Năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn hà nội luận văn ths kinh doanh và quản lý

Tôi cũng xin dành tặng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, những người đã giúp đỡ tôi hết sức nhiệt tình và vô tư trong việc thu thập số l

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN DUY TRIỂN

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN DUY TRIỂN

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

CAM KẾT

Tôi xin cam kết nội dung của khóa luận này chưa được nộp cho bấy kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo bằng cấp nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng khóa luận này là lỗ lực cá nhân của tôi Các kết quả phân tích, kết luận trong khóa luận này (ngoài các phần được trích dẫn) đều

là kết quả làm việc của cá nhân tôi

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian tham gia chương trình đào tạo cao học quản trị kinh doanh

do Trường đại học Kinh tế - Đại học quốc gia tổ chức tôi cảm thấy mình đã thu nhận được nhiều kiến thức bổ ích về nhiều lĩnh vực khác nhau trong quản trị kinh doanh nói chung và quản trị doanh nghiệp nói riêng Tôi xin bầy tỏ lòng biết hơn sâu sắc đối với các nhà lãnh đạo, quản lý cũng như các cán bộ công nhân viên của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi cũng xin dành tặng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng dẫn khoa học PGS.TS Trần Hùng là người đã nhiệt tình, ân cần chỉ bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn Chắc chắn bài luận văn của tôi

sẽ không thể hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ hết sức tận tình quí báu cũng như những chỉ bảo vô cùng thiết thực và có giá trị của thầy

Tôi cũng xin dành tặng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, những người đã giúp đỡ tôi hết sức nhiệt tình và

vô tư trong việc thu thập số liệu và nắm bắt thông tin bằng cách dành nhiều thời gian và tâm sức để hoàn thành các biểu mẫu phiếu điều tra với rất nhiều câu hỏi và

đã dành nhiều thời gian để đón tiếp và trả lời các câu hỏi khảo sát của tôi

Đặc biệt, tôi xin dành tặng tình cảm thành kính cũng như sự biết ơn sâu sắc với các thành viên trong gia đình yêu quí của tôi, những người đã chịu nhiều hy sinh và vất vả để tôi có được thành công như ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn !

TÓM TẮT

Luâ ̣n văn nghiên cứu năng l ực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội Số liệu nghiên cứu của các năm 2008 đến năm 2014 Mục đích chỉ ra bản chất của năng lực lãnh đạo và tìm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo trong các doanh ngiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội

Chương một trình bày tổng quan tình hình nghiên cứu trước đây, cơ sở lý luận

về phát triển năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội Chương hai học viên xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giải thuyết, từ đó trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu, thang đo

để kiểm định các giả thuyết đề ra Chương này gồm các phần như sau: (1) Xây dựng

mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết (2) Phương pháp nghiên cứu (3) Phương pháp thu thập dữ liệu từ việc chọn mẫu, cách tiến hành điều tra đến thu thập

và xử lý số liệu

Chương 3 trình bày thực trạng năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa trên địa bàn Hà Nội thông qua phân tích và kiểm nghiệm mô hình nghiên cứu kết quả điều tra thu dược Nội dung gồm ba phần chính: (1) Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội; (2) Thực trạng năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội, và (3) là kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu Từ đó thông qua những con số cụ thể phản ánh thực trạng tình hình năng lực lãnh đạo ảnh ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh như thế nào để có cơ sở đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội ở chương tiếp theo

Chương 4, sau khi nghiên cứu, tác giả đã đưa ra mô ̣t số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội nhằm nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ khóa: Năng lực lãnh đạo,lãnh đạo, năng lực,doanh nghiệp nhỏ và vừa

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN C ỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP V ỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐI ̣A BÀN HÀ NỘI 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoa ̀ i 6

1.2 Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNN&V) 9

1.2.1 Khái niệm về DNN&V 10

1.2.2 Vai tro ̀ của doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa đối với nền kinh tế 11

1.3 Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đa ̣o 12

1.3.1 Khái niệm về lãnh đạo 13

1.3.2 Năng lực la ̃nh đạo 15

1.3.3 Các yếu tố cấu thành năng lực la ̃nh đạo 19

1.3.4 Phát triển năng lực la ̃nh đạo 36

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu 3 nhóm yếu tố cấu thành năng lực lãnh đa ̣o 38 2.2 Phương pháp nghiên cứu 39

2.3 Phương pháp thu thâ ̣p số liê ̣u 40

2.3.1 Số liê ̣u sơ cấp 40

2.3.2 Thông tin thứ cấp 40

2.3.3 Thiết kế mẫu – chọn mẫu 41

Chương 3: THỰC TRẠNG NĂNG L ỰC LÃNH ĐẠO TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐI ̣A BÀN HÀ NỘI 42

3.1 Thực trạng DNN&V trên địa bàn Hà Nội 42

3.1.1 Tổng quan về DNN&V trên địa bàn Hà Nội 42

3.1.2 Đặc trưng cu ̉a DNN&V trên địa bàn Hà Nội 44

3.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo trong các DNN&V trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i 45

3.2.1 Thực tra ̣ng kiến thức chung về lãnh đạo trong các DNN &V trên đi ̣a bàn Hà Nội 46

3.2.2 Thực tra ̣ng kỹ năng của lãnh đạo các DNN&V trên đi ̣a bàn Hà Nội 49

3.2.3 Thực trạng tố chất, hành vi, thái độ của lãnh đạo các DNN&V trên địa bàn Hà Nội 56

3.3 Kết luận rút ra từ kết quả xử lý số liệu điều tra bằng SPSS 58

3.3.1 Độ tin cậy (reliability) 58

3.3.2 Phân tích nhân tố (factor) 58

3.3.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 60

Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG L ỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐI ̣A BÀN HÀ NỘI 63

4.1 Sự cần thiết phải nâng cao năng l ực lãnh đa ̣o của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i 63

4.2 Các giải pháp nâng cao năng l ực lãnh đa ̣o của lãnh đa ̣o các doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa trên đi ̣a bàn Hà Nội 63

4.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao trình độ kiến thức cho la ̃nh đạo 64

4.2.2 Nhóm giải pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo 65

4.2.3 Nhóm giải pháp rèn luyện tố chất, hành vi, thái độ tích cực 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á – Thái Bình Dương

2 CIEM Viê ̣n nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương

3 CTHĐQT Chủ tịch hội đồng quản trị

5 DNN&V Doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa

6 GDP Tổng sản phẩm quốc nô ̣i

9 NLLĐ Năng lực lãnh đạo

19 QTKD Quản trị kinh doanh

11 TGĐ Tổng giám đốc

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Qui đi ̣nh về DNN&V của Viê ̣t Nam 11

2 Bảng 1.2 Các yêu cầu đối với tầm nhìn – Mô hình BHAG 20

3 Bảng 1.3 Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu – Mô hình

4 Bảng 3.1 Quan niê ̣m của lãnh đa ̣o trong DNN&V trên đi ̣a bàn

5 Bảng 3.2 Phát triển năng lực lãnh đạo, đào ta ̣o thế hê ̣ kế câ ̣n 48

6 Bảng 3.3 Thực tra ̣ng tầm nhìn chiến lược trong DNN&V trên

7 Bảng 3.4 Thực tra ̣ng phân quyền, ủy quyền trong DNN&V

8 Bảng 3.5 Thực tra ̣ng năng lực đô ̣ng viên khuyến khích trong

DNN&V trên địa bàn Hà Nô ̣i 52

9 Bảng 3.6 Thực tra ̣ng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

của lãnh đạo trong DNN&V trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i 53

10 Bảng 3.7 Thực tra ̣ng năng lực ra quyết đi ̣nh trong DNN&V

11 Bảng 3.8 Thực trạng năng lực giao tiếp của lãnh đạo trong

12 Bảng 3.9 Thực trạng tố chất, hành vi và thái độ của lãnh đạo

trong DNN&V trên địa bàn Hà Nội 57

13 Bảng 3.10 Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo các yếu tố

14 Bảng 3.11 Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo kết quả KD 60

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

3 Hình 1.3 Mối quan hê ̣ giữa kết quả thực hiê ̣n với năng lực

đô ̣ng viên khuyến khích và điều kiê ̣n làm viê ̣c 22

4 Hình 1.4 Qui trình đô ̣ng viên khuyến khích 23

7 Hình 1.7 Bảng sơ đồ tiến trình ra quyết định DECIDE 30

8 Hình 1.8 Các phẩm chất của một nhà lãnh đạo đích thực 34

9 Hình 2.1 Khung tương tác phân tích năng lực lãnh đa ̣o 38

10 Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các yếu tố

Năng lực lãnh đạo và kết quả kinh doanh 39

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Năng lực lãnh đạo từ lâu đã trở thành đề tài nóng hổi thu hút sự quan tâm không chỉ của những học giả, các nhà nghiên cứu mà còn thu hút được sự quan tâm

của các nhà doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo của người đứng

đầu là nhân tố quyết định thành công của tổ chức, doanh nghiệp Theo học giả Gary Yuki (2002) thì “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thi mục tiêu, xứ mệnh” Chính vì vậy, chỉ có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ

Một nhà lãnh đạo thực thụ cần có đủ năng lực đưa mọi người lên cùng một con thuyền, đi cùng về một hướng và chèo cùng một nhịp Năng lực lãnh đạo chính

là việc tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, hành vi, thái độ nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường

Phạm vi của khoa học về năng lực lãnh đạo với số lư ợng các nghiên cứu lên

đến 8000, điều này được tríc h dẫn trong cuốn sách có tựa đề Bass & Stogdill’s

Hanbook of Leadership: Theory, Research & Manager Applications (Bass:B.M, 1990)

Jonh Kotter (1978) cho rằng lãnh đạo trong kỷ nguyên mới hiện đại cần có

đủ năng lực tạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, lập chiến lược, quản trị sự thay đổi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc hơn Lãnh đạo trong điều kiện mới cần

có đủ năng lực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên và tạo tính gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNN&V) đóng một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế Hàng năm khu vực kinh tế này đóng góp một phần đáng kể cho GDP của thành phố Hà Nội

Năng lực lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa Trong khi đó chưa có một công

2

trình khoa học nào nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội Đề tài “Năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội” nhằm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo, cấu thành năng lực lãnh đạo, cách phát triển năng lực lãnh đạo Kết quả nghiên cứu sẽ làm cơ

sở để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tham khảo và vận dụng vào điều kiện thực tiễn

2 Các câu hỏi nghiên cứu

 Năng lực lãnh đạo là gì?

 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo trong DNN&V trên địa bàn Hà Nội?

 Thực trạng năng lực lãnh đạo trong DNN&V trên địa bàn Hà Nội nhƣ thế nào?

 Làm thế nào để phát triển năng lực lãnh đạo trong DNN&V trên địa bàn Hà Nội?

3 Mục đích và ý nghĩa nghiên cứu đề ta ̀i

 Mục đích nghiên cứu: đƣa ra các giải pháp cu ̣ thể để phát triển năng lƣ̣c lãnh

đa ̣o trong DNN&V trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

 Làm rõ mối quan hệ nội tại của giữa các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo nhƣ: kiến thức; kỹ năng; tố chất, hành vi

 Nhận dạng những nhân tố cơ bản, chính yếu quyết định năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp

Tƣ̀ kết quả nghiên cƣ́u đ ề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện, phát triển năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nô ̣i Năng lực lãnh đạo ở đây được chia nhỏ thành các nhóm năng lực cụ thể như:

 Kiến thức bao gồm kiến thức chuyên môn, văn hóa xã hội và tự nhiên

 Kỹ năng bao gồm năng lực t ầm nhìn chiến lược, năng lực phân quyền -

ủy quyền, năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh , năng lực đô ̣ng viên - khuyến khích, năng lực ra quyết định, năng lực giao tiếp lãnh đạo

 Tố chất, hành vi và thái độ

Các năng lực cụ thể này sẽ là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo tổng thể của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa

 Phạm vi nghiên cứu:

 Về nô ̣i dung:

 Nghiên cứu thực tra ̣ng năng lực lãnh đa ̣o trong ph ạm vi năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

 Đề xuất giải pháp phát triển năng lực lãnh đa ̣o trong DNN &V trên

đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

 Thời gian: Nghiên cứu năng lực lãnh đa ̣o trong DNN &V trên đi ̣a bàn Hà

Nô ̣i trong giai đoa ̣n 2006 đến 2014

 Không gian: Nghiên cứu trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

 Phương hướng nghiên cứu : nghiên cứu năng lực lãnh đa ̣o của lãnh đa ̣o DNN&V trên địa bàn Hà Nô ̣i từ cấp giám đốc bô ̣ phâ ̣n trở lên

5 Những đóng góp của luận văn

 Tổng kết hê ̣ thống cơ s ở lý luận về năng lực lãnh đa ̣o đang thi ̣nh hành trong thời đa ̣i ngày nay Đưa ra mô hình nghiên cứu năng lực lãnh đa ̣o ba yếu tố

 Nghiên cứu thực tế năng lực lãnh đa ̣o trong các DNN&V trên địa bàn Hà

Nô ̣i, kết hợp cùng với nhữn g luâ ̣n giải của cơ s ở lý luận về năng lực lãnh đa ̣o từ đó

4

chỉ ra cá c tồn ta ̣i cũng như nguyên nh ân của các tồn ta ̣i của vấn đề năng lực lãnh

đa ̣o trong các DNN&V trên đa ̣i bàn nghiên cứu

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thi ện, nâng cao năng lực lãnh đa ̣o của các lãnh đạo trong các doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

6 Kết cấu cu ̉ a luâ ̣n văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luâ ̣n, các danh mục chữ viết tắt, danh mu ̣c bảng, danh mu ̣c hình và danh mu ̣c tài liê ̣u tham khảo, luâ ̣n văn này gồm 04 chương chính: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luâ ̣n về năng lực lãnh đa ̣o

trong các doanh nghiê ̣p vừa và nhỏ trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực tra ̣ng năng lực lãnh đa ̣o trong các doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa trên

đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của cãnh đạo các doanh nghiệp

nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội

5

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

TRÊN ĐI ̣A BÀN HÀ NỘI

1.1 Tổng quan ti ̀nh hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Các nhà nghiên cứu trong nước gồm có:

 Đinh Viê ̣t Hòa, 2012 Tinh thần khời nghiê ̣p kinh doanh – trái tim một doanh

nhân Hà Nội: Nhà xuất bản Đa ̣i ho ̣c Quốc gia Hà Nô ̣i

Nô ̣i dung nghiên cứu trong cuốn sách này tác gủa làm sáng tỏ các vấn đềnhư: khởi nghiê ̣p kinh doan h; xương sống của nền kinh tế ; ước mơ làm chủ DN ; làm thể nào để biết được bản kế hoạch kinh doanh tốt ; chiến lươ ̣c quản lý tăng trưởng nhanh và khuếch chương thương hiệu; … Đồng thời cuốn sách còn tôn vinh

tinh thần khởi ng hiê ̣p của các doanh nhân khởi nghiê ̣p – những người mang trong

mình tâm huyết, đam mê, nỗ lực không ngừng nghỉ dẫn thân vào nghiê ̣p kinh doanh

và mang lại thành quả không chỉ cho cá nhân và cho toàn xã hội

 Đinh Viê ̣t Hòa , 2012 Tầm nhìn và chiến lược giúp lãnh đạo tạo ra sự thay

đổi, đăng trên trang http://pailema.edu.vn ngày 27/2/2012

Tác giả làm rõ được tầm quan trọng của vấn đề tầm nhìn , chiến lươ ̣c Tác giả cho rằng viê ̣c lâ ̣p kế hoa ̣ch tốt có vai trò đă ̣c biê ̣t quan tro ̣ng đối với tổ chức , doanh nghiê ̣p Đồng thời cũng phân biệt và chỉ rõ ra kế hoạch và tầm nhìn chiến lược phục

vụ cho những mục đích khác nhau , vì vậy không thể thay thế cho nhau Trong bài

tác giả viết: “Kế hoạch giúp mọi người hoàn thành công viê ̣c một cách nhất quán và

theo kết quả đã dự tính, kế hoạch có thể là thực hiê ̣n những gì đã làm trước đó hoặc cố gắng đi theo một lối m ới Tầm nhìn – chiến lược giúp tạo ra thay đổi ở sản phẩm, marketing, tài chính và thậm chí là cách quản lý của một tổ chức.”

 Nguyễn Hữu Lam, 1997 Nghê ̣ thuâ ̣t lãnh đa ̣o Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục

Trong nghiên cứu tác giả chủ yếu phân tích phẩm chất , phong cách và các kỹ năng cần có của mô ̣t nhà lãnh đa ̣o Đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng : lãnh đạo

6

ngắn liền với quyền lực và sự ảnh hưởng , lãnh đạo phải theo tình huống và luôn

mới về chất

 Đỗ Tiến Long , 2010 Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiê ̣p Tạp chí Nghiên cứu khoa ho ̣c - Đa ̣i ho ̣c quốc gia Hà Nô ̣i, số 04

Thông qua bài nghiên cứu , tác giả đã phân tích được nét đặc sắc của Kaizen

và đặc đi ểm của lãnh đạo theo phong cách DN Nhật bản , từ đó so sánh với những

đă ̣c điểm của lãnh đa ̣o doanh nghiê ̣p Viê ̣t Nam trong giai đoa ̣n hô ̣i nhâ ̣p kinh tế

quốc tế, đồng thời chỉ ra thách thức mà giới lãnh đa ̣o DN Viê ̣t Nam cần phả i vượt

qua để áp du ̣ng thành công chiết lý Kaizen

 Nguyễn Thi ̣ Phương Oanh , 2012 Năng lực lãnh đạo Hồ Chí Minh : Nhà sách tổng hợp

Cuốn sách đưa ra nô ̣i dung khái niê ̣m khá đầy đủ về năng lực lãnh đa ̣o, đồng thờ i chỉ ra rằng lãnh đạo là một quá trình và việc phân tích năng lực lãnh đạo cần phải xem xét trong mối tương tác các yếu tố liên quan cùng với thuộc cấp và tình huống

 Đặng Ngọc Sự , 2011 Luâ ̣n án ti ến sỹ về “Năng lực lãnh đạo –nghiên cứu

tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam” Hà Nội :

Viê ̣n nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương – CIEM

Luâ ̣n án để câ ̣p chủ yếu đến các vấn đề lý luâ ̣n : lãnh đạo hiệu quả , mô hình lãnh đạo hiệu qu ả; năng lực lãnh đa ̣o , cấu thành năng lực lãnh đa ̣o Đồng thời vận dụng lý luận để tìm hiểu thực tiễn năng lực lãnh đạo tại các DNN &V Việt Nam Luâ ̣n án đã đề xuất mô ̣t số giải pháp về tầm nhìn chiến lược , nâng cao năng lực

đô ̣ng viên, khuyến khích , phân quyền , ủy quyền và năng lực giao tiếp nhằm nâng cao năng lực lãnh đa ̣o

1.1.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Tâ ̣p trung chủ yếu ở Mỹ , Châu âu và mô ̣t số nước phát triển khác có nhiều học g iả, công trình nghiên cứu về lãnh đa ̣o và năng lực lãnh đa ̣o Tiêu biểu nhất trong số đó là các tác giả dưới đây

 Bill George, 2013 Lãnh đạo đích thực Hà Nội: Nhà xuất bản Thời đại

7

Tác giả khái quát hình ảnh nhà lãnh đa ̣o đích thực trong thời đa ̣i mới với thước đo năm yếu tố phẩm chất như là hiểu rõ mu ̣c đích , thực hiê ̣n những giá tri ̣ vững chắc, lãnh đạo bằng trái tim , thiết lâ ̣p các mối quan hê ̣ gắn bó và thể hiê ̣n tính

kỷ luật tự g iác Đồng thời ứng với mỗi thước đo phẩm chất là một đặc tính phát

triển để mỗi nhà lãnh đa ̣o trở lên hiê ̣u quả hơn như là đam mê , xây dựng lòng trắc ẩn, gắn bó các mối quan hê ̣ và nhất quán trong hành đô ̣ng

 Doug Crandall and Jim Collins,2006 Leadership Lessons from West Point

Công trình nghiên cứu này có 19 chương sách bao gồm rất nhiều ý tưởng của những người thuô ̣c mo ̣i cấp bâ ̣c trong quân đô ̣i, từ các ho ̣c viên, sỹ quan đến các vị tướng

Nó phản ánh thực chất viê ̣c truyền thu ̣ kinh nghiê ̣m, sự uyên bác và những nỗ lực để đào tạo dậy dỗ và truyền cảm hứng cho thế hệ quân nhân tương lai của Mỹ Đó là tổng hơ ̣p của khả năng lãnh đạo, sự ho ̣c hỏi không ngừng cũng như viê ̣c đào ta ̣o là mô ̣t khía ca ̣nh tuyê ̣t vời của Ho ̣c viê ̣n cùng với nhiều kinh nghiê ̣m chân thực về phát triển Trong cuốn sách này tác giả đã đưa ra những ý tưởng cũng như học tuyết luôn tiến về phía trước, những bài ho ̣c thực tế từ nỗ lực hoàn thiê ̣n, giúp người đọc có được nhiều cảm hứng từ đó phát triển kinh nghiệm bản thân để hướng tới tương lai Đồng thời tác giả mở ra cánh của vào thế giới của sự phát triển, thông qu khả năng lãnh đa ̣o với sự thẳng thắn, những câu chuyê ̣n đầy sức thuyết phu ̣c, thực tiễn sinh đô ̣ng và ý tưởng tiên phong

 John C Maxwell, 1993 (Repackaged 2001) Deverloping the Leader Within You, Thomas Melson

Nô ̣i dung cuốn sách nghiên cứu về “phát triển kỹ năng lãnh đạo” của Maxwell công bố nă m 1993 Trong nghiên cứu này ông đã chỉ ra các kỹ năng cần thiết của mô ̣t nhà lãnh đa ̣o như ; kỹ năng gây ảnh hưởng , kỹ năng lực chọn theo thứ tự ưu tiên , kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tạo ra sự thay đổi tích cự , kỹ năng phát triển đội ngũ nhân sự , … và chứa đựng những nguyên tắc bất biến , trường tồn

mà bất cứ ai muốn trở thành nhà lãnh đạo tài ba cũng phải áp dụng và thực hành

 John C Maxwell, 1998 The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas Nelson Nghiên cứu này chỉ ra “21 nguyên tắc vàng của nghê ̣ thuật lãnh đạo” được

Maxwell công bố năm 1998 Trong đó có mô ̣t số nguyên tắc tiêu biểu như : khả

 John C Maxwell, August 2001 The 17 Indisputable laws of teamwork,

Thomas Nelson

Cuốn sách là sự chia sẻ những nguyên tắc sống còn , hữu ích trong mo ̣i lĩnh vực của đời sống nói chung và của viê ̣c xây dựng nhóm nói riêng như : lựa cho ̣n thành viên, xác định mục tiêu , lãnh đạo nhóm , … Nghiên cứu có tính thực tiễn rất cao, chính là sự trải nghiệm mà Maxwell muốn gửi đến cho tất cả mọi người Nhiều người đánh giá đây là cuống sách thành công và nổi bâ ̣t của John C Maxwell

 Richard L.Hughes, Robert C Ginnetr and Gordon J.Curphy, 2009

Leadership McGraw – Hill Education

Nhóm tác giả chỉ ra rằng : Viê ̣c lãnh đa ̣o là mô ̣t quá trình chứ không phải là

mô ̣t vi ̣ trí, lãnh đạo là việc của mọi người , lãnh đạo bao hàm sự tương tác giữa lãnh

đa ̣o, cấp dưới và tình huống Năng lực lãnh đa ̣o được phát triển thông qua kinh nghiê ̣m và quá trình giáo du ̣c ; các yếu tố của năng lực lãnh đạo ; quyền lực và sự ảnh hưởng; những đă ̣c điểm của năng lực lãnh đa ̣o ; hành vi lãnh đạo , các kỹ năng lãnh đạo , … bên ca ̣nh đó nghiên cứu còn nhấn ma ̣nh đến sự quan tro ̣ng của viê ̣c thiết lâ ̣p mu ̣c đích , điều hành cuô ̣c ho ̣p , đàm phám , giải quyết mâu thuẫn trong nhóm và sử lý stress cá nhân, …

 Warren Bennis, 2009 On becoming a Leader, 20th Anniversary Edition/3rdedition

Nghiên cứu này trình bày về tầm quan tro ̣ng của lòng tự tin , khả năng nhìn

xa trông rô ̣ng , đa ̣o đức, trực giác và lòng tin vào trực giác là rất cần thiết với nhà

9

lãnh đạo Tác giả nh ấn mạnh nhà lãnh đạo cần học hỏi từ mọi nguồn , nhưng nhiều

nhất là từ kinh nghiê ̣m của chính bản thân mình Lãnh đạo tự học từ nghịch cảnh , lỗi lầm đã pha ̣m phải tức là ho ̣c lãnh đa ̣o trong quá trình mình lãnh đa ̣o

Tựu trung la ̣i năng lực lãnh đa ̣o là vấn đề thu hút được nhiều sự quan tâm của các học giả , tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu còn chưa được lãnh đa ̣o các tổ chức doanh nghiê ̣p tiếp câ ̣n được do nhiều lý do chủ quan và khách quan

Với mu ̣c đích tổng hợp nguồn tri thứ c khoa ho ̣c về lãnh đa ̣o , năng lực lãnh

đa ̣o ứng du ̣ng thực tế , học viên kế thừa những kết quả nghiên cứu đã được công bố

và không đi sâu vào các hướng nghiên cứu đã nêu mà tâ ̣p trung và o hê ̣ thống các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đa ̣o và các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đa ̣o trong tổ chức, doanh nghiê ̣p Do đối tượng lãnh đa ̣o rất rô ̣ng nên pha ̣m vi đề tài chỉ dừng la ̣i ở nhóm lãnh đạo khu vực doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa trên đi ̣a bàn Hà Nô ̣i

1.2 Doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa (DNN&V)

Trong những năm qua nền kinh tế đất nước ta đã đa ̣t được những thành tựu

vô cùng quan tro ̣ng, đó là cơ cấu kinh tế có di ̣ch chuyển theo hướng tiến bô ̣ và tăng trưởng ổn đi ̣nh trong mô ̣t thời gian dài Kết quả đó có sự đóng góp không nhỏ của của các DNN&V thuô ̣c các thành phần kinh tế Sự ra đời của loa ̣i hình doanh nghiê ̣p này ta ̣o ra sự phong phú đa da ̣ng của các thành phầ n kinh tế, đẩy ma ̣nh quá trình huy đô ̣ng vốn trong dân

Các DNN&V trong thời gian qua có bước phát triển nhanh về số lượng , tham gia vào các loa ̣i hình kinh tế và đóng góp vào sự tăng trưởng GDP của nước ta ngày càng cao Tuy nhiên trong xu thế hiê ̣n nay , với quá trình toàn cầu hóa , khu vực hóa

và hội nhập kinh tế quốc tế trong khu vực và trên thế giới ngày càng trở thành một chỉnh thể thống nhất , các quan hệ kinh tế được phát triển đa phương , đa dạng hóa dưới nhiều hình thức Trong bối cảnh đó, đối với mô ̣t nước đang phá t triển như Viê ̣t Nam, tham gia vào tiến trình hô ̣i nhâ ̣p kinh tế quốc tế đã ta ̣o ra nhiều cơ hô ̣i cho các doanh nghiê ̣p nói chung và các DNN &V nói riên g như mở rô ̣ng thi ̣ trường , tiếp nhâ ̣n vốn và công nghê ̣ thông qua đầu tư trực tiếp , nhờ đó ta ̣o ra công ăn viê ̣c làm cho người lao đô ̣ng và đảm vả tăng trưởng kinh tế , học tập được công nghệ quản lý

10

mới, nhưng mă ̣t khác la ̣i đă ̣t các doanh nghiệp Việt Nam vào tình thế cạnh tranh khốc liê ̣t hơn Chính vì vậy khu vực DNN&V đang gă ̣p rất nhiều khó khăn trong sản xuất và tiêu thu ̣ sản phẩm ra thị trường hội nhập Cần phải nâng cao sức ma ̣nh ca ̣nh tranh của khu vực doanh nghiệp này nhằm thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế

Đóng vai trò đứng mũi chi ̣u sào , quyết đi ̣nh sự thành công hay thất ba ̣i , các lãnh đạo DNN&V hiê ̣n đang đứng trước mô ̣t thách thức toàn diê ̣n lớn trong thời hô ̣i nhâ ̣p Ngoài các yêu cầu sự hỗ trợ của nhà nước về chính sách hỗ trợ , mà thực tế sẽ dần bi ̣ cắt giảm dần trong quá trình hô ̣i nhâ ̣p thì các lãnh đạo hiện nay đang nỗ lực cố gắng không ngừng ho ̣c hỏi nâng cao kiến thứ c và kỹ năng để nâng cao năng lực lãnh đạo của bản thân

1.2.1 Khái niệm về DNN&V

Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa hay còn gọi thông dụng là doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh doanh thu Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa

Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động từ 10 đến dưới 200 người và nguồn vốn 20 tỷ trở xuống, còn doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động nguồn vốn 20 đến 100 tỷ Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình

Ở Việt Nam theo , nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ, theo đó DNN&V được đi ̣nh nghĩa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo qui đi ̣nh của pháp luâ ̣t được chia thành ba cấp : siêu nhỏ, nhỏ và v ừa theo qui

mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn đương đương tổng tài sản được xác đi ̣nh trong bản cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoă ̣c số lao đô ̣ng bình quân năm (tổng nguồn vốn và tiêu chí ưu tiên)

Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa

Số lao động

Tổng nguồn vốn

Số lao động

Tổng nguồn vốn

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến

200 người

từ trên 20 tỷ đồng đến

100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến

200 người

từ trên 20 tỷ đồng đến

100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến

300 người III Thương

mại và dịch

vụ

10 người trở xuống

10 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến

50 người

từ trên 10 tỷ đồng đến 50

tỷ đồng

từ trên 50 người đến

100 người

(Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP về trơ ̣ giúp phát triển DNN&V)

1.2.2 Vai tro ̀ của doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa đối với nền kinh tế

Ở mỗi nền kinh tế, quốc gia hay lãnh thổ , các DNN&V có thể giữ các vai trò với mức đô ̣ khác nhau, song nhìn chung có mô ̣t số vai trò tương đồng như sau:

 Giữ vài trò quan tro ̣ng trong nền kinh tế, các DNN&V thường chiếm tỷ trọng lớn, thâ ̣m chí áp đảo trong trong tổng số doanh nghiê ̣p (ở nước ta chỉ xét các doanh nghiê ̣p có đăng ký thì tỷ lê ̣ này là trên 95%) Vì thế, đóng góp của ho ̣ vào tổng sản lươ ̣ng và ta ̣o viê ̣c làm là rất đáng kể

 Giữ vai trò ổn đi ̣nh nền kinh tế : ở phần lớn các nền kinh tế các DNN &V là nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phần phu ̣ ta ̣i các thời điểm cho phép nền kinh tế có đư ợc sự ổn định Vì thế, DNN&V đươ ̣c ví như thanh giảm sốc cho nền kinh tế

 Là trụ cột của nền kinh tế địa phương : nếu như doanh nghiê ̣p lớn thường đă ̣t trụ sở cở các trun g tâm kinh tế của đất nước thì DNN &V la ̣i có mă ̣t ở khắp các đi ̣a phương và là đơn vi ̣ đóng góp quan tro ̣ng vào nguồn ngân sách , sản lượng và tạo công ăn viê ̣c làm ở đi ̣a phương

 Đóng góp không nhỏ giá trị GDP cho quốc gia

1.3 Cơ sở lý luận về năng lư ̣c lãnh đa ̣o

Trong li ̣ch sử khoa ho ̣c nghiên cứu về năng lực lãnh đa ̣o đ ã có nhiều cách tiếp câ ̣n khác nhau về năng lực lãnh đa ̣o xuất phát từ thực tế rằng năng lực lãnh đa ̣o

là một hiện tượng phức tạp l iên quan đế n người lãnh đa ̣o , cấp dưới, tình huống và hoàn cảnh Mô ̣t số nhà nghiên cứu tâ ̣p trung vào nhân cách đặc điểm tố chất hoă ̣c hành vi của người lãnh đạo , mô ̣t số nhà nghiên cứu khác la ̣i nghiên cứu sự ảnh hưởng của hoàn cảnh lên cách thức hành đô ̣ng của những nhà lãnh đa ̣o , … Nhưng tựu chung la ̣i các công trình khoa ho ̣c ấy đều nhắc đến năng lực lãnh đa ̣o như là kh ả năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan niệm, niềm tin của cấp dưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi các công việc mà nhà lãnh đạo đã giao cho họ

mô ̣t cách tình nguyê ̣n

Để thấy được tính phức ta ̣p cũng như mô ̣t bức tranh đầy đủ về năng lực lãnh

đa ̣o, trong chương 1, ngoài phần trình bà y về tình hình nghiê n cứu trong và ngoài nước, đối lượng nghiên cứu, học viên sẽ giới thiệu các vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất năng lực lãnh đạo cũng như các cánh tiếp cận hiệu quả làm nổi bật tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo đối với tổ chức, doanh nghiệp Đây là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo Đồng thời học viên sẽ tổng hợp và đưa ra một khái niện chung nhất và xuyên suốt luâ ̣n văn về năng lực lãnh đa ̣o

13

1.3.1 Khái niệm về la ̃nh đạo

Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức Thuật ngữ lãnh đa ̣o đã được sử du ̣ng từ rất lâu trong li ̣ch sử phát triển loài người, nhưng khái niê ̣m và bản chất của lãnh đa ̣o thì đến những năm 30 đến 50 của thế kỷ 20 mới được các nhà khoa ho ̣c luâ ̣n bàn Học giả Stogdill sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo đã kết luận rằng ; mỗi ho ̣c giả khác nhau có mô ̣t cách tiếp

câ ̣n về lãnh đa ̣o khá c nhau Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ như tổ chất, hành vi, gây ảnh hưởng hoă ̣c có thể được tiếp câ ̣n dưới góc đô ̣ tương tác qua la ̣i

Thâ ̣t vâ ̣y, trong li ̣ch sử khoa ho ̣c nghiên cứu về lãnh đa ̣o đã ghi nhâ ̣n các khai niê ̣m về lãnh đa ̣o như sau:

 Lãnh đạo là một quá trình trong đó một đối tượng thuyết phục cấp dưới hành

đô ̣ng theo như mong muốn (House, R.J, 1984)

 Lãnh đạo là việc hướng dẫn và điều phối công việc của thành viê n trong nhóm (Latham, G.P, 1986)

 Lãnh đạo là mối quan hệ giữa các cá nhân trong đó những người khác đồng ý làm theo vì họ tự nguyện chứ không phải bị bắt buộc (Locke, E.A., G.P Latham, and M Erez, 1987)

 Lãnh đạo là quá trìn h làm ảnh hưởng đến mô ̣t nhóm có tổ chức nhằm đa ̣t đươ ̣c các mu ̣c đích của tổ chức đó (Bass, B.M, 1990)

 Lãnh đạo là các hành động tập trung nguồn lực nhằm tạo ra các cơ hội như mong muốn (O‟Reilly, C.A, 1977)

 Lãnh đạo là côn g viê ̣c của người lãnh đa ̣o nhằm ta ̣o ra các điều kiê ̣n cho chóm làm việc có hiệu quả (Guth, C.K., and S.S.Shaw.,1980)

 Mục đích của lãnh đạo là đạt được kết quả nhờ vào những người khác và phương tiê ̣n của viê ̣c lãnh đa ̣o là khả năng xây dựng được các nhóm có tính cố kết và đi ̣nh hướng rõ ràng Người lãnh đa ̣o giỏi là người xây dựng được các nhóm làm việc có kết quả qua các hoàn cảnh khác nhau (Thomas, K.W., and W.H Schmidt., 1976)

 Lãnh đạo là quá trình làm cho m ọi ngời trong tổ chức cảm nhận được những

gì họ đang làm nhờ đó mà mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì mà họi sẽ làm (Drath & Palus, 1994)

 Lãnh đạo là s ự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở

đó mọi người xẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)

 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích một người nào

đó để làm cho cấp dưới đóng góm công sức của mình cho sự thành công của

tổ chức (Hoise et, 1999)

Những đi ̣nh nghĩa trên cho thấy rằng , khái niệm lãnh đạo được các ho ̣c giả

tiếp câ ̣n rất đa da ̣ng ở nhiều góc đô ̣ Đúng như Janda đã nói: “Thuật ngữ lãnh đạo

tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ hồ khi nắm bắt vấn đề”

(Janda, 1960) Tuy nhiên, phải khẳng định rằng không có một định nghĩa nào hoàn toàn đúng Nhiều đi ̣nh nghĩa khác nhau có thể giúp chúng ta có được những đánh giá chính xác về các yếu tố khác nhau làm ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo trong từng bối cảnh, tình huống cụ thể

Bên ca ̣nh các khái niê ̣n được đề câ ̣p ở trên , học giả Gary Yuki (2002) đã

đưa ra khái niê ̣m về lãnh đa ̣o :“Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng mang

tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức” Học viên cho rằng đây là một khái niê ̣m rất bao trùm và

mà cấp dưới sẽ lỗ l ực, cố gắng hết mình để c ống hiến, đóng góp cho tổ chức và nhà lãnh đa ̣o sẽ phải cố gắng không ngừng để hoàn thành tốt vai trò của mình Ngoài ra, quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất , tinh thần, trưc tiếp và gián tiếp cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đa ̣o tâ ̣p hợp được sức lực và trí tuệ của mọi người mô ̣t cách khoa ho ̣c nhất để hoàn thành mu ̣c tiêu đảm bảo sự thành công của doanh nghiê ̣p, tổ chức

1.3.2 Năng lư ̣c lãnh đạo

Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen thuộc đối với mọi người Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? Năng lực lãnh đạo là

gì? Có thể đang là những vấn đề còn bỏ ngỏ đối với nhiều người

1.3.2.1 Khái niệm về năng lực

Theo Bass B.M (1990), “Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của

một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó” Bởi vậy, về

thực chất, năng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện

có Mô hình năng lực ASK dưới đây là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực

cá nhân của một con người

16

Hình 1.1: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK

(Nguồn: Bass: B.M Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)

Theo mô hình ASK trên thì năng lực cá nhân bao gồm: Tố chất, hành vi, thái

độ (Attitudes), Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên (Skills) và Kiến thức (Knowledge)

 Kiến thức (Knowledge) của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức

là một khái niệm rất rộng: tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia thành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý Hình dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức

Hình 1.2: Ba mảng cấu thành kiến thức

(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management,

Mc Graw Hill, 2004)

Chuyên môn

Tự nhiên,

Tố chất Hành vi Thái độ (Attitides)

Kỹ năng Kinh nghiê ̣m (Skills)

Kiến thức (Knowledge) Năng lực

(Capabilities)

17

 Kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năng chính là thâm niên (seniority), kinh nghiệm (experiences); và mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo

Vì vậy, kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn Bởi thế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện

 Tố chất, hành vi, thái độ (Attitudes) là bộ phận cấu thành giúp cho sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng trọn ve ̣n hơn Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nói cách khác, hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người Bởi vậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững Đôi khi được coi tố chất, hành

vi, thái độ là yếu tố quan trọng nhất trong mô hình ASK

1.3.2.2 Năng lư ̣c lãnh đạo

Con người đã bàn về năng lực lãnh đạo nhiều thế kỉ nay và người ta vẫn sẽ còn tiếp tục nghiên cứu về nó chừng nào con người còn phải đối mặt với những thử thách mới Lịch sử đã biết đến rất nhiều nhà lãnh đạo, nhiều kẻ trong số họ điên khùng, thiếu óc hài hước, bất công, bạo ngược, đểu cáng nhưng cũng có những học giả lỗi lạc và những cá nhân xuất chúng Mỗi hoàn cảnh đòi hỏi người lãnh đạo phải

có những phẩm chất riêng; kiểu người lãnh đạo phù hợp cho mỗi hoàn cảnh do tình thế quyết định phụ thuộc chủ yếu vào ngữ cảnh

Đã có nhiều khái niê ̣m về năng lực lãnh đa ̣o được đưa ra:

- Năng lực lãnh đạo là khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ nhóm

- Năng lực lãnh đạo là khả năng nhìn ra vấn đề, nhận thức được nó, vạch ra giải pháp và thực hiện giải pháp đó mà không cần người khác thúc đẩy

- Năng lực lãnh đạo là sự nâng tầm nhìn của con người lên một tầm cao mới, nâng thành tích của con người lên một tiêu chuẩn mới, và bồi đắp một nhân cách vượt xa mọi giới hạn thông thường

18

- Năng lực lãnh đạo là khả năng khiến mọi người muốn làm những điều mà bình thường họ không nghĩ mình sẽ làm; là khả năng khiến mọi người coi mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu của chính mình

Kết hơ ̣p giữa năng lực cá nhân nói chung và vai trò đă ̣c biê ̣t của mô ̣t nhà lãnh

đa ̣o để phát triển nên mô ̣t khái niê ̣m năng lực lãnh đa ̣o là cách tiếp câ ̣n logic và

khoa ho ̣c Theo đó “Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, tố

chất, hành vi, thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có để tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân và sau nữa là truyền sự hứng khởi cho người khác nhằm đạt được mục đích của tổ chức”

1.3.2.3 Tầm quan tro ̣ng của năng lực lãnh đạo

Trong thể giới phẳ ng như ngày nay , môi trường kinh doanh luôn thay đổi Vai trò của nhà lãnh đa ̣o trở lên vô cùng quan tro ̣ng quyết đi ̣nh vâ ̣n mê ̣nh , sự thành công của tổ chức , doanh nghiê ̣p Bởi vâ ̣y để thành công trong ngắn ha ̣n và cả dài hạn, doanh nghiê ̣p phải có mô ̣t nhà lãnh đa ̣o nhù hợp có năng lực thâ ̣t sự , đủ sức lãnh đạo doanh nghiệp đi đến thành công Tầm quan tro ̣ng của năng lực lãnh đa ̣o của lãnh đạo trong tổ chức, doanh nghiê ̣p được thể hiê ̣n qua những vai trò cụ thể:

- Lãnh đạo dẫn đường chỉ lối cho doanh nghiệp , nhà lãnh đạo có năng lực là người có khả năng nhìn xa trông rô ̣ng , có tầm nhìn chiến lược Lựa cho ̣n được con đường phải đi và đích cần đa ̣t tới trong cả ngắn ha ̣n và dài hạn

- Tập hơ ̣p lực lươ ̣ng xung quanh mình trở thành mô ̣t khối kết dính để thực thi sứ mê ̣nh của tổ chức , doanh nghiê ̣p Yêu cầu đối với nhà lãnh đa ̣o là phải có khả năng gây ảnh hưởng, đô ̣ng viên, khuyến khích Bắt đầu từ tầm nhìn, sứ mê ̣nh của tổ chức, doanh nghiê ̣p nhà lãnh đa ̣o biết tìm ra và tổng hợp và gắn kết các thành viên

có năng lực đa dạng để đảm bảo thực thi thành công sứ mệnh của tổ chức

Chính vì vậy học giả Bennis đã nó i rằng “Lãnh đa ̣o là người làm viê ̣c đúng –

Leaders are people who do right things” Việc đúng có nghĩa là lựa cho ̣n làm những viê ̣c phù hợp với xu thế thời đa ̣i , phù hợp với nguồn lực cơ sở vâ ̣t chất , môi trường xung quanh và người lao đô ̣ng Muốn làm được điều đó yêu cầu đối với lãnh đa ̣o là phải hội tụ được cơ bản hai yếu tố là tầm nhìn , tư duy chiến lược và vâ ̣n du ̣ng tốt

19

công tác khai thác yếu tố tâm lý, con người trong công tác lãnh đa ̣o Lãnh đạo hội tụ đươ ̣c hai yếu tố vai trò này thành công sẽ đến với doanh nghiê ̣p , tổ chức, đó chính là năng lực của nhà lãnh đa ̣o Năng lực lãnh đa ̣o quyết đi ̣nh sự sống còn của tổ chức, doanh nghiê ̣p

1.3.3 Các yếu tố cấu thành năng lư ̣c lãnh đạo

1.3.3.1 Kiến thư ́ c

Kiến thức là những hiểu biết của con người về bản thân và thế giới khách quan Các yếu tố thuộc về kiến thức ảnh hưởng đến năng lực của nhà lãnh đạo được xác định như sau:

1) Kiến thư ́ c chuyên m ôn: đươ ̣c hiểu là ho ̣c vấn về mô ̣t ngành khoa ho ̣c , có

hai loa ̣i là kiến thức chung và kiến thức chuyên ngành Ví dụ học trong khối ngành kinh tế là kiến thức chung về kinh tế và chuyên ngành ho ̣c là Quản tri ̣ kinh doanh Học vấn đươ ̣c xem như là điều kiê ̣n cần để thành công chứ không được xem là điều kiê ̣n đủ Kiến thức chuyên môn sẽ giúp hiểu được ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh, chính trị, pháp luật và thể chế, …

2) Kiến thư ́ c về văn hóa – xã hội: là phạm trù có nội hàm rất rộng ám chỉ sử

hiểu biết đến các mă ̣t của đời sống vâ ̣t chất tinh thần của con người trong xã hô ̣i Xã

hô ̣i ở đây được hiểu là tâ ̣p thể hay mô ̣t nhóm những người được phân biê ̣t với các nhóm người khác bằng các lợi ích, mối quan hệ đặc trưng, chia sẻ cùng một thể chế và có cùng văn hóa

3) Kiến thư ́ c tự nhiên đi ̣a lý: là sự hiểu biết về những qui luật kinh tế tự nhiên ,

hệ thống các mô hình kinh tế và quá trình di ễn ra trong từ ng tình huống, bối cảnh và phạm vi quốc gia hay toàn cầu Kiến thức này giúp cho người ta hiểu các sự xắp xếp tự nhiên của các yếu tố kinh tế cũng như các qui luâ ̣t

1.3.3.2 Kỹ năng

Mô ̣t nhà lãnh đa ̣o thành công trong thế kỷ 21 phải cần đến những kỹ năng nào? Theo kết quả hô ̣i nghi ̣ thường niên các nhà doanh nghiê ̣p năm 2010 tại New York đã chỉ ra 10 kỹ năng cần thiết cho các lãnh đạo (Võ Thị Phương Anh và nhóm

dịch thuật, 2011) Tuy nhiên, các kỹ năng này được tr ình bầy mang tính tổ ng quát

20

cao, có nội dung bao gồm cả phần yêu cầu đối với kiến thức và tố chất Cùng với viê ̣c tham khảo tài liê ̣u phân tích năng lực lãnh đa ̣o dưới góc đô ̣ các năng lực con

cấu thành (Campbell, 1977) Học viên lựa chọn ra rác kỹ năng cơ bản là yêu cầu đối

với lãnh đa ̣o trong kỷ nguyên mới phù hợp với sự logic trong phần trình b ày theo

mô hình ASK như sau:

1) Có tư duy về tầm nhìn chiến lươ ̣c, đă ̣c biê ̣t là trong xu thế ca ̣nh tranh toàn cầu

Tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực

tư duy về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung – cầu của một sản phẩm/ dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn

hạn mà còn cả trong dài hạn

Để có có được tầm nhìn thực sự cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như

cơ sở của tầm nhìn chiến lược Học giả Jim Collins trong tác phẩm “Xây dựng để trường tồn” đã đưa ra mô hình BHAG chỉ rõ các yêu cầu đối với tầm nhìn như sau

Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn – Mô hình BHAG

 B- Big: Mục tiêu đề ra phải là các mục tiêu lớn lao

 H- Hairy: Mục tiêu nào cũng đều chứa đựng rủi ro khi thực

hiê ̣n, rủi ro càng cang thì kết quả và hiê ̣u quả càng cao

 A- Achievable: Mục tiêu phải khả thi

(Nguồn: Jerry I.Porras - Jim Collins, 2007 Xây dựng để trường tồn, NXB Trẻ)

Nội dung của BHAG là những mục tiêu trong vòng 10 – 30 năm cho toàn doanh nghiệp, chứa đựng những rủi ro trong quá trình thực hiện, nhưng là khả thi và

có thể đạt được

Bênh ca ̣nh mô hình HBAG có mô hình SMART cũng chỉ ra các yêu cầu đối với tầm nhìn sứ mê ̣nh của tổ chức , doanh nghiê ̣p Mô hình này được sử du ̣ng phổ biến đă ̣c biệt trong việc lập kế hoạch

có hướng đi Lãnh đạo không có tầm nhìn, tố chức, doanh nghiệp sẽ không có sự thống nhất về hành động Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ rang và có tính thuyết phục sẽ định hướng mọi nỗ lực trong tổ chức Trước khi chấp nhận và ủng hộ một chủ trương thay đổi lớn, mọi người cần

có một tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn, và nhờ đó người lãnh đạo mới có đủ sức thuyết phục họ vượt qua gian khó

2) Kỹ năng động viên khuyến khích

Theo Kotter J.P (1978), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ

vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Kotter cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như; làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, hiện đang có những cách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình, như thế nào thì được coi

là động viên, khuyến khích hiệu quả

Để giải quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích; và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

22

Như đã nêu ở trên, động viên, khuyến khích đóng một vai trò hết sức to lớn trong công tác lãnh đạo, quản lý nói riêng và trong sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp nói chung Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình Để chứng minh cho điều đó, Campbell & Pritchard đã đưa ra mô hình được trình bày ở hình 1.9 Mô hình thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực động viên khuyến khích

Hình 1.3: Mối quan hê ̣ giữa kết quả thực hiê ̣n với năng lực đô ̣ng viên khuyến khích và điều kiện làm việc

(Nguồn: Campbell & Pritchard, 1976 Motivation theory in industrial and

organizational psychology Chicago: Rand McNally)

Theo mô hình Campbel và Pritchard , thì động viên , khuyến khích là mô ̣t số nhân đi theo ngay sau yếu tố năng lực là mô ̣t trong ba yếu tố ta ̣o ra kết quả và ở đây kết quả thực hiê ̣n được phu ̣ thuô ̣c rất nhiều vào yếu tốt đô ̣ng viên, khuyến khích

Để thực hành năng lực đô ̣ng viên khuyến khích thì viê ̣c thấy hiểu nhu cầu (need) là một trong những nội dung cốt lõi và quan trọng nhất Vớ i con người, nhu cầu luôn hiê ̣n hữu và được chia làm hai loa ̣i là nhu cầu bản năng và nhu cầu tâm lý ,

nó tiềm ẩn trong mỗi người nên gọi là nhu cầu nội tại Nhu cầu nội ta ̣i của con người nói chung và của đối tượng lãnh đa ̣o nói riêng là tổng hợp các ham muốn , mong muốn cần đươ ̣c thỏa mãn Viê ̣c nắm bắt nhu cầu và đáp ứng sẽ là nhân tố giúp giải quyết tốt được mối quan hệ con người với con người nói chung và giải quyết hiê ̣u quả mối quan hê ̣ giữa lãnh đa ̣o và thuô ̣c cấp Nhu cầu và nhâ ̣n thức là hai yếu tố quyết đi ̣nh hành vi ứng xử của con người Vì vậy để thuộc cấp hướng tới và thực hiê ̣n tốt các mu ̣c tiêu được giao , các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới hành vi đó Quá trình này gọi là quá trình động viên khuyến khích

X X =

Động viên, khuyến khích

trường

Kết quả

thực hiê ̣n

23

Hình 1.4: Qui trình đô ̣ng viên khuyến khích

(Nguồn: James A.F Stoner Charles Wankel, Management Prentice Hall Inc., 1998)

Các học giả nghiên cứu về thuyết nhu cầu cho rẳng cong người ứng xử giống như ho ̣ hành xử do ho ̣ cố gắng để thỏa mãn nhu cầu của mình Các học giả cũng cho rằng nhu cầu con người có cung bậc Thông thường, có hai loại chính là nhu cầu vâ ̣t chất và nhu cầu tinh thần Viê ̣c lượng hóa nhu cầu để phu ̣ vu ̣ cho mu ̣c tiêu đô ̣ng viên khuyến khích là mô ̣t vấn đề không đơn giản Học giả Abraham Maslow đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên go ̣i là tháp nhu cầu Masloww từ những năm đầu 1960s

Hình 1.5: Tháp nhu cầu Maslow

Theo Maslow:

- Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

Nhu cầu đươ ̣c an toàn

Nhu cầu cơ bản, thiết yếu như ăn, mă ̣c,

Lương, chỗ ở, chỗ làm viê ̣c

Được an toàn khi lao động, được bảo hiểm

Có đồng nghiệp tốt, bạn tốt, khách hàng tốt …

Được giao công việc quan trọng, đợi bố trí chỗ ngồi đẳng cấp …

Được tự do sáng tạo, đổi mới, thể hiê ̣n bản thân …

Nhu cầu đươ ̣c công nhâ ̣n

Lãnh

đa ̣o

Nhu cầu Needs

Nhâ ̣n thức Cognition

Hành vi Bihavior

Mục tiêu Goals

- Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

- Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được

và được công nhận là thành đạt

Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow giúp lý giải được tại sao con người lại hành

đô ̣ng, và vào các thời điểm khác nhau nhu cầu của con người khác nhau từ đó có những đô ̣ng cơ khác nhau Trong thực tế Maslow cũng đã chỉ ra cung bâ ̣c nhu cầu

và sự thỏa mãn nhu cầu có thể nhẩy vọt Học viên cho rằng trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự đa da ̣ng về văn hóa cũng dẫn đến sự đa da ̣ng về nhu cầu Con ngườ i xuất phát từ các quốc gia khác nhau , sự phát triể n của nền kinh tế khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau

Phân tích tháp nhu cầu còn cho ta thấy, càng lên cao thì nhu cầu về vật chất càng giảm dần và nhu cầu về tinh thần càng tăng và ngược lại Điều này có ý nghĩa thực tế lớn đối với nhà lãnh đa ̣o trong viê ̣c lựa cho ̣n cách ứng xử , cách thức động viên khuyến khích tới đối tượn g thuô ̣c cấp mô ̣t cách hợp lý , khoa ho ̣c và hiê ̣u quả nhất, hơn thế nữa còn thể hiê ̣n được sự quan tâm chân thành của lãnh đa ̣o

Các yếu tốt động viên khuyến khích cấp dưới :

- Yếu tố vật chất như lương, thưởng và các khoản đãi ngô ̣

- Yếu tố tinh thần như khen gợi, biểu dương, bổ nhiê ̣m

Viê ̣c sử du ̣ng các yếu tố đô ̣ng viên khuyến khích trên và cách thức, biê ̣n pháp tổ chức thực hiê ̣n trực tiếp hay gián tiếp nên tùy vào từng tình huốn cu ̣ thể , để đạt đươ ̣c sức ảnh hưởng lãnh đa ̣o cao nhất là truyền dược cảm hứng đã vượt qua cấp đô ̣ khoa ho ̣c và vươn tới trình đ ộ nghệ thuật Đỉnh cao của sự đã ngô ̣ khuyến khích

25

đô ̣ng viên sẽ là sự cô ̣ng hưởng của các yếu tố , biê ̣n pháp đãi ngô ̣ và kết quả là hiê ̣u quả động viên khuyến khích lên đến đỉnh cao , nâng cao đươ ̣c tính thần của tâ ̣p thể nhóm thuộc cấp

Nghê ̣ thuâ ̣t đô ̣ng viên, khuyến khích có giá tri ̣ giúp lãnh đa ̣o phát triển và giữ đươ ̣c vốn quí nhất của tổ chức là con người , tạo nhiệt huyết từ đó làm khơi dậy nỗ lực khiến cho nhân viên dốc hết tâm huyết vì tổ chức

3) Kỹ năng phân quyền, ủy quyền có hiệu quả

Phân quyền , ủy quyền là quá trình chuyển giao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền ha ̣n thực thi công viê ̣c được giao Nói đến phâ n quyền ủy quyền là nói đến pha ̣m vi, mức đô ̣, thời ha ̣n cũng như hiê ̣u quả cuố i cùng

là mong muốn của lãnh đa ̣o khi thực hiê ̣n phân quyền ủy quyền

Trong thực tế , nhiều nhà lãnh đa ̣o đã tìm mo ̣i cánh để phân quyền ủy quyền

hơ ̣p lý nhất cho thuô ̣c cấp của mình và coi đó như mô ̣t biê ̣n pháp xây dựng lực lươ ̣ng nhân lực tốt nhất Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng quyền lực được chia sẻ một cách hợp lý cho nhiều người trong tổ chức sẽ làm cho sức mạnh của nhà lãnh đ ạo tăng lên Hai ho ̣c giả Conger và Kanungo cho rằng trao quyền chính là đô ̣ng viên khích lệ nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao Vì vậy

họ sẽ cố gắng hết mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Học giả P Block, Howard, K.W Thomas & Velthouse đã chỉ ra các lợi ích khi phân quyền , ủy quyền như dưới đây:

- Tạo ra sự cam kết cao hơn với tổ chức, doanh nghiệp

- Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc

- Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gă ̣p phải khó khăn

- Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn

- Tạo tinh thần lạc quan khi thực hiện nhiệm vụ được giao

- Tiết kiệm công sức và thời gian trong viê ̣c giải quyết các vấn đề tác ng hiê ̣p khi làm nhiê ̣m vu ̣ cho cấp trên

Khi tiến hành trao quyền nhà lãnh đa ̣o phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kiến thức, kỹ năng và thái độ), tính chất và các yêu cầu phức tạp của công

26

viê ̣c, các nhân tố tác đô ̣ng thuô ̣c về môi trường bên ngoài Thấy rõ các cơ sở này thì viê ̣c trao quyền của nhà lãnh đa ̣o mới có thể thành công dược như mong muốn Thực hiê ̣n phân quyền ủy quyền trên những cơ sở như vâ ̣y được go ̣i là phân quyền ,

ủy quyền khoa ho ̣c Mô hình dưới đây sẽ giúp hình dung rõ hơn về cơ sở nhà lãnh

đa ̣o căn cứ để trao quyền

Hình 1.6: Cơ sở quân quyền ủy quyền

(Nguồn: Conger & Kanungo, the empowerment prosess, Academy

of Managerment Review, 1988)

 Trao quyền được hiểu là phân quyền và ủy quyền

 Phân quyền là việc nhà lãnh đạo trao cho cấp dưới mô ̣t mức quyền ha ̣n nào đó để thực thi mô ̣t công viê ̣c cu ̣ thể Khi đó người được phân quyền sẽ toàn quyền quyết đi ̣nh công viê ̣c t rong pha ̣m vi được phân quyền ngoa ̣i trừ mô ̣t số trường hợp

đă ̣c biê ̣t có liên quan đến tính chất công viê ̣c , năng lực bản thân người được phân quyền và mức đô ̣ phức ta ̣p của môi trường mà người lãnh đa ̣o sẽ quyết đi ̣nh mức đô ̣ can dự của mình trong quá trình thực thi công viê ̣c Như vâ ̣y phân quyền bao gồm hai khía ca ̣nh là pha ̣m vi trách nhiê ̣m , mức đô ̣ quyền ha ̣n , thời gian và các lựa chọn khi ra quyết đi ̣nh trong mô ̣t số trường hợp đă ̣c biê ̣t Tuy vậy , tựu chung la ̣i phân quyền đươ ̣c hiểu là trao quyền và quyền ha ̣n xuống cấp dưới để thực thi nhiê ̣m vu ̣ đươ ̣c giao

Lơ ̣i ích của phân quyền:

- Phát triển kỹ năng và làm cấp dưới tự tin hơn

- Tạo điều kiện cho cấp dưới giải quyết vấn đề nhanh chóng

- Cải thiện khả năng ra quyết định của cấp dưới

Lãnh

đa ̣o

Năng lực cấp dưới Tính chất công việc Tình huống, môi trường

Trao quyền

27

- Giải phóng được áp lực công việc cho lãnh đạo

Nhờ đó mà nâng cao chất lượng quyết đi ̣nh , chất lượng thực hiê ̣n công viê ̣c

và đẩy nhanh tiến độ thời gian thực h iê ̣n công viê ̣c Cùng với việc phân quyền đã xác nhận các qui định về trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng thì công tác kiểm tra sẽ

có cơ sở , vì thế nhà lãnh đạo sẽ chính xác hơn trong việc đánh giá năng lực , chất lươ ̣ng tác nghiê ̣p của cấp dưới

 Ủy quyền cũng giống với phân quyền về bản chất cùng là chuyển giao quyền lực từ cấp trên cho cấp dưới nhưng khác ở chỗ; Ủy quyền thường được áp dụng cho từng vu ̣ viê ̣c, thời ha ̣n chỉ theo từng vu ̣ v iê ̣c cu ̣ thể, mức độ quyền được trao theo ba cấp đô ̣: (1) ủy quyền toàn bộ , (2) ủy quyền từng bước và (3) ủy quyền có thời hạn Theo đó thì mức đô ̣ quyền ha ̣n được chuyển giao xuống và tính tự chủ càng giảm dần:

Ủy quyền toàn bộ : quyền lực được chuyển giao 100% cho người nhâ ̣n ủy

quyền Đối tượng nhận ủy quyền thường là nhân viên có năng lực tốt đã được kiểm nhiê ̣m hoă ̣c viê ̣c được ủy quyền là viê ̣c không quan tro ̣ng nhưng nhiê ̣m vu ̣ được giao là rất rõ ràng Vai trò của lãnh đa ̣o sau ủy quyền chỉ là tư vấn nếu cần thiết , viê ̣c thực thi công viê ̣c do người nhâ ̣n ủy quyền toàn quyền quyết đi ̣nh

Ủy quyền từng bước: quyền lực được chuyển giao không hoàn toàn Phạm vi

công viê ̣c ủy quyền được người lãnh đa ̣o ủy quyền trao đổi , giải thích với người nhâ ̣n ủy quyền và đưa ra quyết đi ̣nh lựa cho ̣n phương án thực thi nhưng nhất thiết phải báo cáo cho lãnh đạo theo định kỳ

Ủy quyền có giới h ạn: quyền lực được chuyển giao không cu ̣ thể Nhà lãnh

đa ̣o giải thích rõ yêu cầu về công viê ̣c cần làm và yêu cầu cấp dưới nhâ ̣n ủy quyền chuyển bi ̣ phương án để báo cáo phân tích và lựa cho ̣n hoă ̣c không , có thể có đóng góp từ phía lãnh đạo Cuối cù ng đưa ra phương án thực thi chính thức để thực hiê ̣n Nhà lãnh đạo cần kiểm soát chặt chẽ tiến trình thực hiện

Mă ̣c dù ủy quyền cũng giống như phân quyền , đều là quá trình chuyển giao quyền lực xuống cấp dưới nhưng ủy quyền dừng la ̣i ở pha ̣m vi nhỏ hơn , cụ thể hơn

ở các công việc chuyên môn cụ thể Nhà lãnh đạo có năng lực ủy quyền tốt sẽ biết cách ủy quyền cho thuộc cấp những công việc đơn giảm , ít trách nhiê ̣m để có thời

28

gian tư duy cho các nô ̣i dung chiến lược khác của tổ chức Tuy nhiên viê ̣c ủy quyền không khéo có thể gây tốn kém về nguồn lực và đa ̣t kết quả không cao Để thành công trong viê ̣c ủy quyền lãnh đa ̣o cần có c hỉ đạo mạnh mẽ trong việc chuyên môn hóa cao các loại hình công việc ủy quyền

Cũng giống như phân quyền , ủy quyền cũng giúp làm tăng quyền lực cho nhà lãnh đạo Mối quan hê ̣ tương tác hai chiều với thuô ̣c cấp sẽ được củng cố trên

cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau từ đó niền tin của thuô ̣c cấp vào lãnh đa ̣o lớn hơn và ngươ ̣c la ̣i

Như vâ ̣y phân quyền, ủy quyền mang la ̣i lợi ích cho cấp dưới , cho tổ chức , doanh nghiệp, toàn bộ xã hội và mang lại chính lợi ích cho lãnh đa ̣o

4) Kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Gây ảnh hưởng là quá trình sử du ̣ng tổng hợp tất cả các biê ̣n pháp để ta ̣i ấn tươ ̣ng, hỉnh ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới , đối tác cũng như mo ̣i người x ung quanh Khác với động viên , khuyến khích chủ yếu tâ ̣p trung đề câ ̣p đến các yếu tố có tính trực tiếp như vâ ̣y chất , tinh thần thì gây ảnh hưởng đề câ ̣p đến các nhân tố khác có tính gián tiếp hơn như luôn là người đi đầu , đứng mũi chi ̣u xào , đôi khi chi ̣u sự hy sinh để xây dựng hình ảnh Chính vì vậy kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh còn được gọi với tên đầy đủ là “năng lực gây ảnh hưởng , xây dựng hình ảnh”

Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú tro ̣ng vào các nhân tốt có tính phi chính thống , có tính ngoài lề không thuộc nội qui , qui chế , chủ trương , chính sách của tổ chức, doanh nghiê ̣p

Khả năng gây ảnh hưởng , xây dựng hình ảnh và quyền uy của nhà lãnh đa ̣o

có tính hai chiều Vì theo lý luận về các bộ phận cấu thành quyền lực lãnh đạo bao gồm cả uy tín , hình ảnh và năng lực chuyên môn Viê ̣c nhà lãnh đa ̣o vâ ̣n du ̣n g các nhân tốt thuô ̣c tâm lý con người để tạo ra quyền lực là vô cùng quan trọng

Cách thức và quy trình gây ảnh hưởng là chủ đề được nhiều học giả đưa ra bản thảo và nghiên cứu Các nhà tâm lý học cho rằng sự ảnh hưởng của con người với con người phu ̣ thuô ̣c và o nhâ ̣n thức , quan niê ̣n và đô ̣ng lực nô ̣i ta ̣i trong con người Học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba kiểu gây ảnh hưởng như sau:

29

- Sư ̣ tuân thủ một cách máy móc: cho rằng cấp dưới làm viê ̣c nhằm mu ̣c đích

nhâ ̣n la ̣i được sự đáp trả lợi ích nào đó hoă ̣c trách mô ̣t sự trừng pha ̣t Chính vì vậy nỗ lực của ho ̣ chỉ đa ̣t ở mức đô ̣ tối thiểu hoàn thành mu ̣c tiêu

- Sư ̣ cảm hóa : Cấp dưới hoàn toàn tự nguyê ̣n làm công việc của mình được

giao khi bi ̣ cảm hóa Sự cảm hóa này xuất phát từ sự khâm phục các giá trị mà nhà lãnh đạo có trên cơ sở niền tin Xuất phát từ giá tri ̣ con người lãnh đa ̣o , kiến thức,

kỹ năng, tầm nhìn chiến lược, hoạch định ra chính sách lao động , lương thưởng, nô ̣i qui và qui chế … phù hợp với giá tri ̣ và niền tin của cấp dưới và làm cho ho ̣ yên

tâm Chính vì vậy tạo dựng nên động cơ làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

trong tâm thế nỗ lực hết mình, không hề tơ vương đến tư lợi cá nhân

- Sư ̣ thần tượng: Con người nói chung thường có xu hướng suy nghĩ và hành

đô ̣ng theo hình ảnh và những điều mà thần tượng làm Khi lãnh đa ̣o trở thành thần tươ ̣ng trong lòng cấp dưới thì cấp dưới sẽ có khuy nh hướng sống , học tập và lao

đô ̣ng theo lãnh đa ̣o để trở thành lãnh đa ̣o

Để lãnh đa ̣o gây ảnh hưởng đến cấp dưới có nhiều phương thức khác nhau như: tự xây dựng hình ảnh bản thân , thuyết phu ̣c , kêu go ̣i, tư vấn, hợp tác, … để cảm hóa và thu phục cấp dưới

5) Khả năng lập ra các quyết đi ̣nh đúng đắng trong mô ̣t môi trường mà mọi thứ đều mơ hồ và không chắc chắn

Trước mỗi mô ̣t quyết đi ̣nh là mô ̣t quá trình bao gồm sự tham gia của nhiều nhân tố như cảm giác, cảm xúc, tổng hợp thông tin cùng rất nhiều những câu hỏi và tư duy logic,… nhưng sau đó chỉ cho ra hai kết quả là đúng hoă ̣c sai Bởi “sai mô ̣t li đi mô ̣t

dă ̣m”, trong vai trong mô ̣t nhà lãnh đa ̣o thường xuyên phải đưa ra các quyết định từ ít quan tro ̣ng đến rất quan tro ̣ng liên quan đến vâ ̣n mê ̣nh của tổ chức, doanh nghiệp thì viê ̣c liên tu ̣c ho ̣c tâ ̣p suốt đời để trau dồi kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định là việc vô cùng to lớn đối với nhà lãnh đạo để đưa ra được những quyết định đúng, hợp thời

Khoa ho ̣c nghiên cứu về khả năng ra quyết đi ̣nh đã ghi nhâ ̣n mô hình ra

quyết đi ̣nh DECIDE , là mô hình rất tiên tiến để tiếp cận một vấn đề cần ra quyết

đi ̣nh

30

Hình 1.7: Bảng sơ đồ tiến trình ra quyết định DECIDE

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Marking, Prentice Hall, 1980)

Tiến trình ra quyết định còn được đề xuất là một qui trình gồm 6 bước Các bước này với 6 chữ đầu mỗi bước ghép thành từ tiếng Anh là DECIDE, nghĩa

là Quyết Định

Viê ̣c áp du ̣ng mô hình DECIDE trong phân tích như sau

(1) - Define the Problem (Xác định vấn đề): Vấn đề cần phải đươ ̣c tiếp câ ̣n dưới hai góc đô ̣ là tiêu cực và tích cực Xưa nay, các lãnh đạo thường nhiễm nhiên coi các vấn đề gă ̣p phải là các vấn đề tiêu cực là thiếu chính xác Làm thế nào để xác định được vấn đề là tích cực hay tiêu cực Học viên lấy mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiê ̣p là mốc để xác đ ịnh như sau: vấn đề mang tính tích cực được hiểu là khoảng cách giữa mu ̣c tiêu cần đa ̣t với khả năng t hực tế có thể đa ̣t , vấn đề tiêu cực là khoảng cách giữa mức đô ̣ thực tế đa ̣t với mức đô ̣ lẽ ra có thể đa ̣t Chính bởi thế khi nói đến vấn đề tích cực người ta hay nói đến các nhân tố thành công ; và khi nói đến các vấn đề tiêu cực người ta thường nói đến nguyên nhân Dự vào tư duy logic hai góc đô ̣ của vấn đề giúp tìm ra nguyên nhân gốc dễ để giải quyết được

tâ ̣n gốc vấn đề bằng những giải pháp khác nhau, phù hợp

(2) Enumerate the decision factors (Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định: có hai cách liệt kê là theo cảm tính (là điều mà các nhà lãnh đạo vẫn

hay làm) và lý tính bằng việc sử dụng các bộ mô hình câu hỏi dò tìm

đi ̣nh

Thu thâ ̣p thông tin có liên quan

Quyết

đi ̣nh giải pháp

Thực hiê ̣n quyết

đi ̣nh

Đánh giá kết quả thực hiê ̣n