XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG HỆ THỐNG KÊNH-THỰC TIỄN ĐỐI VỚI CÔNG TY ORTLIEB

Trong điềukiện quản lý kênh, xung đột được định nghĩa như: "Một tình huống trong đó một thành viên của một kênh phân phối cảm nhận mộtthành viên khác như là một đối thủ tham gia vào hành

MÔN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG

TOPIC 5 : BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN VÀ XUNG ĐỘT KÊNH

ĐỀ TÀI : XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG HỆ THỐNG KÊNH-THỰC TIỄN ĐỐI VỚI

2 Nguyễn Thị Tuyết Sương 34K12

3 Nguyễn Thị Phương Thanh 34K12

MỤC LỤC

XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN

TRONG HỆ THỐNG KÊNH-THỰC TIỄN ĐỐI VỚI CÔNG TY ORTLIEB 2

A GIỚI THIỆU CHUNG 2

B LÝ THUYẾT 4

1 Kênh tiếp thị và các kênh phân phối 5

1.1 Định nghĩa 5

1.2 Chức năng và dòng chảy của các kênh 5

1.3 Tầm quan trọng của các kênh phân phối 7

2 Internet là một kênh phân phối 8

2.1 Lợi ích cho người mua 9

2.2 Lợi ích cho người bán 10

3 Hệ thống phân phối đa kênh 11

4 Xung đột kênh 12

4.1 Các hình thức và các loại xung đột: 13

4.2 Nguyên nhân của cuộc xung đột: 16

4.3 Quản lý xung đột kênh 19

C TÌNH HUỐNG THỰC TIẾN ĐỐI VỚI CÔNG TY ORTLIEB 26

1 Ortlieb GmbH ( Đức) 26

1.1 Lịch sử công ty: 26

1.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty: 26

1.3 Kênh bán hàng trực tuyến: 27

1.4 Các hình thức xung đột kênh 29

1.5 Nhận thức nguyên nhân xung đột : 30

1.6 Các hoạt động làm giảm các xung đột kênh 32

2 Ortlieb USA 35

2.1 Giới thiệu công ty 35

2.2 Hệ thống phân phối 36

2.3 Hệ thống kênh phân phối trực tuyến 37

2.4 Nguyên nhân xung đột của Ortieb USA: 37

2.5 Hình thức xung đột: 39

2.6 Các hoạt động làm giảm xung đột kênh: 40

3 Bikeman ( Ortlieb Ba Lan ) 41

3.1 Giới thiệu công ty 41

3.2 Hệ thống phân phối 42

3.3 Hệ thống kênh phân phối trực tuyến 42

3.4 Hình thức xung đột kênh 43

3.5 Dự đoán và nhận thức nguyên nhân gây ra xung đột 44

3.6 Các hoạt động làm giảm các xung đột kênh 44

4 Tóm tắt so sánh 45

4.1 Hình thức xung đột kênh 46

4.2 Dự kiến và nhận thức nguyên nhân về cuộc xung đột 46

4.3 Hành động thực hiện để giảm thiểu xung đột kênh: 47

D Kết luận 50

XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG HỆ THỐNG KÊNH-THỰC TIỄN ĐỐI VỚI CÔNG TY

ORTLIEB

A GIỚI THIỆU CHUNG

Sự phát triển của Internet đã dễ dàng giúp cho thông tin trong kinh doanhlan truyền với tốc độ nhanh, nó đã tạo ra khả năng mới và các mối đe dọa mới chocác công ty trên toàn thế giới Các mối đe dọa xung đột kênh không phải là mộtvấn đề mới cho các công ty, nhưng tầm quan trọng của nó đã tăng lên do sự xuấthiện của thương mại điện tử

Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra xung đột kênh trong bán hàngtrực tuyến Ba công ty phân phối đã được nghiên cứu để xem làm thế nào để nhậnthức xung đột kênh trong bán hàng trực tuyến, và làm thế nào mà nó đã được quản

lý Mỗi công ty trong nghiên cứu này đã có một hệ thống phân phối đa kênh, trong

đó có hệ thống kênh trực tuyến Trong phần lý thuyết giả định rằng hai công ty cóthể bán cho cùng một khách hàng bất cứ khi nào, xung đột có thể phát sinh và cónhững cách khác nhau để quản lý cuộc xung đột tiềm năng này Qua phỏng vấnđiện thoại, dữ liệu thực nghiệm được thu thập, và dựa trên các cuộc phỏng vấn cáccông ty được mô tả trong ba trường hợp khác nhau, nghiên cứu này cho thấy cácnhà quản lý đã nhận thức vấn đề xung đột kênh Tất cả các công ty đã phát triểnchiến lược hoạt động tốt để ngăn chặn xung đột xuất hiện Những chiến lược nàykhác nhau do điều kiện công ty khác nhau Sự kết nối rõ ràng giữa lý thuyết vànghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng có nhiều cách làm giảm hiệu quả tác độngtiêu cực các cuộc xung đột kênh trong bán hàng trực tuyến

Các doanh nghiệp buộc phải thay đổi để đáp ứng tốc độ thay đổi công nghệnhanh chóng đã xảy ra trong thập kỷ qua Theo Kleindl, một mô hình kinh doanhcạnh tranh mới phải dựa trên thực tiễn nền kinh doanh internet phát triển Côngnghệ thông tin về cơ bản sẽ làm thay đổi bản chất của tiếp thị

Tiếp thị trực tuyến(e-marketing) có xu hướng đề cập đến một hình thứckhác là mô hình tiếp thị trực tuyến được sử dụng kết hợp với các phương tiện

truyền thông truyền thống cung cấp dịch vụ, sản phẩm đến cho khách hàng Nhiều

tổ chức đã bắt đầu quá trình tiếp thị trực tuyến với sự phát triển của các trangquảng cáo điện tử để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của họ cho khách hàng, vàbây giờ chức năng tiếp thị đó đã được tăng thêm nhiều giá trị

Internet cung cấp những liên kết trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp vànhà phân phối và tạo điều kiện giao dịch, quy trình và chuyển giao thông tin Quytrình đó cũng cho phép các công ty bỏ qua những nhà phân phối khác trong chuỗicung ứng Trong tiếp thị truyền thống, các kênh phân phối là rất quan trọng trongchuỗi tiếp thị của công ty và thậm chí có thể nhiều hơn như vậy trong thời đại củacông nghệ Internet, nơi mà các đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ cần một cái nhấpchuột đi

Trong hệ thống bán hàng trực tuyến thì hệ thống hoạt động của kênh phânphối lại càng quan trọng hơn vì nó đem lại một mức chi phí thấp hơn và các sảnphẩm được chuyển đi với tốc độ nhanh hơn trong thị trường mới Sản phẩm mới

và chiến lược giá cả đang được phát triển trong mô hình này Theo Coughlan et alcác kênh tiếp thị là các tuyến đường thị trường được sử dụng để bán mỗi sản phẩm

và dịch vụ mà người tiêu dùng và người mua mua ở khắp mọi nơi trên thế giới, vàtheo Kotler và Armstrong các kênh tiếp thị là một trong những quyết định quantrọng nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt Một quyết định kênh của công ty trựctiếp ảnh hưởng đến mọi quyết định tiếp thị khác (Kotler và Armstrong, 2004)

Các nhà cung cấp công nghiệp nên sử dụng thương mại điện tử để hỗ trợmạng lưới phân phối của họ, chứ không chỉ là với trung gian truyền thống hiện cócủa họ

Các thương gia trong lĩnh vực Thương mại điện tử đang phát triển nhanhchóng về số lượng và kích thước, di dời các nhà bán lẻ truyền thống Kotler vàArmstrong (2004) trình bày vấn đề và cơ hội cho cả người sản xuất và trung gian

Để tránh bị quét sang một bên, trung gian truyền thống phải tìm cách thức mới đểtăng thêm giá trị trong chuỗi cung ứng Để duy trì cạnh tranh, sản phẩm và dịch vụ

sản xuất phải phát triển các cơ hội kênh mới, chẳng hạn như Internet và các kênhtrực tiếp khác Tuy nhiên, phát triển các kênh mới thường dẫn đến xung đột

Xung đột kênh là vấn đề lớn giũa các doanh nghiệp với doanh nghiệp(B2B) do sự ra đời của thương mại điện tử trực tuyến (Coughlan et al, 2006)Trong khi điều này là một vấn đề trong kinh doanh-tiếp thị của người tiêu dùng(B2C) và, đặc biệt đe dọa đối với các doanh nghiệp vì khách hàng doanh nghiệp làđộng lực để đưa các thành viên kênh cạnh tranh với nhau

Mô hình hợp tác xã là phổ biến nhất trong vấn đề xung đột kênh, cần chú ýtập trung vào vấn đề này bởi vì hậu quả tiềm năng của nó rất cao Nói một cáchđơn giản, tiềm năng xung đột xảy ra bất cứ khi nào các thành viên kênh có ý kiến khác nhau hoặc nhận thức khac nhau về các vấn đề kênh phân phối Trong điềukiện quản lý kênh, xung đột được định nghĩa như:

"Một tình huống trong đó một thành viên của một kênh phân phối cảm nhận mộtthành viên khác như là một đối thủ tham gia vào hành vi được thiết kế để làm tổnthương” (Bowersox, năm 1992, p325)

Tuy nhiên, cạnh tranh giữa các kênh tiếp thị không phải lúc nào cũng là tiêucực Cạnh tranh lành mạnh có thể tồn tại giữa các kênh của một công ty ngay cảkhi họ theo đuổi cùng một khách hàng, nếu chỉ cần quản lý thiết lập mục tiêu thíchhợp và cung cấp đủ nguồn lực Kênh cá nhân thường có những mục tiêu mâuthuẫn nhau và các nguồn lực hầu như luôn có giới hạn Trong những trường hợpnày, các kênh bắt đầu đối mặt với nhiều vấn đề từ đối thủ, và khách hàng có thểtrở nên bối rối và thất vọng

B LÝ THUYẾT

Trong phần này sẽ mô tả các lý thuyết liên quan đến kênh phân phối và tầmquan trọng của chúng cũng như hệ thống đa kênh phức tạp Tiếp theo là định nghĩacác thuật ngữ liên quan đến tiếp thị trực tuyến và xem xét Internet như một kênhphân phối Phần này thảo luận về các cuộc xung đột kênh, tìm ra nguyên nhân vàcách quản lý những xung đột đó

1 Kênh tiếp thị và các kênh phân phối

"Các lĩnh vực đề cập về cạnh tranh trong một hệ thống thị trường tự do làkênh tiếp thị Trong quá trình cạnh tranh diễn ra sự thành công hay thất bại củamột doanh nghiệp phụ thuộc vào các kênh tiếp thị thông qua những sáng kiến cánhân trong quản lý tổ chức lĩnh vực này’’

1.1 Định nghĩa

Hầu hết các nhà sản xuất không bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuốicùng, giữa họ là một tập hợp các trung gian thực hiện một loạt các chức năng.(Kotler và Keller, 2006) Những người trung gian tạo thành một kênh tiếp thị (cònđược gọi là một kênh thương mại hoặc kênh phân phối) (ibid.) Kotler và Keller(2006) đồng ý với định nghĩa của Coughlan et al (2006), "các kênh Marketing làtập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho một sảnphẩm hay dịch vụ có sẵn để sử dụng hoặc tiêu thụ." Họ là con đường vận chuyểnmột sản phẩm hay dịch vụ sau khi sản xuất đến người sử dụng cuối cùng (Kotler

và Keller, 2006)

1.2 Chức năng và dòng chảy của các kênh

Các thành viên chủ chốt của một kênh tiếp thị là nhà sản xuất, trung gian(bán buôn, bán lẻ, cửa hàng chuyên môn hóa), và người tiêu dùng cuối cùng (cóthể là khách hàng doanh nghiệp hoặc người tiêu dùng cá nhân) (Coughlan et al,2006) Các trung gian bao gồm bất kỳ các thành viên kênh khác ngoài các nhà sảnxuất hoặc người tiêu dùng cuối cùng(người tiêu dùng cá nhân hoặc doanh nghiệpkinh doanh) Trung gian bán buôn bán cho kênh trung gian khác, chẳng hạn nhưcác nhà bán lẻ,các doanh nghiệp sử dụng nhưng không phải người tiêu dùng cánhân cuối cùng Ngày nay trung gian bán lẻ được thiết lập dưới nhiều hình thức,bao gồm các cửa hàng bách hóa, đại siêu thị, các cửa hàng tiện lợi, cửa hàngnhượng quyền thương mại, các câu lạc bộ, các nhà bán lẻ trực tuyến Không hoàntoàn giống như các trung gian bán buôn, bán trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhâncuối cùng ,Trung gian cửa hàng chuyên môn hóa được đưa vào một thành viênkênh để thực hiện quá trình phân phối nhất định và thường chỉ chuyên kinh doanh

mặt hàng cốt lõi Các trung gian này bao gồm các công ty bảo hiểm, công ty tàichính, các công ty tín dụng (tất cả đều tham gia trong dòng chảy tài chính), cơquan quảng cáo (tham gia trong dòng quảng cáo), hậu cần và các công ty vậnchuyển (tham gia vào dòng chảy sở hữu vật lý), các công ty công nghệ thông tin(những người có thểtham gia đặt hàng hoặc các dòng chảy thanh toán), và cáccông ty nghiên cứu thị trường Cuối cùng, người tiêu dùng cuối cùng (hoặc cáckhách hàng kinh doanh hoặc người tiêu dùng cá nhân) là những thành viên kênh

Một kênh tiếp thị thực hiện các công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sảnxuất đến người tiêu dùng (Kotler và Keller, 2006) vượt qua thời gian, địa điểm, vàkhoảng cách để đưa hàng hoá và dịch vụ riêng biệt đến những khách hàng cầnhoặc muốn họ Thành viên của kênh tiếp thị thực hiện một số chức năng chính sau:(xem bảng 1.2)

Bảng 1.2 Các chức năng chính của các thành viên kênh

Các chức năng chính của các thành viên kênh

Thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các thành viênkhác và các lực lượng trong môi trường tiếp thị

Xây dựng và phổ biến các thông tin liên lạc có sức thuyết phục để kích thích mua.Thoả thuận về giá cả và các điều khoản khác để chuyển nhượng quyền sở hữuhoặc sở hữu có thể bị ảnh hưởng

Đặt đơn đặt hàng với nhà sản xuất

Thiết lập các ngân quỹ để tài trợ cho hàng tồn kho ở các cấp độ khác nhau trongcác kênh tiếp thị

Dự đoán rủi ro kết hợp thực hiện công việc kênh

Cung cấp dự trữ cho lần kế tiếp và vận chuyển sản phẩm hàng hóa

Cung cấp các hóa đơn thanh toán cho người mua thông qua các ngân hàng và các

tổ chức tài chính khác

Giám sát thực tế chuyển nhượng quyền sở hữu từ một tổ chức hoặc người khác

Kotler và Keller (2006) thảo luận về năm dòng chảy tiếp thị, mô hình dòngchảy, tiêu đề dòng chảy, lưu lượng thanh toán, thông tin dòng chảy và xúc tiếndòng chảy Coughlan et al (2006) mô tả dòng chảy một cách tổng quát; thể sở hữu,quyền sở hữu, khuyến mại, đàm phán, tài trợ, đặt hàng và thanh toán Những dòngnày có thể áp dụng cho các kênh đơn giản đến phức tạp (Kotler và Armstrong,

Một số chức năng (mô tả, tiêu đề, khuyến mại) tạo thành một dòng chảycủa các hoạt động từ công ty đến khách hàng, các chức năng khác (đặt hàng vàthanh toán) tạo thành một dòng chảy ngược từ khách hàng cho công ty (Kotler vàKeller, 2006) Vẫn còn những vấn đề khác (thông tin, đàm phán, tài chính và chấpnhận rủi ro) xảy ra ở cả hai hướng

1.3 Tầm quan trọng của các kênh phân phối

Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong hỗn hợp tiếp thị rất đơn giản:Khách hàng phải có quyền truy cập đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn để có thểmua nó.(Winer, 2000) mục đích của một hệ thống các kênh phân phối là để cungcấp một phương tiện hiệu quả đưa những thông tin các sản phẩm của bạn chokhách hàng và phản hồi từ khách hàng với các sản phẩm của bạn Tất cả các công

ty sử dụng kênh phân phối, cho dù họ bán trực tiếp sử dụng một lực lượng bánhàng hoặc bằng một hệ thống đa cấp với các thực thể khác nhau

Một quyết định kênh của công ty được liên kết với tất cả các quyết địnhtiếp thị khác Theo Kotler và Armstrong (2004), một kênh phân phối là "một tậphợp của các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho một sảnphẩm hay dịch vụ có sẵn đến người tiêu dùng cá nhân hoặc doanh " Các kênhphân phối được thiết kế nhiều hơn so với các liên kết của các công ty cùng nhauhoạt động phân phối Họ là những hệ thống phức tạp về hành vi mà người dân vàcác công ty tương tác để hoàn thành mục tiêu cá nhân, công ty và kênh

Kotler và Armstrong (2004) phân chia các kênh tiếp thị thành hai loại: cáckênh tiếp thị trực tiếp và gián tiếp Một kênh tiếp thị trực tiếp không có mức độtrung gian Nó bao gồm một công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.(ibid.) Một ví dụ của một kênh tiếp thị trực tiếp là IKEA, một nhà sản xuất ThụyĐiển bán hàng trực tiếp thông qua các cửa hàng và bán cho người tiêu dùng cuốicùng của nó Các loại hình khác của kênh tiếp thị là kênh gián tiếp Kênh phânphối gián tiếp có thêm mức độ trung gian để gia tăng mức tiếp cận người tiêu dùngcuối cùng Những cấp độ trung gian có thể bao gồm bán buôn, bán lẻ Một ví dụ

về một kênh tiếp thị gián tiếp sẽ là Royal Philips Electronics của Hà Lan, bán đồđiện tử khắp nơi trên thế giới thông qua các cửa hàng tiêu dùng trực tuyến chuyênmôn hóa hoặc tại các siêu thị.

2 Internet là một kênh phân phối

Internet cho ra một liên kết trực tiếp giữa các khách hàng, nhà cung cấp vànhà phân phối, tạo điều kiện cho quá trình giao dịch và chuyển thông tin dễ dàng

Nó cho phép các công ty có thể bỏ qua các cá thể khác trong chuối giá trị Sự thayđổi công nghệ và sự phát triển của của marketing trực tuyến và marketing trực tiếp

đã có những tác động sâu sắc đến tính chất và sự thiết kế của kênh marketing.Một trong những xu hướng là hướng tới sự không trung gian Thương mại điện tửđang phát triển nhanh chóng về số lượng lẫn kích cỡ, đang thay thế dần dần cácnhà bán lẻ Bricks-And-Mortal truyền thống Mẫu 2.2 chỉ ra được sự tác động củaInternet vào chuỗi các giá trị Giá trị được tạo ra là sự khác biệt giữa lợi ích nhậnđược trên mỗi sản phẩm của khách hàng với chi phí cho việc cung cấp sản phẩmđó

- Cơ sở hạ tầng của công ty

• hệ thống Web-phân phối , tài chính và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

• quan hệ nhà đầu tư, ví dụ: phổ biến thông tin, tổ chức hội nghị,

- Quản lý nguồn nhân lực

• tự quản trị kiểm soát cá nhân

• đào tạo dựa trên Web

• Internet là nguồn chia sẻ và phổ biến thông tin trong công ty

- Phát triển công nghệ

• thiết kế sản phẩm phù hợp giữa các địa điểm và mang nhiều giá trị

• có đầy đủ thông tin về từng bộ phận trong tổ chức

• kiểm soát thời gian truy cập thật sự bằng các chiến lược R & D trong bán hàngtrực tuyến và thông tin dịch vụ

- Mua sắm

• Internet cho phép lập kế hoạch nhu cầu

• Các mối liên kết của hệ thống bán, kiểm kê, dự báo với các nhà cung cấp

• mua sắm trực tiếp và gián tiếp thông qua chợ, bán đấu giá và phù hợp với ngườimua-người bán

2.1 Lợi ích cho người mua

Lợi ích cho cả người mua cá nhân và cho người mua tổ chức dưới nhiềuhình thức (Kotler và Armstrong, 2004) chúng bao gồm những thuận tiện như :Người mua không phải tranh giành, tìm chỗ đậu xe và chen lấn trong các lối đi củacửa hàng để tìm kiếm và kiểm tra sản phẩm Người mua có thể lựa chọn mua sắmbằng cách duyệt qua mail, catalogue hoặc lướt các trang web Tiếp thị trực tiếpkhông bao giờ đè ép họ, bởi vì mua là hình thức cá nhân Người mua sẽ gặp ítphức tạp hơn khi mua hàng và không phải đối mặt với nhân viên bán hàng Ngườimua tổ chức có thể tìm hiểu và mua các sản phẩm và dịch vụ mà không cần chờđợi và phụ thuộc vào nhân viên bán hàng

Ngoài ra, Internet thường xuyên cung cấp cho người mua có quyền truy cậpsản phẩm và lựa chọn (Kotler và Armstrong, 2004) chẳng hạn như ta có thể truycập được tất cả các web trên toàn cầu Không hạn chế theo địa lý, mạng người bántrực tuyến có thể cung cấp một sự lựa chọn gần như không giới hạn cho kháchhàng

Ngoài việc được lựa chọn người bán và sản phẩm nhiều hơn thì các kênhthương mại điện tử cũng cung cấp cho người mua truy cập vào hàng loạt trangthông tin để so sánh về các công ty, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh các trang webtốt thường xuyên cung cấp thông tin dưới các hình thức hữu ích hơn so với ngay

cả những nhân viên bán hàng lâu năm nhất có thể Ví dụ, Amazon.com là danhsách cung cấp sản phẩm hàng đầu, mô tả sản phẩm phong phú dựa trên ý kiến củacác chuyên gia và đánh giá của người tiêu dùng mua trước đó (Kotler vàArmstrong, 2004)

Cuối cùng, mua hàng trực tuyến tiện lợi và nhanh chóng Người mua

thường có thể lướt trang web của người bán để tìm ra những thông tin chính xácsản phẩm hay dịch vụ mà họ mong muốn, sau đó đặt hàng hoặc được vận chuyển

về ngay tận nơi Hơn nữa, Internet cho người tiêu dùng một cách kiểm soát lớnhơn Giống như không có gì khác trước đó, với Internet tất cả người tiêu dùng đều

có quyền sử dụng Đây là thực tế mới kiểm soát của người tiêu dùng

2.2 Lợi ích cho người bán

Thương mại điện tử cũng mang lại nhiều lợi ích cho người bán (Kotler vàArmstrong, 2004) Trước tiên, Internet là một công cụ mạnh để xây dựng mối quan

hệ khách hàng Bởi vì nó là một công cụ tiếp thị đặc biệt mạnh Các công ty có thểtương tác trực tuyến với khách hàng để tìm hiểu thêm thông tin về nhu cầu vàmong muốn cụ thể Đổi lại, khách hàng trực tuyến có thể đặt câu hỏi và tìnhnguyện viên thông tin sẽ phản hồi Dựa trên sự tương tác liên tục này, các công ty

có thể tăng giá trị khách hàng và sự hài lòng thông qua các cải tiến sản phẩm vàdịch vụ

Internet và các kênh điện tử khác mang lại lợi thế bổ sung, chẳng hạn nhưgiảm chi phí và tăng tốc độ và hiệu quả (Kotler và Armstrong, 2004) Thương mạiđiện tử sẽ giúp giảm bớt chi phí của cửa hàng và các chi phí liên quan đến bảohiểm, tiền thuê nhà và các tiện ích khác

Bằng cách sử dụng Internet để liên kết trực tiếp đến các nhà cung cấp, nhàmáy, nhà phân phối, và khách hàng, các doanh nghiệp như Dell Computer vàGeneral Electric, đã cắt giảm chi phí và tiết kiệm cho khách hàng (Kotler vàArmstrong, 2004) Bởi vì khách hàng giao dịch trực tiếp với người bán, thương mạiđiện tử thường có kết quả với chi phí thấp hơn và hiệu quả cải thiện cho các kênh

và các chức năng như xử lý đơn hàng, xử lý hàng tồn kho, phân phối, và xúc tiếnthương mại

Cuối cùng, thông tin liên lạc điện tử thường chi phí ít hơn so với thông tinliên lạc trên giấy thông qua email Ví dụ, một công ty có thể sản xuất các danhmục sản phẩm kỹ thuật số ít hơn nhiều so với chi phí in ấn và gửi thư giấy

E-marketing cũng cung cấp sự linh hoạt hơn, cho phép các nhà tiếp thị liên tục

điều chỉnh quá trình cung cấp và các chương trình của mình Ví dụ, một lần mộtdanh mục được gửi đến người tiêu dùng cuối cùng của người tiêu dùng , các sảnphẩm, giá cả và các tính năng danh mục khác được cố định cho đến khi các danhmục tiếp theo được gửi đi (Kotler và Armstrong, 2004) Tuy nhiên, một cửa hàngtrực tuyến có thể được điều chỉnh hàng ngày hoặc thậm chí hàng giờ về các chủngloại sản phẩm, giá cả, và chương trình khuyến mãi phù hợp với điều kiện thịtrường thay đổi.

Cuối cùng, Internet là một môi trường toàn cầu thực sự, cho phép ngườimua và người bán có thể nhấp chuột từ một quốc gia bất kỳ trong vài giây Ngay

cả các nhà tiếp thị điện tử có thể truy cập đến thị trường toàn cầu (Kotler vàArmstrong, 2004)

3 Hệ thống phân phối đa kênh

Hệ thống phân phối đa kênh hoặc hệ thống phân phối lai là rất quan trọngtrong môi trường kinh doanh ngày nay.Cố gắng để chiếm thị trường lớn hơn, mộtnhà sản xuất có thể sử dụng nhiều kênh phân phối Trong quá khứ, các công ty, chỉ

sử dụng một kênh duy nhất để bán cho một thị trường duy nhất hoặc phân khúc thịtrường (Kotler và Armstrong, 2004) Ngày nay, với sự gia tăng của phân khúckhách hàng và khả năng kênh, càng nhiều công ty đã áp dụng hệ thống phân phối

đa kênh - thường được gọi là tiếp thị lai Tiếp thị đa kênh như vậy xảy ra khi mộtcông ty thiết lập hai hoặc nhiều kênh tiếp thị để đạt được một hoặc nhiều phânkhúc khách hàng Việc sử dụng các hệ thống đa kênh đã tăng lên rất nhiều trongnhững năm gần đây

Tiếp thị đa kênh xảy ra khi một công ty duy nhất thiết lập hai hoặc nhiềukênh tiếp thị để đạt được một hoặc nhiều phân khúc khách hàng.Các hệ thống đakênh được sử dụng tăng đáng kể trong những năm gần đây

Không giống như nhà bán lẻ một kênh, một nhà bán lẻ có sử dụng chiến lược đakênh có khả năng chọn kênh thích hợp nhất trong danh mục đầu tư tổng thể của nó

để bán hàng hóa, dịch vụ hoặc để đạt được các mục tiêu thị trường khác nhau.(Berman và Thelen, 2004) Sự khó khăn trong việc di chuyển đến một chiến lược

đa kênh được phóng đại bởi thực tế ta ít biết về những gì theo đuổi người tiêudùng là một kênh hoặc đa kênh

Mặc dù khái niệm tiếp thị đa kênh đã phát triển gần đây, áp lực gần đây Áplực thêm một đại diện trực tuyến đã thu hút các nhà bán lẻ nhiều để trở thành cácthực thể đa kênh (ibid.) Trong kế hoạch, một kênh thích hợp pha trộn với vai tròcủa mỗi kênh, các nhà bán lẻ cần phải hiểu rằng các kênh khác nhau bổ sung chonhau (Berman và Thelen, 2004)

Trong một chiến lược đa kênh tích hợp, người tiêu dùng xem các công tybán lẻ như một thực thể duy nhất với các lựa chọn thay thế phân phối bổ sung.(Berman và Thelen, 2004) Một sự tích hợp chiến lược đa kênh tốt cần một số mốiliên kết giữa tất cả các kênh của nó

4 Xung đột kênh

Xung đột kênh là một vấn đề rất quan trọng trong môi trường kinh doanhcạnh tranh ngày nay và là một khái niệm với rất nhiều định nghĩa khácnhau Bowersox (1992) mô tả xung đột kênh như sau "Là một tình huống trong đómột thành viên của một kênh phân phối cảm nhận một thành viên khác như là mộtđối thủ tham gia vào hành vi được thiết kế để làm tổn thương, ngăn chặn hoặc đạtđược nguồn tài nguyên khan hiếm tại chi phí ban đầu." Tuy nhiên, định nghĩa nàynảy sinh ra một cuộc xung đột mang tính chất cố ý Kotler và Armstrong (2004)nhà nghiên cứu kênh xung đột nói "bất đồng ý kiến giữa các thành viên trong kênhchủ yếu là ở các mục tiêu và vai trò." Tuyên bố cuộc xung đột kênh như là mộttrạng thái bình thường trong một kênh và rằng đó là "hành vi của một thành viênkênh đối lập với đối tác kênh của nó "

Kotler và Armstrong (2004) nói rằng cuộc xung đột trong kênh có thể manghình thức của cạnh tranh lành mạnh Sự cạnh tranh có thể tốt cho kênh ,nếu không

có nó, các kênh có thể trở nên thụ động và không sáng tạo Nhưng xung độtnghiêm trọng hoặc kéo dài có thể phá vỡ hiệu quả kênh và gây hại lâu dài cho các

mối quan hệ Các công ty nên xử lý xung đột để giữ cho nó không ngoài tầm kiểmsoát Định nghĩa này được hỗ trợ bởi Coughlan et al (2006, p245)

Đối với các vấn đề trong kênh để có thể thực hiện tốt vai trò của từng thànhviên kênh thì phải có những quy định cụ thể và phải quản lý được xung độtkênh Webb và Didow (1997) cho rằng các cuộc xung đột kênh lại xảy ra khi mộtkênh liên minh khác tham gia vào các hành vi ngăn chặn hoặc cản trở để đạt đượcmục tiêu của mình

4.1 Các hình thức và các loại xung đột:

Coughlan et al (2006) mô tả ba hình thức khác nhau của cuộc xung đột,cuộc xung đột tiềm ẩn, xung đột nhận thức và xung đột chức năng Ông cũng đềcập đến một cuộc xung đột thứ tư, xung đột công khai, nhưng không thảo luậnthêm Xung đột công khai do đó sẽ không được đề cập trong bài dự án củanhóm Xung đột tiềm ẩn tồn tại khi các điều kiện phù hợp với cạnh tranh nhưng tổchức không biết về nó Xung đột nhận thức xảy ra khi một thành viên kênh cảmnhận được sự tồn tại của một mâu thuận nào đó: mâu thuẫn về quan điểm, nhậnthức, tình cảm, lợi ích hoặc ý định Xung đột nhận thức là nhận thức và dấu hiệucủa một tình huống cạnh tranh

Kênh cảm thấy xung đột hay mâu thuẫn tình cảm (Coughlan et al, 2006) Ởgiai đoạn này, những người tham gia mô tả kênh của họ như là xung đột bởi vìtheo kinh nghiệm của các thành viên trong tổ chức gây bất lợi về cảm giác, căngthẳng, lo lắng, giận dữ, thất vọng, thù địch Khi cuộc xung đột đạt đến mức này,các thành viên tổ chức bắt đầu cá nhân hoá khác biệt của họ Xem xét nền kinh tếdần vào nền tảng như các tính năng đối kháng quy cho con người và động cơ cánhân cho các tổ chức kênh Thông thường, những cảm xúc giận dữ và bất công đạtđến một điểm mà các nhà quản lý từ chối sự lựa chọn kinh tế hợp lý và làm tổnthương tổ chức riêng của họ để trừng phạt các đối tác kênh của họ Nếu không

được quản lý, cảm thấy cuộc xung đột có thể nhanh chóng leo thang thành cuộcxung đột biểu hiện sự phản đối này có thể nhìn thấy được bởi vì nó được thể hiệntrong hành vi Giữa hai tổ chức, biểu hiện xung đột thường xuất hiện như ngănchặn các sáng kiến của nhau, thu hồi hỗ trợ Trong trường hợp tồi tệ nhất, một bên

cố gắng để phá hoại tổ chức khác hoặc trả thù Về cơ bản, một bên cố gắng đểngăn chặn tổ chức khác đạt được mục tiêu của mình (Ibid.)

Xung đột thường được cho là bất thường, làm tổn thương sự phối hợp củamột mối quan hệ và hiệu suất (Coughlan et al, 2006) Trong khi điều này thường làđúng sự thật, có những lúc khi sự đối lập thực sự làm cho một mối quan hệ tốthơn Đây là cuộc xung đột chức năng (hữu ích) Xung đột chức năng là phổ biếnkhi các thành viên kênh nhận đóng góp của nhau và hiểu rằng thành công của mỗibên phụ thuộc vào nhau Xung đột có thể được chức năng bởi vì các thành viênkênh điều khiển lẫn nhau để cải thiện hiệu suất của họ Bằng cách nâng cao vàlàm việc thông qua sự khác biệt của họ, họ xúc tiến nhau làm tốt hơn và thách thứcnhau để phá vỡ thói quen cũ và giả định

Kotler và Armstrong chia xung đột kênh thành hai loại: xung đột ngang vàxung đột dọc (Kotler và Armstrong, 2004) Xung đột ngang liên quan đến mộtcuộc xung đột giữa các doanh nghiệp cùng cấp của các kênh Ví dụ hai công tycạnh tranh trong cùng một khu vực có thể được trong cuộc xung đột với nhau dochiến lược giá cả khác nhau Các cuộc xung đột dọc xảy ra giữa các công ty trêncác cấp độ khác nhau trong các kênh phân phối và được coi là phổ biến hơn so vớixing đột ngang

Trở lại với loại hình xung đột kênh của Coughlan et al (2006) Sự xung độtkênh thường được coi là một trạng thái, nhưng nó cũng là một quá trình.(Coughlan et al, 2006), Xung đột kênh là hành vi của một kênh thành viên đối lậpvới các kênh đối tác của nó Điều này chỉ ra sự không tương thích ở một số vị trí,

mà thông thường ở cấp độ thấp như vậy các thành viên kênh không hoàn toàn ý

thức được nó Điều này được xem như là cuộc xung đột tiềm ẩn, và là quy tắc trêncác kênh tiếp thị (ibid.) Tuy nhiên, các xung đột xảy ra khi thành viên một kênhbắt đầu ý thức về điều đó Nó chỉ giải thích cho các tình huống tranh cãi khi cảmthấy mâu thuẫn hoặc khi xung đột tác động đến những cảm xúc tiêu cực Ở cấp độnày, các thành viên trong tổ chức bắt đầu cá nhân hoá, nếu không được quản lý, sựxung đột có thể nhanh chóng leo thang và được thể hiện ra ngoài qua hành vi.Trong trường hợp tồi tệ nhất, một bên cố gắng để phá hoại khác hoặc trả thù.(ibid.)

Bảng 4.1 Định nghĩa của các hình thức xung đột kênh và làm thế nào để đo lườngchúng, phát triển bởi tác giả

Khái niệm Định nghĩa khái niệm Định nghĩa hoạt động

Xung đột tiềm

ẩn

Tồn tại khi các điều kiện thíchhợp cho sự bất đồng nhưng tổchức không biết về nó

Mô tả / đánh giá việc xung độttiềm ẩn được thể hiện như thếnào

Xung đột chức

năng

Những xung đột màkhiến các thành viêncủa kênh cải thiện hiệusuất của họ

Mô tả / đánh giá việcxung đột chức năng đượcthể hiện như thế nào

Xung đột nhận

thức

xung đột nhận thức xảy rakhi một thành viênkênh ý thức về sự chống đối

Mô tả / đánh giá việc xung độtnhận thức được thể hiện như thếnào

Xung đột nhìn

thấy được

Các thành viên cố gắng để ngănchặn người khác đạt được mụctiêu của mình

Mô tả / đánh giá việc xung độtđược thể hiện như thế nào

4.2 Nguyên nhân của cuộc xung đột:

Xung đột đa kênh xảy ra khi các nhà sản xuất đã thành lập hai hoặc nhiềukênh bán cho cùng thị trường (Kotler và Keller, 2006) xung đột đa kênh có thể sẽđặc biệt căng thẳng khi các thành viên của một kênh có được một mức giá thấphơn (dựa trên mua khối lượng lớn hơn) hoặc làm việc với một lợi nhuận thấp

Kotler và Keller (2006) chỉ ra rằng một trong những nguyên nhân gây racuộc xung đột kênh là mục tiêu không tương thích Điều này được hỗ trợ bởiCoughlan et el (2006) giải thích rằng mỗi thành viên kênh có một tập hợp các mụctiêu riêng Ví dụ, các nhà sản xuất có thể muốn thâm nhập thị trường nhanh chóngthông qua một chính sách giá thấp Ngược lại, đại lý có thể thích làm việc với biên

độ cao và theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn Đại lý thực hiện một dòng từ nhà cungcấp để tối đa hóa lợi nhuận của họ Họ có thể làm như vậy bằng một số phươngpháp: đạt được lợi nhuận gộp cao hơn trên một đơn vị (trả tiền nhà cung cấp ít hơntrong khi tính phí khách hàng), tăng doanh số bán hàng đơn vị, giảm hàng tồn kho,giữ chi phí, và nhận trợ cấp từ nhà sản xuất cao hơn Tất nhiên, nhà sản xuất mongmuốn tối đa hóa lợi nhuận riêng của mình.Để đạt được hiệu ứng này, các nhà cungcấp hầu hết thích hơn việc xem các đại lý bán lẻ thực hiện gần như chính xác điềungược lại: chấp thuận lợi nhuận gọp cao hơn( trả tiền cho nhà cung cấp cao hơntrong khi chi phí cho khách hàng thấp hơn), giữ hàng tồn kho nhiều hơn ( tránh “stock_outs”, tối đa hóa sự lựa chọn, chi tiêu nhiều hơn để hỗ trợ các dòng sảnphẩm và nhận được mà không có phụ cấp Đáng ngạc nhiên, rất nhiều căng thẳng,

lo âu, và thất vọng trong một kênh là do rất nhiều cuộc đụng đọ mục tiêu thực tếnhư nhận thức của các thành viên về bất đồng mục tiêu Điều này nhận thức sailầm xung đột nhiên liệu của họ

Xung đột cũng có thể xuất phát từ sự khác biệt trong nhận thức (Kotler vàKeller, 2006) Coughlan et al (2006) tiếp tục cho rằng đây là những nguyên nhânquan trọng của cuộc xung đột Thoạt nhìn, các thành viên kênh thường tự tin rằng

họ nắm bắt được yêu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khi phân tích nhận thức cácyêu cầu họ, thì nó đã trở thành vấn đề khó khăn bởi vì những nhận thức rất khácnhau giữa khách hàng và họ Tại sao nhận thức sai lầm rất phổ biến và nghiêmtrọng ? Một lý do chính là quá tập trung chuyên môn hóa từng lĩnh vực Nhà sảnxuất là tập trung vào sản phẩm và quy trình sản xuất của nó và thường ít quan tâmđến yêu cầu của khách hàng Ngược lại, một thành viên kênh cấp thấp hơn, tậptrung vào yêu cầu từ khách hàng của mình và thường không quan tâm đến nhàsản xuất Trong bức tranh tổng thể, những khác biệt này đã dẫn đến truyền thôngtin rất khác nhau gây ảnh hưởng đến dòng chảy thông tin của nó.

Coughlan et al (2006) tuyên bố rằng một nguyên nhân thứ ba của cuộcxung đột là cuộc đụng độ trên cùng khu vực địa lý Đây là một trong những nguồnnghiêm trọng nhất của cuộc xung đột và xảy ra khi các thành viên kênh có khảnăng cạnh tranh với nhau cho cùng một doanh nghiệp Một nguyên nhân của cuộcxung đột miền này xảy ra là khi có nhiều kênh bán sản phẩm trong cùng một khuvực địa lý

Tóm lại 3 nguyên nhân của cung xung đột kênh:

Thứ nhất là mục tiêu không tương thích, nó đề cập đến sự hợp tác của công

ty khác nhau về mục tiêu nhưng không có sự tương thích

Tiếp theo là sự xung đột trong truyền thông Sự khác biệt trong nhận thức

sẽ dẫn đến các việc truyền thông khác nhau Nguồn gốc của các xung đột phần lớn

là kết quả của việc giao tiếp kém

Nguyên nhân thứ ba và cuối cùng của xung đột là xung đột miền Nguyênnhân này là có thể nghiêm trọng nhất và xảy ra khi các thành viên kênh có khảnăng cạnh tranh với nhau cho cùng một doanh nghiệp (Coughlan et al, 2006) cũngliên quan đến trách nhiệm trong mỗi lĩnh vực khác Ví dụ một kênh thành viên có

thể nhận thấy rằng các thành viên kênh khác không chăm sóc đúng trách nhiệmcủa mình trong phạm vi thích hợp của nó.Điều này có thể hiểu là làm sai côngviệc, hoặc không hoàn thành công việc, hoặc cố ý làm công việc của các thànhviên kênh khác.

Bảng 4.2 Các định nghĩa về nguyên nhân của xung đột kênh và làm thế nào chúngđược đo lường, tất cả được phát biểu bởi các tác giả như sau:

Mục tiêu không

tương thích

Kênh xung đột xảy ra khi cáccông ty khác nhau có tập hợpcác mục tiêu không phù hợpvới các công ty khác khi thiếtlập mục tiêu

Đánh giá về tầm quan trọngcủa nguyên nhân gây ra xungđột này đã có các cuộc xungđột nhận thức

Sự khác biệt

trong nhận thức

Kênh xung đột xảy ra khicác công ty khác nhau nhậnthức về thực tế khác nhau

Đánh giá về tầm quan trọngcủa nguyên nhân gây ra xungđột này đã có các cuộc xungđột nhận thức

Xung đột miền Kênh xung đột xảy ra khi các

công ty khác nhau cạnh tranhvới nhau cho cùng một doanhnghiệp

Đánh giá về tầm quan trọngcủa nguyên nhân gây ra xungđột này đã có các cuộc xungđột nhận thức

4.3 Quản lý xung đột kênh

Khi các công ty thêm các kênh để phát triển doanh số bán hàng sẽ xuất hiệnnhiều nguy cơ của việc tạo ra xung đột kênh (Kotler và Keller, 2006) Một số cuộcxung đột kênh có thể được hình thành và dẫn đến thích ứng tốt hơn cho một môitrường thay đổi, nhưng nếu quá nhiều thì sẽ dẫn đến rối loạn chức năng Tháchthức ở đây chính là không loại bỏ xung đột nhưng để quản lý tốt hơn

Tầm quan trọng của kênh bị đe dọa

Hình 4.3.1 cho thấy ma trận xung đột kênh bởi Jelassi và Enders (2005),trong đó nó phân tích các nhà bán lẻ truyền thống nên phản ứng như thế nào đốivới cuộc xung đột có thể xảy ra với các kênh trực tuyến Nếu như nguy cơ xungđột cao và tầm quan trọng tương đối của các kênh bị đe dọa cao, công ty cần giảiquyết các cuộc xung đột kênh

Mục tiêu chung:

Ở đây có một số cơ chế quản lý xung đột hiệu quả Một là áp dụng các mụctiêu chung (Kother and Keller, 2006) Các kênh thành viên (hay thành viên kênh)cùng thỏa thuận vế các mục tiêu cở bản, họ cùng tìm kiếm, cho dù đó là sự tồn tại,chia sẻ thị trường, chất lượng cao, hay sự hài lòng khách hàng Họ thường làmđiều này khi kênh phải đối mặt với một mối đe dọa bên ngoài, chẳng hạn như liênquan đến pháp luật, hay những thay đổi trong mong muốn về tiêu dùng

Phương pháp tiếp cận thể chế tổ chức:

Sự luân chuyển vị trí làm việc:

Địa chỉ kênh xung đột

Trấn an các thành viên của kênh bị

đe dọa

Chấp nhận sự suy giảm của kênh bị

đe dọa

bán lẻ truyền thống

internet

Bỏ qua

Một phương pháp hữu ích là sự luân chuyển vị trí làm việc của các thành viên giữahai hoặc nhiều cấp kênh (Kotler và Keller, 2006) Ví dụ, giám đốc điều hànhGeneral Motors có thể đồng ý làm việc trong một thời gian ngắn ở một số đại lý,

và một số chủ đại lý có thể làm việc trong bộ phận chính sách đại lý của GM Việcnày nhằm giúp những người tham gia luân chuyển sẽ hoàn thiện và đánh giá caoquan điểm của người khác (ibid.)

Sự liên minh:

Sự liên minh là một nỗ lực của tổ chức nhằm đạt được sự giúp đỡ của cácnhà lãnh đạo của một tổ chức khác bằng cách đưa họ vào trong hội đồng tư vấn,ban giám đốc và các chức vụ tương đương (Kotler và Keller, 2006) Coughlan et

al (2006) giải thích rằng đó là một cơ chế được thiết kế để thu nhận thêm cácyếu tố mới vào cấu trúc lãnh đạo, củng cố chính sách của một tổ chức như mộtphương tiện để ngăn ngừa mối đe dọa đến sự ổn định hoặc sự tồn tại của công

ty Những người lãnh đạo tổ chức nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của các đồngminh, sự liên minh có thể làm giảm xung đột, nhưng tổ chức bắt đầu có thể phảithỏa hiệp chính sách và kế hoạch để giành chiến thắng hỗ trợ của họ Sự liênminh hiêu quả có/ thể mang lại khả năng tiếp cận sẵn sàng giữa các thành viênkênh bởi vì nó đòi hỏi việc thành lập các kênh thường xuyên và đáng tin cậythông qua đó thông tin, viện trợ, và yêu cầu có thể được đưa ra Do đó sự liênminh cho phép chia sẻ trách nhiệm để các thành viên kênh có thể xác định vàcam kết cùng phát triển các chương trình cho một sản phẩm hoặc dịch vụ đặcbiệt (Coughlan et al, 2006)

Nhiều nhà sản xuất đã phát triển các kênh độc quyền cho sản phẩm của họ Mộtchiến lược mà trong đó người bán chỉ cho phép phân phối hàng đến các đại lý cốđịnh để bán sản phẩm của mình được gọi là phân phối độc quyền (Kotler vàKeller, 2006) Khi người bán yêu cầu các đại lý không tiêu thụ các sản phẩm củađối thủ cạnh tranh, điều này được gọi là độc quyền quản lý Cả hai bên đượchưởng lợi từ thỏa thuận độc quyền Người bán có được các cửa hàng trung thành

và đáng tin cậy hơn, và các đại lý có được một nguồn ổn định cung cấp các sản

phẩm đặc biệt và hỗ trợ người bán mạnh mẽ hơn Những quy định trong thỏathuận độc quyền làm giảm cạnh tranh hay xu hướng để tạo ra một xung đột độcquyền không đáng kể, và miễn là cả hai bên tham gia vào thỏa thuận tự nguyện.

Thành viên liên doanh:

Phần lớn có thể được thực hiện bằng cách khuyến khích các thành viênliên doanh ngoài công ty (Kotler và Keller, 2006) Ví dụ, có một hợp tác tốt đẹpgiữa các nhà sản xuất hàng hóa của Mỹ và học viện tiếp thị thực phẩm, đại diệncho hầu hết các chuỗi thực phẩm, hợp tác này đã dẫn đến sự phát triển của mãsản phẩm phổ thông (UPC) Có lẽ, các hiệp hội có thể xem xét các vấn đề giữacác nhà sản xuất thực phẩm và các nhà bán lẻ và giải quyết chúng một cách cótrật tự (ibid.)

Theo Winer (2000) , làm việc với các thành viên kênh để đưa ra các giảipháp chung là một cách để giải quyết xung đột (Webb, 2002)Khi điều phối cáchoạt động phân phối trong các kênh và trong công ty, nhà cung cấp có thể quản

lý những nguyên nhân của cuộc xung đột kênh: mục tiêu không tương thích,xung đột miền, và nhận thức khác nhau về thực tại Kotler và Keller vàCoughlan et al thảo luận về các cách khác nhau của việc sử dụng truyền thôngkhi cuộc xung đột mang tính cấp thiết Đây là những hòa giải và phân xử Hòagiải có nghĩa là cho một bên thứ ba trung lập là người có tay nghề cao trong việchòa giải các lợi ích của hai bên Hòa giải thường cómột cái nhìn lạc quan hơn về tình hình và có thể cảm nhận được cơ hội mà cácthành viên trong cuộc bỏ qua (Coughlan et al, 2006) hòa giải cho phép các bêntranh chấp thỏa thuận và thúc đẩy tích hợp 2 bên cùng có lợi Giải pháp có thểđược chấp nhận chỉ đơn giản bằng các đề nghị của người hòa giải Trung gianchỉ đơn thuần là giúp các bên đưa ra quyết định của mình

Một biện pháp thay thế hòa giải là phân xử, trong đó bên thứ ba thực sự ramột quyết định, cái mà cả hai bên đã tuyên bố rằng họ sẽ giành phần thắng trước ( Coughlan et al, 2006) Sự phân xử có thể được bắt buộc hoặc tự nguyện Tính bắtbuộc của sự phân xử là một nhiệm vụ mà trong đó các bên được yêu cầu bởi pháp

luật để đệ trình tranh chấp của họ đến một bên thứ ba Tính tự nguyện của sự phân

xử là một nhiệm vụ mà trong đó các bên đệ trình 1 cách tự nguyện tranh chấp của

họ đến một bên thứ ba

Kotler và keller(2006) cũng còn một phương sách thứ 3 là mỗi bên cử mộtngười hoặc 1 nhóm để gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột Đôi khi, khikhông có những phương pháp giải quyết hiệu quả, công ty hay một đối tác kênh cóthể chọn một đơn kiện

 Gía cả:

Theo Webb (2002), cho thấy rằng giá là vấn đề duy nhất và hầu hết gây racác cuộc xung đột kênh Kết quả là các marketers giữa các doanh nghiệp phải đặcbiệt thận trọng với chiến lược giá cả của họ khi họ thêm các kênh điện tử Một sốlượng ngày càng tăng của các nhà cung cấp đã đi đến kết luận rằng việc loại bỏcác đối tác kênh bằng cách đưa ra chính sách giá thấp hơn giá thị trường là mộttrong những hành động không lành mạnh trong khi đó vẫn còn nhiều lựa chọnkhác mà không cần phải dùng cách giảm giá trong kinh doanh trực tuyến

 Sản phẩm, tên thương hiệu

Winer (2000) cho thấy rằng các công ty nên phân ranh giới các sản phẩm

và các biến thể hoặc thương hiệu của kênh Webb (2002) giải thích rằng một sốnhà sản xuất giảm tải sự phân phối đến trung gian của họ bằng cách hạn chế cungcấp sản phẩm của họ trên mạng Internet để phân bổ các mặt hàng cho các kênhtruyền thống của họ Những người khác tập trung vào nhu cầu khách hàng về cácphân đoạn thích mua thông qua kênh điện tử, cung cấp các sản phẩm mà họ mongmuốn Một số nhà cung cấp sử dụng các phương tiện sáng tạo hơn để phân biệtbán hàng trực tuyến với các đối tác kênh của họ Một giải pháp thay thế là sử dụngmột tên thương hiệu độc đáo cho các sản phẩm bán trên Internet, ngay cả khi họbán cùng một loại sản phẩm trên thị trường 1 xem xét khác là giai đoạn vòng đờicủa sản phẩm cung cấp trực tuyến Khi sản phẩm trong giai đoạn phát sinh thì bánmột sản phẩm trên Internet là ít có khả năng gia tăng doanh số bán hàng so với cáckênh đối tác Tuy nhiên, trong giai đoạn trưởng thành và giai đoạn suy giảm của

vòng đời, cung cấp các sản phẩm thông qua các kênh điện tử là có khả năng chiếmlĩnh doanh số bán hàng hơn là các kênh phân phối truyền thống.

 Các biện pháp ưu đãi kinh tế:

Theo Coughlan et al (2006), bằng chứng cho thấy rằng có rất nhiều các mâuthuẫn có thể được giải quyết bằng cách kết hợp các ưu đãi hấp dẫn kinh tế thamgia với một hệ thống thanh toán thực hiện Các ưu đãi kinh tế không chỉ đơn thuần

là một vấn đề của việc đưa ra một mức giá tốt hơn hoặc trợ cấp cao hơn.đối thủcạnh tranh hoàn toàn có thể thấy được và dễ dàng thực hiện để phù hợp trong bất

kỳ trường hợp nào

 Để tránh xung đột kênh, các công ty phải phát triển chiến lược cho việctích hợp các kênh thương mại điện tử mới với hệ thống phân phối truyền thống(Webb, 2002) Kênh thành viên đôi khi phải xây dựng chính sách để giải quyếtxung đột trong giai đoạn đầu của nó, ngay cả trước khi nó phát sinh (Coughlan et

al, 2006) Các chính sách này trở thành thể chế và bao gồm trao đổi hợp tác giữacông ty và kênh thành viên, cùng phấn đấu với mục tiêu chung Với các mức giákhác nhau và chiến lược sản phẩm khác nhau thì nó sẽ tương ứng với những kênhphân phối khác nhau Một cách tiếp cận theo hướng giảm xung đột kênh cuối cùng

là việc sử dụng giao tiếp và đàm phán giữa các thành viên kênh Điều này cũng cóthể liên quan đến một phần của mục tiêu thứ ba

Căn cứ vào các yếu tố đã nói ở trên, Coughlan et al (2006) Hiện nay cómười một cách có thể các nhà cung cấp để giảm thiểu xung đột trực tuyến có thểmang lại

1) Không cung cấp một mức giá thấp hơn trên web của nhà cung cấp so vớimức giá mà các khách hàng tìm hiểu tại các kênh thành viên khác

2) Chuyển đơn đặt hàng trực tuyến cho các đối tác, chia sẻ rủi ro và lợi nhuận3) Cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch nhưng không đưa vào trên cácđơn đặt hàng

4) Sử dụng các trang web của nhà cung cấp để xúc tiến, khuyến khích sự hợptác của các đối tác kênh

5) Khuyến khích các đối tác kênh để quảng cáo cho các web của nhà cungcấp.

6) Hạn chế các hình thức đặt hàng online với một số loại sản phẩm trong đócần đặc biệt quan tâm đến các khách hàng trực tuyến

7) Sử dụng một tên thương hiệu độc đáo cho các sản phẩm trên trang web.8) Cung cấp trên các trang web thông tin sản phẩm trong thời kỳ đầu trongchu kỳ sống của sản phẩm, khi nhu cầu cũng như hệ thống web phát triểnmạnh , lúc đó sẽ giảm các nỗ lực chiếm lĩnh của đổi tác

9) Truyền thông các chiến lược phân phối trong nội bộ lẫn ngoài công ty đểcác thành viên trong công ty thấy được vai trò của website trong việc muabán

10) Hoạt động phải phối hợp với những yếu tố trong chiến lược phân phối.Chẳng hạn như trong vấn đề thanh toán, tạo ra các luật và có cam kết, phâncông rõ vai trò và trách nhiệm

11) Phải luôn được lôi cuốn với các mục tiêu siêu phân phối, chẳng hạn nhưlàm việc tốt nhất có thể để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Bảng 4.3.2 Định nghĩa của các phương pháp tiếp cận giảm xung đột kênh và cáchthức đo lường chúng, được phát biểu bởi tác giả

Phương pháp Định nghĩa phương pháp Hoạt động

Phương pháp tiếp

cận thể tổ chức

thiết lập thể chế pháp lý trongthế giới giữa các tổ chức vớinhau: đưa ra các quy tắc, chuẩnmực, luật lệ trong môi trường

Mục tiêu chung những mục tiêu chung đạt được

bằng sự đóng góp và phối hợpcủa nhiều người/ thành viên

Mô tả bằng cách nào và nhưthế nào mà sự hấp dẫn củamục tiêu đã được sử dụngbởi các thành viên

Giá Chiến lược giá cả được sử dụng

để giảm thiểu xung đột kênh

Mô tả bằng cách nào và nhưthế nào mà chiến lược giá

đã được sử dụng bởi cácthành viên.

Truyền thông /

đàm phán

Phương pháp tiếp cận được sửdụng để cải thiện giao tiếp giữacác thành viên kênh

Mô tả bằng cách và ở nhưthế nào mà giao tiếp và đàmphán đã được sử dụng bởicác thành viên

Sản phẩm / Nhãn

hiệu

Chiến lược được sử dụng để đadạng hóa sản phẩm trong cáckênh khác nhau

Mô tả bằng cách và ở nhưthế nào mà sản phẩm/ nhãnhiệu đã được sử dụng bởicác thành viên

Ưu đãi kinh tế Phương pháp bồi thường được

sử dụng để giải quyết tranhchấp

Mô tả bằng cách nào và nhưthế nào mà những ưu đãikinh tế đã được sử dụng bởicác thành viên

C TÌNH HUỐNG THỰC TIẾN ĐỐI VỚI CÔNG TY ORTLIEB

Trong phần này, sẽ trình bày lịch sử công ty, mô tả hệ thống kênh phân phối vàkênh bán hàng trực tuyến của công ty, các cuộc xung đột và cách quản lý các xungđột của công ty

1 Ortlieb GmbH ( Đức)

1.1 Lịch sử công ty:

Ortlieb Sportartikel GmbH, hiện nay là Ortlieb, là một nhà sản xuất củathiết bị không thấm nước ngoài trời của Đức Công ty được thành lập năm 1982bởi Hartmut Ortlieb tạiNürnberg, Đức, do lúc bấy giờ còn thiếu các thiết bị khôngthấm nước trên thị trường.Các sản phẩm đầu tiên đã được thử nghiệm bởi hầu hết

là những người sử dụng trong quá trình đi xe đạp và các tour du lịch leo núi Trong

25 năm qua, công ty đã phát triển thành một doanh nghiệp công nghệ phát triểnvới hơn 90 nhân viên Kinh doanh chính của công ty là sản xuất thiết bị ngoài trờikhông thấm nước, chủ yếu là các panniers xe đạp, túi xách kèm trên xe máy, ba lô,nệm và túi khô mà còn túi đựng hình ảnh, bản đồ và các sản phẩm cho vận tải