Giáo trình quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất nghề điện tử công nghiệp trình độ cao đẳng (tổng cục dạy nghề)

Phân loại mục tiêu: Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hếtsức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau: - Theo thời gian người ta chia ra:

TỔNG CỤC DẠY NGHỀ

GIÁO TRÌNH Môn học:Quản lý doanh nghiệp và

tổ chức sản xuất NGHỀ: ĐIỆN TỬ CÔNG NGHIỆP

TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG

Ban hành kèm theo Quyết định số:120/QĐ-TCDN ngày 25 tháng 02 năm 2013 của

Tổng cục trưởng Tổng cục Dạy nghề

Năm 2013

TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thông tin có thể được

phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và thamkhảo

Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinhdoanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm

LỜI GIỚI THIỆU

Để thực hiện biên soạn giáo trình đào tạo nghề Điện tử công nghiệp ởtrình độ Cao Đẳng Nghề và Trung Cấp Nghề, giáo trình Quản Lý DoanhNghiệp Và Tổ Chức Sản Xuất là một trong những giáo trình môn học đào tạochuyên ngành được biên soạn theo nội dung chương trình khung được Bộ Laođộng Thương binh Xã hội và Tổng cục Dạy Nghề phê duyệt

Để thực hiện biên soạn giáo trình đào tạo nghề Điện tử công nghiệp ởtrình độ CĐN và TCN, giáo trình Môn học Quản lý sản xuất là một trongnhững giáo trình môn học đào tạo cơ sở được biên soạn theo nội dungchương trình khung được Bộ Lao động Thương binh và Xã hội phê duyệt.Nội dung biên soạn ngắn gọn, dễ hiểu, tích hợp kiến thức và kỹ năng chặt chẽvới nhau, logíc

Khi biên soạn, nhóm biên soạn đã cố gắng cập nhật những kiến thứcmới có liên quan đến nội dung chương trình đào tạo và phù hợp với mục tiêuđào tạo, nội dung lý thuyết và thực hành được biên soạn gắn với nhu cầu thực

tế trong sản xuất đồng thời có tính thực tiễn cao Nội dung giáo trình đượcbiên soạn với dung lượng thời gian đào tạo 30 giờ gồm có:

Chương MH36-01: Khái niệm, cơ cấu tổ chức quản lý của doanh

nghiệp.

Chương MH36-02: Tổ sản xuất.

Chương MH36-03: Tổ trưởng sản xuất.

Chương MH36-04: Kỷ luật lao động.

Trong quá trình sử dụng giáo trình, tuỳ theo yêu cầu cũng như khoa học

và công nghệ phát triển có thể điều chỉnh thời gian và bổ sung những kiếnthức mới cho phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị củatrường

Mặc dù đã cố gắng tổ chức biên soạn để đáp ứng được mục tiêu đào tạonhưng không tránh được những khiếm khuyết Rất mong nhận được đóng góp

ý kiến của các thầy, cô giáo, bạn đọc để nhóm biên soạn sẽ hiệu chỉnh hoànthiện hơn Các ý kiến đóng góp xin gửi về Trường Cao đẳng nghề Lilama 2,Long Thành Đồng Nai

Đồng Nai, ngày 15 tháng 03 năm 2013 Tham gia biên soạn

1 Chủ biên :Ts Lê Văn Hiền

2 Cử nhân Nguyễn Thị Hà

MÔN HỌC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT

Mã môn học: MH 36

- Vị trí: Quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất là môn học kỹ thuật cơ sở

bắt buộc trong chương trình các môn học, mô đun đào tạo nghề Kỹ thuật lắpđặt điện và điều khiển trong công nghiệp

- Vai trò: Giáo trình “Quản lý sản xuất” nhằm cung cấp cho học sinh những

kiến thức cơ bản về quản lý và các nguyên tắc cũng như nắm bắt và vận dụngcác chức năng của quản lý trong việc tổ chức và điều hành tổ sản xuất Hiểuđược các quy định về an toàn lao động

Môn học Quản lý sản xuất là môn học đóng vai trò quan trọng trong các mônđào tạo nghề áp dụng trong việc sản xuất và tổ chức sản xuất, thấy được vị trícủa tổ trưởng tổ sản xuất trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất Môn họcnày đòi hỏi người học phải có khả năng tư duy, kiên trì nắm vững được kiếnthức đã được học trong các môn học cơ sở để ứng dụng

- Ý nghĩa: Là môn học cơ sở, sau khi học xong “Quản lý sản xuất” phải biết

vận dụng các chức năng quản lý trong việc điều hành sản xuất, thực hiện đúng

kế hoạch sản xuất, biết tính số ngày công làm việc và chấm công hằng ngàyđồng thời phải luôn tuân thủ quy tắc an toàn lao động nơi làm việc

Mục tiêu của môn học

Sau khi học xong môn học này học viên có năng lực

Về kiến thức:

- Nêu được vị trí, vai trò, nhiệm vụ của người quản lý trong sản xuất

- Trình bày được các biện pháp quản lý lao động, quản lý vật tư

- Trình bày được biện pháp tổ chức thi công

- Lập được biện pháp tổ chức và quản lý một tổ sản xuất

Về kỹ năng:

- Lập được biện pháp tổ chức và quản lý một tổ sản xuất

Về thái độ:

- Chủ động, tư duy và sáng tạo trong học tập

Nội dung chính của môn học:

1 Nội dung tổng quát và phân bổ thời gian:

Tổng số

Lý thuyết

Thực Hành Bài tập

Kiểm tra* (LT hoặc

TH) MH36-01 Khái niệm cơ cấu tổ chức quản

Chương 1 KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Mã chương: MH 36-01 Giới thiệu

Quản lý: Thuật ngữ “ QUẢN TRỊ ” hay “ QUẢN LÝ ” là một phạm

trù khó định nghĩa nhưng nó được hiểu như là một phương thức để làm chohoạt động hướng mục tiêu được hoàn thành với một hiệu quả cao thông qua

sự phối hợp của con người trong tổ chức Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi

có sự kết hợp với nhau của con người trong tập thể Chính con người là trungtâm, là sự tổng hòa các mối quan hệ Và cũng chỉ có con người mới biết cáchlàm thế nào để duy trì và thúc đẩy mối quan hệ đó

Trên thế giới có nhiều quan điểm khác nhau để định nghĩa về quản trịhay quản lý nhưng nó có những chức năng cơ bản như chức năng kế hoạch,

tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

Mục tiêu:

-Nêu được vị trí vai trò nhiệm vụ của người quản lý trong sản xuất

-Trình bày được các bước khi thực hiện lập kế hoạch và công tác tổ chức.quản lý tổ chức phối hợp trong quá trình sản xuất

- Hiểu khái niệm quản trị

- Hiểu vai trò của người quản trị trong các tổ chức

1.1 Khái niệm và vai trò của quản lý

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “ QUẢN TRỊ ” hay “ QUẢN LÝ ” là một phạm trù khó địnhnghĩa nhưng nó được hiểu như là một phương thức để làm cho hoạt độnghướng mục tiêu được hoàn thành với một hiệu quả cao thông qua sự phối hợpcủa con người trong tổ chức Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi có sự kếthợp với nhau của con người trong tập thể Chính con người là trung tâm, là sựtổng hòa các mối quan hệ Và cũng chỉ có con người mới biết cách làm thếnào để duy trì và thúc đẩy mối quan hệ đó Trong bộ Tư bản, Mác đã ví hoạt

động của người chỉ huy như là một phương cách quản trị, đó là người khôngchơi một thứ nhạc cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công tạo nên bản giaohưởng

Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sốnghàng ngày, nhưng cho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quảntrị

Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.

1.1.2 Vai trò của quản lý

Đây là một ngành khoa học cần thiết cho con người khi kết hợp vớinhau cùng làm việc trong tổ chức vì mục tiêu chung

Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếubiết quản lý thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn.Chỉ khi nào người ta quantâm đến hiệu quả thì người ta mới thực sự quan tâm đến hoạt động quản lý

1.2 Quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

- Quản lý là một khoa học Tính khoa học của quản lý thể hiện các

đòi hỏi sau:

Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung vàriêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật củaquan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinhthần Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tựnhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệhọc, v.v cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xãhội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử

Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng,nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; vềvận hành cơ chế quản trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị)

Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượnghiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ) và biết

sử dụng các kỹ thuật quản lý (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, pháttriển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạnglưới, kiểm tra tài chính)

Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàndiện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủyếu trong từng giai đoạn

Tóm lại, khoa học quản lý cho chúng ta những hiểu biết về các quy

luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cáchgiải quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích

một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạttới mục tiêu Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càng phải tính toánđến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyểnchuyển (đó là nghệ thuật).

Quản trị là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản lý xuất phát từ

tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinhdoanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị.Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khóđịnh lượng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt Tính nghệthuật của quản lý còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý

cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v

Nghệ thuật quản lý là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp,các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt độngthực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp Đó là việcxem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo chodoanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao Nóicách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”,những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quảcao

Nghệ thuật quản lý không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì

nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ

bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý

khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệthuật quản lý kinh doanh là:

- Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.

- Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.

- Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).

- Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).

- Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ) và tổ chức thực hiện quyết định.

- Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.

- Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới )

1.3 Các chức năng quản lý

1.3.1 Hoạch định ( Planning)

Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác địnhmục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lậpmột hệ thống các kế hoạch để thực hiện và phối hợp các hoạt động

1.3.2 Tổ chức( Organizing)

Đây là chức năng thiết kế cơ cấu (structure), tổ chức công việc và tổchức nhân sự cho một tổ chức Những công việc có liên quan đến chức năngnày bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợphoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phậnđược thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập

ra sao?

1.3.3 Quản trị nhân sự (Personnel management):

Đây là chức năng liên quan đến việc tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì vàphát triển, sử dụng và cung cấp phương tiện thích nghi cho tài nguyên nhân sựnói riêng và tài nguyên doanh nghiệp nói chung, thông qua các cơ quan tổchức (Organizing)

Tài nguyên nhân sự bao gồm mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt độngnào của bất kỳ một cơ quan tổ chức nào, dù có bộ phận (phòng) quản trị nhân

sự hay không

1.3.4 Lãnh đạo ( Leading )

Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân điều có

cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau Nhiệm vụ của lãnh đạo làphải hiểu biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cáchđộng viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phongcách làm việc cho phù hợp với những đồi tượng cùng hoàn cảnh và sở trườngcủa người lãnh đạo, giải quyết các xung đột giữa các cá nhân và băng nhóm,thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi

1.3.5 Kiểm tra ( Reviewing )

Là chức năng sau cùng của nhà quản trị Sau khi những mục tiêu đãđược đề ra, những kế hoạch đã được xác định, việc xếp đặt cơ cấu đã đượcvạch rõ, nhân viên đã được tuyển dụng, huấn luyện và động viên, công việccòn lại vẫn còn có thể thất bại Công tác kiểm tra bao gồm việc xác địnhthành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiếnhành các biện pháp sữa chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đang trênđường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu

Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị Dĩnhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất Vì mỗi tổ chức đều có nhữngđặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng……nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau Nhưng nhữngcái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thựchiện, chứ không khác nhau về bản chất

2 Hoạch định ( Planning )

Mục tiêu:

- Hiểu rõ khái niệm, nguyên tắc của hoạch định

- Lập được kế hoạch cho tổ chức

2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định

2.1.1 Khái niệm:

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức vàphương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó Nói cách khác, hoạchđịnh là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ailàm cái đó”

2.1.2 Vai trò

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của cácthành viên trong một doanh nghiệp Hoạch định cho biết hướng đi của doanhnghiệp

- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức Nhờ hoạchđịnh mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường đểgiúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môitrường

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làmviệc tập thể Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biếtrằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi củamôi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức

- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công táckiểm tra

2.2 Mục tiêu và cơ sở khoa học của hoạch định

2.2.1 Mục tiêu

Khái niệm của mục tiêu:

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, haytoàn bộ tổ chức Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quảntrị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực

tế Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việclập kế hoạch

Yêu cầu:

Mục tiêu hoạch định phải rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thểkiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xácđịnh, phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giảiquyết được những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàncảnh cùng khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị

Phân loại mục tiêu:

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hếtsức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau:

- Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dàihạn

- Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêuthứ yếu

- Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận

- Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêukhông tuyên bố

- Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêuđịnh lượng

- Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mụctiêu xã hội, mục tiêu chính trị

- Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêutrong từng giai đoạn

- Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấpđơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng

- Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mụctiêu định lượng

- Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêutăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

+ Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanhnghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn côngchúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp

+ Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệpthực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thànhviên trong doanh nghiệp

Cơ sở khoa học:

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quảthì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:

- Mục tiêu kinh doanh

- Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn

- Mục tiêu của các quyết định kinh doanh cần thực hiện

- Khả năng của mỗi tổ chức

- Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức

- Đòi hỏi của các quy luật khách quan (kinh tế, chính trị, xã hội, )

do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận (hoặc cá nhân) chịu trách nhiệm (hayđược phân công) hoạch định soạn thảo và quyết định lấy

- Các phương pháp xác định mục tiêu:

+ Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao

+ Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu

+ Phương pháp logic

+ Phương pháp xác định thứ tự ưu tiên

+ Phương pháp kinh nghiệm

Quy trình xác định mục tiêu hoạch định:

Có nhiều cách xác định mục tiêu nhưng nhìn chung quy trình xác địnhmục tiêu trong công tác hoạch định thường tuân theo các bước cơ bản sau:

Tổ chức thực hiện và kiểm soát mục tiêu đã đề ra:

Một trong những công cụ quan trọng để giúp công tác hoạch định đạtđược các mục tiêu đề ra, đó là vấn đề xác định hệ thống các chỉ tiêu Trongthực tế khi lập các kế hoạch sản xuất, kinh doanh, tài chính các doanhnghiệp đều phải xây dựng và xác định cho mình một hệ thống chỉ tiêu cần đạtđược trong các loại kế hoạch này Và việc chọn hệ thống chỉ tiêu phải thực sựvừa phải khả thi, vừa phải khoa học để đảm bảo khi thực hiện chúng sẽ dẫndắt và đảm bảo cho việc thực hiện đúng hướng, đúng kết quả mong đợi cuốicùng

2.2.2 Cơ sở khoa học của hoạch định

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:

- Sứ mệnh của tổ chức (Mission)

- Mục tiêu của tổ chức

- Các cấp hoạch định

- Lợi ích của hoạch định

- Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định

- Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức

- Hoạch định một cách có hiệu quả

Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên, trong quá trình hoạch địnhngười ta còn dựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (baogồm cả vi mô và vĩ mô), chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựachọn, khả năng của mỗi tổ chức, hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổchức, hệ thống định mức khoa học

2.3 Chức năng, nguyên tắc, nội dung và phương pháp hoạch định

2.3.1 Chức năng hoạch định

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của cácthành viên trong một doanh nghiệp Hoạch định cho biết hướng đi của doanhnghiệp

- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức Nhờ hoạchđịnh mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường đểgiúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môitrường

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làmviệc tập thể Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biếtrằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi củamôi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức

- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công táckiểm tra

2.3.2 Nguyên tắc hoạch định

Hoạch định là một công việc khoa học và chính vì vậy cũng như mọihoạt động khoa học khác về quản trị nó cần phải tuân theo những quy luật

khách quan nhất định Một trong những công cụ quan trọng nhất để đảm bảocho công tác hoạch định luôn tuân theo các quy luật khách quan, đó là việcđịnh ra những nguyên tắc Hiển nhiên một khi hoạch định không tuân theonguyên tắc nào cả thì điều thất bại là tất yếu Thực hiện nguyên tắc cứng nhắccũng là điều tai hại không kém.

Nguyên tắc không phải hoàn toàn là quy luật khách quan, mà nó là cáithể hiện và vận dụng quy luật, chính vì vậy nguyên tắc phải đúng đắn, khoahọc Việc vận dụng nguyên tắc ohải linh hoạt cho phù hợp với từng hoàncảnh cụ thể

Các nguyên tắc hoạch định có một vai trò cực kỳ quan trọng trongnhững vấn đề sau:

- Đảm bảo tính khoa học, tính hệ thống của các kế hoạch được soạnthảo

- Giúp thẩm định, đánh giá và lựa chọn các kế hoạch cụ thể

Cơ sở khoa học: Việc đặt ra các nguyên tắc hoạch định như đã trình

bày ở trên không phải là một việc làm tùy tiện, mà là một đòi hỏi khách quan

Cơ sở khoa học để xác định những nguyên tắc cơ bản của hoạch định đó làđòi hỏi của các quy luật khách quan

Các nguyên tắc chủ yếu: Trên phương diện lý thuyết cũng như thựchành người ta thường tiến hành công tác hoạch định theo những nguyên tắcsau:

- Nguyên tắc hệ thống

- Nguyên tắc khoa học

- Nguyên tắc tập trung vào mắt xích chủ yếu

- Nguyên tắc thừa kế

- Nguyên tắc xuất phát từ nhu cầu của khách hàng

- Nguyên tắc kết hợp quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm

- Nguyên tắc hiệu quả

- Nguyên tắc năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ

- Nguyên tắc chuyên môn hóa

Nguyên tắc phát huy tối đa tính năng hoạt động và tự chủ của các cấpthừa hành

- Nguyên tắc bí mật trong kinh doanh

- Nguyên tắc mạo hiểm khoa học

2.3.3 Nội dung hoạch định

Hoạch định là một hoạt động cần thiết bởi mọi tổ chức kinh doanh, tuynhiên không phải mọi thứ cần và có thể là hoạch định được Như vậy vấn đề

đặt ra là những nội dung nào của hoạt động quản trị cần được đưa vào trongcác kế hoạch.

Yêu cầu: Nhìn chung nội dung của công tác hoạch định cần phải thỏamãn các yêu cầu dưới đây:

- Nội dung hoạch định phải rõ ràng

- Phải tập trung vào giải quyết vấn đề chủ yếu

- Nội dung hoạch định phải khoa học

- Nội dung hoạch định phải khả thi

- Nội dung hoạch định phải chỉ rõ ai làm, làm gì, làm thế nào, cái gìcần đạt được

- Nội dung hoạch định phải phù hợp với thực tế

- Nội dung hoạch định phải thiết thực, không chạy theo bệnh hìnhthức

- Nội dung hoạch định phải hợp lý

- Nội dung hoạch định không quá vụn vặt, chi tiết

Nguyên tắc xây dựng nội dung:

Để xây dựng nội dung hoạch định một cách đúng đắn người ta thườngthực hiện theo các nguyên tắc sau:

- Phải hiểu rõ mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu của hoạch định

- Phải hiểu biết hoàn cảnh thuận lợi và khó khăn của những ngườitham gia và thực hiện công tác hoạch định

- Phải sử dụng tốt nhất những nguồn tiềm năng hiệc có trong tổ chức

- Nội dung hoạch định phải cụ thể, phải có địa chỉ người thực hiện,thời gian thực hiện kết quả cần đạt được…

- Phải gắn chặt quyền lợi trách nhiệm và quyền hạn

- Những người tham gia hoạch định phải là những người có chuyênmôn và năng lực trong vấn đề này

- Nguyên tắc xấy dựng nội dung đồng bộ

Những thành phần cơ bản

Mặc dù nội dung của mỗi trường hợp hoạch định một khác, nhưng xét

về mặt cơ cấu thành phần thì chúng đều có chung ít nhất là bốn phần cơ bảnsau:

- Mục tiêu

- Biện pháp

- Nguồn tài nguyên

- Việc thực hiện

Khi xác định nội dung của hoạch định chúng ta không thể xem nhẹ bất

cứ một phần nội dung nào trong bốn phần kể trên (Bảng 1) Những sai lầm

yếu kém trong việc xây dựng nội dung hoạch định thường bắt nguồn từ sựxem nhẹ hay bỏ qua của một hay một số khía cạnh trong những nội dung chủyếu này

Bảng 1: Những vấn đề chủ chốt trong nội dung hoạch định

Phần việc hoạch định Những quyết định quản trị chủ chốt

Các mục tiêu 1 Sẽ cần phải đạt được những mục tiêu nào?

2 Ý nghĩa quan trọng tương đối của từng mụctiêu là gì?

3 Các mối quan hệ giữa các mục tiêu ấy nhưthế nào?

4 Khi nào phải đạt các mục tiêu đó?

5 Làm thế nào có thể đo lường từng mục tiêunày?

6 Người nào hay đơn vị tổ chức nào phải chịutrách nhiệm về việc đạt tới mục tiêu đó?

Các biện pháp 1 Những biện pháp quan trọng nào liên quan

đến việc thực hiện thành công các mục tiêu?

2 Có những thông tin gì về từng biện pháp đó?

3 Kỹ thuật thích hợp để dự báo tình trạngtương lai của từng biện pháp quan trọng đó làgì?

4 Người nào hay đơn vị tổ chức nào phải chịutrách nhiệm lập dự toán ngân sách?

Các nguồn tài nguyên 1 Những nguồn tài nguyên nào cần đưa vào kế

việc thực hiện toán bộ kế hoạch đó?

3 Nội dung của chính sách phải toàn diện, linhhoạt,có phối hợp, có đạo đức và được trình bàyđến mức nào?

4 Ai hay đơn vị tổ chức nào sẽ chịu ảnh hưởngcủa các nội dung chính sách đó?

Một số phương pháp xây dựng nội dung hoạch định chủ yếu:

- Phương pháp logic

- Phương pháp kinh nghiệm

- Phương pháp theo mục tiêu và nhiệm vụ

2.3.4 Phương pháp hoạch định

Phương pháp hoạch định khoa học sẽ đóng góp một phần không nhỏvào việc soạn thảo và tổ chức thực hiện kế hoạch Phương pháp hoạch địnhkhông khoa học sẽ dẫn đến lủng củng, mâu thuẩn, bất nhất, thiếu cơ sở khoahọc trong các kế hoạch được vạch ra

Những phương pháp hoạch định chủ yếu hiện đang được áp dụng là:

- Phương pháp hoạch định theo mục tiêu và nhiệm vụ

- Phương pháp hoạch định theo kinh nghiệm

- Phương pháp hoạch định thủ công

- Phương pháp hoạch định tối ưu bằng các phương pháp toán học

- Phương pháp hoạch định bằng kỹ thuật máy tính

- Phương pháp hoạch định bằng sơ đồ mạng

- Phương pháp hoạch định bằng các chuẩn mực được xác định từtrước

- Phương pháp hoạch định từ dưới lên

- Phương pháp hoạch định từ trên xuống

- Phương pháp hoạch định theo các chỉ tiêu

- Phương pháp hoạch định định hướng

- Phương pháp hoạch định kết hợp

Lựa chọn phương pháp hoạch định tối ưu

Những nguyên tắc lựa chọn phương pháp hoạch định tối ưu mà chúng

- Phát huy được tính chủ động sang tạo của những người tham gia

- Nâng cao hiệu quả và chất lượng của công tác hoạch định

2.4 Các hình thức của hoạch định

2.4.1 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được nhữngmục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được

Về mặt nội dung hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiếnlược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạtđộng của nó

2.4.2 Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổchức, đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dungcông việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành Có thể nóirằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên trong tổ chức đều làmột nhà quản trị tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liênquan tới việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổchức như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn chocác hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ramột cách bình thường

Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động

cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng,lập kế hoạch và kiểm tra công việc, thiết kế và phát triển các hoạt động

Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khácnhau như ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lýthuyết xếp hàng, lý thuyết chọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên,

mô phỏng v.v…

Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sựphân bổ các nguồn theo dự định Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngânquỹ bằng việc sử dụng số giờ công, số gời làm việc của máy móc, không giannhà xưởng hay những nguồn khác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngânquỹ đều được quy ra tiền Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng, là phươngtiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thựchiện trong thực tế

Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tựthực hiện của chúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện Để thiết lập kếhoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng

2.5 Quy trình hoạch định

- Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận

- Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêukhông tuyên bố

- Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêuđịnh lượng

- Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mụctiêu xã hội, mục tiêu chính trị

- Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêutrong từng giai đoạn

- Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấpđơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng

- Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mụctiêu định lượng

- Theo tốc độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêutăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

+ Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanhnghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn côngchúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp

+ Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệpthực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thànhviên trong doanh nghiệp

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêucũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, cóthể kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã đượcxác định, phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằmgiải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnhcũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị

2.5.2 Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:

- Sứ mệnh của tổ chức (Mission)

- Mục tiêu của tổ chức

- Các cấp hoạch định

- Lợi ích của hoạch định

- Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị

trong lĩnh vực hoạch định

- Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức

- Hoạch định một cách có hiệu quả

2.5.3 Xác định các phương án có khả năng thực hiện

2.5.5 Lựa chọn phương án tối ưu

Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọngnhững lực lượng cạnh tranh Những lực lượng này sẽ quyết định những quytắc cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động Ban quản trịgiỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanhnghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnhtranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian

3 Tổ chức ( Organizing )

Mục tiêu:

- Hiểu được sự cần thiết và nội dung của công tác tổ chức

- Vận dụng linh hoạt các mô hình cơ cấu tổ chức để áp dụng vào công việc

3.1 Sự cần thiết và nội dung của công tác tổ chức

3.1.1 Sự cần thiết của công tác tổ chức

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vìmục đích chung

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch Như chúng ta vẫnthường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổchức thực thi chính sách Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình

quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạothực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việcđảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức Đây chính lànội dung được nghiên cứu trong môn học này

Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyềnhạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình laođộng với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau mộtcách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức

3.1.2 Nội dung của công tác tổ chức

Xây dựng và hoàn thiện guồng máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việcphân chia doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụcho từng bộ phận

Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt độngthành một thể thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra

Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho cơ cấu quản lý đượcxây dựng có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng nộiquy, quy chế trong hợp tác nội bộ

Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình

và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hoànthành nhiệm vụ được giao

Để công tác tổ chức thực hiện tốt vai trò của mình thì tổ chức phải đượcthiết lập đảm bảo các yêu cầu đó là: Khoa học, hiệu quả, cụ thể, sáng tạo, kếthợp lợi ích trước mắt và lâu dài, kết hợp quyền lợi, lợi ích và quyền hạn cùngtrách nhiệm

3.2 Một số mô hình cơ cấu tổ chức quản lý

3.2.1 Trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản

lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp (Sơ đồ 1.1) Hệ thống trựctuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từlãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ởmỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực

Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ

chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời; Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủtrưởng; Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh hoạt

Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan

liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện

về mọi mặt; Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộphận trung gian.

Sơ đồ 2: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp

Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; Tuân

theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề; Phát huy được sức mạnh vàkhả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng; Giảm chi phí và rút ngắnthời gian đào tạo; Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện;

Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽcủa cấp cao nhất

Giám đốc doanh nghiệp Quản đốc phân xưởng

Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng

Giám đốc

Phó GĐ marketing

Phó GĐ sản xuất

Phó GĐ Tài chính

Phó GĐ nhân sự Phòng

Kế hoạch

Phòng Vật tư

Phòng Công nghệ

Phòng Năng lượng

Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng

chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau;Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm; Sự phối hợp giữa lãnh đạo vàcác phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; Khó xác định trách nhiệm vàhay đổ trách nhiệm cho nhau; Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán,người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau

3.2.3 Trực tuyến - chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lýtheo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanhnghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chứcnăng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng (Sơ đồ 3), quan

hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng banchức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạocác đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm

về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụtrách Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộphận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản

lý nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sảnxuất

Giám đốc

Phó GĐ marketing

Phó GĐ sản xuất

Phó GĐ Tài chính

Phó GĐ nhân sự

PhòngKế

hoạch

Phòng Vật tư

Phòng Công nghệ

PhòngNăng lượng

Phòng Vật tư

Phòng Năng lượng

Tổ sản xuất

Tổ sản xuất

Sơ đồ 3: Cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng

3.2.4 Ma trận.

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khácnhau Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chứctheo sản phẩm Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩmđều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấplãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Sơ đồ 4 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả

cuối cùng, kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia tạo

ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau, tậptrung nguồn lực vào khâu xung yếu cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án,sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau đáp ứng được tình hình sản xuất kinhdoanh nhiều biến động, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng, íttốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về

quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo

và các bộ phận Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn, phạm

vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định Quyền lực vàtrách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột vàkhoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị

- Hiểu và trình bày được vai trò, chức năng của lãnh đạo

- Nắm bắt tâm lý của cá nhân và vận dụng sáng tạo trong công tác lãnh đạo

- Phân tích và vận dụng được lý thuyết duy trì và tạo được động lực cho nhânviên làm việc

4.1 Vai trò và chức năng của lãnh đạo

Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và củatoàn thể tổ chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt đượcmục đích chung Thiếu sự phối hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian, cố gắng vàtiền bạc

Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyềnđạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh động viên, khenthưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người laođộng, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sảnxuất kinh doanh

Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người,thể hiện tài ba của nhà quản trị Tài ba không phải ở lý luận mà là ở hoạt độngthực tiễn Thông qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị, đặc biệt làcác giám đốc một cách khách quan

Có thể nghiên cứu chức năng lãnh đạo trong tổ chức qua hai nội dungchủ yếu:

+ Tác động lên con người trong doanh nghiệp;

+ Phối hợp hoạt động giữa mọi người, mọi đơn vị trong doanh nghiệp

và giữa doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp

4.1.2 Chức năng

Hiểu rõ con người trong hệ thống đây là nội dung đầu tiên hết sứcquan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định

và lựa chọn đúng phương pháp lãnh đạo

Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp Sản phẩm của người lãnhđạo suy tới cùng là các quyết định Quyết định là hành vi sáng tạo của người

lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận vàcác cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định

Luôn chủ động và làm chủ mọi tình huống

Trung thực với thuộc cấp

Cởi mở nhưng kiên quyết

Giản dị

Nhiệt tình và gương mẫu

Trung tâm đoàn kết của tổ chức

Là người luôn trọng chữ tín

- Uy tín:

Uy tín có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong lãnh đạo, người lãnh đạo

có uy tín cao, những ý kiến của họ có trọng lượng đối với cấp dưới, và ngượclại bị cấp dưới đàm tiếu, chấp hành một cách miễn cưỡng

Uy tín có được là do quá trình phấn đấu, rèn luyện của bản than ngườiđó; nếu kết quả rèn luyện phấn đáu cao thì sự tín nhiệm của cấp dưới càngnhiều và ngược lại

4.2.2 Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên

Lý thuyết cổ điển

Để tạo động lực thúc đẩy phải phân công trách nhiệm rõ ràng, tăngcường kiểm tra, kiểm soát bằng lợi ích vật chất Bởi vì họ cho rằng bản chấtcon người là lười biếng, không tự giác thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình

mà cấp trên giao phó

Thực chất lý thuyết này là lý thuyết “ cây gậy và củ cà rốt” sử dụng

“cây gậy” để đe dọa trừng phạt ( phân công trách nhiệm – kiểm tra – kiểmsoát) và sử dụng “ củ cà rốt” để khuyến khích sự nhiệt tình hăng hái bằng củacải vật chất

Lý thuyết tâm lý xã hội.

Trái với trường phái tâm lý Cổ điển, trường phái tác phong chủ trươngtác động về mặt tinh thần, họ coi trọng các yếu tố tâm lý, các mối quan hệ xã

hội, thừa nhận sự đóng góp của cá nhân trong tổ chức, tìm hiểu nhu cầu đểđáp ứng nhu cầu của cá nhân, tìm hiểu tâm lý cá nhân, tâm lý tập thể để tácđộng đến tâm lý từng đối tượng,…

Các lý thuyết hiện đại về sự động viên.

- Thuyết nhu cầu của Maslow

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành độngtheo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họhành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mụcđích hành động của con người

- Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biếnkhác là thuyết hai yếu tố Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó cónghĩa là công nhân không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng củamình Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó lien quan đến sự có mặt hoặckhông có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như: điều kiệnlàm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Thứhai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó baogồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến

- Thuyết về bản chất con người của Mc Gregor

- Thuyết X

Cá nhân không thích làm việc

Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặtchẽ

Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế làm… né tránh trách nhiệm

+ Động viên họ:

1 Nhu cầu cơ bản

2 Nhu c ầ u an toàn

3 Nhu cầu xã hội

4 Nhu cầu được tôn

trọng

5 Nhu cầu được thực hiện

Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc.

Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổchức

Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm

Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, không ngạiviệc

+ Động viên:

Giao cho những công việc có tính thử thách

Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thểhiện và nắm lấy quyền lực)

Giúp họ thêm tính sáng tạo, phải cho họ cảm thấy gần đạt được mụcđích và có tiến triển trong công việc

Khuyến khích họ bằng tiền, hoặc các khóa học nâng cao trình độchuyên môn, quản lý,…

- Thuyết Z:

Những tư tưởng chủ yếu của Ouchi như sau:

+ Nhân viên biết tự động viên (self motivated) không chỉ với công việc,nhưng còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành công

+ Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nhân, vìtập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân

+ Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được côngviệc lâu dài cho họ (life-time employment)

+ Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức.+ Để tạo sự liên kết chặt chẽ, ban quản trị nên tạo những cơ hội đốithoại (two-way communication) thường xuyên hơn với nhân viên

+ Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình

5 Kiểm tra ( Reviewing )

Mục tiêu:

- Hiểu sự cần thiết của công tác kiểm tra

- Xây dựng được quy trình kiểm tra

- Phân loại các loại hình kiểm tra và vận dụng cho từng tình huống cụ thể

5.1 Sự cần thiết của công tác kiểm tra

Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quảntrị Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch,chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợpcủa các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanhnghiệp tiến tới mục tiêu của mình

5.2 Tiến trình kiểm tra

5.2.1 Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường thực hiện

Tiêu chuẩn kiểm tra:

Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể vàdoanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động

có hiệu quả

Các dạng tiêu chuẩn của kiểm tra:

Các tiêu chuẩn định tính (không thể hiện bằng các con số cụ thể) vàđịnh lượng (có thể biểu diễn bằng con số) như sau:

- Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người

- Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình

- Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ

- Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phânphối sản phẩm

- Các tiêu chuẩn về vốn

- Các tiêu chuẩn thu nhập

Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu:

- Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra

- Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết

- Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trìnhxây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ

- Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từngdoanh nghiệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp

Lựa chọn phương pháp kiểm tra:

Trên thực tế có nhiều phương pháp kiểm tra khác nhau như: Kiểm tratoàn bộ, kiểm tra chọn mẫu, kiểm tra bằng thiết bị, kiểm tra bằng trực quan Mỗi phương pháp kiểm tra đều có tính hai mặt, bên cạnh những ưu điểm, còn

có những nhược điểm Chính vì vậy, cần phải lựa chọn phương pháp kiểm tramột cách chính xác và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp trong từngthời kỳ cụ thể

5.2.2 Đo lường việc thực hiện

Việc đo lường kết quả thực hiện kế hoạch trên thực tế cần phải đảm bảocác yêu cầu cơ bản sau:

Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả

Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu vàcác điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định

Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường Muỗn vậy, phải xác định

rõ trách nhiệm, thái độ của các cấp quản trị, không được thành kiến, độc đoán,tránh buộc tội, bất công, tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở

Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân, bộ phận.Thông qua kiểm tra, quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấpquản trị viên cấp dưới Đồng thời, đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thểqua đo lường khẳng định được vị trí của mình, nhận thức được những thiếusót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời

5.2.3 Điều chỉnh các sai lệch

Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắcphục những sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mụctiêu, kế hoạch đã đề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động

Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên, chúng ta sẽ xácđịnh được cần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm như thế nào đểđảm bảo cho việc thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn.Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng:Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cườngnhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhânviên, đình chỉ, cách thức…

Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu:

- Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần

- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu

- Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh

- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ

- Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý

Một cách thể hiện khác, quá trình kiểm tra được phân chia thành 6bước với “đầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mongmuốn sau khi điều chỉnh

Kết quả thực tế

(đầu vào)

Đo lường kết quả thực tế

So sánh thực tế với tiêu chuẩn

Xác định các sai lệch

Phân tích lý do sai lệch

Chương trình điều hành

(2 )

(3 )

(4 )

(5 ) (6

)

Sơ đồ 5: Các bước kiểm tra

5.2.3 Các loại hình kiểm tra

5.2.3.1 Kiểm tra lường trước

Kiểm tra sơ khởi nhắm đến việc chuẩn bị hành trang cho mục tiêu Nóicách khác là phẩm và lượng của kế hoạch và tổ chức sẽ được dùng để thi hànhcông tác

5.2.3.2 Kiểm tra đồng thời

Là kiểm tra diễn tiến hay quá trình công tác Tiêu chuẩn của việc kiểmtra này được dựa trên công tác giao phó, việc làm, chính sách cũng như hoạchđịnh

5.2.3.3 Kiểm tra phản hồi

Hay còn gọi là kiểm tra ngược lại, chú trọng tới kết quả chung cuộc tứcsản phẩm đã chế tạo Dựa trên phẩm chất của sản phẩm, quản trị viên quyếtđịnh điều chỉnh những khâu việc (nhân sự), thay đổi nguyên liệu (phẩm chất),hay việc điều hành hiện tại (actual operations) để nâng cao phẩm chất của sảnphẩm

Trong thực tế khó có nhiều loại hình tổ sản xuất khác nhau

Mục tiêu:

- Nêu được vị trí vai trò nhiệm vụ của tổ sản xuất

- Trình bày được phương pháp tổ chức củng cố sản xuất và tăng năng suất

Nội dung:

- Vị trí nhiệm vụ của tổ sản xuất

- Tổ chức sản xuất và những biện pháp củng cố tổ sản xuất

1 Vị trí nhiệm vụ của tổ sản xuất

Mục tiêu:

- Đánh giá được vị trí quan trọng của tổ sản xuất

- Nắm được nhiệm vụ của tổ sản xuất

1.1 Vị trí của tổ sản xuất:

- Nơi trực tiếp tạo ra hàng hóa, sản phẩm hay dịch vụ

- Nơi người lao động thực hiện quá trình lao động

- Nơi trực tiếp sử dụng các yếu tố sản xuất

- Đơn vị kinh tế cơ bản nhất trong doanh nghiệp

1.2 Nhiệm vụ của tổ sản xuất

- Hoàn thành toàn diện và vượt mức những chỉ tiêu kế hoạch và những tiêuchuẩn định mức kinh tế kỹ thuật được giao

- Chấp hành chính sách chế độ của nhà nước, các nội quy, quy trình kỹ thuật,thực hiện tốt các chỉ thị mệnh lệnh trong sản xuất

- Đào tạo kèm cặp công nhân mới, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho côngnhân, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho mọi người, xây dựng tìnhthương yêu đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong sản xuất và đời sống

- Thực hiện tốt các mặt quản lý sản xuất trong nội bộ tổ như:

+ Tổ chức lao động hợp lý

+ Sử dụng tốt máy móc thiết bị

+ Tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu

+ Bảo vệ tài sản của phân xưởng và xí nghiệp

+ Làm tốt công tác ghi chép ban đầu

+ Kiểm tra giám sát tốt tình hình sản xuất

+ Đẩy mạnh phong trào thi đua sản xuất và tiết kiệm, phát huy sàng kiến hợp

lý hóa sản xuất và cải tiến kỹ thuật

2 Tổ chức sản xuất và những biện pháp củng cố sản xuất

Mục tiêu:

- Phân loại các tổ sản xuất

- Hiểu các biện pháp củng cố tổ sản xuất vững mạnh

2.1 Các loại tổ sản xuất

2.1.1 Tổ sản xuất chuyên môn hóa

Tổ sản xuất chuyên môn hóa là tổ bao gồm những người có cùng một nghềhoặc chuyên môn và làm cùng một chức năng hoạt động có tính chất nghềnghiệp chuyên môn rõ ràng

Tổ sản xuất chuyên môn hóa có sự phân công lao động đầy đủ là tổchuyên môn hóa mà toàn bộ hoạt động của tổ được chia thành các bước côngviệc có trình độ chuyên môn kỹ thuật khác nhau Tổ sản xuất này có nhữngđặc điểm sau:

- Phân công lao động gắn với các cá nhân vào các hoạt động khác nhau cómực độ phức tạp công viêc khác nhau

- Trách nhiệm của các cá nhân được xác định trong phạm vi công việc rõ ràng

- Chỉ tiêu lao động được xác định cụ thể cho các cá nhân để giám sát hoạtđộng của họ

- Phân phối tiền lương dựa trên cơ sở chỉ tiêu lao động đã xác định

Tổ sản xuất chuyên môn hóa không có sự phân công lao động là tổchuyên môn hóa mà toàn bộ hoạt động của tổ là môt khối công việc thốngnhất như nhau không có sự tách bạch rõ ràng Tổ sản xuất này có những đặcđiểm sau:

- Các thành viên trong nhóm làm được tất cả các công việc, do đó không có

sự phân công công việc rõ ràng

- Trách nhiệm của các cá nhân không được xác định rõ ràng mà hợp nhất lạithành trách nhiệm chung của cả nhóm Do vậy nó đã biến các cá nhân thànhtrạng thái vô danh