Ứng dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị đại học tại trường đại học kinh tế ĐHQGHN luận văn ths kinh doanh và quản lý

Đây là một hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM HỒNG TÂM

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM HỒNG TÂM

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2015

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Đỗ Tiến Long là người đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi rất tận tình trong suốt thời gian tôi thực hiện nghiên cứu phục vụ cho việc thực hiện luận văn tại trường

Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo và các cán

bộ Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, đặc biệt là các đồng nghiệp phòng Kế hoạch Tài chính đã giúp đỡ, ủng hộ và cung cấp thông tin phục vụ quá trình thực hiện luận văn một cách tốt nhất

Tác giả

Phạm Hồng Tâm

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là sản phẩm nghiên cứu và tìm tòi của bản thân, không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác Các thông tin được cung cấp trong luận văn có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng Tác giả cam kết hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của luận văn

Tác giả

Phạm Hồng Tâm

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp mới của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC 5

1.1 Chiến lược và thực thi chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Thực thi chiến lược 7

1.2 Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) 11

1.2.1 Giới thiệu về BSC 11

1.2.2 Cấu trúc của BSC 14

1.2.3 Các phương diện chính của BSC 16

1.2.4 Vai trò của BSC trong quản trị 20

1.2.5 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 24

1.3.Tính ứng dụng của BSC trong trường đại học 26

1.3.1 Phương diện Tài chính 26

1.3.2 Phương diện Khách hàng (Sinh viên) 27

1.3.3 Phương diện Quy trình/hoạt động nội bộ 28

1.3.4 Phương diện Học hỏi và phát triển 30

1.4 Các bước triển khai ứng dụng BSC 31

1.4.2 Kết nối các mục tiêu của tổ chức thông qua triển khai và thực thi chiến lược 33

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho tổ chức 34

1.4.4 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá đo lường kết quả hoạt động (KPIs) 37

1.4.5 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) 39

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 41

1.5.Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các tổ chức 41

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP THIẾT KẾ VÀ NGHIÊN CỨU 47

2.1 Mô tả nghiên cứu 47

2.2 Thiết kế nghiên cứu 47

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu 47

2.2.2 Quy trình nghiên cứu 48

2.3 Nội dung và quá trình triển khai các phương pháp nghiên cứu 48

2.3.1 Nghiên cứu tài liệu tại bàn 48

2.3.2 Phương pháp điều tra, khảo sát 49

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG BSC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN 52

3.1 Giới thiệu chung về trường ĐHKT-ĐHQGHN 52

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 52

3.1.2 Những thành tựu đã đạt được 52

3.2.Đánh giá thực trạng ứng dụng BSC trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược tại trường ĐHKT-ĐHQGHN 54

3.2.1 Quy trình triển khai và thực hiện chiến lược tại trường ĐHKT-ĐHQGHN 54

3.2.2 Đánh giá thực trạng áp dụng BSC tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN 56

3.3.Đánh giá các cơ sở và điều kiện áp dụng BSC tại trường ĐHKT-ĐHQGHN 64

3.3.1 Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu dài hạn của trường 64

3.3.2 Cam kết của lãnh đạo 65

3.3.3 Đội ngũ nhân sự 66

3.3.4 Công nghệ thông tin 67

3.3.5 Kinh nghiệm từ thế giới và Việt Nam 67

3.4.Đánh giá thí điểm kết quả thực hiện chiến lược năm học 2014-2015 73

3.4.1 Xác định trọng số cho các KPIs 73

3.4.2 Tính điểm cho KPIs 75

3.4.3 Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược năm học 2014-2015 81

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ỨNG DỤNG BSC TẠI TRƯỜNG ĐHKT - ĐHQGHN 73

4.1.Các tiền đề cho việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại trường Đại học kinh tế - ĐHQGHN 83

4.1.1 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi 83

4.1.2 Mục tiêu chiến lược phát triển trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đến năm 2020 – tầm nhìn 2030 84

4.2 Đưa BSC vào áp dụng tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN 86

4.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược 86

4.2.2 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KPIs 90

4.2.3 Xây dựng các chương trình hành động KPAs và phân bổ ngân sách 93

4.3 Một số giải pháp nhằm thúc đẩy việc áp dụng BSC tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN 99

4.3.1 Cụ thể hóa các mục tiêu theo 4 phương diện của BSC 99

4.3.2 Tạo môi trường làm việc phối hợp hiệu quả 99

4.3.3 Xây dựng hệ thống đánh giá cân bằng giữa các khía cạnh đo lường 100

4.3.4 Đảm bảo thông tin được truyền đạt thông suốt 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC : Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

CNTT : Công nghệ thông tin

ĐH : Đại học

ĐHQGHN : Đại học Quốc gia Hà Nội

ĐHKT : Đại học Kinh tế

KPA : Key Performance Action (Chương trình hành động)

KPI : Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất công việc) VEF : Vietnam Education Foundation (Quỹ Giáo dục Việt Nam)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ví dụ về một số mục tiêu của các quy trình nội bộ 19

Bảng 3.1 Ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện chiến lược tại trường ĐHKT 64

Bảng 4.1 Các mục tiêu theo 4 khía cạnh BSC tại trường ĐHKT 89

Bảng 4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi của trường ĐHKT 93

Bảng 4.3 Thẻ điểm cân bằng cho trường Đại học Kinh tế năm 2015 98

Bảng 4.4 Bảng trọng số các KPIs năm 2015 của trường ĐHKT 75

Bảng 4.5 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược năm học 2014-2015 trường ĐHKT 77

Bảng 4.6 Mức hoàn thành mục tiêu chiến lược năm học 2014-2015 81

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) 12

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 15

Hình 1.3: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng - Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi 18

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động 21

Hình 1.5: Các bước triển khai BSC 32

Hình 1.6: Bản đồ chiến lược (Strategy map) 35

Hình 1.7: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược 36

Hình 3.1 Kết quả điều tra về mức độ nhận biết chủ trương và mục tiêu chiến lược của trường ĐHKT 57

Hình 3.2 Kết quả điều tra khả năng truyền đạt của hệ thống thông tin 58

Hình 3.3 Kết quả điều tra mức độ ủng hộ nhà trường áp dụng mô hình hỗ trợ thực hiện chiến lược 59

Hình 3.4 Kết quả điều tra về hạn chế trong quá trình thực hiện chiến lược 60

Hình 3.5 Kết quả điều tra về sự chưa phù hợp trong quá trình thực hiện chiến lược 61

Hình 3.6 Kết quả điều tra về quá trình cần cải tiến trong quá trình xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược 62

Hình 3.7 Hệ thống chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng của tập đoàn Philips 69

Hình 4.1 Bản đồ chiến lược đề xuất cho trường ĐHKT 90

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Khái niệm Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) được đưa ra bởi tiến

sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton vào khoảng những năm đầu của thập niên 90 Đây là một hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của Tổ chức so với mục tiêu để ra Ngoài những chỉ số tài chính đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống, BSC còn tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính, cho phép các nhà quản lý

có một cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của Tổ chức Hệ thống này giúp tổ chức triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động”, nghĩa là nó giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá, cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình

Ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, giáo dục mà tâm điểm là giáo dục đại học luôn là vấn đề quan tâm đặc biệt của toàn thể xã hội Hơn thế nữa, do tính chất vô biên của tri thức và vai trò là động lực chính thúc đẩy sự phát triển của mọi quốc gia, giáo dục đại học luôn luôn là lĩnh vực nhạy cảm đối với sự hội nhập quốc tế ngày càng mạnh mẽ Cũng như trong các doanh nghiệp, các trường đại học hiện nay đang bị tác động dưới nhiều áp lực về yêu cầu mở rộng phạm vi hoạt động, mở rộng quy mô đào tạo, mở rộng các mối quan hệ hợp tác nhưng vẫn phải nâng cao chất lượng nhằm thích ứng với tình hình mới, xây dựng và phát triển trường đại học trở thành một

có sở đào tạo có uy tín hơn Tuy nhiên, thực hiện chiến lược phát triển như thế nào, quản lý chiến lược đó theo lý thuyết nào với những tiêu chí cụ thể ra sao để có thể theo kịp xu thế phát triển của các trường Đại học trong khu vực và trên thế giới hiện nay vẫn đang là vấn đề trăn trở của không ít các nhà quản lý giáo dục Đại học Việt Nam

Tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN hiện nay, việc thực thi chiến lược phát triển chưa có hệ thống xây dựng nhiệm vụ chuẩn hóa cũng như các tiêu chuẩn đánh giá

cụ thể mà mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch theo chỉ tiêu và đánh giá theo số

lượng với phương pháp tổng hợp số liệu là chủ yếu Tuy nhiên, với tầm nhìn “Trở

thành đại học theo định hướng nghiên cứu được xếp hạng ngang tầm với các đại học tiên tiến trong khu vực Châu Á” đã được nêu lên trong chiến lược phát triển đến năm

2020 của nhà trường, nhu cầu có một công cụ hỗ trợ công tác quản trị trường đại học trong môi trường hiện nay đã trở thành nhu cầu bức thiết

Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong

quản trị đại học tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN” với mong muốn Thẻ điểm

cân bằng sẽ hỗ trợ nhà trường trong công tác quản trị thực hiện chiến lược trong thời đại mới Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả tập trung nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ hỗ trợ thực thi chiến lược trên tất cả các phương diện

Nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

Câu hỏi tổng quát: “Thẻ điểm cân bằng sẽ mang la ̣i những lợi ích gì khi được áp dụng tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN?”

Để trả lời cho câu hỏi tổng quát trên, đề tài tập trung giải quyết các câu hỏi cụ thể sau:

Câu hỏi 1: Vì sao thẻ điểm cân bằng lạ i là phương pháp toàn diê ̣n nh ằm hỗ trợ quá trình quản trị chiến lược trong giáo dục đại học?

Câu hỏi 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN hiện nay như thế nào?

Câu hỏi 3: Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng như thế nào đ ể phù hợp với yêu cầu của tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là giới thiê ̣u thẻ điểm cân bằng với tư cách là mô ̣t phương pháp đo lường thành quả hoạt động của tổ chức để đi ̣nh hướng cho viê ̣c ứng du ̣ng lý thuyết này vào thực tiễn Trên cơ sở nghiên cứu các lý luận liên quan đến vấn đề sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị tổ chức và thực trạng của trường Đại học Kinh

tế - ĐHQGHN, tác giả rút ra nhận xét về các ưu điểm – nhược điểm, khả năng thành công và các yếu tố đảm bảo thành công khi áp dụng trong nhà trường

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Đề tài tâ ̣p trung nghiên cứu viê ̣c áp dụng BSC nhằm hỗ trợ công tác quản trị đại học tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, trên phương diện triển khai thực hiện chiến lược phát triển

Phạm vi nghiên cứu: Viê ̣c vâ ̣n du ̣ng thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau ta ̣i trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN như một công cụ hỗ trợ quá trình tổ chức thực hiện chiến lươ ̣c

Vì Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN là đơn vị mới thành lập từ Khoa Kinh tế - ĐHQGHN, phạm vi thời gian tác giả lựa chọn nghiên cứu sẽ là từ khi trường bắt đầu thành lập (năm 2007) đến nay

4 Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận của lý thuyết thẻ điểm cân bằng trong môi trường giáo dục, đặc biệt là quản trị đại học

Khái quát và đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại trường đại học Kinh tế - ĐHQGHN

Đề xuất nhằm áp dụng có hiệu quả thẻ điểm cân bằng trong quá trình thực thi chiến lược tại trường, đồng thời nghiên cứu những vướng mắc mà trường có thể gặp

phải và đưa ra các giải pháp khắc phục

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần phụ lục và các tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 phần chính và 4 chương nội dung như sau:

Phần I: Mở đầu

Phần II: Nội dung

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị đại học

- Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng ứng dụng BSC tại trường ĐHKT-ĐHQGHN

- Chương 4: Kiến nghị và giải pháp nhằm thúc đẩy ứng dụng BSC tại trường ĐHKT-ĐHQGHN

Phần III: Kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC 1.1 Chiến lược và thực thi chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” - nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng

để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas McArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, chiến lược được Chandler1 định nghĩa như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

(Chandler, A, 1962 Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press) Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn2 đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B, 1980 Strategies for

Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes3 định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường

có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K, 1999

Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Chúng ta thấy rằng tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó Do đó, cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này Trong định nghĩa chiến lược với

5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh quản trị chiến lược như sau:

3 Gerry Johnson là giáo sư về Quản trị chiến lược tại Đại học Strathclyde Graduate School of Business - Anh Ông là tác giả của nhiều cuốn sách và nhiều bài báo được xuất bản trên các tạp chí nghiên cứu quản lý quan trọng Ông cũng là một diễn giả thường xuyên tại các hội nghị khoa học trên khắp thế giới

Kevan Scholes - chuyên về quản lý chiến lược Ông cũng là Giáo sư về Quản trị chiến lược và trước đây là Giám đốc của Sheffield Business School, Anh Ông có nhiều kinh nghiệm trong giảng dạy về chiến lược và là một nhà

tư vấn về quản lý phát triển cho một số cơ quan quốc gia

- Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

- Mô thức (Pattern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

- Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

- Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

(Nguồn: Henry Mintzberg, 1987 The Strategy Concept 1: Five Ps for Strategy)

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng

- Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể

- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện nguồn lực, các quá trình con người và các kỹ năng cần thiết

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia Từ đó, chiến lược toàn cầu được coi như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế

1.1.2 Thực thi chiến lược

Tổ chức thực thi chiến lược hay thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Thực tế cho thấy các Tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên

Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể

Có thể khẳng định tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng dể biến chiến lược thành hiện thực Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực thi chiến lược cũng

là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công

Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược

đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" ( Kaplan, R.S and Norton, D.P, 1996)

Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng thành hiện thực Tổ chức thực thi chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp

lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn…

Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận,

cá nhân trong suốt quá trình thực thi chiến lược Mục đích ưu tiên của quá trình này là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến lược

Trong thực tế, quá trình tổ chức thực thi chiến lược có thể chia làm các giai đoạn:

1.1.2.1 Chuẩn bị triển khai chiến lược

Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phải nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại

sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Thông qua đó xây dựng hình thức

cơ cấu để triển khai chiến lược: xây dựng các cơ cấu tổ chức, các kế hoạch tác nghiệp

và cơ cấu tài chính

Muốn thực hiện tốt chiến lược, tổ chức phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp, phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực thi chiến lược, tổ chức đào tạo hoặc tái đào tạo nếu cần Có rất nhiều

mô hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với thực trạng của tổ chức

và với yêu cầu thực thi chiến lược

Ngoài ra, để thực hiện tốt các mục tiêu lớn, tổ chức cần phải phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách

Tổ chức sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công nhân viên…

Cơ cấu về tài chính: Thông thường một tổ chức theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định Một sai lầm thường mắc phải là không cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác khác đều tốt

1.1.2.2 Thực thi các chiến lược tác nghiệp:

Triển khai thực hiện: Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận để thực hiện nhiệm vụ Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình Hoạt động kiểm tra và thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế cũng sẽ được thực hiện thường xuyên

Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược chỉ có thể đạt hiệu quả hoạt động cao nếu có được sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau Đặc biệt trong giai đoạn này vấn

đề cần chú ý là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực thi chiến lược

1.1.2.3 Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược

Hoạt động kiểm tra, giám sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi Thông thường Tổ chức sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chuyên làm công tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh tranh Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn kịp thời

Giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược Hiệu quả ở đây căn

cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài chính, nhân lực, vật lực Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được Tổ chức có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu như thế nào, đặc biệt là sự hiệu quả về mặt thời gian

1.1.2.4 Điều chỉnh chiến lược

Thế giới không ngừng biến động không thể dự báo trước, để đạt được mục tiêu chiến lược tổ chức cũng cần phải có những thay đổi phù hợp với môi trường bên ngoài Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài

dự kiến Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung hoặc điều chỉnh những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất

1.1.2.5 Tổng kết

Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược Thông qua giai đoạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức Cũng trong giai đoạn này, tổ chức có thể tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, rút kinh nghiệm cho chiến lược các giai đoạn sau Như vậy, đây là giai đoạn kết thúc thời kỳ cũ đồng thời là khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp

1.2 Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Giới thiệu về BSC

1.2.1.1 Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, đó là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992)

Có thể nói, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận

và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản

lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động:

Hình 1.1: Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ

số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại

1.2.1.2 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

Vào năm 1990, tại Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại

diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm và kết quả tóm lược nghiên cứu này trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng

2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” ( Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển ( Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Mô hình này được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng

Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề

“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System - Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các

công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng

và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

10004 ứng dụng kể từ năm 1996 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

1.2.2 Cấu trúc của BSC

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến

4

Fortune 1000 là danh sách xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ tính theo tổng doanh thu

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011)

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu được ban điều hành quy định trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs) để đo lường kết quả

và trả lời câu hỏi có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần

đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

1.2.3 Các phương diện chính của BSC

BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo này mà các nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận thu nhập trên vốn đầu tư… Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhau nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính

1.2.3.1 Phương diện tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp một vài chủ đề tài chính tùy theo nhu cầu và định hướng phát triển của tổ chức

1.2.3.2 Phương diện khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu thường được sử dụng là mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà tổ chức muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng

- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp

- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

Hình 1.3: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng - Mối liên hệ giữa giản đồ giá

trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011) 1.2.3.3 Phương diện quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội

bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn

mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem bảng 1.1) Các quy trình này phải

là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình

Nghiên cứu phát triển

- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường

- Phát triển sản phẩm mới

- Phát triển công nghệ vật liệu

- Phát triển công nghệ sản xuất

Bảng 1.1: Ví dụ về một số mục tiêu của các quy trình nội bộ

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011)

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một

tổ chức

1.2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn Phương diện này có thể được phân chia làm

ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần

để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp

sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức

độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên

Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân

tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

1.2.4 Vai trò của BSC trong quản trị

1.2.4.1 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ… Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉsố sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

1.2.4.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược:

Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược

đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổchức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như

là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực thi chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lƣợc cho hành động

(Nguồn: Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 1992)

- Thẻ điểm cân bằng giúp giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa

ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức

Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

- Thẻ điểm cân bằng giúp phổ biến và truyền đạt chiến lược: Để chiến lược có thể

được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

- Thẻ điểm cân bằng giúp cân đối nguồn lực: Nguồn lực là một vấn đề rất quan

trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều

có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và

được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng

mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực

- Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ công tác quản lý: Môi trường luôn luôn biến động

không ngừng, trong khi hầu như các nhà quản lý đều đang sử dụng phương pháp phâ tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC

là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra

mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau, do đó, các nhà quản lý có nhiều thông tin hơn để xem xét Khi xem xét toàn bộ các yếu tố trong các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường sẽ mô tả rõ ràng chiến lược Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào để có thể thành công Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong Phiếu điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong Phiếu điểm Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ

liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính

1.2.4.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin:

Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong việc đảm bảo thành công của tổ chức chính là trao đổi thông tin Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức của người lao động Peter Drucker5 đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%

1.2.5 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

1.2.5.1 Ưu điểm

5 Peter Ferdinand Drucker (19 Tháng 11 năm 1909 - ngày 11 tháng 11 năm 2005) là một nhà tư vấn quản lý, giáo dục, và là tác giảcủa nhièu bài viết về quản trị kinh doanh hiện đại Ông cũng là một người tiên phong trong lĩnh vực phát triển quản lý giáo dục, ông đã phát minh ra khái niệm gọi là quản lý theo mục tiêu và được mô tả là

"người sáng lập của quản lý hiện đại"

BSC là một hệ thống quản trị theo mục tiêu Mô hình này nếu được quản trị và điều chỉnh tốt, các mục tiêu mà tổ chức muốn hướng đến có thể được diễn đạt đầy đủ,

rõ ràng và thông suốt từ thời điểm bắt đầu đến quá trình triển khai thực hiện một cách chi tiết nếu được quản trị tốt Việc kiểm soát mục tiêu thông qua BSC sẽ giúp tổ chức không bị đi lệch so với mục đích ban đầu Hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp “cân bằng” ở bốn góc độ: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Mô hình này diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông từ trên xuống dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào một mối để thực hiện đột phá

Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa tầm nhìn, các nhiệm vụ, giá trị thành các hoạt động cụ thể thông qua:

- Kết nối mục tiêu chiến lược với các mục tiêu phấn đấu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bổ nguồn lực

- Giúp đánh giá chính xác kết quả thực hiện của mỗi cấp độ Từ việc chấm điểm, BSC đánh giá chính xác kết quả công tác tại các phương diện và mỗi cấp độ Dựa trên

cơ sở đó, nhà quản lý có thể đưa ra hình thức khen thưởng, xử phạt, hỗ trợ, củng cố nguồn lực kịp thời và chính xác

- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như chiến lược đào tạo, phát triển tri thức chung, khai thác các giá trị tổ chức

- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức

1.2.5.2 Nhược điểm

BSC là công cụ có nhiều ưu điểm, nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm như vấn đề kém linh hoạt, mềm dẻo: Như ta đã nói ở trên, BSC yêu cầu sự quan tâm liên tục và khả năng quản trị chuyên nghiệp Việc ứng dụng BSC thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ nhận thức và quản lý của tổ chức Vấn đề áp dụng

BSC cần có sự biến đổi mềm dẻo cho phù hợp với cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động

và đặc biệt là mục tiêu dài hạn mà nó hướng đến Có thể nói, BSC không bao giờ là một mô hình khuôn mẫu có thể áp dụng ngay cho bất cứ tổ chức nào Mặt khác, nếu trình độ quản lý của tổ chức phát triển chưa tương xứng thì khi áp dụng BSC vào sẽ rất

dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị đứt gãy và không vận hành được, điều này có nghĩa là BSC

áp dụng thất bại Một sai lầm nữa mà tổ chức cũng hay mắc phải khi áp dụng BSC đó

là nhận thức sai về công cụ này, áp dụng nó để quy trách nhiệm trong khi bản chất của BSC là để kiểm soát mục tiêu Do đó, mỗi tổ chức cần có một phương pháp áp dụng riêng, không theo một mô hình chuẩn mà cần hướng tới sự ưu tiên nhất định dựa trên những điểm mạnh của mình

Theo phân tích của các chuyên gia, BSC là công cụ quản lý chiến lược, do đó khi triển khai sẽ tác động đến “thượng tầng” doanh nghiệp Trong khi đó, tại Việt Nam, tư duy quản trị của phần lớn doanh nghiệp Việt Nam là tập trung quyền lực vào một bộ phận nguời trong công ty, nên việc thay đổi sẽ gặp nhiều khó khăn

Bên cạnh đó, các tiêu chí đo lường của BSC khá rộng và bao gồm quá nhiều yếu

tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

1.3 Tính ứng dụng của BSC trong trường đại học

1.3.1 Phương diện Tài chính

Nói đến giáo dục, người ta thường nói tới chất lượng chương trình đào tạo, sự hài lòng của người học, chất lượng các công trình nghiên cứu… chứ không nói nhiều đến lĩnh vực tài chính Tuy nhiên, các phép đo ở lĩnh vực tài chính nhằm giúp cho cấp quản

lý biết chiến lược đang được thực hiện liệu có khả năng đạt được các kết quả cuối cùng hay không Ban lãnh đạo trường có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng vào việc cải tiến sự thỏa mãn nhu cầu của sinh viên, của phụ huynh, giảng viên, nhân viên của trường… hoặc nhu cầu của xã hội hoặc hàng loạt vấn đề khác Do vậy, nếu không chỉ

ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực này cũng

phần nào bị giảm bớt giá trị Hiện nay, trong khi các trường đang đối mặt với bài toán khó về tài chính nhưng lại bị ràng buộc bởi đòi hỏi phải đào tạo cho xã hội những sinh viên có chất lượng thật cao để đáp ứng yêu cầu của tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước thì cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là nhằm thu lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vô hình vào sự phát triển của xã hội chứ không phải là doanh thu như quy mô đào tạo, sự hài lòng của sinh viên, phụ huynh đối với nhà trường, sự tận tụy của giảng viên đối với nhà trường, khả năng thích ứng với nhiệm vụ,tình hình mới và khả năng sáng tạo cao độ của giảng viên, số lượng bài báo và công trình NCKH, chuyển giao công nghệ, các mối quan hệ hợp tác giữa nhà trường với các trường đại học trong và ngoài nước, với các tổ chức quốc tế và đặc biệt là uy tín và hình ảnh củatrường đối với các cơ sở giáo dục công lập, ngòai công lập Đối với một trường đại học, việc hợp tác với các doanh nghiệp, cơ sở giáo dục là nhiệm vụ không kém phần quan trọng Bởi vì điều đó sẽ mang lại sự hậu thuẫn tốt cho nhà trường về mọi mặt từ cơ sở vật chất, nguồn nhân lực cho đến tài chính Đồng thời tạo đầu ra cho sinh viên tốt nghiệp, mở rộng hợp tác về chuyển giao công nghệ và đào tạo theo nhu cầu của xã hội

1.3.2 Phương diện Khách hàng (Sinh viên)

Hiện có nhiều ý kiến xoay quan quan niệm Sinh viên có phải là khách hàng hay không? Đây là một quan niệm đang có nhiều tranh cãi, nhất là trong hoàn cảnh của Việt Nam và không cho phép quan niệm sinh viên là người mua dịch vụ, nhưng nếu suy nghĩ sâu hơn thì cho dù thế nào thì các trường vẫn phải lấy sinh viên làm gốc và lắng nghe, thấu hiểu các ý kiến của họ Quan điểm sinh viên đánh giá giảng viên không phải là mới đối với giáo dục đại học thế giới, nhưng vẫn còn khá xa lạ đối với giáo dục đại học ở nước ta Việc sinh viên đánh giá giảng viên sẽ có tác động tích cực thúc đẩy

sự phát triển, giúp giảng viên tự điều chỉnh, tự nâng cao năng lực chuyên môn

Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về Sinh viên để làm BSC, các tổ chức giáo dục phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Đối tượng sinh viên mục tiêu của

trường Đại học là ai? Cái gì thực sự là giá trị mà trường đại học chúng ta mang lại? Tuy nhiên, 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các cơ sở giáo dục Đa số các

tổ chức sẽ tuyên bố rằng sinh viên của họ dựa vào chỉ tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo, dựa vào kết quả tuyển sinh và chiến lược của họ là “Mọi thứ phục vụ cho mọi sinh viên” Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với các trường Đại học khác cũng có những mã ngành đào tạo tương tự Điều này cũng gây ra không ít thách thức đối với đa

số tổ chức Khía cạnh về sinh viên ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của sinh viên, lòng trung thành của sinh viên, thị phần và số lượng sinh viên đăng

ký, tham gia tuyển sinh Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành công về Khía cạnh về khách hàng Ý kiến của các thành viên như giảng viên, chính trị gia, phụ huynh, sinh viên từ năm 1 đến năm cuối, cựu sinh viên, Sở GD&ĐT, Phòng GD&ĐT, đặc biệt là ý kiến của đại diện sinh viên rất có giá trị trong việc hoạch định chiến lược phát triển của nhà trường, xây dựng chuẩn đầu ra của trường nói chung và từng khoa nói riêng

1.3.3 Phương diện Quy trình/hoạt động nội bộ

Ở trường đại học, giảng viên đóng vai trò trực tiếp trong việc cung cấp dịch vụ trí tuệ Theo nghiên cứu mới nhất về giáo dục Đại học Việt Nam mà Quỹ Giáo dục Việt Nam (VEF) khảo sát đã được công bố vào tháng 7/2014 thì giảng viên đại học Việt Nam có 3 vấn đề thiếu và yếu:

- Thứ nhất: Trình độ chưa cao, sự chuẩn bị về mặt học thuật cho giảng viên còn ở

trình độ thấp

- Thứ hai: Thiếu các kỹ năng trong nghiên cứu và thực hành giảng dạy hiện đại

Các phương pháp giảng dạy kém hiệu quả: diễn thuyết, thuyết trình, ghi nhớ một cách máy móc, giao ít bài tập về nhà, ít có sự tương tác giữa sinh viên và giảng viên

- Thứ ba: Thiếu các kiến thức cập nhật về chuyên ngành bao gồm nội dung

chương trình đào tạo và nội dung các môn học hiện hành, các tài liệu học tập liên quan

trên mạng (Nguồn: Báo cáo cập nhật giáo dục Ðại học, VEF, 2014)

Bên cạnh đó, do các giảng viên làm việc quá nhiều mà lương lại thấp dẫn đến việc thiếu thời gian cần thiết để chuẩn bị giáo án, tiếp xúc với sinh viên và nghiên cứu Lương cho giảng viên đại học tại Việt Nam thấp hơn nhiều so với mặt bằng chung, ngay cả khi so với mức sinh hoạt phí khá thấp tại Việt Nam Một số người được phỏng vấn cho rằng lương của giảng viên thậm chí còn thấp hơn lương của kỹ sư với bằng cử

nhân mới ra trường và làm việc trong các doanh nghiệp (Báo cáo cập nhật giáo dục

Ðại học, VEF, 2014) Do đó, không có sự khuyến khích đối với giảng viên trong việc

nâng cao kỹ năng giảng dạy, chất lượng môn học, chương trình đào tạo, và khả năng nghiên cứu vì sự đề bạt và tăng lương thường dựa vào khối lượng giảng dạy và thâm niên, không dựa trên thành tích, khả năng hoặc thành tích nghiên cứu Tuy nhiên, có một thực trạng lớn nhất hiện nay mà các giảng viên đại học Việt Nam gặp phải là hạn chế về năng lực sư phạm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng học tập của sinh viên

Theo thống kê mới nhất của Bộ GD-ĐT, hiện nay chỉ có 60% giảng viên đáp ứng được yêu cầu giảng dạy Lý do là giảng viên lên lớp quá nhiều giờ, không có thời gian đầu tư cho hoạt động nghiên cứu khoa học, biên soạn giáo trình, bài giảng Việc nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ đáng lẽ ra phải là thế mạnh của các trường đại học, nhưng vẫn chưa phát huy được Vì vậy, các trường cần phải có chính sách ưu đãi

để khuyến khích giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học và bồi dưỡng chuyên môn Kiện toàn tổ chức bộ máy của Trường theo hướng hiện đại, hợp lí và chuyên nghiệp

Bộ máy quản lí hành chính tinh giản, gọn nhẹ; các khoa, viện, bộ môn, trung tâm được tổ chức phù hợp với các chuyên ngành đào tạo và các định hướng chiến lược phát triển khoa học và dịch vụ, phát huy thế mạnh truyền thống của Trường đồng thời chú trọng phát triển các ngành mới, gắn nghiên cứu khoa học với đào tạo và dịch vụ, đáp

ứng yêu cầu của Việt Nam và hội nhập quốc tế Xây dựng đội ngũ cán bộ, viên chức đủ

về số lượng, mạnh về chất lượng, đạt các tiêu chuẩn về trình độ, năng lực và phẩm chất Cơ cấu đội ngũ cán bộ hợp lí, trong đó đội ngũ cán bộ giảng dạy là lực lượng chính, chiếm từ 70% trở lên Trường có chính sách để thu hút, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng toàn diện về chuyên môn, nghiệp vụ, phương pháp sư phạm, ngoại ngữ, tin học

và tạo những điều kiện thuận lợi để cán bộ giảng dạy phát huy trí tuệ, năng lực và kinh nghiệm của mình trong quá trình đào tạo, nghiên cứu khoa học, cung cấp các dịch vụ cho sự phát triển xã hội và tham gia quá trình hội nhập quốc tế Đội ngũ cán bộ giảng dạy có ba thế hệ nối tiếp nhau, 80% có trình độ sau đại học, trong đó có 50% là giáo

sư, phó giáo sư, tiến sĩ và giảng viên chính

1.3.4 Phương diện Học hỏi và phát triển

Đây là bước cụ thể hóa bằng hành động để thực hiện các mục tiêu Những kế hoạch sẽ trở thành hiện thực khi có các chương trình hành động cụ thể có thể đo được, theo dõi được tiến trình, nếu không thì ý tưởng cũng chỉ là ý tưởng Vì vậy, lãnh đạo các trường luôn tự đặt cho mình câu hỏi: cần phải làm gì để biến những mục tiêu, ý tưởng thành hành động cụ thể Điều quan trọng không phải là thiết kế nhiều hành động,

mà là biết lựa chọn phương thức phù hợp nhất, có thể đo được, điều chỉnh được để tăng chất lượng đào tạo phát triển trường

Để có thể thực hiện nhiệm vụ đào tạo đảm bảo chất lượng tốt và hiệu quả cao cần phải tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho sự phát triển lành mạnh của mỗi cá nhân Môi trường làm việc ở đây không chỉ là điều kiện tốt về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy mà còn bao gồm việc tổ chức, chỉ đạo các hoạt động trong nhà trường, là mối quan hệ giữa các đơn vị và các cá nhân trong trường, là sự gắn bó của toàn thể cán bộ công nhân viên nhà trường sao cho có thể tập hợp, huy động được sức mạnh của toàn thể giảng viên, cán bộ viên chức thành một khối thống nhất, mạnh

mẽ sao cho mỗi cá nhân có thể phát huy cao nhất năng lực của mình Nếu chúng ta có giảng đường và phòng học to, đẹp, có trang thiết bị hiện đại mà chúng ta không phát