Quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bắc Thái

Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như các biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, việc quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có nh

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ KINH DOANH

HOÀNG MINH THANH

QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC THÁI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ KINH DOANH

HOÀNG MINH THANH

QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC THÁI

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS TRẦN QUANG HUY

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng, luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản lý hệ thống kênh

phân phối tại công ty xăng đầu Bắc Thái” là công trình nghiên cứu của tôi

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Minh Thanh

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình nghiên cứu làm luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ của thầy giáo hướng dẫn, tập thể cán bộ công nhân tại tại công ty xăng dầu Bắc Thái, các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình tôi đã tạo điều kiện để tôi

có thể hoàn thiện luận văn này

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Quang Huy, thầy giáo hướng dẫn luận văn cho tôi, thầy đã giúp tôi có phương pháp nghiên cứu hợp lý, nhìn nhận vấn đề một cách khoa học, lôgíc, qua đó đã giúp cho đề tài của tôi có ý nghĩa thực tiễn và có tính khả thi

Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công nhân tại tại công ty xăng dầu Bắc Thái đã giúp tôi nắm bắt được thực trạng hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty xăng dầu Bắc Thái cũng như những vướng mắc và đề xuất để nâng cao hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đã góp ý và tạo điều kiện cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn

Ngoài ra, bên cạnh sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn, các đồng nghiệp, tôi còn nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của bạn bè và gia đình để hoàn thành bài luận văn

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các Thầy, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế và Quản lý kinh doanh Thái Nguyên, Tiến sĩ Trần Quang Huy, cảm ơn ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công nhân viên công ty xăng dầu Bắc Thái đã hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện

để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 8 năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Minh Thanh

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Bố cục của đề tài 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TỔ CHỨC, QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1 Cơ sở lý luận về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối 3

1.1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối 3

1.1.2 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 8

1.1.3 Thiết kế kênh phân phối 11

1.1.4 Quản lý kênh phân phối 12

1.1.5 Đặc điểm sản phẩm xăng dầu ảnh hưởng đến việc thiết kế và quản lý kênh phân phối 24

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý kênh phân phối 30

1.2.1 Kinh nghiệm trong quản lý kênh phân phối của một số nước trên Thế giới 30

1.2.2 Một số kinh nghiệm quản lý kênh phân phối ở một số Công ty tại Việt Nam 32

Trang 6

1.2.3 Các bài học kinh nghiệm rút ra 34

1.3 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 34

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 37

2.2 Phương pháp nghiên cứu 37

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 37

2.2.2 Phương pháp xử lý và tổng hợp thông tin 40

2.2.3 Các phương pháp phân tích 40

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 41

Chương 3 : THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC THÁI 44

3.1 Đặc điểm của địa bàn nghiên cứu 44

3.1.1 Vị trí địa lý 44

3.1.2 Đặc điểm địa hình 44

3.1.3 Đất đai 45

3.1.4 Đơn vị hành chính 46

3.1.5 Dân số 46

3.2 Giới thiệu chung về Công ty xăng dầu Bắc Thái 47

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 47

3.2.2 Chứ c năng, nhiê ̣m vu ̣ của Công ty 51

3.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 51

3.3 Phân tích đánh giá quản lý bán hàng xăng dầu tại Công ty xăng dầu Bắc Thái 52

3.3.1 Phân tích kết quả bán hàng của Công ty xăng dầu Bắc Thái 52

3.3.2 Phân tích phát triển mạng lưới phân phối 56

3.3.3 Tình hình quản lý nhân lực 58

3.3.4 Tình hình quản lý tài chính 59

Trang 7

3.4 Thực trạng quản lý kênh phân phối xăng dầu của công ty Xăng dầu

Bắc Thái 60

3.4.1 Thực trạng thị trường và tổ chức kênh phân phối sản phẩm của Công ty 61

3.4.2 Thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty xăng dầu Bắc Thái 70

3.5 Một số nhận xét chung 77

3.5.1 Những thành công 77

3.5.2 Những tồn tại và nguyên nhân 78

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC THÁI 80

4.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 80

4.1.1 Các giải pháp về kênh phân phối phải lấy ngành hàng, chiến lược kinh doanh của công ty làm căn cứ cơ bản 80

4.1.2 Thiết kế, quản lý kênh phân phối phải xuất phát từ kết quả phân đoạn thị trường và khả năng của công ty 81

4.1.3 Kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các công ty cùng ngành trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu 82

4.1.4 Kênh phân phối phải được thiết kế nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trên cơ sở tận dụng thế mạnh và khắc phục các điểm yếu của toàn hệ thống 82

4.1.5 Kênh phân phối phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của môi trường một cách linh hoạt 82

4.1.6 Việc thiết kế hệ thống phân phối phải gắn với việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng của công ty 83

4.1.7 Đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các kênh và trong kênh phân phối một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh sản lượng bán ra 84

Trang 8

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối 85

4.2.1 Một số giải pháp Marketing-Mix để nâng cao hiệu quả kinh doanh 85

4.2.2 Hoàn thiện chính sách sản phẩm 86

4.2.3 Hoàn thiện chính sách định giá sản phẩm 87

4.2.4 Hoàn thiện chính sách xúc tiến 89

4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối 91

4.3.1 Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường 91

4.3.2 Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối 93

4.3.3 Lựa chọn thành viên kênh 94

4.3.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 95

4.3.5 Xây dựng, hoàn thiện hệ thống đánh giá thành viên kênh 96

4.3.6 Điều chỉnh kênh và các thành viên kênh 97

4.4 Một số kiến nghị 98

4.4.1 Kiến nghị với Tập Đoàn Xăng Dầu Việt Nam Petrolimex 98

4.4.2 Những kiến nghị với Nhà Nước 98

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 105

Trang 9

Trang 10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Danh sách các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầutại

Việt Nam 29

Bảng 3.1: Sản lượng bán hàng của công ty chi tiết theo mặt hàng 53

Bảng 3.2: Sản lượng xăng dầu Công ty xuất bán theo phương thức 54

Bảng 3.3: Hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu của Công ty 56

Bảng 3.4: Hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu của các đại lý, tổng đại lý thuộc hệ thống phân phối của Công ty 57

Bảng 3.5: Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty xăng dầu Bắc Thái 58

Bảng 3.6: Chỉ tiêu tài chính qua các năm 59

Bảng 3.7 Thống kê doanh thu qua từng kênh phân phối của Công ty xăng dầu Bắc Thái 62

Bảng 3.8: Bảng giá bán lẻ 74

Bảng 3.9: Sản lượng tiêu thụ qua các kênh của công ty giai đoạn 2012 - 2014 76

Trang 11

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Kênh Marketing truyền thống 9

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ lịch sử xây dựng và phát triển Công ty xăng dầu Bắc Thái 50

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty xăng dầu Bắc Thái 52

Sơ đồ 3.3: Kênh phân phối trực tiếp của công ty 63

Sơ đồ 3.4: Kênh phân phối qua trung gian của công ty 65

Sơ đồ 3.5: Kênh phân phối bán buôn trực tiếp của công ty 66

Trang 12

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Ngày nay, với xu hướng phát triển của xã hội các hình thức mua bán đều thông qua trung gian phân phối để đến được hầu hết người tiêu dùng nhanh chóng và đạt hiệu quả kinh tế cao nhất Vì vậy, việc quản lý một hệ thống kênh phân phối vững chắc sẽ là một bước quan trọng bên cạnh những tiêu chí khác như sản phẩm, giá cả và tiếp xúc hỗn hợp Thông qua quản lý kênh phân phối, doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân

tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng

Công ty Xăng dầu Bắc Thái là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam chuyên tiếp nhận xăng dầu để phân phối cho nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài tỉnh gồm các sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas

Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như các biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, việc quản lý

hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những khó khăn như: Chưa xây dựng chiến lược cung cấp sản phẩm tới thị trường Bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối chưa được hoàn thiện Chưa xây dựng được hệ thống đánh giá các thành viên kênh… làm ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ việc quản lý hệ thống kênh phân phối để có thể đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý phân phối và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại Chính vì vậy, trên cơ sở những kiến thức đã học và kinh nghiệm thực tế có được trong quá trình công tác tại Công ty xăng

dầu Bắc Thái, em đã chọn đề tài: “Quản lý hệ thống kênh phân phối tại

Công ty xăng dầu Bắc Thái” là để tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trang 13

Nghiên cứu thực trạng tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bắc Thái góp phần nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh

của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1.Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề về tổ chức quản lý và các hoạt động của hệ thống kênh phân phối xăng dầu của Công ty hiện đang áp dụng thực tế

3.2.Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian

Quản lý hệ thống kênh phân phối toàn Công ty xăng dầu Bắc Thái tạo

điều kiện thuận lợi để bảo đảm đáp ứng đầy đủ nhu cầu xăng dầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên và Bắc Kạn trong quá trình CNH, HĐH

Đề tài gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tổ chức, quản lý hệ thống

kênh phân phối xăng dầu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Trang 14

Chương 3: Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty

xăng dầu Bắc Thái

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý kênh phân phối tại

Công ty xăng dầu Bắc Thái

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TỔ CHỨC, QUẢN LÝ

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Cơ sở lý luận về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm

* Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của

và sức lực

Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm

Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng

* Khái niệm về quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là toàn bộ công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành

Trang 15

viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản lý kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng

mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản lý kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng

ở thị trường mục tiêu

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

1.1.1.2 Vai trò

* Vai trò của trung gian phân phối

Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua

Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý marketing nhăm giải quyết việc vận chuyển sản phẩm đến người tiêu dùng Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội

Trang 16

Chiến lược quản lý phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua, sẽ góp phần cho sản phẩm lưu thông thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng, nhanh chóng đến người mua Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức cạnh tranh, góp phần chiếm lĩnh thị trường cho sản phẩm

Chiến lược quản lý phân phối tốt sẽ là một công cụ quan trọng để sản phẩm xâm nhập vào thị trường mới Nếu quản lý phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả thu không cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng

* Vai trò của quản lý kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng Để đảm bảo chức năng của kênh phân phối thì quản lý kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì, phát triển mạng lưới phân phối Vài trò của quản lý kênh phân phối được cụ thể trong các nội dung sau:

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng

chảy của nó có được điều hành thông suốt không Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, chuyển quyền sở hữu, hông tin, tiền tệ phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh Tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp

Quản lý kênh là quản lý các hoat động,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến

số marketing khác Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc

Trang 17

lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng Muốn quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy, mỗi hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị trường

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản

lý kênh ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ

thuộc.Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ Họ có những cơ

sở sức mạnh để làm được điều đó Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải khôn khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh

từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau

Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược.Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một

chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động

Trang 18

hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh

Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến

động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý cần giải quyết được:

- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh?

- Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh?

- Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù hợp

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những

kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh… Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử dụng các hàng hoá và dịch vụ Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau:

Trang 19

Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối

Xúc tiến khuyếch trương (cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá

Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá

Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng

Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hoá và phân công lao động

1.1.2 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

* Tổ chức kênh phân phối

- Kênh Marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ

và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Trang 20

lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản

lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh

do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình

Nó tiết kiệm được là nhờ qui mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp

hàng Người bán sỉ

Người sản xuất

Sơ đồ 2: Kênh marketing dọc

- Hệ thống kênh Marketing ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức quản lý kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết

Trang 21

kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở

tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng

- Hệ thống Marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán Doanh nghiệp có thể

bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp còn có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỷ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới còn gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản lý hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng,

và việc kiểm soát còn trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới

Trang 22

mang tính độc lập hơn Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

* Hoạt động quản lý kênh phân phối

- Các loại mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối

- Giải quyết trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng còn có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh

1.1.3 Thiết kế kênh phân phối

* Phân tích nhu cầu của khách hàng

Trước nhất là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào?

* Xây dựng mục tiêu

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự dự định rõ cần vươn tới thị trường nào? với mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào?

* Xác định phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn

Trang 23

của mình Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh

tế, kiểm soát và thích nghi

- Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian

- Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ quản lý các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề quản lý Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.1.4 Quản lý kênh phân phối

1.1.4.1 Mục tiêu quản lý kênh phân phối

Mục tiêu chính của quản lý kênh phân phối đó là đảm bảo qui trình vận

Trang 24

động của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng đáp ứng thực hiện theo mục tiêu của công ty Mục tiêu của quản lý kênh phân phối phụ thuộc vào mục tiêu của công ty Vì vậy mà mục tiêu quản lý kênh phân phối còn có một số mục tiêu như mục tiêu doanh số, mục tiêu lợi nhuận hay mục tiêu về thị phần tóm lại thì mục tiêu của quản lý kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn Vì vậy nhà quản lý kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch định thiết kế tổ chức điều hành kênh hợp lý và thực hiện được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất

1.1.4.2 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả Do đó, việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ lưỡng không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ ở đây, chúng ta xem xét các loại thành viên và nhà quản lý kênh cần nghiên cứu để đưa ra những quyết định tuyển chọn có hiệu quả

a) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng:

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng Những nguồn quan trong nhất gồm:

Tổ chức bán theo khu vực

Nguồn thương mại

Nhu cầu của người bán lại

Khách hàng

Quảng cáo

Trang 25

Trưng bày thương mại

Các nguồn khác

- Tổ chức bán theo khu vực: đối với các doanh nghiệp có lực lương bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn bán lẻ thì chính lực lượng bên ngoài này là một nguồn tuyệt vời để tìm kiếm các thành viên kênh Người bán

có vị trí tốt nhất để biến các thành viên tiềm tàng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong công ty Họ thường thu thập được thông tin

về trung gian có giá trị, cho nên các nhà quản lý kênh cần cố gắng sử dụng tối

đa lực lượng bán của doanh nghiệp để tìm kiếm các trung gian tiềm năng

- Các nguồn thương mại: Bao gồm các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tương tự Các cuộc trưng bày thương mại và thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn

- Các điều tra người bán lại: Nhiều công ty tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ

- Các khách hàng: một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung gian là một nguồn thông tin Các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung trực về các trung gian, những người đã đến thăm họ Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức như người sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối của họ

- Các quảng cáo: đây còn là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềm năng Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thường mại có thể đưa ra một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn

- Các hội thương mại hoặc hội nghị: đây là nguồn thông tin tốt để tìm

ra các thành viên tiềm năng của kênh Nhiều hiệp hội thương mại của cả cấp

Trang 26

độ bán buôn và bán lẻ hàng năm tổ chức các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian

- Các nguồn thông tin khác: như phòng thương mại và công nghiệp ngân hàng các nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc các hành trang vàng thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập để tìm kiếm các trung gian tiềm năng

Tóm lại, việc thu thập thông tin từ nguồn nào phụ thuộc chủ yếu vào doanh nghiệp Nhưng với bất kỳ nguồn nào thì còn đòi hỏi việc thu thập thông tin chính xác, phân tích, đánh giá khách quan

b) Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn:

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai thì phải đánh giá các khả năng của thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn và phải trả lời được các câu hỏi sau:

Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao?

Danh tiếng của anh ta đối với các nhà sản xuất như thế nào?

Anh ta có hăng hái không?

Những sản phẩm khác liên quan mà anh ta kinh doanh là gì?

Vị trí tài chính của anh ta như thế nào?

Anh ta có khả năng giảm chiết khấu không?

Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng quan trọng nào?

Anh ta không bán cho những khách hàng nào?

Anh ta có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong 5 năm gần nhất không?Anh ta có duy trì mức giá ổn định không?

Trang 27

Hiện nay anh ta đang có lực lượng bán thực sự trên các vùng lãnh thổ nào?Lực lượng bán của nhà phân phối có được đào tạo không?

Anh ta có nhân viên trong bao nhiêu lĩnh vực?

Anh ta có bao nhiêu lao động?

Anh ta có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và xúc tiến bán không?

Các phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?

Để lựa chon được các thành viên kênh tốt, hoạt động có hiệu quả, thì bên cạnh những thông tin thu thập được doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ một

số chỉ tiêu quan trọng để quyết định tuyển mộ hay không Đó là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn rất quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên tham gia phải có một nguồn tài chính - khả năng vay vốn từ ngân hàng… đủ lớn để có thể cung cấp hàng hoa - dịch vụ kịp thời tới khách hàng trọng điểm

- Sức mạnh của bán hàng: cho thấy khả năng bán hàng của các thành viên tiềm năng Tiêu chuẩn vay giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được thành viên phù lợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng là những lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm tăng doanh số bán…

- Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất nhìn chung đều thấy phải xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bán trực tiếp dòng sản phẩm cạnh tranh Các nhà trung gian bán các sản phẩm được ưa chuộng, được đánh giá cao bởi vì nhờ các sản phẩm đó, họ có

Trang 28

thể cung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn Các nhà sản xuất thường tìm các trung gian bán các loại sản phẩm tương đương hoặc tốt hơn sản phẩm của họ, họ không muốn bị đánh đổi sản phẩm của họ với các sản phẩm kém chất lượng, vô danh

- Danh tiếng: hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không muốn có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Đối với các trung gian bán lẻ, hình ảnh về kho hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếng chung của người bán lẻ Cho nên khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của

họ thì có thể gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất

- Chiếm lĩnh thị trường: sự thích ứng của trung gian trong chiếm lĩnh các vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới được gọi là sự chiếm lĩnh thị trường Nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau Nhìn chung nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với

sự trùng lặp nhỏ nhất

- Hoạt động bán: là nguồn thông tin trực tiếp để các nhà sản xuất có được quan điểm về hiệu quả kinh doanh của họ Nếu không thu thập được thì các nguồn thông tin khác sẽ là phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất… Chính những thông tin này cho biết về thực hiện bán của các thành viên để các doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách có hiệu quả

- Thành công về quản lý một số trung gian được quản lý bởi người chủ sáng lập và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ Họ có quá trình hoạt động khá thành công trong quá khứ và tiếp tục phát triển trong tương lai

- Khả năng quản lý: là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh, đồng thời còn để tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán

- Quan điểm thái độ: là cái đưa đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên và

Trang 29

sự khởi đầu tốt đẹp Nó là yếu tố có quan hệ mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho nhà sản xuất

- Quy mô hoạt động của các thành viên: đôi khi đây là yếu tố để đánh giá họ Người ta tin rằng tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán của nhà sản xuất càng cao Nhìn chung, trung gian lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

c) Củng cố các thành viên của kênh:

Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh phân phối ứng với mỗi loại thị trường mà nhà cung ứng xâm nhập không phải lúc nào nhà cung ứng cũng tìm được nhà trung gian có đầy đủ các tiêu chuẩn để lựa chọn Để mỗi trung gian phân phối là những thành viên tốt thì nhà cung ứng phải tiến hành thêm một số hoạt động trợ giúp về mọi mặt để thành viên có đủ điều kiện và khả năng đảm nhiệm vai trò trong kênh phân phối

Nhà cung ứng thường trợ giúp các thành viên về kinh nghiệm, nghiệp

vụ kinh doanh, quản lý, ủng hộ vốn, quảng cáo và xúc tiến khuyếch trương bán với phương châm quan hệ buôn bán song phương đôi bên cùng có lợi

1.1.4.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn người quản lý kênh của các DN phải giải quyết những vấn đề sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

- Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh

- Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh

a) Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh:

Để khuyến khích các thành viên trong kênh thành công thì nhà quản lý cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, họ có những nhu cầu và đang gặp phải trở ngại gì ? Do vậy nhà

Trang 30

quản lý sử dụng 1 trong số 4 cách sau đây để nhận biết về yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:

- Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do nhà sản xuất thực hiện

- Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do người ngoài thực hiện

- Đánh giá kênh Marketing: nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận chương trình Marketing của nhà sản xuất như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững và tốt nhất

- Thông qua hội đồng tư vấn của nhà phân phối sẽ có 3 cái lợi là: một là

nó tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh, hai là cung cấp một phương tiện để người xác định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung không giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh

b) Trợ giúp các thành viên trong kênh:

Với sự nỗ lực của các nhà sản xuất trong việc giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng những nhu cầu và giải quyết thích hợp sẽ tạo ra một đội ngũ các thành viên trong kênh có tính hợp tác và tính năng động cao Chương trình hỗ trợ có thể chia thành 3 nhóm:

- Nhóm 1: Công tác giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh ví dụ như công tác quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng…

- Nhóm 2: Hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt hợp pháp mà hơn thế còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô

tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh

- Nhóm 3: lập chương trình phân phối là sự phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất nà các thành viên trong

Trang 31

kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả 2 bên

c) Thực hiện khuyến kích các thành viên trong kênh:

Ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất

để tìm hiểu những yêu cầu khó khăn của các thành viên trong kênh, và không

kể họ sử dụng phương thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này, vẫn cần thiết phải lãnh đạo để khuyến kích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo và có hiệu quả Cơ sở của quyền lực dựa trên 5 nguồn: phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này

Vì vậy, để có kênh vận hành có hiệu quả tốt đáp ứng được những nhu cầu của nhà cung ứng đề ra, thì các nhà quản lý kênh phải có những biện pháp nhằm kích thích các thành viên trong kênh hoạt đọng có hiệu quả cao Các biện pháp kích thích này có tác động rất quan trọng đến chất lượng của kênh, thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh

1.1.4.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Các nhà quản lý kênh phân phối phải định kỳ đánh giá hoạt động cả các thành viên theo những tiêu chuẩn như đánh giá mức doanh số đạt được, mức

dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong chương trình quảng cáo, huấn luyện nhân viên và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng

- Các nhà quản lý kênh thường đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc theo mỗi thời kỳ và có thể đưa ra bảng mức doanh số đạt được của từng thành viên kênh, đồng thời có tỉ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá

- Mức dự trữ bình quân còn là một tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá khả năng cung cấp nguồn hàng, mức dự trữ mà gây ra chi phí bảo quản cao

Trang 32

không hiệu quả, mức dự trữ thấp thường xảy ra tình trạng thiếu hàng, nếu là hàng hoá có tính thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối Cho nên, các thành viên cần phải có mức dự trữ bình quân tối ưu

- Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc, phương cách kinh doanh và uy tín của các thành viên Nó đánh giá trình

độ dịch vụ của các thành viên kênh

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng là một trong những tiêu thức thường được đánh giá, nó thể hiện trình độ quản lý, trình độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh của thành viên kênh

- Dịch vụ trước và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh giá mức độ cạnh tranh và phát triển thị trường, những tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh

1.1.4.5 Lập kế hoạch quản lý kênh phân phối

Kế hoạch được coi như một công cụ quản lý quan trọng nhằm xác định mục tiêu phương hướng của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó xác định hướng phát triển, đầu tư mở rộng hoặc thu hẹp quy mô của doanh nghiệp cho thích ứng với môi trường kinh doanh

- Chủ động trong việc khai thác triệt để mọi nguồn khả năng tiềm tàng

về vốn, vật tư, thiết bị và lao động hiện có

- Chủ động trong việc mua sắm vật tư, thiết bị trong việc đổi mới kỹ thuật và công nghệ

- Chủ động trong việc tạo và tìm các nguồn vốn, chủ động trong việc liên doanh liên kết và hiệp tác sản xuất với đơn vị bạn

- Chủ động trong việc tìm thị trường mua nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm…

Khái niệm lập kế hoạch: Là việc tính toán cụ thể hóa chiến lược, xác định các nhiệm vụ, chỉ tiêu, biện pháp hoạt động kinh doanh của doanh

Trang 33

nghiệp trong từng thời kỳ, bảo đảm cân đối các yếu tố trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Cơ sở: Khi lập một kế hoạch bất kỳ thì doanh nghiệp thường căn cứ vào mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp trong năm kế hoạch, quy mô, sản lượng dự tính trên cơ sở căn cứ vào kết quả của năm trước và tình hình biến động của thị trường, những thay đổi trong quy định của nhà nước, mà có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong năm thực hiện đó

1.1.4.6 Tổ chức (thiết kế) kênh phân phối

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối hiện tại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

– Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

– Xác định và phối hợp kênh phân phối

– Phân loại công việc phân phối

– Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh

– Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

– Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

– Tìm kiếm các thành viên kênh

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý

sẽ có những quyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xét việc thiết

kế kênh dưới góc độ “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối” thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu

và chiến lược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối

1.1.4.7 Chỉ đạo kênh phân phối

Trang 34

Chỉ đạo kênh phân phối là có một cái nhìn bao quát, hiểu biết hoàn cảnh và môi trường hoạt động của kênh phân phối của Doanh nghiệp Có nghĩa là phải hiểu tất cả nguyên nhân làm cho kênh phân phối hoạt động hiệu quả và kém hiệu quả

Tại công ty xăng dầu Bắc Thái việc chỉ đạo kênh phân phối được tiến hành thường xuyên nhằm tìm ra các khuyết điểm, hạn chế của kênh phân phối

từ đó đề ra các giải pháp khắc phục phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của công

ty nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

1.1.4.8 Kiểm tra, theo dõi và các quyết định điều chỉnh biến thể kênh và mạng phân phối

Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạch tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện

Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt:

- Lấy thêm hay loại bỏ những thành viên kênh

- Lấy thêm hay loại bỏ những phần tử mạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt

- Thể hiện một phương cách mới cho bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm Những quyết định tổ chức kênh, mạng phân phối của doanh nghiệp thương mại có những đặc trưng khác biệt so với cá doanh nghiệp sản xuất chính ở các quyết định chọn cấu trúc mạng lưới thương mại trên từng mức phân phối trung gian Vì thế, trong các phân tích và quyết định quản lý kênh phân phối ở các doanh nghiệp thương mại, trước hết đề cập đến trọng tâm tổ chức các cơ sở thương mai bán lẻ - bộ phận cơ sở trọng yếu của người mua và người đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở

Trang 35

cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch mạng phân phối trên từng bước kênh Tiếp theo, là quan điểm tổ chức đối với trung gian bán buôn và được đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp bán buôn phổ biến Khi một kênh phân phối đã được phát triển, một dây các dòng chảy xuất hiện trong nó

1.1.5 Đặc điểm sản phẩm xăng dầu ảnh hưởng đến việc thiết kế và quản lý kênh phân phối

1.1.5.1 Thị trường khách hàng sản phẩm xăng dầu có quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng nhanh và cơ cấu đơn giản

Theo thống kê của Bộ Giao thông vận tải, hiện nay tính đến hết quí 1/2013, lượng xe máy tại Việt Nam đã là 37 triệu chiếc vượt qua định mứcmà bản quy hoạch phát triển giao thông đến năm 2020 đặt ra trong khi đó dân số Việt Nam năm 2013 khoảng 90 triệu người, còn trong năm 2013 Việt Nam xuất xưởng 40,902 xe ô tô Cùng với tốc độ tăng trưởng của xe máy và ô tô ở Việt Nam đều ở mức cao thì cơ cấu, chủng loại động cơ sử dụng cho xe máy còn đã thay đổi rất nhiều Các loại xe máy tiêu thụ trên thị trường chủ yếu là các loại xe tay ga và xu hướng là các loại xe máy với phân khối lớn đòi hỏi lượng tiêu thụ nhiên liệu ngày càng tăng

Cơ cấu của thị trường khách hàng xăng dầu chủ yếu là các cá nhân những người sử dụng xe máy và ô tô Những cá nhân này có lượng tiêu thụ dầu không lớn nhưng số lượng khách hàng tham gia vào thị trường lại rất đông đảo và đa dạng

Có thể thấy rõ quy mô thị trường xăng dầu phụ thuộc vào số lượng các phương tiện giao thông cỡ nhỏ đang và sẽ lưu hành Hiện nay, quy mô của thị trường xăng dầu đã là rất lớn và tốc độ tăng trưởng vẫn còn cao trong 5 năm tới và sẽ giữ ổn định trong những năm tiếp theo Việc xác định quy mô và tốc

độ tăng trưởng của thị trường khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở khoa

Trang 36

học và thực tiễn trong việc xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối trong quá trình thiết kế kênh phân phối Đặc biệt, việc thiết kế kênh phân phối phải phù hợp với các nhóm đối tượng khách hàng chính của thị trường sản phẩm xăng dầu

Ngoài quy mô và cơ cấu thị trường thì sự phân tán về địa lý và mật độ của thị trường khách hàng còn là một đặc điểm có ảnh hưởng lớn đến việc quản lý kênh phân phối

1.1.5.2 Thị trường khách hàng sản phẩm xăng, dầu có mật độ cao ở vùng dân số đông và thu nhập bình quân đầu người cao

Như đã trình bày tại mục trên, khách hàng xăng, dầu có hai dạng chính là: Khách hàng cuối cùng: các khách hàng sản phẩm xăng dầu là cá nhân sở hữu ô tô, xe máy đều tập trung chủ yếu tại các vùng đồng bằng, thành thị, giao thông thuận tiện

Ở những vùng có dân số đông đặc biệt là những vùng có thu nhập bình quân đầu người cao thì mật độ còn cao hơn những vùng có dân số thấp và thu nhập thấp Nói chung, khách hàng cuối cùng phân tán ở khắp mọi nơi, bất kỳ nơi nào có người sử dụng xe máy, ô tô hay ghe xuồng gắn máy là nơi đó có khách hàng có nhu cầu sử dụng xăng dầu

Những đặc điểm này rất có ý nghĩa khi quyết định chiều dài, chiều rộng của kênh phân phối tại mỗi vùng thị trường Đối với thị trường khách hàng sản phẩm xăng, dầu lon là cá nhân thì nhu cầu sử dụng nhỏ lẻ, phân bố tỷ lệ theo mật độ ô tô xe máy trên toàn quốc Nên những vùng dân cư không tập trung, dân số ít thì sản lượng dầu tiêu thụ sẽ thấp Khi thiết kế kênh ở những địa bàn này nên chú trọng đến chiều sâu của kênh Ngược lại, ở những vùng

có mật độ dân số cao như ở thành phố, tương ứng với việc tăng số điểm bán lẻ cần lựa chọn nhiều trung gian cùng cấp để tăng độ rộng và hiệu quả cho hệ

Trang 37

thống kênh phân phối Đối với thị trường khách hàng là các doanh nghiệp cần thiết kế kênh cung cấp, chú trọng đến sự hợp tác, phối hợp ngang để hỗ trợ nhau về thương hiệu và chi phí quản lý kênh

Khách hàng trung gian: đây là các nhà phân phối, họ vừa là khách hàng lại vừa là thành viên trong kênh phân phối Họ đóng vai trò là cầu nối đến khách hàng cuối cùng để giao sản phẩm tới tay người tiêu dùng, để trao đổi thông tin… Các nhà phân phối hay còn gọi là trung gian thương mại còn phân tán ở khắp nơi theo nhu cầu của thị trường khách hàng và có mật độ lớn ở những vùng có nhiều khách hàng có nhu cầu sử dụng xăng dầu như vùng đồng bằng, thành thị Đây là những khách hàng đặc biệt, việc tìm hiểu, đánh giá đối tượng khách hàng là công việc của những người hoạt động trong lĩnh vực marketing làm cơ sở cho việc hoạch định các chính sách về kênh phân phối Như vậy, trong quá trình thiết kế và tổ chức kênh, nhà sản xuất cần căn cứ vào đặc điểm từng vùng địa lý và mật độ khách hàng cuối cùng để quyết định độ dài của kênh và số lượng các thành viên cung cấp trong kênh cho phù hợp để đảm bảo phát huy hết thế mạnh của từng trung gian, bao phủ được hầu khắp thị trường nhưng không quá nhiều cấp và số lượng các trung gian làm giảm hiệu quả kinh doanh và tăng các nguy cơ xung đột giữa các thành viên của kênh Ngoài việc nghiên cứu khách hàng xăng dầu thông qua nghiên cứu khái quát về quy mô, cơ cấu thị trường cũng như sự phân tán về địa lý và mật độ

để có thể hình dung bao quát, tổng thể về thị trường khách hàng sản phẩm xăng dầu thì chúng ta cần phải có những hiểu biết chi tiết về hành vi mua sắm của khách hàng cuối cùng cũng như khách hàng trung gian

1.1.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng hành vi người mua

* Đặc điểm sản phẩm xăng dầu

Trang 38

Xăng dầu là sản phẩm kinh doanh có điều kiện vì vậy Nhà nước luôn

có các văn bản chỉ đạo, điều hành xăng dầu theo cơ chế thị trường nhằm đảm bảo sự ổn định kinh tế đất nước

* Hành vi mua sắm của khách hàng cuối cùng

Thường khách hàng khi mua xăng dầu dựa vào các yếu tố sau: Nhãn

hiệu sản phẩm, nơi bán hàng thuận tiện, ta thấy rằng hiện nay khách hàng mua xăng, dầu chủ yếu ở các cây xăng

* Hành vi mua sắm của khách hàng trung gian

Khách hàng trung gian được phân chia thành ba loại: Các tổ chức sản xuất, các tổ chức thương mại (TCTM), các tổ chức phi lợi nhuận Trong khuôn khổ Luận văn này chỉ tập trung nghiên cứu người mua dầu xăng dầu là các TCTM Thị trường các TCTM mua xăng dầu bao gồm tất cả các cá nhân

và tổ chức mua xăng dầu để bán lại nhằm mục đích kiếm lời; họ là những người bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên thị trường

a) Thị trường các TCTM

TCTM đóng vai trò là người đại diện mua cho các khách hàng của họ Khi họ lựa chọn mua xăng dầu, họ phải xem công ty đó có uy tín với khách hàng không? Họ nên kinh doanh những sản phẩm xăng dầu nào? Phải đưa ra những thương lượng và giá cả và những điều kiện khác? Điều đó xác định chỗ đứng của TCTM trên thị trường và lựa chọn các nhà cung cấp cho danh mục hàng hoá của họ TCTM có thể chọn các chiến lược danh mục mặt hàng kinh doanh khác nhau: Chỉ kinh doanh một mặt hàng xăng dầu và do một nhà cung cấp; kinh doanh nhiều loại xăng dầu Các TCTM tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng thông qua cửa hàng của họ

b) Hành vi mua bán của các TCTM

Các TCTM thực hiện qui trình mua bán xăng dầu theo các trình tự: Xác định nhu cầu; tìm và lựa chọn nhà cung cấp; làm thủ tục đặt và mua hàng; tổ chức bán hàng Việc lựa chọn nhà cung cấp, họ căn cứ vào mức độ hài lòng

Trang 39

về hàng hoá, sự phục vụ và đặc biệt là uy tín của nhà cung cấp và các điều kiện khác nhà cung cấp đem lại cho họ TCTM luôn căn cứ vào sự biến động

về doanh số và mức lời mà họ đạt được để làm căn cứ thoả thuận với nhà cung cấp về giá cả Ngoài yếu tố giá cả, TCTM còn quan tâm các điều kiện hỗ trợ và những ưu đãi mà người cung cấp dành cho họ như: tiền thưởng, cung cấp phương tiện hỗ trợ cho bán hàng Trong xu thế hiện nay, năng lực kinh doanh của các TCTM ngày càng hoàn thiện và có qui mô lớn; vì vậy, các nhà cung cấp coi các TCTM là những “đại diện” của mình đối với tiêu thụ Quan

hệ của nhà cung cấp và TCTM là quan hệ hợp tác; chiến lược marketing của nhà cung cấp phải tính đến sự đóng góp của các TCTM

Qua các TCTM, nhà cung cấp tiếp nhận được đầy đủ, chính xác thông tin diễn biến của thị trường như: cầu thị trường, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

Qua phân tích đặc điểm thị trường và hành vi mua sắm của người tiêu dùng cuối cùng và TCTM; rút ra được cái nhìn khái quát về thị trường xăng dầu ở Việt Nam

1.1.5.4 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối với xăng dầu nhiên liệu là mặt hàng được nhà nước bảo hộ, các doanh nghiệp bị hạn chế kinh doanh ngành hàng này Hầu hết các dạng kênh phân phối xăng dầu hiện nay trên thị trường thì vai trò hướng dẫn hoạt động của kênh thường nghiêng về phía nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng thì việc chủ động và ổn định nguồn hàng cung cấp trên thị trường là một lợi thế để nhà sản xuất lựa chọn và xây dựng được hệ thống kênh phân phối phù hợp

Với đặc điểm địa lý của Việt Nam là hẹp và dài, mặt khác các nhà sản xuất và nhập khẩu lại chỉ tập trung ở các tỉnh, thành phố trung tâm nên chi phí vận tải còn chiếm một tỷ trọng rất lớn, tiết kiệm chi phí vận tải vẫn là một lợi

Trang 40

thế cạnh tranh của các nhà sản xuất và nhập khẩu trên thị trường Việt Nam

Do vậy, hầu hết các công ty tại Việt Nam đều chỉ tập kinh doanh tại những vùng gần nhà máy sản xuất

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của PETROLIMEX là các công ty nhập khẩu xăng dầu trong nước

Bảng 1.1: Danh sách các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu

tại Việt Nam

1 Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

2 Công ty TNHH một thành viên Dầu khí Thành phố Hồ Chí Minh

3 Tổng Công ty Dầu Việt Nam - Công ty TNHH một thành viên

4 Công ty TNHH một thành viên - Tổng Công ty xăng dầu Quân đội

5 Công ty TNHH một thành viên Thương mại dầu khí Đồng Tháp

6 Công ty TNHH một thành viên Xăng dầu Hàng không Việt Nam

7 Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH một thành viên

8 Công ty Cổ phần nhiên liệu bay Petrolimex (chỉ KD nhiên liệu bay)

9 Công ty Cổ phần lọc hóa dầu Nam Việt

10 Công ty cổ phần hóa dầu Quân đội

11 Công ty TNHH Vận tải thủy bộ Hải Hà

12 Công ty cổ phần Dầu khí Đông Phương

13 Công ty cổ phần Xăng dầu và dịch vụ Hàng hải S.T.S

14 Công ty cổ phần Thương mại Đầu tư Dầu khí Nam Sông Hậu

15 Công ty cổ phần Xăng dầu Thái Sơn B.Q.P

16 Công ty cổ phần Thương mại và Xuất nhập khẩu Vật tư giao thông

17 Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại Hưng Phát

18 Công ty cổ phần Dương Đông - Hòa Phú

19 Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh

20 Tổng công ty Thương mại Sài Gòn - TNHH Một thành viên

21 Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Long Hưng

22 Công ty TNHH Hải Linh

(Nguồn tin:Xangdau.net)

Tóm lại, những đặc điểm về thị trường khách hàng, sản phẩm và các đối thủ cạnh tranh được gọi chung là đặc điểm về thị trường của sản phẩm

Định dạng
Số trang	127
Dung lượng	1,52 MB

Quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bắc Thái

Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Phƣơng pháp nghiên cứu