hoạch định chiến lược phát triển của bệnh viện nguyễn tri phương giai đoạn 2016 2020

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương: .... Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động của b

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐH TÀI CHÍNH – MARKETING

-NGUYỄN NGỌC MINH TRAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BỆNH VIỆN NGUYỄN TRI PHƯƠNG GIAI

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn "Hoạch định chiến lược phát triển của bệnh viện Nguyễn Tri Phương giai đoạn 2016-2020" là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng

dẫn khoa học của PGS.TS Đào Duy Huân

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, trích dẫn từ các tài liệu trên các phương tiện thông tin đại chúng Kết quả nghiên cứu luận văn chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

TPHCM, tháng 9 năm 2015

Nguyễn Ngọc Minh Trân

Tác giả xin cám ơn lớp trưởng và anh chị trong lớp CHQTKDK2.1 Trường Đại học Tài chính Marketing đã giúp đỡ tác giả những lúc khó khăn trong quá trình thực hiện luận văn

Một lời cảm ơn đặc biệt dành cho những người thân thiết cùng gia đình đã luôn động viên và ủng hộ tác giả về mặt tinh thần, tạo động lực giúp vượt qua những khó khăn

và hoàn thành tốt luận văn

Cuối cùng, tác giả rất biết ơn quý thầy cô trường Đại học Tài Chính Marketing, đặc biệt là quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp Cao học và Khoa đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Tài chính Marketing đã truyền đạt không chỉ những kiến thức chuyên môn mà còn

cả kỹ năng làm việc, cách sống, tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ những thông tin cần thiết trong suốt quá trình học Cao học tại trường cho đến khi tốt nghiệp

Xin kính chúc quý thầy cô, người thân và các bạn khỏe mạnh và thành công!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

GIỚI THIỆU ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Tổng quan các đề tài nghiên cứu: 1

3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài: 2

3.1 Mục tiêu chung: 2

3.2 Mục tiêu cụ thể: 2

4 Câu hỏi nghiên cứu: 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

6 Phương pháp nghiên cứu: 3

6.1 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: 3

6.2 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: 4

6.3 Phương pháp xử lý số liệu: 4

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: 5

7.1 Ý nghĩa khoa học: 5

7.2 Ý nghĩa thực tiễn: 5

8 Bố cục của luận văn: 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược: 6

1.2.1 Khái niệm chiến lược: 6

1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược: 6

1.2.3 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược: 6

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược: 7

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 7

1.2.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: 7

1.2.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô: 8

1.2.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ: 10

1.2.3 Xác định mục tiêu phát triển: 11

1.2.4 Các công cụ xây dựng: 11

1.2.4.1 Giai đoạn nhập vào: 11

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp 12

1.2.5 Lựa chọn chiến lược: 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN NGUYỄN TRI PHƯƠNG VÀ DỰ BÁO ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2016- 2020 18

2.1 Giới thiệu tổng quan bệnh viện Nguyễn Tri Phương 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 18

2.1.2 Đặc điểm chung: 18

2.1.3 Sứ mạng, chức năng nhiệm vụ: 19

2.1.4 Cơ cấu tổ chức: 20

2.2 Phân tích hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương hiện nay 21

2.2.1 Nguồn nhân lực và tiền lương: 21

2.2.2 Nghiên cứu khoa học: 23

2.2.3 Các hoạt động chính và công tác quản trị: 23

2.2.4 Văn hóa: 26

2.2.5 Marketing: 26

2.2.6 Hệ thống thông tin: 26

2.2.7 Công tác tài chính kế toán: 27

2.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): 28

2.3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương: 30

2.3.1 Môi trường vĩ mô 30

2.3.2 Môi trường vi mô 32

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 38

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 40

2.4 Các chiến lược kết hợp: 42

2.4.1 Phân tích ma trận SWOT: 42

2.4.2 Chiến lược xâm nhập thị trường: (kết hợp toàn bộ S + toàn bộ O hoặc S1  S4 +T6): 43

2.4.3 Chiến lược phát triển thị trường: 43

2.4.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới: 43

2.4.5 Chiến lược thu hoạch: 43

2.4.6 Chiến lược hội nhập phía trước: 44

2.4.7 Chiến lược hội nhập phía sau: 44

2.4.8 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản: 44

2.4.9 Chiến lược về giá: 45

2.5 Phân tích ma trận SPACE của BV Nguyễn Tri Phương: 45

2.5.1 Sức mạnh tài chính của BV Nguyễn Tri Phương: 45

2.5.2 Sức mạnh của ngành y tế tại Việt Nam: 46

2.5.3 Lợi thế cạnh tranh của bệnh viện Nguyễn Tri Phương: 47

2.5.4 Sự ổn định của môi trường: 48

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN NGUYỄN TRI

v

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT 51

3.1.1 Mục tiêu 51

3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020: 51

3.1.3 Những điểm mạnh – yếu, cơ hội – thách thức: 54

3.1.4 Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược: 55

3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược 61

3.2.1 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ và công tác quản trị: 61

3.2.1.1 Về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ: 61

3.2.1.2 Về công tác quản trị: 62

3.2.2 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy, biên chế và nhân sự tiền lương: 64

3.2.2.1 Về tổ chức bộ máy: 64

3.2.2.2 Về biên chế, nhân sự và tiền lương: 64

3.2.3 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về marketing và tài chính: 66

3.2.3.1 Marketing: 66

3.2.3.2 Tài chính: 68

3.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp: 68

KẾT LUẬN 70

1 Kết luận: 70

2 Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược: 71

2.1 Đối với Nhà Nước: 71

2.2 Đối với Sở Y Tế: 71

2.3 Đối với cơ quan Bảo hiểm xã hội: 71

2.4 Đối với Bệnh viện Nguyễn Tri Phương: 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 1 i

PHỤ LỤC 2 iv

PHỤ LỤC 3 vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E Porter 9

Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SPACE 14

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Nguyễn Tri Phương 21

Hình 2.2: Tổng số cơ sở khám chữa bệnh tại TP.HCM 37

Hình 2.3: Tốc độ tăng năm 2013 so với năm 2005 (%) 46

Hình 2.4: Ma trận SPACE của BV Nguyễn Tri Phương 49

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE: 12

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE 12

Bảng 1.3: Bảng mẫu Ma trận SWOT 13

Bảng 1.4: Bảng mẫu Ma trận QSPM 16

Bảng 2.1: Chi Lương Nhân Viên Năm 2014 22

Bảng 2.2: Tình hình thu chi tài chính BV Nguyễn Tri Phương qua các năm 28

Bảng 2.3: Tình hình tài chính bệnh viện năm 2014 28

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 29

Bàng 2.5: Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài 38

Bảng 2.6: Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh 40

Bảng 2.7: Ma Trận SWOT 42

Bảng 2.8: Danh mục dịch vụ y tế của BV Nguyễn Tri Phương 47

Bảng 3.1: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/O 56

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/T: 57

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/O: 58

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/T: 59

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

GIỚI THIỆU ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

1 Lý do chọn đề tài:

- Bệnh viện Nguyễn Tri Phương là bệnh viện đa khoa loại 1 trực thuộc Sở Y Tế và đóng tại thành phố Hồ Chí Minh, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh cho nhân dân Trong vài năm gần đây có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân ra đời, cũng như có nhiều

cơ sở y tế Nhà Nước được đầu tư nâng cấp để mở rộng quy mô và chuyên môn hóa, tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng của nhân dân

- Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các bệnh viện công lập cần hoạch định cho mình một chiến lược phát triển phù hợp Khi có chiến lược quản trị tốt, bệnh viện sẽ dễ dàng nắm bắt được cơ hội và chống đỡ được những rủi

ro từ môi trường xung quanh

- Ngày 25/4/2006 Chính phủ đã ra Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc tự chủ, tự chịu trách nhiệm vụ thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp có thu Nghị định đã mở đường cho các bệnh viện công lập nói chung trong việc bảo đảm cân đối tài chính của đơn vị mình

- Tuy vậy, sự chuyển biến trong các bệnh viện công lập, đặc biệt là bệnh viện Nguyễn Tri Phương chưa thực sự mạnh mẽ do thiếu một chiến lược phát triển dài hạn phù hợp với nhu cầu ngày càng tăng của bệnh viện Với mong muốn đóng góp một phần vào việc hoạch định chiến lược cho bệnh viện trong thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lược phát triển của bệnh viện Nguyễn Tri Phương giai đoạn 2020”

2016-2 Tổng quan các đề tài nghiên cứu:

- Trương thị Thùy Trang, năm 2010, đề tài “Phân tích đánh giá chiến lược của ĐHYD TP.HCM (UMP) đến năm 2015” Đề tài đánh giá thực trạng của chiến lược UMP

Và đưa ra các biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo bằng việc thay đổi chương trình đào tạo, phối hợp tốt công tác viện –trường, tích cực tham gia nghiên cứu khoa học, thực hiện thường xuyên việc kiểm sóat và giám sát tổng kết đánh giá kết quả quản lý chất lượng đồng bộ Điểm nổi bật của đề tài này là xây dựng chiến lược dài hạn và kế họach bước đi ngắn hạn sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế của UMP để phát triển cùng đất nước và trên thế giới Điểm mạnh rút ra từ luận văn này là thấy được rõ nét trong chiến lược phát triển

của một trong những trường y khoa lớn nhất cả nước Thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác chuyên môn cũng như đào tạo, nguồn nhân lực Từ đó áp dụng vào chiến lược phát triển khu khám ngoại trú của Bệnh viện Nguyễn Tri Phương theo mô hình kết hợp viện – trường trong hoạt động chuyên môn

- Nguyễn Minh Tâm, 2006, đề tài” xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015” Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động của bệnh viện công lập, đề tài phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận SWOT, từ đó đề ra giải pháp xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong cách nhìn khái quát về mô hình hoạt động và phát triển của bệnh viện công Những quy tắc, quy định trong khám chữa bệnh của bệnh viện Nhà Nước

- Lưu Vĩnh Hảo, năm 2011, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 – 2020” Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực tiễn hoạt động của công ty từ đó hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty Đông Hải và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn tới Kết quả nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng cho tôi trong việc phân tích môi trường kinh doanh của bệnh viện Phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của tổ chức

- Vũ Nguyễn Tuyết Nhung, năm 2013, đề tài “chiến lược marketing dịch vụ của bệnh viện FV” Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp marketing cho bệnh viện FV Kết quả nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng cho tôi trong việc đề xuất giải pháp về marketing cho bệnh viện Nguyễn Tri Phương

3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

3.1 Mục tiêu chung:

- Phân tích thực trạng từ đó hoạch định chiến lược hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương giai đoạn 2016-2020 Qua đó, làm tài liệu tham khảo về chiến lược hoạt động của bệnh viện

- Nghiên cứu, đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện của bệnh viện Nguyễn Tri

Phương giai đoạn 2016 - 2020

4 Câu hỏi nghiên cứu:

(1) Thực trạng hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương là như thế nào? (2) Điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – thách thức của bệnh viện Nguyễn Tri Phương giai đoạn 2016 - 2020?

(3) Chiến lược và giải pháp nào cần thực hiện?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược của bệnh viện Nguyễn Tri Phương

giai đoạn 2016 - 2020

- Phạm vi nghiên cứu: Bệnh viện Nguyễn Tri Phương và một số bệnh viện khác tại thành phố Hồ Chí Minh

- Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong thời điểm năm 2014

6 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp xuyên suốt trong quá trình thực hiện đề tài là phương pháp định tính

thông qua thống kê dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp, so sánh đối chiếu phân tích tổng hợp

6.1 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

- Các số liệu cần thiết cần được thu thập từ các nguồn sơ cấp Việc thu thập số liệu bằng cách phỏng vấn các chuyên gia, quan sát thực tế cũng như các câu hỏi khảo sát về sự hài lòng của bệnh nhân đến khám và điều trị tại bệnh viện Nguyễn Tri Phương

- Phương pháp quan sát: Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong thu thập tài liệu nếu nghiên cứu liên quan đến hành vi của con người việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực sự đang làm Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ đang tồn tại giữa những người ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức

- Phương pháp chuyên gia, nhà quản lý: Phương pháp này là thông qua tham khảo

ý kiến tư vấn của chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia Các chuyên gia được phỏng vấn gồm:

 Bệnh viện Nguyễn Tri Phương: 01 Giám Đốc, 02 Phó Giám Đốc, 01 Trưởng phòng Quản lý chất lượng và 01 Trưởng phòng Tổ Chức Cán bộ

 Sở Y Tế Tp HCM: 01 Kế toán trưởng

 Bệnh viện Nhân dân 115: 01 Giám Đốc

 Trường Đại học Y Dược TP.HCM: 01 Trưởng Bộ môn Y

 Bệnh viện FV: 01 Phó Giám Đốc Y Khoa

- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng: quan sát hành vi bệnh nhân, hành vi của thân nhân bệnh nhân thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến khám chữa bệnh tại bệnh viện

Để biết được hành vi phục vụ bác sĩ, điều dưỡng đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa

Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng khách hàng khi đến khám chữa bệnh giai đoạn 2016-2020

6.2 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:

- Nguồn tài liệu thu thập từ các báo cáo khoa học, nghiên cứu khoa học hàng năm tại bệnh viện, tạp chí y học thực hành, tạp chí y tế, thời báo kinh tế Sài Gòn, các báo kỷ yếu, các công trình nghiên cứu về chiến lược của các bệnh viện khác.,…

- Trong quá trình thu thập thông tin thứ cấp có những điểm thuận lợi là việc thu thập không tốn kém, thường có sẵn và có thể thu thập nhanh chóng, có thể so sánh thông tin và quan điểm về cùng một vấn đề Tuy nhiên lại gặp một số trở ngại là đôi khi còn chung chung và không phù hợp với mục đích nghiên cứu, số liệu có thể lạc hậu và có thể

có những mâu thuẫn Các nguồn thu thập số liệu thứ cấp chính là từ nguồn bên trong cơ quan và nguồn bên ngoài

- Các nguồn thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm: môi trường văn hóa và kinh

tế tại địa bàn mà bệnh viện đang họat động, môi trường pháp lý hiện tại, môi trường dịch

vụ và cơ sở hạ tầng, môi trường công nghệ, dân số, các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT của đối thủ cạnh tranh…

- Các nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp cần thu thập bao gồm: cấu trúc và

mô hình quản trị của bệnh viện; qui trình khám chữa bệnh các nguồn lực về con người, tài chính và chuyên môn để phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của bệnh viện đang thực hiện cuộc nghiên cứu

6.3 Phương pháp xử lý số liệu:

- Phương pháp đối chiếu, so sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh Đồ án quản trị chiến lược được áp dụng phương pháp đối chiếu, so sánh các đối thủ cạnh tranh là các bệnh viện công và tư tại TP.HCM có chức năng và nhiệm vụ tương tự bệnh viện Nguyễn Tri Phương

- Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kết luận

để phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược tại bệnh viện Phương pháp phân tích SWOT, các chiến lược cạnh tranh, các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt

mạnh, mặt yếu, những thách thức và những cơ hội Từ đó đưa ra chiến lược của bệnh viện trong tương lai

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

7.1 Ý nghĩa khoa học:

Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược hoạt động của bệnh viện, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bệnh viện Từ đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp bệnh viện Nguyễn Tri Phương phát triển đúng hướng và đạt hiệu quả

7.2 Ý nghĩa thực tiễn:

Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn chế của bệnh viện Nguyễn Tri Phương, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp bệnh viện có hứớng đi đúng phù hợp với khả năng hiện tại

8 Bố cục của luận văn:

Đề tài “Họach định chiến lược phát triển của Bệnh viện Nguyễn Tri Phương giai đọan 2016-2020” được bố cục như sau:

 GIỚI THIỆU ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược:

1.2.1 Khái niệm chiến lược:

- Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu và có nhiều định nghĩa khác nhau

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì”

1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:

Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau Quản trị chiến lược Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh đưa ra: “Quản trị chiến lược

là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

1.2.3 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược:

- Chiến lược và quản trị chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vào Việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Quá trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức đưa ra được các quyết định Phù hợp các dự báo điều kiện môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được kết quả tốt hơn

- Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập Chiến lược cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiều lợi ích hơn

Và cũng sẽ rất sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng nhắc với các số liệu doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới

- Đối với ngành y tế, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất là các bệnh viện đáp ứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ khả năng điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sống của nhân viên y

43 CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản trị rất cần thiết trong các bệnh viện, nó giúp cho các bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khả năng ứng phó của bệnh viện đối với môi trường để đưa ra quyết định đúng trong hiện tại và tương lai Trước mắt một chiến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc khám chữa bệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế trong điều kiện hạn hẹp nhất vềkinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược:

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:

Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và tầm nhìn;

Bước 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng;

Bước 3: Xác định các mục tiêu chiến lược;

Bước 4: Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược;

Bước 5: Giải pháp chọn lựa chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

1.2.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính phủ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ - kỹ thuật… Mỗi yếu tố của môi trường vĩ

mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp đơn vị trả lời câu hỏi: “Đơn vị đang đối mặt với những gì?”

- Yếu tố kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng giá cả,

tài trợ Các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau

- Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ về

thuê mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính quyền ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức Các yếu tố chính trị nhằm bảo vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau Các yếu tố về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức, cá nhân Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể xảy đến đối với tổ chức

- Yếu tố về văn hóa-xã hội, dân số-địa lý: được hiểu như những giá trị sống tinh

thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau

để tập trung khai thác Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo đều có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của

tổ chức Những yếu tố này đôi khi khó nhận ra vì nó thường thay đổi hoặc tiến triển chậm

- Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa – xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

o Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

o Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trừơng

o Quyết định các hoạt động Marketing khác thích hợp (giá sản phẩm, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…)

- Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm

môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên đều ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh

- Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật

mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển, với công nghệ-kỹ thuật mới,

tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn Tuy nhiên, công nghệ - kỹ thuật mới cũng có thể làm cho sản phẩm của tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

1.2.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

- Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ

tương đồng về công dụng về giá cả phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của tổ chức thường xuyên bị đe dọa bởi các đối thủ này

Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của chính họ

- Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ Khách hàng là đối

tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức cũng cần phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý, kinh tế, văn hóa để

có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà

cung ứng vốn, nhân công Họ có thể gây áp lực cho tổ chức Tổ chức cần quan tâm, xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền

- Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nỗ công

nghệ Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả, có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp

bị sụt giảm Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trong việc phát triển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình

- Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu khoa

học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tại của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tổ chức cũng cần quan tâm đến những đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành

- Theo Michael E Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô hình sau:

Hình 1.1: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E Porter

(Nguồn “Phương pháp quản lý doanh nghiệp)

1.2.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ:

Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình, đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được Trên cơ sở phân tích này mà tổ chức đưa

ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm

Các yếu tố nội bộ như:

- Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả mà các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào tạo các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các thành viên trong tổ chức Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhằm có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

- Nghiên cứu và phát triển: Đây là yếu tố giúp cho tổchức giữ vị trí số một hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ, phát triển dịch vụ mới, phát triển chuyên môn sâu chất lượng dịch vụ và giá thành dịch vụ

- Sản xuất, dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào

và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung ứng nguyên vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn kho, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Marketing: Bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi…

- Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác trong tổ chức Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt

- Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối quan hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh, bầu không khí làm việc…Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của con người trong tổ chức

đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở lại nhận thức và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức

- Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh doanh cho tổ chức Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay

1.2.3 Xác định mục tiêu phát triển:

Mục tiêu phát triển của tổ chức là cơ sở của việc hình thành chiến lược của tổ chức Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng song được cụ thể và riêng biệt hơn Mục tiêu chỉ ra những kết quả mà tổ chức cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định tổ chức cần theo dõi mục tiêu đề ra và điều chỉnh cho phù hợp

1.2.4 Các công cụ xây dựng:

1.2.4.1 Giai đoạn nhập vào:

- Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

- Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột (Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, số điểm quan trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau:

 Lập danh mục các yếu tố quan trọng

 Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố: cho điểm từ 0 đối với yếu tố không quan trọng đến 1, 0 đối với yếu tố rất quan trọng Tổng số điểm cho các yếu tố bằng 1 Đánh dấu + cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố có ảnh hưởng tiêu cực (nguy cơ) vào cột “tính chất tác động”

 Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của của các chính sách tổ chức đối với các yếu tố này, trong đó 1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4

là phản ứng tốt

 Nhân điểm số của việc xác định tầm quan trọng với điểm số phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố Xếp thứ tự theo điểm số vào cột xếp loại có các dấu cộng, trừ để biết đâu là yếu tố cơ hội đâu là yếu tố nguy cơ

 Cộng tất cả điểm số ở cột số điểm quan trọng để xác định số điểm về tầm quan trọng cho tổ chức Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môi trường hiện tại Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu

Xếp loại

Tổng số điểm

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE (Internal Factor Evaluation):

Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từ môi trường nội bộ tổ chức, các thực hiện tương tự ma trận EFE Công cụ này giúp cho

tổ chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại Điểm

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong bên ngoài bệnh viện đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng và những chiến lược cơ bản:

 Ma trận kết hợp SWOT

- SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) Đây là ma trận kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Sử dụng

ma trận này để hình thành các chiến lược cơ bản của tổ chức

- Việc lập ma trận SWOT được tiến hành như sau:

+ Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp Đồng thời cũng liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổ chức vào các ô riêng biệt theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần

+ Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:

o Kết hợp S+O: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơhội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội đểphát huy điểm mạnh

o Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

o Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài

o Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ

Bảng 1.3: Bảng mẫu Ma trận SWOT

 Ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động - Strategic

Position & ACtion Evaluation matrix):

- Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược của doanh nghiệp, gồm hai yếu tố bên trong: sức mạnh tải chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) và hai yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES), sức mạnh của ngành (IS)

Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SPACE

- Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước sau:

+ Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES, IS

+ Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA

+ Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA

+ Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh

+ Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả Đánh dấu toa độ của điểm mới này

+ Vẽ vector có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này

+ Vector này biểu hiện loại chiến lược của doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

+ Khi vector nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng

những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu, tránh các mối đe doa Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết

hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều có thể khả thi tùy hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

+ Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả

năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh quá Các chiến lược có thể lựa chọn là: thâm nhập thị trương, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung

+ Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những

điểm yếu và tránh các mối đe doa từ ngoài Các chiến lược phòng thủ bao gồm: hạn chế cho tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung

+ Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là chiến lược

kết hợp về phía sau, về phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

1.2.5 Lựa chọn chiến lược:

- Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT làm thông tin đầu vào để phân tích Giống như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược

 Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2

 Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố

 Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế

Bảng 1.4: Bảng mẫu Ma trận QSPM

1.2.6 Ma trận chiến lược ưu tiên :

Ma trận chiến lược ưu tiên gồm 2 phần : Quan trọng và khẩn cấp

Ma trận ưu tiên bao gồm 4 ô :

Khẩn cấp

công việc này một cách thích hợp Được thực hiện định kỳ Không nên để các công việc ở

ô thứ 2 trở thành công việc ở ô thứ 1

- Ô thứ 3 : là công việc ít quan trọng nhưng lại khẩn cấp Đây là loại công việc

điển hình thường làm gián đoạn công việc chúng ta đang thực hiện Cần cân nhắc khi xác định mức độ quan trọng của công việc này Thực hiện công việc này càng sớm càng tốt

- Ô thứ 4 : l à n h ững công việc trong ô này không quan trọng và không khẩn Những công việc trong ô này không quan trọng và không khẩn Những công việc loại này thường là công việc lặt vặt Thực hiện sau cùng

1.3 Khái niệm dịch vụ công:

Theo nghĩa rộng, dịch vụ công là những hàng hoá, dịch vụ mà Chính phủ can thiệp vào việc cung cấp nhằm mục tiêu hiệu quả và công bằng Theo đó, dịch vụ công là tất cả những hoạt động nhằm thực hiện các chức năng vốn có của Chính phủ, bao gồm từ các hoạt động bah hành chính sách, pháp luật, toà án… cho đến những hoạt động y tế, giáo dục, giao thông công công

Theo nghĩa hẹp, dịch vụ công được hiểu là những hàng hoá, dịch vụ phục vụ trực tiếp nhu cầu của các tổ chức và công dân mà Chính phủ can thiệp vào việc cung cấp nhằm mục tiêu hiệu quả và công bằng

Tóm tắt chương 1

Doanh nghiệp trong quá trình hoạt động phải luôn xác định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm cho mình Hoạch định chiến lược chính là con đường và bước đi trên con đường để đạt được mục tiêu đó Để hoạch định chiến lược phát triển cho bệnh viện chúng ta tuân theo một quy trình bao gồm: phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lược Trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển cho bệnh viện, một số công cụ riêng biệt cũng được sử dụng trong những giai đoạn khác nhau Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE được sử dụng trong giai đoạn nhập vào Trong giai đoạn kết hợp, công cụ SWOT, SPACE sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho bệnh viện lựa chọn Cuối cùng, để quyết định xem chiến lược nào sẽ được chọn, người ta sử dụng công cụ duy nhất là ma trận SQPM Sau đó sử dụng ma trận chiến lượcc ưu tiên để xếp thứ tự ưu tiên để thực hiện Trong chương 2 và chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn chiến lược phát triển khả thi cho bệnh viện Nguyễn Tri Phương

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN NGUYỄN TRI PHƯƠNG VÀ DỰ BÁO ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

VÀ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC GIAI

và một thời gian sau đổi tên thành Bệnh viện Nguyễn Tri Phương

- Bệnh viện hiện có 33 khoa lâm sàng và cận lâm sàng Trong đó, khoa khám bệnh

là một trong những khoa có số lượt bệnh nhân đến đông nhất và mang lại nhiều nguồn lợi tài chính cho bệnh viện

- Chức năng nhiệm vụ của khoa khám bệnh ngoại trú là tổ chức tiếp nhận người bệnh đến cấp cứu, khám bệnh, chọn lọc người bệnh vào điều trị nội trú, thực hiện công tác điều trị ngoài trú và hướng dẫn chăm sóc sức khỏe ban đầu, tổ chức khám sức khỏe định kỳ,theo dõi tình hình bệnh tật trong vùng quận 5,6,8, Bình chánh, Cần giờ được Sở Y Tế giao và có biện pháp ngăn ngừa bệnh tật, tổ chức duy chuyền khám sức khỏe theo nhiệm

vụ được giao: tại khòa khám bệnh cho cá nhân và các cơ quan xí nghiệp, tổ chức đòan khám sức khỏe định kỳ cho các cơ quan, xí nghiệp tại cơ quan xí nghiệp khi có yêu cầu

- Hiện tại có thể tham khảo thông tin bệnh viện Nguyễn Tri Phương qua địa chỉ sau:

 Tên giao dịch: Bệnh viện Nguyễn Tri Phương

 Địa chỉ: Số 468 Nguyễn Trãi, Phường 8, Quận 5, TP.HCM

- Bệnh viện Nguyễn Tri Phương là một trong những bệnh viện đa khoa hạng 1 trong cả điều trị cho nhân dân

- Bệnh viện có chỉ tiêu 700 giường trong đó hơn 950 giường thực kê, cơ sở khang trang, sạch sẽ, nhân viên có trình độ cao và phục vụ chu đáo tận tình Đa số bệnh nhân đến bệnh viện là bệnh nhân sử dụng BHYT Nguồn thu chủyếu của bệnh viện là kinh phí Sở Y

Tế và viện phí (bao gồm thu một phần viện phí qua cơquan BHYTvà viện phí dịch vụ)

- Bệnh viện có công tác nghiên cứu khoa học đều đặn, có hướng phát triển chuyên khoa ung bướu Những năm gần đây bệnh viện có phát triển một số khoa chuyên sâu nhằm thu hút nguồn nhân lực bên ngoài và thúc đẩy sự phát triển nội lực bên trong

2.1.3 Sứ mạng, chức năng nhiệm vụ:

2.1.3.1 Sứ mạng:

- Là bệnh viện đa khoa hạng I của thành phố Hồ Chí Minh cung cấp các dịch vụ

chăm sóc sức khỏe cho nhân dân

- Là một trong những nơi có số lượng sinh viên đến thực tập đông nhất thành phố

2.1.3.2 Chức năng

- Bệnh viện nói chung là một tổ chức có vị trí quan trọng trọng toàn bộ mạng lưới

y tế, đảm bảo nhân dân được chăm sóc sức khoẻ toàn diện về mặt y tế là phòng bệnh và khám chữa bệnh

- Chức năng cụ thể:

 Khám bệnh

 Tư vấn dinh dưỡng, tư vấn khám chữa bệnh

 Khám, điều trị bệnh, làm thủ thuật và phẫu thuật

- Nhiệm vụ chính của bệnh viện Nguyễn Tri Phương là điều trị nhân dân, công tác chỉ đạo tuyến, hỗ trợ y tế chuyên môn (đề án 1816) cho bệnh viện tuyến quận, nghiên cứu khoa học, đào tạo, huấn luyện, đồng thời mở rộng cơsở điều trị để phục vụ bệnh nhân theo phương thức thu một phần viện phí Nhiệm vụ này đã mở đầu cho việc thực hiện chủ trương

xã hội hóa y tế, đáp ứng được yêu cầu điều trị bệnh ở thành phố HồChí Minh và các tỉnh phía Nam

- Nhiệm vụ cụ thể:

 Tổ chức và tiếp nhận người bệnh đến cấp cứu

 Khám bệnh, chọn lọc người bệnh vào điều trị nội trú; thực hiện công tác điều trị ngoại trú và hướng dẫn chăm sóc sức khỏe ban đầu

 Tổ chức khám sức khỏe định kì, theo dõi tình hình bệnh tật trong vùng dân cư được phụ trách để có biện pháp ngăn ngừa bệnh tật

 Tổ chức dây chuyền khám sức khỏe theo nhiệm vụ được giao

- Bệnh viện có một tổ chức Đảng Cộng Sản Việt Nam, một tổ chức Công Đoàn và một tổ chức Đoàn Thanh Niên đang hoạt động khá tốt

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Nguyễn Tri Phương

2.2 Phân tích hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương hiện nay

2.2.1 Nguồn nhân lực và tiền lương:

- Nhân sự và tiền lương tăng lên hàng năm Bệnh viện có 1 Giám đốc và 3 phó giám đốc Ban giám đốc bệnh viện là những người có học vị cao và đã gắn bó nhiều năm với bệnh viện vì vậy mà họ luôn quan tâm đến bệnh viện về sự tồn tại và phát triển, họ luôn

cố gắng để nâng cao đời sống thu nhập của cán bộ nhân viên, và đóng góp hỗ trợ cho xã hội, họ rất bận rộn trong chuyên môn và vì thế chưa có đủ thời gian để đi sâu vào những thay đổi của thị trường có ảnh hưởng đến việc quản lý kinh tế của bệnh viện, cũng như họ chưa đề cao việc tính toán chi phí trong điều trị Lãnh đạo các khoa phòng là những người

có nhiều kinh nghiệm trong chuyên môn, tuy nhiên một số ít vẫn còn hạn chế trong công tác quản lý

- Số bác sĩ và điều dưỡng có tay nghề cao còn hạn chế, trình độ và kinh nghiệm xử

lý các tình huống khó đôi khi còn gặp khó khăn Đội ngũ y bác sĩ thực hiện được các ca kỹ thuật cao mới và chuyên sâu chưa đủ đáp ứng nhu cầu hiện nay Kinh nghiệm về kỹ thuật điều trị trong bệnh lý tim mạch, ung thư hiện còn yếu, đang dần khắc phục Bệnh viện đã

BAN GIÁMĐỐC

Hội đồng Khoa học công nghệ

- Khoa Dược

- Chống Nhiễm Khuẩn

- Phòng Chỉ Đạo Tuyến

- Phòng Hành chính

- Phòng Điều dưỡng

- Đoàn Thanh Niên

- Công đòan

- Phòng Tài chính kế toán

- Phòng Tổ chức cán bộ

- Phòng công nghệ thông tin

- Phòng quản lý chất lượng

tạo điều kiện cho một số thân nhân nhân viên ở các khâu như giữ xe, bán hàng căn tin, chăm sóc cây cảnh …Tuy nhiên bệnh viện chưa thực hiện được khâu tinh giản là gọn nhẹ biên chế Bệnh viện chưa thực sự sử dụng hiệu quả số lượng nhân viên trong công tác khám chữa bệnh và phục vụ bệnh nhân

- Hằng năm bệnh viện có tuyển biên chế và đánh giá cán bộ nhân viên theo quy định

- Phân công lao động chưa tốt, một số khoa thừa, một số khoa thiếu, gây nên tình trạng mất cân bằng và phát triển không ổn định Chưa bố trí đầy đủ chuyên khoa cho công tác khám chữa bệnh ngoài giờ

- Tiền lương và chế độ đãi ngộ: Nhân viên bệnh viện được quan tâm vật chất lẫn tinh thần Nhân viên bệnh viện Nguyễn Tri Phương được hưởng phụ cấp trách nhiệm của bệnh viện loại 1, tiền trực và làm thêm giờ theo quy định của Sở Y Tế Thu nhập của nhân viên tăng giảm không ổ định hàng năm do hoạt động không hiệu quả một số máy móc thiết

bị y tế Bệnh viện có chế độ đãi ngộ nhân viên như các chế độ tiền thưởng lễ, tết, bồi dưỡng các ca kỹ thuật cao, chế độ nghỉ mát hàng năm, cử nhân viên đi học trong và ngoài nước,

đề bạt…song các mức khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa xét theo mức độ hoàn thành công việc, chưa thực sự thưởng phạt nghiêm minh, do đó hiệu quả công việc chưa cao Kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề, giữ chân nhân viên giỏi chưa tốt, bệnh viện gặp khó khăn trong việc bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo khi có người nghỉ hưu

Bảng 2.1: Chi Lương Nhân Viên Năm 2014

Trong đó, PHẦN CHI LƯƠNG: 74,238,823,151 21,55%

Lương ngạch bậc theo quỹ lương

được duyệt 26,555,063,628

Lương tập sự, công chức dự bị 163,530,000

Lương hợp đồng dài hạn 12,892,679,301

Lương khác 1,174,852,371

2.2.2 Nghiên cứu khoa học:

- Bệnh viện có một Hội đồng khoa học tập trung những cán bộ có trình độ cao hỗ trợ Ban Giám Đốc về các lĩnh vực y khoa

- Hằng năm bệnh viện đều có tổ chức Hội nghị khoa học kỹ thuật và các lớp đào tạo liên tục về các lĩnh vực chuyên khoa sâu cho toàn thể BS trong cả nước tham dự Trong

đó có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở có giá trị: năm 2013 có 58 đề tài, năm

2014 có 86 đề tài, bệnh viện có 1 đề tài cấp bộ giai đoạn năm 2013-2014 Các đề tài nghiên cứu khoa học đều mang giá trị thực tiễn trong điều trị bệnh nhân Hiện tại bệnh viện vẫn đang duy trì sinh hoạt khoa học kỹ thuật hàng tuần

- Năm 2013, bệnh viện là cơ sở duy nhất của cả nước điều trị thành công cho bệnh nhân Parkinson Trong hai năm 2013 – 2014, bệnh viện đã thực hiện thành công 9 ca mổ điểu trị cho bệnh nhân Parkinson và rối loạn vận động Đây là một bước đột phá trong quá trình phát triển nền y học nước nhà Tuy nhiện chi phí cho một ca điều trị này còn khá đắt, chưa phù hợp với đa số tầng lớp nhân dân Hiện tại, bệnh viện đang hướng phát triển vào lĩnh vực can thiệp mạch vành, can thiệp mạch não, phẫu thuật cấy điện cực ốc tai

- Ngoài ra, hàng năm bệnh viện tổ chức 3-4 lớp đào tạo liên tục kết hợp giảng dạy cùng với các chuyên gia đầu ngành của Việt Nam và quốc tế

2.2.3 Các hoạt động chính và công tác quản trị:

2.2.3.1 Hoạt động chính

- Khám chữa bệnh tại bệnh viện: Tính đến cuối năm 2014, bệnh viện hiện có 900

giường bệnh thực kê/chỉ tiêu 700, phục vụ cho mọi đối tượng bệnh nhân (BHYT và ngoài BHYT) Tổng số lượt đến khám ngoại trú là 28.219 lượt, tổng lượt khám nội trú là 43.901

lượt (phụ lục 1)

- Công tác chỉ đạo tuyến: Bệnh viện Nguyễn Tri Phương hiện là tuyến cuối của

các bệnh viện quận 5, bệnh viện quận 8, bệnh viện huyện Bình Chánh, bệnh viện huyện Cần Giờ, bệnh viện quận Bình Tân và bệnh viện quận 6

- Là cơ sở y tế tuyến cuối có đầy đủ năng lực các chuyên khoa để nhận bệnh từ các tuyến chuyển đến Đáp ứng đủ các yêu cầu khám và điều trị của bệnh nhân BHYT và góp phần giải quyết tình trạng quá tải tại các bệnh viện chuyên khoa tại TP.HCM

- Ngoài công tác hỗ trợ điều trị bệnh nhân từ các tuyến quận huyện chuyển đến, bệnh viện còn có nhiệm vụ huấn luyện, đào tạo về chuyên môn, quản lý và giúp đỡ thúc đẩy sự phát triển của các bệnh viện tuyến dưới Bên cạnh đó, trong năm 2013-2014 bệnh viện đã tổ chức luân phiên bác sĩ về bệnh viện Huyện Cần Giờ và bệnh viện Quận 8 TP.HCM để đào tạo, hỗ trợ chuyên môn Kết quả các kỹ thuật đã chuyển giao cho bệnh viện Huyện Cần Giờ là 5 kỹ thuật:

+ Cấp cứu nội khoa

- Công tác đào tạo: Với mô hình kết hợp Viện – Trường, bệnh viện Nguyễn Tri

Phương đẩy mạnh đào tạo trong và ngoài nước, phấn đấu thực hiện cơ cấu lao động và trình độ lao động đạt chuẩn Bệnh viện ha ̣ng I qua việc cử đi học chuyên môn và quản lý bệnh viện

- Phát triển bền vững hợp tác quốc tế với các cá nhân kiều bào, các tổ chức, các trường Đại học Đặc biệt trong các lĩnh vực thần kinh, phẫu thuật thần kinh, tim mạch học, trên hóa can thiệp, tai mũi họng

- Đăng ký Sở Y tế thẩm định cấp phép đào tạo CME lần 2 một số lãnh vực chuyên ngành: Nội hô hấp, Lão-Tâm thần kinh, Hồi sức cấp cứu, Nội Tim mạch, Nội Cơ Xương Khớp…Đảm bảo và nâng cao chất lượng trong công tác đào tạo liên tục Nâng cao trình

độ CBVC bệnh viện để xứng tầm bệnh viện hạng I trong khu vực Tổ chức tốt thực tập cho sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung cấp trong ngành và học viên của các cơ quan,

bệnh viện khác Tổ chức các lớp đào tạo liên tục cho các bác sĩ trong và ngoại viện theo quy định của Sở Y tế

- Hoạt động có thu khác: bệnh viện có các hoạt động tạo nguồn thu khác như:

căn tin, bãi giữ xe 2 bánh, bãi giữ xe 4 bánh, quầy tạp hóa – café, sạp báo, photo hồ sơ bệnh

án, cung cấp thức ăn dinh dưỡng cho người bệnh, cho thuê hội trường phục vụ công tác giảng dạy sinh viên của các trường Đại học Y Dược TPHCM, Đại học Y Khoa Phạm Ngọc Thạch, Đại học Hùng Vương, Học viện Quân Y, học viên của các cơ quan tuyến dưới, các trường đào tạo về điều dưỡng khác, Tuy nhiên, sạp báo do Đoàn Thanh Niên phụ trách, tiền mặt bằng thu được quá thấp, không đáng kể Photo hồ sơ bệnh án do phòng kế hoạch tổng hợp phụ trách, doanh thu thấp so với chi phí và mất rất nhiều thời gian lao động của nhân viên, không mang lại hiệu quả kinh tế

2.2.3.2 Công tác quản trị:

- Những năm gần đây, bệnh viện được Ban Giám Đốc thực sự quan tâm cho việc mua sắm trang thiết bị y tế mới phục vụ cho công tác khám chữa bệnh Bệnh viện đã thực hiện đúng quy trình mua sắm trang thiết bị, quy chế đấu thầu, quy định về dự toán, quyết toán vá chịu sự kiểm tra hằng năm của cơ quan cấp trên về sữa chữa lớn, mua sắm tài sản

cố định

- Các trang thiết bị mua mới đều đắc tiền, được mua bằng nguồn vốn ngân sách, nguồn vốn vay kích cầu tuy nhiên bệnh viện chưa phân tích và theo dõi hiệu quả kinh tế mang lại của các trang thiết bị này mang lại như thế nào

- Bệnh viện đã cải tạo, sửa chữa lớn các khoa phòng, các dãy phòng bệnh, đáp ứng kịp thời cho số lượng bệnh nhân ngày càng tăng Năm 2013-2014, bệnh viện tiến hành xây dựng nhà DSA nhằm mục đích đặt máy DSA phục vụ công tác chẩn đoán các bệnh về tim mạch

- Việc sử dụng tài sản chưa hiệu quả, một số trang thiết bị được mua bằng nguồn vốn vay kích cầu không sử dụng hết công suất, một số thiết bị hư hỏng thường xuyên, chi phí sửa chữa cao hơn doanh thu mang lại Quản lý trang thiết bị y tề còn nhiều lỗ hỏng, gây thất thoát khá lớn

- Việc sử dụng điện, nước, xăng dầu chưa được quản lý chặt chẽ Việc cấp phát văn phòng phẩm, vật tư sữa chữa chưa tiết kiệm, chưa mang lại hiệu quả kinh tế

- Bệnh viện có cơ sở vật chất khang trang, thoáng mát, có mảng xanh trong khuôn viên bệnh viện

- Công tác an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ được thực hiện tốt

- Khoa Dinh Dưỡng hoạt động nghiêm túc, chưa để xảy ra tình trạng ngô độc thức

ăn nào và ngày càng cung cấp đầy đủ các suất ăn bệnh lý cho bệnh nhân, tuy nhiên tiền ăn thu về chưa bù đắp được chi phí bỏ ra

- Về việc khám điều trị, các bác sĩ được kiểm tra thường xuyên hàng ngày qua các buổi giao ban đầu giờ Các bác sĩ được bệnh viện yêu cầu khám chữa bệnh theo phác đồ điều trị chung Tuy nhiên, thái độ phục vụ bệnh nhân tại khối phòng khám ngoại trú chưa được đánh giá cao

- Hệ thống kiểm tra giám sát còn yếu Bệnh viện có thành lập Ban thanh tra thủ trưởng, Ban chống lãng phí nhưng các ban không hoạt động đều đặn, chưa xây dựng chế tài cụ thể

2.2.4 Văn hóa:

Nhân viên bệnh viện có truyền thống giao tiếp tốt, thân thiện Bệnh viện chú trọng việc điều trị và phục vụ bệnh nhân, nhân viên thường xuyên được nhắc nhở học tập và thực hiện 12 điều y đức Nhân viên có tinh thần làm việc nghiêm túc và có trách nhiệm trong công việc Không khí làm việc cởi mở, hòa đồng

2.2.5 Marketing:

Vấn đề marketing trong bệnh viện hầu như chưa được quan tâm Bệnh viện chưa có

bộ phận marketing cũng như chưa thấy được tầm quan trọng về cạnh tranh qua marketing Bệnh viện chưa có slogan, hoạt động chiêu thị còn quá yếu, thông tin trên website không cập nhật, thiếu thông tin

2.2.6 Hệ thống thông tin:

- Đây là điểm yếu so với các bệnh viện khác Mặc dù bệnh viện đã nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong bệnh viện tuy nhiên, sự đầu tư phần mềm quản

lý chưa đồng bộ, chưa chuyên nghiệp, chưa có đủ kinh nghiệm và nhân lực chưa đủ trình

độ để xử lý những tình huống bất thường của hệ thống công nghệ thông tin Bệnh viện đã thiết lập trang web song còn yếu về mặt nội dung và hình thức Những thông tin cơ bản chưa được cập nhật đầy đủ và thường xuyên Bệnh viện có một tổ vi tính trực thuộc phòng hành chánh quản trị

- Năm 2010, các phòng khám BHYT đã cập nhật thông tin bệnh nhân vào máy vi tính, thực hiện in toa thuốc điện tử tại chỗ cho bệnh nhân ngoại trú từ máy vi tính Riêng khâu điều trị nội trú chưa được thực hiện vi tính hóa Tuy nhiên, phần mềm in toa thuốc

điện tử và quy trình khám, lãnh thuốc BHYT do bệnh viện tự viết và đầu tư nên có còn có nhiều lỗi, còn lạc hậu, khó sữa chữa, còn nhiều lỗ hổng trong quản lý

- Bệnh viện thực hiện hai cấp giao ban vào mỗi buổi sáng Phần giao ban cấp 1 là giao ban của từng khoa Bác sĩ là người báo cáo tất cả những diễn tiến của bệnh nhân trong phiện trực, tình hình những bệnh nhân nặng trong khoa đến trưởng khoa Điều dưỡng dưỡng sẽ thông báo nhưng thông tin mà ban giám đốc đưa ra cho toàn thể nhân viên trong khoa Phần giao ban cấp 2, bệnh viện thực hiện giao ban giữa ban Giám Đốc, các trưởng phó khoa, ekip trực vào sau giao ban cấp 1, cùng nhau phối hợp để đưa ra hướng điều trị kịp thời cho các ca bệnh nặng, và thông báo các thông tin hằng ngày

- Việc trao đổi thông tin giữa các bệnh viện và các đơn vị thông qua email, fax, điện thoại, internet

- Về thu thập thông tin giữa các bệnh viện khác: bệnh viện thường xuyên tổ chức cho nhân viên, cán bộ chủ chốt đi học tập kinh nghiệm ở một số bệnh viện nước ngoài, bệnh viện tư,…Hằng năm, bệnh viện đều tạo điều kiện cho một số cán bộ chủ chốt, nhân viên quản lý đi tham quan, học tập, hội nghị một số bệnh viện nước ngoài, qua đó bệnh viện cũng đã học tập được những kinh nghiệm của các đơn vị bạn

2.2.7 Công tác tài chính kế toán:

- Bệnh viện có hai nguồn thu lớn là từ ngân sách Nhà Nước và nguồn thu viện phí Tuy nhiên, nguồn thu từ ngân sách Nhà Nước thấp, giá thu viện phí năm 2014 do Bộ Y Tế quy định thấp dẫn đến số lượt khám chữa bệnh bảo hiểm y tế đã tăng nhưng không đủ kinh phí cho hoạt động phát triển bệnh viện, chi trả công nợ, ảnh hưởng nặng nề đến đời sống cán bộ công nhân viên

- Hàng tháng bệnh viện quyết toán số thực chi vời cơ quan bảo hiểm xã hội TP.HCM, tuy nhiên công tác trừ giám định của BHYT vẫn còn ở mức cao do việc hướng dẫn các thủ tục hạch toán bảo hiểm chưa được rõ ràng Mặc dù bảo hiểm y tế có đáp ứng kịp thời cho bệnh viện song việc quyết toán của BHXH quá chậm làm cho bệnh viện gặp khó khăn trong việc theo dõi kịp thời nguồn bổ sung kinh phí và phân tích quyết toán (chi treo ở tài khoản tạm ứng)

- Tiền lương chi trả cho hợp đồng khoán ngoài biên chế không được ngân sách cấp

là 12.397.701.145 đồng

- Các chi phí điện, nước, giặt ủi, bào vệ, nhiên liệu, làm sạch tăng liên tục nhưng chưa được triển khai giá thu viện phí mới theo thông tư TT04 của Bộ Y Tế nên chưa bù đắp được chi phí

- Việc miễn giảm chỉ theo dõi ghi đơn, số bệnh nhân chưa thanh toán viện phí, trốn viện chưa được theo dõi chặt chẽ do đó còn xảy ra thất thoát nhiều, chưa phân tích được chính xác nguồn kinh phí cuối năm Năm 2013-2014, tình hình bệnh viện có chiều hướng mất cân đối, tình trạng nợ xấu chưa được giải quyết

Bảng 2.2: Tình hình thu chi tài chính BV Nguyễn Tri Phương qua các năm

ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Tổng thu 210.230 248.640 289.640 321.320 341.232 Tổng chi 119.080 248.341 289.598 321.318 352.678 Ngân sách cấp 19.028 28.346 35.451 47.089 51.060

Bảng 2.3: Tình hình tài chính bệnh viện năm 2014

ĐVT: đồng

STT Số tiền ghi nợ Số tiền ghi có Số dư Nội dung

tiền nhà thuốc

tiền vật tư tiêu hao

cộng

22.934.006.238 20.842.730.430 -2.091.275.808

(Nguồn báo cáo tài chính bệnh viện Nguyễn Tri Phương năm 2014)

2.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận IFE thể hiện trong bảng 2.2 sau đây được hình thành từ việc phân tích và lựa chọn một số các yếu tố cơ bản thuộc nội bộ bệnh viện, sẽ giúp ta tóm tắt và đánh giá mức độ của những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của bệnh viện

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố Tầm

quan trọng

Phân loại điểm Số

quan trọng

Tính chất tác động

Xếp loại

Nhận xét: số điểm quan trọng tổng cộng là 2,62 cho thấy bệnh viện chỉ hơn ở mức

trung bình (2,5) một chút về vị trí nội bộ Điểm mạnh nhất của bệnh viện là cơ sở trang thiết bị, thái độ phục vụ tốt Điểm yếu nhất là thu chi tài chính mất cân đối

2.3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của bệnh viện Nguyễn Tri Phương:

2.3.1 Môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế:

- Chính sách lương tối thiểu tăng, thu nhập người dân ngày càng tăng hơn và mọi người đã quan tâm đến sức khỏe, thẫm mỹ nhiều hơn dẫn đến nhu cầu y tế của nhân dân ngày càng tăng (Phụ lục 2)

- Chính sách BHYT có nhiều thay đổi tích cực, mở rộng toàn dân Vì thế sự lựa chọn cơ sở khám chữa bệnh cũng được quan tâm nhiều hơn

- Mạng lưới y tế, đặc biệt là y tế cơ sở được củng cố và phát triển

- Hệ thống y tế chậm đổi mới, chưa thích ứng đủ nhu cầu ngành y tế nhất là trong khu vực công lập

- Do thực hiện chủ trương xã hội hóa, các bệnh viện có đáp ứng những cơ chế tạo nguồn thu đã bổ sung đáng kể cho ngân sách y tế tương đương 40% so với kinh phí do Nhà Nước cấp Viện trợ đáp ứng khoảng 10% ngân sách y tế Tuy nhiên về mặt đáp ứng nhu cầu ngân sách y tế quốc gia chỉ đảm bảo được khoảng 50% nhu cầu chi tối thiểu của ngành, trong tương lai Nhà Nước gần như chưa có thể tăng đột biến về kinh phí đầu tư cho y tế Ngân sách y tế sẽ ảnh hưởng đến ngân sách của bệnh viện, bệnh viện Nguyễn Tri Phương

là bệnh viện hạng 1 trực thuộc Sở Y Tế TP.HCM, do đó hiện nay hàng năm bệnh viện chỉ được cấp một phần nhỏ kinh phí, phần còn lại bệnh viện thu từ việc khám chữa bệnh để trang trải các khoản chi tiêu

- Giá cả còn đắt đỏ so với các nước khác, giá điện ngày càng tăng, tỷ lệ lạm phát qua các năm từ 2008-2013 là 19,9%, 6,5%, 11,75%, 21,3%, 6,81%, 6,04% Chỉ số giá cả tăng qua các năm, đặc biệt mặt hàng tân dược Đồng tiền trong nước giảm giá, tỷ giá hối đoán tăng lên không ngừng trước đây 16.986 VND/USD (tháng 12/2008) tăng lên 21.180 (năm 2014) ảnh hưởng đến việc mua máy móc thiết bị và dụng cụ y tế phải nhập từ nước ngoài của bệnh viện

(Nguồn số liệu trích từ trang web Tổng cục thống kê)

 Yếu tố chính phủ và chính trị:

- Chính trị trong nước ổ định trong các năm qua, Đảng và Nhà Nước đã có quan tâm nhiều đến lĩnh vực y tế Hiện nay, Nhà Nước có những nghị định, thông tư, quy định cho đơn vị sự nghiệp có thu

- Có các chính sách quan tâm tới bệnh viện hạng I như các phụ cấp ưu đãi, như việc hỗ trợ vốn, vay vón kích cầu cho dự án được duyệt, hỗ trợ kinh phí,…

- Nhà Nước đã kịp thời thấy được những hạn chế trong chính sách khen thưởng ngành y tế như việc trích tỷ lệ % trên tổng số thu để lập quỹ khen thưởng và đã có nghị định 43 CP về tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các sự nghiệp công lập

- Chính sách phân tuyến khá chữa bệnh bệnh nhân BHYT chưa tốt, chưa đủ cơ sở khám chữa bệnh cho bệnh nhân BHYT, trong khi đó chính sách thanh toán chi phí cho các

cơ sở điều trị bệnh nhân BHYT là chưa hợp lý

- Chính sách giá cả y tế do Nhà Nước ban hành là quá thấp so với tình hình biến động giá hiện nay, và đã có thông tư về việc xây dựng giá mới tuy nhiên còn hạn chế ở mức giá tối đa và tối thiểu cũng như còn chậm trễ trong khâu duyệt giá

- Nhà Nước cũng đã quan tâm đến đời sống nhân viên y tế, đã có một số qui định mới về tăng lương tối thiểu, phụ cấp ưu đãi ngành,… nhưng thực sự chưa hợp lý vì chỉ áp dụng cho nhân viên làm công tác y tế trực tiếp (tiền trực, phụ cấp ưu đãi…)

- Chính sách đa dạng hóa y tế đã khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư phát triển ngày càng tăng trong lĩnh vực dịch vụ chăm sóc sức khỏe Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến cạnh tranh giữa bệnh viện công lập và y tế tư nhân

 Yếu tố tự nhiên, văn hóa - xã hội, dân số:

- Nguồn dược liệu về y học cổ truyền phong phú, giá rẻ

- Trình độ dân chúng ngày càng nâng cao, người dân đã quan tâm đến sức khỏe nhiều hơn, đã tìm hiểu và lựa chọn những cơ sở y tế tốt cho việc chăm sóc sức khỏe bản thân và gia đình, ngoài ra còn có nhu cầu kiểm tra sức khỏe toàn diện, các cơ quan đơn vị cũng có nhu cầu kiểm tra sức khỏe nhân viên hằng năm, cũng như có các dịch vụ chăm sóc sức khỏe đi định cư và lao động nước ngoài ngày một tăng…

- Dân số ngày một tăng, mạng lưới y tế tuy phát triển nhưng chưa phù hợp một số vùng đặc biệt là miền núi, vùng sâu và dân nhập cư vào thành phố đông Các đối tượng này thường có thu nhập thấp khi đến bệnh viện ở thành phố, nhất là trong các trường hợp cấp cứu và cũng làm ảnh hưởng đến kinh phí điều trị của bệnh viện