành hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc:

Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc

Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

11

* Vai trò của phân tích công việc: được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Vai trò của phân tích công việc

PTCV

Bảng mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng

Phân công, bố trí nhân viên

Thiết kế chương trình đào tạo

Đánh giá năng lực thực hiện

Trả công cho người lao động

Đánh giá thực hiện công việc

Cải thiện điều kiện làm việc

12

* Trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước sau đây:

Sơ đồ 1.2 Trình tự thực hiện phân tích công việc

BẮT ĐẦU

Xác định mục tiêu sử dụng thông

tin phân tích

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công

13

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,

từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sớ đồ tổ chức, các văn bản

về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại

về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Như vậy, bản phân tích công việc được dùng như một phương tiện trong việc đề bạt, thuyên chuyển nhân lực theo các yêu cầu về chuyên môn, trách nhiệm và điều kiện thực hiện công việc phù hợp, hỗ trợ cho quá trình giải quyết các tranh chấp lao động, giúp cho nhà quản lý tiến hành các biện pháp nhằm cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng định mức, tiêu chuẩn lao động, đơn giản hóa quy trình làm việc Mặt khác, phân tích công việc còn gúp cho các nhu cầu đào tạo và tiêu chuẩn hóa tên gọi của công việc theo chức năng

14

1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng NNL là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những người có trình

độ và khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc trong số các ứng viên tham gia tuyển chọn Tuyển chọn người vào làm việc phải gắn với việc đòi hỏi của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Người được tuyển chọn là người có trình

độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt năng xuất cao và chịu được cường độ, áp lực công việc Bên cạnh đó, yếu tố sức khỏe, tính kỷ luật, lòng trung thành của người được tuyển chọn cũng là mối quan tâm cần thiết của nhà quản trị

Tuyển dụng nhằm mục đích cải thiện năng lực trình độ, kỹ năng của nguồn nhân lực tạo ra môi trường doanh nghiệp năng động Công việc tuyển chọn tưởng chừng như đơn giản nhưng bản thân nó lại quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực con người tại bất cứ một doanh nghiệp nào Là khâu đầu tiên của quá trình quản trị, chính vì vậy doanh nghiệp phải căn cứ chặt chẽ vào yêu cầu của sản xuất kinh doanh của mình Để đảm bảo tốt quá trình tuyển chọn thông thường có rất nhiều bước (như đánh giá hồ sơ, phỏng vấn hồ sơ, kiểm tra trình độ, phỏng vấn trực tiếp, khám sức khỏe, quyết định tuyển dụng) Song thực tế hiện nay cho thấy các doanh nghiệp đi sâu vào bước phỏng vấn trực tiếp người dự tuyển và cao hơn nữa là thi tuyển chính thức

Nhu cầu nhân lực tại mỗi doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau theo cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh Nhưng quá trình sát hạch tuyển chọn các ứng viên thường nằm trong chiến lược đã định Vì thế, phân tích công việc trước khi tuyển chọn là cần thiết đối với doanh nghiệp Công việc cần bao nhiêu người? Công việc yêu cầu ở trình độ nào? Cần có thái độ, kỹ năng kinh nghiệm ra sao? Điều đó là thực tế nhất để tránh tuyển nhầm hoặc tuyển thừa về cơ cấu nhưng thiếu về chất lượng nhân lực

* Quá trình tuyển dụng nhân viên chín h là một sự thích ứng giữa hai mảng

15

cung và cầu về lao động trên thi ̣ trường lao động

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ quá trình tuyển dụng

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực- Hà văn Hội) Quy trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau:

- Lập kế hoạch tuyển

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển

Các yếu tố của người dự tuyển:

+ Đào ta ̣o + Kinh nghiệm + Phẩm chất cá nhân

Xác đi ̣nh yêu cầu của

- Thu nhận hồ sơ

- Phỏng vấn sơ bộ: nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát hiện ra

- Kiểm tra trắc nghiệm : nhằm chọn những ứng viên xuất sắc nhất

- Phỏng vấn lần 2: tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân

- Xác minh điều tra: làm sáng tỏ những điều còn chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng

- Khám sức khoẻ: đảm bảo rằng ứng viên sau khi được chọn có đủ sức khoẻ để làm việc

- Thẩm tra lại thông tin trong quá trình tuyển dụng

- Ra quyết định tuyển dụng

Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phương thức đa dạng, nhà tuyển dùng có nhiều lựa chọn cách thức tuyển dụng khác nhau, tùy vào vị trí tuyển dụng và tình hình công ty mà nhà tuyển dụng lựa chọn hình phù hợp Nhà tuyển dụng có thể tuyển dụng bằng hình thức nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm ứng viên; cho làm bài kiểm tra, sát hạch hoặc hình thức phỏng vấn Tuy nhiên, phỏng vấn trực tiếp là hình thức tuyển dụng được sử dụng phổ biến hiện nay

Phỏng vấn trực tiếp nhằm thông qua đó doanh nghiệp nắm bắt được thái

độ, tâm tư nguyện vọng của người dự tuyển Đây là công việc có ảnh hưởng lớn đến tính kỷ luật của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp sau này Nhưng chỉ có tính kỷ luật thôi thì chưa đủ mà nhất thiết phải yêu cầu ở nhân viên có một trình độ phù hợp hoặc tương xứng với mức độ yêu cầu của công việc Thế

17

nên, tuyển chọn thông qua phỏng vấn trực tiếp và thi tuyển dựa trên số và chất lượng nhân lực đã hoạch định sẽ là cơ sở tốt cho việc quản trị sau này

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm trang bị kiến thức về nghề nghiệp giúp cho người lao động hoàn thành công việc được giao tốt hơn Đào tạo NNL là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp

vụ cho người lao động để học có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm tốt hơn một công việc nào đó, hoặc để làm những công việc khác nhau trong tương lai

 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL là toàn bộ những hoạt động có tổ chức tác động vào người lao động, để người người lao động có đủ khả năng phục vụ cho nhu cầu

về lao động trong tương lai

Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển

Như vậy đào tào và phát triển NNL khác nhau ở chỗ, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại của cá nhân trong ngắn hạn nhằm khắc phục những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của NNL trong hiện tại còn phát triển NNL tập trung vào công việc trong tương lai của cá nhân và tổ chức trong thời gian dài hạn nhằm chuẩn bị NNL cho tương lai Nói một cách khác, giữa đào tạo và phát triển chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau Muốn có phát triển thì phải đào tạo Đào tạo cung cấp những kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu hiện tại và nền tảng kiến thức để phát triển cho tương lai Đào tạo cho phát triển nguồn nhân lực

là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao trình độ người lao động

18

 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mỗi một tổ chức đều coi trọng công tác đào tạo và phát triển NNL vì nó cung cấp một khối lượng kiến thức, kỹ năng định hướng nghề nghiệp cho người lao động… qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả NNL mà họ hiện đang có, đáp ứng được sự thay đổi của trang thiết bị máy móc, công nghệ cũng như những yêu cầu của công việc Đào tạo và phát triển NNL còn nâng cao khả năng thích ứng của người lao động với công việc Bên cạnh đó, một mục tiêu cũng khá quan trọng là góp phần đáp ứng được nhu cầu được học hỏi, tìm hiểu để có những kiến thức, kỹ năng mà người lao động mong muốn Doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng người lao động bằng cách cho người lao động tham gia các khóa đào tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ hay nâng bậc… nhằm hoàn thiện hơn vốn kiến thức, tay nghề của họ và giúp

họ thực hiện các công việc một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp hơn đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

 Phương pháp đào tạo

Xét theo địa điểm của đào tạo ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo

xa nơi làm việc:

* Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm: Kèm cặp tại chỗ và luân chuyển công việc

+ Khi kèm cặp tại chỗ: các học viên sẽ được hướng dẫn bởi những

người lành nghề hơn Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và các cấp quản trị Khi kèm cặp công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo trước hết cần giải thích cho công nhân mới hiểu về toàn bộ công việc, thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc, để công nhân làm từ từ tốc độ từ

19

chậm đến nhanh dần, kiểm tra chất lượng, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức để thực hiện công việc tốt hơn Khi đào tạo quản trị gia, học viên sẽ được học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc

Đào tạo tại nơi làm việc có ưu điểm là: đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc, ít tốn kém, trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy, các vấn đề giảng dạy sát với thực tế doanh nghiệp, học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo Nhưng nhược điểm của phương pháp là người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu, học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, trong quá trình đào tạo có thể gián đoạn sản xuất, người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là mối đe dọa đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn

+ Luân chuyển công việc: đây là phương pháp giúp cho người đào tạo

có kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc ở những

bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức Phương pháp này thường được dùng để đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn

Luân chuyển công việc có thể thực hiện theo ba cách: chuyển đối tượng được đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng với chức năng và quyền hạn cũ hoặc người quản lý được cử đến nhận

* Đào tạo xa nơi làm việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học

được tách rời khỏi sự thực hiện công việc thực tế để dành thời gian cho việc học Đào tạo xa nơi làm việc có nhiều phương phương pháp nhưng phổ biến nhất là tổ chức lớp đào tạo và nghiên cứu tình huống

+ Tổ chức lớp đào tạo: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo

ngay tại doanh nghiệp của mình Phương pháp này gồm hai phần, phần lý thuyết sẽ do các giảng viên, kỹ sư hoặc cán bộ chuyên môn phụ trách Phần thực hành được thực hiện tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ

sư hay công nhân lành nghề Phương pháp này giúp cho học viên được trang

bị một cách hệ thống kiến thức lý thuyết và thực hành nhưng để thực hiện được cũng khá tốn kém

+ Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường được

áp dụng để đào tạo nâng cao năng lực quản trị Tình huống là mô tả một trường hợp có thật, yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó thông qua thảo luận trong nhóm về giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong

21

việc giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức Phương pháp này có ưu điểm

là học viên được tham gia và phát biểu những quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định, giúp học viên phát triển các kỹ năng phân tích, ra quyết định,

kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan

hệ xã hội và phát huy khả năng sáng tạo Tuy nhiên đào tạo bằng phương pháp tình huống đòi hỏi người giảng dạy phải có kỹ năng cao

 Các hình thức đào tạo

+ Đào tạo mới: là đào tạo cho những người chưa có nghề, để họ có

được một nghề nào đó trong tương lai

+ Đào tạo lại: Là đào tạo cho những người đã có nghề, nhưng nghề đó

hiện không còn phù hợp nữa

+ Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề: Là đào tạo cho những người

đã có nghề, để họ có thể làm những công việc phức tạp hơn

 Chương trình đào tạo và phát triển gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào… Nhu cầu được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, kiến thức kỹ năng cần có cho công việc

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Những kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo gồm:

- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu người tham gia

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Hệ thống các môn học, bài học và phương pháp đào tạo chưa phù hợp Những môn học lý thuyết, chưa có tính ứng dụng thực tế công việc cao

22

Phương pháp đòa tạo còn cứng nhắc Giáo viên để đào tạo nhân viên tổ chức chưa hẳn là những người có kinh nghiệm thực tế cao, thấu hiểu tổ chức và những nhiệm vụ tổ chức

Bước 5 Dự tính chi phí đào tạo

Dự tính chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Lựa chọn giáo viên trong biên chế hoặc thuê ngoài Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

Bước 7 Đánh giá chương trình đào tạo

Các tiêu thức đánh giá gồm: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu và điểm mạnh của chương trình đào tạo hoặc tính toán hiệu quả kinh tế của đào tọa thông qua so sánh chi phí và kết quả của chương trình

Như vậy, hoàn toàn đúng khi nói rằng: “Doanh nghiệp cũng giống một người”, bởi vì thái độ, khả năng, tác phong làm việc của nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố cơ bản mang lại kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó Điều này đã được lịch sử khẳng định và công nhận yếu tố con người bị ảnh hưởng do điều kiện làm việc và tác động của môi trường xung quanh

Có thể nói rằng doanh nghiệp nào cũng có mục đích nhất định cần hoàn thành Nó bao gồm nhân tố con người cùng chia sẻ nhiệm vụ và mục đích chung Công việc có lúc do từng cá nhân thực hiện, có lúc lại do sự tập hợp của các cá nhân đơn lẻ Do đó, cần phát triển những khả năng và những kỹ năng của từng cá nhân để tạo ra khả năng chung và tổng hợp của toàn doanh nghiệp Điều này phụ thuộc vào việc đào tạo nhân viên và phát triển nguồn nhân lực

23

Doanh nghiệp cũng có những lúc trì trệ trong hoạt động kinh doanh, vì thế việc bồi dưỡng, đào tạo và phát triển các kỹ năng và tài năng của nguồn lực là rất quan trọng không chỉ đối với nhà quản trị mà còn đối với bản thân nhân viên cấp dưới doanh nghiệp

Thực tế là, bản thân nhân viên có thể thực hiện hoàn thành công việc của mình nhưng chưa chắc công việc hoàn thành đã tốt Nếu nhân viên không

có khả năng thì hiệu quả thành công việc được giao sẽ thấp Do đó nếu được đào tạo và phát triển thì công việc của nhân viên sẽ trở lên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn không những mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp mà còn cải thiện đời sống người lao động

1.2.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình nghiên cứu , phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất đi ̣nh

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công

ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đựơc sử dụng trong nhiều mu ̣c đích khác nha u như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của họ Giúp người lao động thực hiện các chức năng nhiệm vụ tốt hơn Đồng thời giúp cho nhà quản lý có đầy đủ thông tin về tình hình hực hiện công việc của tất cả các nhân viên Từ đó đưa

ra các quyết định đúng đắn nhất

 Mục tiêu của đánh giá

Chúng ta có thể phân biệt bốn mu ̣c tiêu đánh giá thực hiện công việc , tương ứng với các hoạt động khác nhau như sau:

* Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tương ứng với kết quả làm

24

việc của anh ta , có nghĩa là phân tích sản phẩm của các hoa ̣t động mà anh ta

đã thực hiện để đối chiếu với các mu ̣c tiêu đã va ̣ch ra hoặc so sánh với kết quả của các nhân viên khác cùng thực hiện hoạt động đó trong b ối cảnh tương tự

để có thể xác định mức độ hiệu suất làm việc của nhân viên

* Đánh giá năng lư ̣c, chuyên môn nghiệp vụ của người thực hiện

Chuyên môn nghiệp vu ̣ tương ứng với việc nhân viên nắm vững các năng lực nghề nghiệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong một thời gian dài Không thể thực hiện đánh giá nếu trước đó không xác đi ̣nh một khung năng lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay của công việc có liên quan Chính vì vậy, đánh giá năng lực của một cá nhân là thống

kê những kiến thức , kỹ năng
và thái độ hành vi mà cá nhân đó eo được trên

cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn , sau đó đánh giá mức độ nắm vững những năng lực đó để xác định:

+ Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;

+ Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;

+ Những năng lực mà cá nhân đó có , nhưng không nắm vững so với yêu cầu của nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc

Đánh giá năng lực là hoa ̣t độn g đánh giá phức ta ̣p hơn rất nhiều so với đánh giá hiệu suất

* Đánh giá tiềm năng

Tiềm năng của một cá nhân tương ứng với khả năng tiếp nhận một cách nhanh chóng những năng lực mới cần thiết trong tương lai để có thể đả m nhiệm một 
nghề nghiệp khác hoặc để thực hiện công việc với một mức độ trách nhiệm cao hơn thông qua các hoa ̣t động đào ta ̣o hoặc tự đào ta ̣o

Đánh giá tiềm năng không phải hoa ̣t động đánh giá năng lực mà là đánh giá khả năng tiềm tàng trong việc tiếp nhận những năng lực mới gắn với khả năng nhận thức và cấu trúc nhân cách Ngoài ra, phải đánh giá tiềm năng trong mối

25

quan hệ với yếu tố động cơ làm việc , bởi lẽ cá nhân 
không có động cơ ho ̣c tập và làm việc sẽ không thể phát triển được bất cứ năng lực nào

* Đánh giá động cơ làm việ c của nhân viên có nghĩa là đánh giá mức

độ tham gia của ho ̣ 
vào công việc và các hoa ̣t động của tổ chức Điều quan trọng là không nên nhầm lẫn giữ a sự tham gia với kết quả , bởi lẽ nếu chỉ có động cơ thì chưa đủ để đa ̣t kết quả

Động cơ là điều kiện cần nhưng chưa đủ để một cá nhân thực sự đạt hiệu suất cao trong công việc Nếu như đánh giá mức độ tham gia trong cô ng việc là tương đối đơn giản, dễ dàng nhận thấy thông qua công việc hàng ngày, thì đối với nguồn gốc của động cơ (hoặc thiếu động cơ , thậm chí không có động cơ) làm việc la ̣i khó có thể chẩn đoán , bởi lẽ đây là một khía ca ̣nh mang tính cá nhân rất cao

 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Để đánh giá thực hiện công việc cần thiết lập hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các chỉ tiêu trong bộ tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân lực

26

Hình 1.4 Sơ đồ mối quan hệ ba yếu tố của hệ thống đánh giá

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007))

Yêu cầu các tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc

và cần phải làm tốt ở mức độ nào?

- Các tiêu chuẩn cần phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về

số lượng và chất lượng của thực hiện công việc phù hợp với đặc điểm của từng công việc

Các bước tiến hành xây dựng tiêu chuẩn:

Bước 1: người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất

Thực tế thực

hiện CV

Đánh giá thực hiện CV

Đo lường sự thực hiện CV

Thực tế thực hiện CV

Thông tin phản hồi

Hồ sơ nhân viên

Quyết định

nhân sự

27

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất Để xây dựng phương pháp này có hai bước quan trọng là: lựa chọn các tiêu thức và đo lwongf các tiêu thức

Phương pháp danh mục kiểm tra: phương pháp này cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lãnh đạo

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: phương háp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Các phương pháp so sánh: gồm phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc ,phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thong tin phản hồi cho họ

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu quản lý, phục vụ cho việc tính toán tiền lương, phải có khả năng phân biệt được người hoàn thành tốt công việc với người không hoàn thành công việc, phải đảm bảo sự nhất quán, được người lao động chấp nhận ủng hộ, phải đơn giản và dễ hiểu Mặt khác, khi đánh giá cần tránh các đánh giá thiên vị, thái quá hay định kiến đối với người lao động

1.2.2.5 Chính sách tiền lương và đãi ngộ nhân lực

 Lương , thưởng, phụ cấp và phúc lợi

Thu nhập của người lao động bao gồm : tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lơ ̣i Trong đó, tiền lương chiếm tỷ tro ̣ng lớn nhất

28

Theo quan niệm của người Việt Nam hiện nay , tiền công là số tiền do người chủ sử dụng lao động trả cho người làm công , thông qua việc thuê mu ̛ớn lao động (tiền công tra ̉ cho người giúp việc , tiền công trả cho người lao động làm việc cho các cơ sở tư nhân )

Còn tiền lương là số tiền mà các cán bộ , nhân viên làm việc trong khu vực nhà nước nhận được đi ̣nh kỳ theo tháng trên cơ sở thang lương , bậc lương của từng

cá nhân

Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế thi ̣ trường, tiền lương và tiền công hầu như không có ranh giới Do đó, có nhiều quan niệm khác nhau về tiền lương , tiền công: Theo quan điểm củ a cải cách tiền lương năm 1993 của Việt Nam “tiền lương

là giá cả sức lao động , được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thi ̣ trường”

Tiền thưởng: Là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động vào cuối mỗi kỳ kinh doanh dựa vào kết quả làm việc của họ

Phụ cấp: Nhà nước quy định các khoản phụ cấp trong lương mà doanh nghiệp phải trả thêm cho người lao động tùy thuộc vào các lĩnh vực công tác, môi trường và điều kiện lao động nhằm đảm bảo đời sống và bù đắp hao phí sức lao động cho họ

Phúc lợi: Phúc lợi gồm hai phần chính, phúc lợi theo quy định của Nhà nước và phúc lợi do công ty tự áp dụng một phần nhằm kích thích nhân viên làm việc, một phần duy trì và lôi cuốn lao động giỏi có năng lực về công tác tại công ty Dù ở cương vị nào, hoàn thành mức độ ra sao, trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doành nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi

Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động , chất lượng và hiệu quả công việc Ngoài

ra, các chế độ phu ̣ cấp , tiền
thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác

có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao 
động, thoả ước tập thể hoặc quy định

29

trong quy chế của doanh nghiệp

 Các yêu cầu cơ bản và nguyên tắc của hệ thống tiền lương

* Các yêu cầu cơ bản

- Cách tính đơn giản , dễ hiểu, rõ ràng để mo ̣i người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn đi ̣nh và phần linh hoa ̣t để dễ d àng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động

- Hệ thống tiền lu ̛ơng của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệ p trong cùng ngành nghề sản xuất kinh
doanh

- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng , đóng góp cu ̉ a nhân viên đối với hoa ̣t động phát triển của doanh nghiệp

* Các nguyên tắc cu ̉a hệ thống tiền lương và tiền công

Một hệ thống tiền lương và tiền công hiệu quả phải tuân theo một số nguyên tắc then chốt:

Toàn diện: Một hệ thống tiền lương và tiền công bao gồm tiền lương cơ bản ,

các khoản tiền thưởng ,
phụ cấp và lương hưu Hệ thống này cũng phải hỗ trợ các mảng công tác quản lý nguồn nhân lực và tiền công là cơ sở cho công tác quản lý nguồn nhân lực chung của doanh nghiệp

Đề cập tới mức lương và cơ cấu tiền lương : Quy trình tiền lương phải để cập

tới hai phương diện khác nhau : mức lương và cơ cấu tiền lương Mức lương cho mỗi vi ̣ trí trong doanh nghiệp ba ̣n có tính ca ̣nh tranh không ? Cơ cấu tiền 
lương có linh hoa ̣t và phù hợp với hiện ta ̣i và tương lai gần không?

Phản ánh giá trị công việc : Khi xác đi ̣nh mức lương cho một công việc , các

bạn phải xem xét giá trị công việc đối với doanh nghiệp

Xem xét các yếu tố khác như thâm niên công tác : Mặc dù giá tri ̣ công việc là

yếu tố chính trong trìn h xác đi ̣nh mức lương , song các ba ̣n vẫn 
phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác (số năm phục vụ ), tuổi tác theo các giá tri ̣ xã hội phổ biến

30

Tính đến mức lương trên thi ̣ trường lao động : Liên tục rà soát la ̣i các mức

lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thi ̣ trường

Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt : Khi xác đi ̣nh mức lương , hệ

thống tiền lương và t iền công cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoa ̣n chuyển đội và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

Bao gồm cơ chế tiền thưởng : Tiền lương có hai bộ phận : Lương cơ bản và

các khoản tiền thưởng Lương cơ bản là một bộ phận cố định và tiền thưởng là bộ phận có thể biến đổi theo kết quả làm việc của cá nhân hay kết quả hoa ̣t động của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả làm việc : Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa

trên kết quả làm việc Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao

Có sự tham gia của công đoàn

 Các mục tiêu của hệ thống tiền công, tiền lương

Mục tiêu cơ bản của tiền công lao động là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên ho ̣ thực hiện công việc tốt nhất Khi đưa ra các quyết đi ̣nh tiền công , có một vài mục tiêu cần phải được xem xét đồng thời Các mục tiêu
đó bao gồm:

- Hệ thống tiền công pha ̉i hơ ̣p pháp : tiền công lao động của tổ chức phải tuân thủ các điều khoản của Bộ luật Lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

- Hệ thống tiền công pha ̉i thỏa đáng : Hệ thống tiền công phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân ho ̣ ở la ̣i với tổ chức

- Hệ thống tiền công pha ̉i có tác du ̣ng kích thích người lao động , phải có tác động ta ̣o động lực khuyến khích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao

31

- Hệ thống tiền công pha ̉i công bằng : Nếu chương trình thù lao không công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nội bộ

- Hệ thống tiền công pha ̉i bảo đảm : nghĩa là người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của ho ̣ được bảo đảm và có thể đoán được thu nhập của ho ̣

- Hệ thống tiền công pha ̉i hiệu quả và hiệu suất : đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống thù lao một cách có hiệu quả và phải có những gu ồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài

Mỗi mu ̣c tiêu trong 6 mục tiêu trên đều quan trọng trong việc xây dựng một hệ thống thù lao hơ ̣p lý Tuy nhiên, những mu ̣c tiêu đó không phải luôn t ương hợp với nhau và những người sử dụng lao động thường bi ̣ buộc phải cân đối sự ca ̣nh tranh giữa các mu ̣c đích đó

 Công bằng về tiền công và sự hài lòng về công việc

Độ lớn của tiền công mà người lao động được nhận sẽ làm cho ho ̣ hài lòng hoặc không hài lòng về công việc Sự công bằng về thù lao càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc của người lao động càng cao , hoạt động của tổ chức càng

có hiệu quả và mu ̣c tiêu càng đa ̣t được Nhận thức về mối quan hệ giữa công bằng về thù lao lao động và sự hài lòng về công việc có thể được xem xét dựa vào:

(i) Các yếu tố thuộc về cá nhân mỗi ngu ̛ời lao động khác nhau dẫn đến số lượng tiền lương và loại tiền lương mỗi người nhận được khác nhau

(ii) Các yếu tố thuộc về tổ chư ́ c sẽ quyết đi ̣nh chính sách thù lao của tổ chức Từ đó, số lượng tiền lương mà tổ chức sẽ trả cho người lao động dựa vào công việc trong tổ chức

(iii) Kết qua ̉ của so sánh các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động (tức tiền lương theo cảm nhận lẽ ra cá nhân đó được nhận ) với các yếu tố thuộc về công việc (tư ́ c số tiền lương cá nhân đó thực nhận ) sẽ tạo nên nhận thức của ngườ i lao động rằng ho ̣ được đối xử công bằng , hay không công bằng Đến lượt nó la ̣i tác động đến sự hài lòng công việc và kết quả thực hiện công
việc

Lý thuyết và thực tế đã chỉ ra rằng không có mối quan hệ phù hợp tuyệt đối

32

hoàn toàn giư ̃a sự hài lòng công việc (trong đó tiền lương nhận được là một nhân tố chính quyết đi ̣nh sự hài lòng 
công việc của nhân viên ) và kết quả thực hiện công việc, cá biệt có trường hợp người lao động không hài lòng công việc nhưng lại cố gắng đa ̣t năng suất lao động cao Tiền lương nhận được càng cao thường dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và ngược la ̣i

 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ về tinh thần được biểu hiện ngay từ khi một người lao động được nhận vào làm việc, đó là sự sắp xếp họ vào đúng vị trí phù hợp với khả năng và sở thích của họ hay người lao động được nhà quản lý giao cho những việc quan trọng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn so với vị trí người đó làm và một công việc hàm chứa cơ hội thăng tiến…

Đãi ngộ về tinh thần còn thể hiện ở môi trường và điều kiện làm việc đảm bảo Đối với môi trường làm việc, nhân viên bao giờ cũng muốn làm việc trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp , điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển… tất cả những điều kiện đó phụ thuộc vào bầu không khí tâm lý và bản sắc của doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản lý phải làm sao để doanh nghiệp luôn tràn trề một không khí sống và làm việc đặc biệt riêng, ở

đó mọi thành viên đều cảm nhận công ty như một cộng đồng sinh sống, trong

đó có đầy đủ điều kiện sinh hoạt để phát triển và để tự hoàn thiện bản thân

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QT NNL

1.2.3.1 Nhân tố bên bên ngoài

a Môi trường kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực

33

lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số và thị trường lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Đối thủ cạnh tranh: là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào

tay đối thủ

Khoa học kỹ thuật công nghệ: Phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

cho mối quan hệ lao động được hài hòa và ổn định

c Văn hoá - xã hội:

hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

1.2.3.2 Nhân tố bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động QT NNL Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ máy QT NNL, nội

dung, phương pháp QT NNL

Chiến lược phát triển kinh doanh: định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Trình độ của người lao động: Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần

thưởng của họ

Nhu cầu, thị hiếu, sở thích của người lao động: Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh

khác nhau