giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần tư vấn thiết kế cảng, kỹ thuật biển

Các yếu tố năng lực cạnh tranh trước hết phải là công nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị, thương hiệu,… có so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực,... Từ những g

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

-

PHẠM THỊ NGỌC VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG - KỸ THUẬT BIỂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

-

PHẠM THỊ NGỌC VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG - KỸ THUẬT BIỂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số chuyên ngành : 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ CAO THANH

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện nghiên cứu tìm “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển” tác giả đã tham khảo tài

liệu, các nghiên cứu trước đây trên thế giới và ở Việt Nam kết hợp với sự hướng dẫn,

hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn Tác giả cam đoan tất cả các dữ liệu thu được là trung thực và kết quả thu được từ nghiên cứu này là do chính tác giả thực hiện

Tất cả các tài liệu tham khảo được trích dẫn và ghi chú theo đúng quy định Không có tác phẩm, nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này

mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Nghiên cứu này chưa bao giờ được thực hiện để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2015

Tác giả

Phạm Thị Ngọc Vân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành nghiên cứu này, tác giả chân thành gửi lời cảm ơn tới:

Quý thầy cô Trường Đại học Tài Chính Marketing nói chung và Khoa Đào tạo Sau Đại Học Trường Đại học Tài Chính – Marketing nói riêng đã hết lòng truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian học tại trường Đặc biệt là Thầy Tiến sĩ Lê Cao Thanh đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm để hỗ trợ tác giả trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này

Đồng thời xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị lớp cao học khóa hai Trường Đại học Tài Chính – Marketing đã hỗ trợ trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài,

các anh/chị đáp viên đã nhiệt tình tham gia trả lời câu hỏi khảo sát giúp tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu và hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, song không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn đọc

Xin chân thành cám ơn

Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2015

Tác giả

Phạm Thị Ngọc Vân

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter……… ……8

Hình 1.2: Mô hình Kim cương của M Porter……….16

Hình 2.1: Doanh thu - Lợi nhuận từ năm 2010 — 2014……… 30

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Mô tả ma trận đánh giá năng lực nội bộ của doanh nghiệp 18

Bảng 1.2: Mô phỏng Ma trận cạnh tranh của 3 công ty: A,B,C 20

Bảng 1.3: Đề xuất thang đo NLCT của công ty tư vấn thiết kế 22

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Portcoast giai đoạn 2010 – 2014 27

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán của công ty Portcoast năm 2010 – 2014 29

2T Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ năm 2010 – 2014 32

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại Portcoast từ năm 2010 – 2014 34

Bảng 2.5: Bảng đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh 44

Bảng 2.6: Ma trận năng lực cạnh tranh của Portcoast với các đối thủ chính 47

Bảng 2.7: Ma trận thứ hạng năng lực cạnh tranh của Portcoast và các đối thủ chính 49

Bảng 2.8: Ma trận SWOT của Portcoast 52

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG KỸ THUẬT BIỂN (PORTCOAST) 31T54

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh sẽ nắm được quyền chủ động trên thị trường Công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng - Kỹ thuật Biển (Portcoast) là doanh nghiệp hoạt động độc lập theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam, được thành lập ngày 23/12/2004

Đây là doanh nghiệp 100% vốn cổ phần, trụ sở đặt tại 92 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh Công ty có tiền thân là Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển và Phòng Thiết kế Cảng - Đường thủy trực thuộc Công ty Tư vấn thiết kế Giao thông vận tải phía Nam - Tedi South (thuộc Bộ Giao thông Vận tải) Vốn điều lệ công ty tính đến ngày 31/05/2012 khoảng 120,87 tỷ đồng, tương đương 5,8 triệu Đô la Mỹ

Công ty hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực dịch vụ tư vấn gồm: Khảo sát và tư vấn công trình Cảng - Kỹ thuật biển; công trình thủy công trong xưởng đóng tàu; khảo sát mạng lưới giao thông vận tải thủy; khảo sát và tư vấn các hạng mục hạ tầng cơ sở liên quan đến các công trình cảng - kỹ thuật biển, công trình thủy công trong xưởng đóng tàu; tư vấn lập hồ sơ mời thầu, tư vấn giám sát, tư vấn kiểm định các công trình chuyên ngành; xây dựng thực nghiệm các công trình giao thông vận tải; đo đạc bản đồ, dịch vụ tư vấn hàng hải;

Công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật biển (Công ty) cũng đang phải đối diện với nhiều vấn đề, đặc biệt là năng lực cạnh tranh Công ty đang bị cạnh tranh mạnh về giá, sản phẩm, nguồn nhân lực trong thời gian gần đây Chính vì vậy, doanh số của Công ty đang giảm, nhiều khách hàng bỏ đi

Trong điều kiện đó, việc nghiên cứu tìm “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty C ổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển” là một vấn đề

cấp thiết đối với sự phát triển của công ty

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast trong lĩnh vực tư vấn thiết

kế xây dựng cảng biển,

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ chính

- Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast trong những năm tới

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Luận văn đi sâu phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast trong sự

so sánh với năng lực cạnh tranh của các đối thủ trực tiếp Dữ liệu phân tích được thu thập từ 2010 đến nay

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia và định tính trên cơ sở nghiên cứu

lý thuyết về cạnh tranh

1 Phương pháp chuyên gia được thực hiện nhằm mục đích:

• Xác định các yếu tố năng lực cạnh tranh của một công ty Tư vấn thiết kế cảng công trình biển

• Xây dựng các bảng câu hỏi khảo sát

2 Nghiên cứu định tính được thực hiện trên cơ sở kết quả dữ liệu thu thập từ phỏng vấn các chuyên gia, nhằm:

• Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp tư vấn thiết kế hàng hải cùng lĩnh vực

• Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast theo các tiêu chí được lựa chọn bằng phương pháp chuyên gia

Việc thu thập thông tin thứ cấp được lấy từ nguồn số liệu thống kê, số liệu lưu trữ của Công ty Portcoast, các tài liệu sách báo được công bố và thông tin mạng

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong ngành hàng hải theo bảng câu hỏi

5 Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN

 Luận văn giúp nhà quản lý, điều hành Công ty Portcoast nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình, ứng dụng những giải pháp cụ thể mang tính khả thi, phù hợp với tình hình thực tại của công ty vào việc thực hiện các chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập phát triển

6 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

 Mở đầu

 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh: Trong chương này trình bày các khái niệm, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp

 Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tư Vấn Thiết kế Cảng - Kỹ Thuật Biển (Công ty Portcoast) Trong chương này, luận văn trình bày kết quả đánh giá thực trạng của Công ty Portcoast, phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh

 Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của Công ty Portcoast Trong chương này, luận văn trình bày về mục tiêu của Công ty Portcoast và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

 Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Cạnh tranh là thuật ngữ được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau Trong Từ Điển Thuật Ngữ Kinh Tế Học, cạnh tranh là: “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được”

Khái niệm cạnh tranh có thể cách tiếp cận theo góc độ doanh nghiệp, địa phương, hay quốc gia Theo Diễn đàn OECD, “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hay vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”

Theo Michael Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh

là sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi Cạnh tranh

có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng; giữa người tiêu dùng với nhau; giữa những người sản xuất để với nhau Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra trên các khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ Hiện nay cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác

Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế để thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị thế tốt trên thị trường

Cạnh tranh có tính hai mặt Về mặt tích cực, cạnh tranh kích thích việc tìm cách đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, giảm chi phí sản xuất, gia tăng các dịch vụ, tăng cường thông tin và truyền thông, để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm dịch

vụ tốt hơn với giá hợp lý hơn Đối với các quốc gia, cạnh tranh giúp phân bố và sử dụng hợp lý nguồn lực quốc gia Thông qua cạnh tranh, các quốc gia sẽ khẳng định được vị thế của mình trong cộng đồng quốc tế

Về mặt tiêu cực, cạnh tranh có thể làm thay đổi cấu trúc xã hội về sở hữu, làm phân hoá giàu nghèo, xã hội sẽ lãng phí nhiều tài nguyên Những hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh sẽ làm tổn hại lợi ích chính đáng của người khác, làm băng hoại đạo đức xã hội Cạnh tranh sẽ làm cho một bộ phận loài người trở nên hiếu thắng

và “hiếu sát”, bất chấp nỗi đau của đồng loại Trên thế giới có hàng ngàn doanh nghiệp phá sản mỗi năm kéo theo đời sống của hàng triệu người đi vào khốn khó Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một đại dương đỏ đầy máu khi lợi nhuận đang cạn dần Chính vì vậy, trong nền kinh tế cạnh tranh, cần có sự can thiệp của nhà nước

và sự điều chỉnh bởi đạo đức xã hội

Trên thương trường luôn tồn tại cả cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh Cạnh tranh không lành mạnh là bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc quyền cho mình, trong khi cạnh tranh lành mạnh là dùng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng đến với doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp Cạnh tranh không lành mạnh là hành động trái với đạo đức và luật pháp Cạnh tranh lành mạnh là phân bổ và sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất để phục vụ khách hàng Sự cố gắng của doanh nghiệp sẽ khiến khách hàng hài lòng, chấp nhận và trung thành với doanh nghiệp Các doanh nghiệp tranh đua với nhau trong phục vụ khách hàng là cuộc cạnh tranh lành mạnh

1.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc nắm bắt cơ hội kinh doanh Đó là những gì các chủ thể kinh tế đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia, hay một vùng lãnh thổ Theo Michael Porter, điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào

là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ

cạnh tranh nào có thể cung cấp được Mỗi quốc gia sẽ có lợi thế của riêng mình Họ sẽ

sử dụng nguồn lực lợi thế để tạo ra các sản phẩm xuất khẩu và nhập khẩu những sản phẩm mình không có lợi thế

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh Có quan niệm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp, là khả năng tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp

Một quan điểm khác lại khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu sự tấn công của đối thủ Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác đánh bại về kinh tế Quan niệm này mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Theo M Porter, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh

nghiệp Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá

cả, vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn

các doanh nghiệp khác “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh

tranh Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”

Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), “Năng lực cạnh tranh

được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”

Cho dù cách tiếp cận có khác nhau, nhưng các khái niệm trên đều chỉ ra nội hàm của khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Các yếu tố năng lực cạnh tranh trước hết phải là công nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị, thương hiệu,… có so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực,

cùng một thị trường

Trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế, năng lực cạnh tranh còn thể hiện ở khả năng

nắm bắt cơ hội bên ngoài Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt

Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất để phát triển bền vững Đó là việc khai thác, sử dụng nguồn lực và lợi thế để nắm bắt được cơ hội cạnh tranh hiệu quả với đối thủ

1.1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) có 5 nhóm yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh gồm: năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất

lượng nhân lực, năng lực marketing (định hướng khách hàng, phát triển sản phẩm,

tiếp thị, phát triển thị trường, kiểm soát hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán lẻ), khả năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm:

(1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành,

(2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng,

(3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế,

(4) Quyền lực thương lượng của người mua,

và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, 1980, trang 4)

U

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện

qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự

đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu

đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

U

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành

phụ thuộc vào: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, Tốc độ tăng trưởng của

ngành, Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản

phẩm và các chi phí chuyển đổi

U

Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh

có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

U

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ việc số lượng người mua là nhỏ, hoặc khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, hoặc khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

U

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

M.Porter cũng đã phân tích nguồn lực của công ty và phân nguồn lực thành 2 loại

là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ 2 nguồn lực này tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ông, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hợp bởi các yếu

 Marketing và bán hàng, thể hiện ở: Kĩ năng ở mỗi khía cạnh của hỗn hợp marketing, kĩ năng về nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới, kĩ

năng của lực lượng bán hàng

 Năng lực hoạt động, thể hiện ở: Vị trí phí tổn sản xuất - tiết kiệm do qui mô, đường cong kinh nghiệm (học hỏi), mức độ tân tiến của thiết bị, mức độ tinh tế

về công nghệ của những phương tiện và thiết bị, phương pháp, thủ thuật đã thành sở hữu và bằng sáng chế chỉ một công ty có, hoặc những lợi thế về phí tổn Bên cạnh đó còn gồm bầu khí hoạt động của lực lượng lao động, phí tổn nguyên liệu

 Nghiên cứu và công nghệ, thể hiện ở: Bằng sáng chế và bản quyền, Khả năng nghiên cứu và phát triển, kĩ năng của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, về khả năng sáng tạo, sự giản đơn, chiến lược, độ tin cậy, v.v…khả năng tiếp cận các nguồn nghiên cứu và công nghệ (ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, nhà thầu)

 Tổng phí tổn, bao gồm: Tổng phí tổn tương đối, phí tổn hoạt động làm chung

với những đơn vị kinh doanh khác

 Sức mạnh tài chính, thể hiện ở: Dòng lưu kim, khả năng vay ngắn và dài hạn (nợ tương đối/tỉ lệ tài sản bị cầm cố), khả năng huy động vốn mới trong tương lai có thể nhìn thấy được, khả năng quản lí tài chính, bao gồm khả năng thương lượng, huy động vốn, tín dụng

 Năng lực tổ chức, thể hiện ở: Sự thống nhất của các giá trị và sự rõ ràng về mục tiêu, tôn chỉ trong tổ chức, sự nhất quán giữa tổ chức với chiến lược, khả năng quản lí tổng quát, khả năng lãnh đạo của tổng giám đốc, khả năng điều phối những chức năng cụ thể, hoặc những nhóm chức năng cụ thể, sự uyển chuyển, linh động, của quản lí

 Hồ sơ công ty, gồm: Khả năng của công ty trong việc hỗ trợ những thay đổi đã lên kế hoạch ở tất cả các đơn vị kinh doanh về mặt tài chính cũng như những mặt khác, khả năng của công ty trong việc hỗ trợ hoặc củng cố những điểm mạnh của đơn vị kinh doanh

Một số nhà kinh tế hiện nay bổ sung các chỉ tiêu sau:

1 Thương hiệu

2 Năng lực cạnh tranh về giá

3 Năng lực phát triển quan hệ

4 Dịch vụ khách hàng

1.1.3.1 Năng lực quản trị

Năng lực quản trị doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó được thể hiện ở 3 khía cạnh cơ bản sau:

quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (từ pháp luật, thị trường, ngành hàng,… đến kiến thức về xã hội, nhân văn)

các bộ phận Bộ máy gọn, nhẹ và hiệu quả bảo đảm việc ra quyết định nhanh chóng, chính xác và giảm chi phí quản lý

hoạch, hoạch định tác nghiệp Năng lực này có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động

Công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động hoá của doanh nghiệp Công nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Lao động vừa là yếu tố năng động nhất, quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh Lực lượng lao động quyết định việc sản xuất sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tham gia cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá quá trình sản xuất Với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, trình độ của lao động tác động quyết định chất lượng dịch vụ Đây là một yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động

1.1.3.4 Năng lực tài chính

Theo M Porter, năng lực tài chính thể hiện ở khả năng quản lý tài chính (huy động vốn, quản lý vốn, khả năng sử dụng vốn có hiệu quả, đẩy nhanh quay vòng vốn) Việc huy động vốn kịp thời sẽ đáp ứng nhu cầu mua vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, đổi mới công nghệ, phát triển thị trường,… Năng lực tài chính

là yếu tố trung tâm phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp Để nâng cao năng lực tài chính, phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn

Năng lực marketing là yếu tố quan trọng của năng lực cạnh tranh Năng lực marketing trước hết là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược marketing và triển khai các chương trình marketing hỗn hợp, là khả năng quảng bá và phát triển thương hiệu Năng lực marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Các khía cạnh của năng lực marketing là: năng lực nghiên cứu thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp, xây dựng chiến lược sản phẩm, định giá, phát triển hệ thống phân phối, quảng bá thương hiệu và sản phẩm,

đề ra chính sách khuyến mãi

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố: nguồn nhân lực nghiên cứu, thiết bị nghiên cứu, tài chính cho hoạt động nghiên cứu phát triển Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, đa dạng hoá sản phẩm, tiết giảm chi phí,… qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3.7 Thương hiệu

Thương hiệu là chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thể hiện qua thị phần,

uy tín thương hiệu, niềm tin, tình yêu của khách hàng Người tiêu dùng thường lựa chọn những sản phẩm mà theo họ là “số 1” (rẻ nhất, đẹp nhất, bền nhất, dịch vụ tốt nhất,…) Những doanh nghiệp đứng đầu các tiêu thức đó sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn

Vị thế thương hiệu cạnh tranh được phân chia như sau:

 Vị thế người dẫn đầu: có thể là dẫn đầu về giá, công nghệ, đổi mới, chất lượng,

thị phần,…

trực tiếp với doanh nghiệp dẫn đầu nhằm tranh giành thị trường

Thường tồn tại trong các ngành ít có cơ hội khác biệt hoá nhưng nhạy về giá Doanh nghiệp cố gắng mang cho khách hàng những lợi điểm về dịch vụ, tài chính, chất lượng

chiến lược đại dương xanh, chiếm lấy những khe hở thị trường, giảm thiểu chi phí cạnh tranh

Cạnh tranh về giá là cuộc cạnh tranh trực diện, khốc liệt nhất Để cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp cần có khả năng hạ giá, cần có sức chịu đựng khi đối thủ hạ giá Những doanh nghiệp dẫn đầu về giá là những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh về giá tốt nhất

Hoạt động của doanh nghiệp luôn nằm trong sự điều tiết và quản lý của chính quyền Những doanh nghiệp được lòng chính quyền sẽ có nhiều thuận lợi về tổ chức sản xuất kinh doanh, cũng như sự hỗ trợ của chính quyền cho các chương trình phát triển Những doanh nghiệp không được lòng chính quyền, bị chính quyền “điểm mặt”

sẽ thường xuyên phải đối diện với những đợt kiểm tra “có tính hạch sách” (về an toàn

vệ sinh, phòng cháy, môi trường,…) Do đó, năng lực quan hệ với chính quyền cũng là một lợi thế cạnh tranh

Bên cạnh đó, năng lực phát triển quan hệ của doanh nghiệp còn thể hiện ở các khía cạnh: năng lực phát triển quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào, các đối tác đảm nhận tiêu thụ, các nhà đầu tư, và các doanh nghiệp cùng ngành (liên kết sản xuất)

Dịch vụ khách hàng quyết định khả năng tiêu thụ Ngày nay, các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau hết sức khốc liệt ở khâu dịch vụ Theo Parasuraman, dịch vụ khách hàng được đo bởi 5 yếu tố: độ tin cậy, độ phản hồi, sự đảm bảo, sự cảm thông,

tính hữu hình (Parasuraman & ctg, 1985) Độ tin cậy (Reliability) là khả năng thực hiện một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác Một dịch vụ có thể tin cậy được nếu

nó thực hiện đúng ngay từ đầu Sự đáp ứng (Response) là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng cung cấp các dịch vụ như đã hứa Sự đảm bảo (Assurance) là những phẩm chất của nhân viên tạo lòng tin cho khách hàng bằng sự chuyên nghiệp, lịch sự, kính trọng khách hàng, khả năng giao tiếp Sự cảm thông (Empathy), được đo bằng mức độ nhân viên phục vụ dễ gần, quan tâm chú ý đến khách hàng, tạo cảm giác yên tâm cho khách hàng Sự hữu hình (Tangibility) là cơ sở vật chất, thiết bị, nhân viên, tài liệu dùng cho thông tin liên lạc

1.1.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo M Porter, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh được phân thành 4 nhóm: thị trường; thể chế – chính sách; kết cấu hạ tầng; các ngành hỗ trợ

1.1.4.1 Thị trường

Thị trường vừa là nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào Thị trường điều tiết hoạt động của doanh nghiệp, thông qua cung cầu, giá cả, lợi nhuận… Doanh nghiệp căn cứ vào thị trường để định hướng chiến lược, xây dựng kế hoạch kinh doanh Sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp Để phát hiện và tận dụng các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần phải có hệ thống nghiên cứu marketing mạnh Cần có sự can thiệp của nhà nước thông qua việc xây dựng và thực thi pháp luật, tạo lập môi trường thị trường cạnh tranh tích cực và hiệu quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh,… nhằm hạn chế những biến động thị trường Một thị trường cạnh tranh sẽ tạo sức ép đến quá trình đổi mới quản lý, cải tiến sản xuất, ứng dụng khoa học – công nghệ, đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm,… tạo động lực cho doanh nghiệp vươn lên Một thị trường như thế sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp nhập ngành, các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội và thị trường Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hoá, dịch vụ,

ngành nghề, địa bàn… Những chính sách quan trọng bao gồm chính sách về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường… Đó là các chính sách điều tiết đầu vào

và đầu ra cũng như toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp Đây là nhóm yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng

Luật pháp và chính sách có thể được đánh giá theo từng yếu tố hoặc bằng chỉ tiêu tổng hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau Để xác định ảnh hưởng của chính sách đến các doanh nghiệp ở Việt Nam, Quỹ Châu Á và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã tiến hành nghiên cứu đánh giá môi trường kinh doanh với

9 chỉ tiêu thành phần: về đăng ký kinh doanh, chính sách đất đai, tình hình thanh tra –

kiểm tra, chính sách phát triển, tính minh bạch, chi phí giao dịch, sự năng động của chính quyền

1.1.4.3 Kết cấu hạ tầng

Kết cấu hạ tầng bao gồm hạ tầng vật chất – kỹ thuật và hạ tầng xã hội, bao gồm

hệ thống giao thông, mạng lưới điện, hệ thống thông tin, hệ thống giáo dục – đào tạo… Đây là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến chất lượng và giá cả của sản phẩm Có thể lấy trường hợp của các nước phát triển là ví dụ điển hình Singapore, Nhật, EU,… nhờ hạ tầng tốt, các doanh nghiệp

đã có điều kiện tiết giảm chi phí bốc xếp vận chuyển Hệ thống thông tin viễn thông phát triển giúp các doanh nghiệp tiếp cận nhanh chóng và đa chiều các thông tin kinh

tế thương mại, tranh thủ được cơ hội và giảm thiểu rủi ro Muốn có hệ thống kết cấu

hạ tầng hoàn thiện, chất lượng tốt như thế, thì nhà nước với tư cách là người đại diện cho quyền lợi xã hội cần quan tâm đầu tư đúng mức

Hoạt động sản xuất kinh doanh với mỗi doanh nghiệp sẽ liên quan tới một chuỗi các ngành khác và dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như: những ngành cung cấp nguyên liệu đầu vào, dịch vụ vận tải, cung cấp điện, cung cấp nước… Nếu sử dụng các dịch vụ với chi phí thấp, chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh, bởi vì mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ có cơ hội để thực hiện mức độ chuyên môn hoá cao hơn làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì vậy, doanh nghiệp rất cần duy trì mối quan hệ

hợp tác lâu dài với các ngành có liên quan nhằm tạo ra lợi thế tiềm tàng cho cạnh tranh Ngày nay, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự liên kết, hợp tác cũng phát triển mạnh mẽ, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp càng lớn trong một thế giới phẳng

1.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng 3

phương pháp cơ bản là: mô hình “Kim cương” của M Porter, Phương pháp ma trận

đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson – Strickland, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Dưới đây là mô tả về các phương pháp nêu trên

1.2.1 Mô hình Kim cương của M Porter

Theo Porter, năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó Khi thế giới cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thương trường quốc tế

Mô hình Kim cương của M Porter đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất

và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình Kim cương của M Porter

Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của M Porter quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến năng lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Vai trò của Nhà nước là thông qua các chính sách vĩ mô tác động vào cả bốn “mặt” của “viên kim cương” sao cho chúng cùng phát triển tương xứng, đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường quốc tế

1.2.2 Phương pháp ma trận cạnh tranh của Thompson - Strickland

Thompson và Strickland đề xuất cách đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng việc sử dụng Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phương pháp này được tiến hành qua các bước cụ thể như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường chọn từ 10 đến 20 yếu tố) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố môi trường kinh doanh và cũng không bao gồm các yếu tố ngoài nước Các nhân tố năng lực cạnh tranh quan trọng nhất

Bước 2: xác định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0

Chiến lược cấu trúc

và sự cạnh tranh

Các điều kiện nhân

tố sản xuất Điều kiện yêu cầu

Các ngành hỗ trợ

và có liên quan

(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành Điều đó có nghĩa là, với các doanh nghiệp trong cùng ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (hoặc cũng có thể cho khoảng điểm rộng hơn) Điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Mô tả ma trận đánh giá năng lực nội bộ của doanh nghiệp

Nhân tố

Trọng số (0.00  1.00)

Nguồn: Arthur A Thompson, Jr & A.J Strickland

Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng

số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,50 (T < 2,5)* thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Trong trường hợp nếu cho điểm khảo sát từ 1 đến 5 thì điều kiện (*) tương đương [T < 2,5/4*5]  T < 3.125

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Phương pháp này sẽ cho phép xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng, từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.3 Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phương pháp này sử dụng Ma trận cạnh tranh được đề cập trong phương pháp xây dựng chiến lược để phân tích Nội dung các bước triển khai như sau:

Bước 1: Xác định danh mục các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Danh mục này thay đổi theo ngành và sản phẩm cụ thể

Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố Trọng số này thể hiện tầm quan trọng

của từng yếu tố đối với ngành nghiên cứu Trọng số có thể nhận các giá trị từ 0,0 đến

1,0 Tổng điểm trọng số phải bằng 1

Bước 3: Cho điểm từng nhân tố năng lực đối với từng doanh nghiệp Thường cho

điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (mạnh nhất)

Bước 4: Tổng hợp điểm và tính điểm bình quân của từng doanh nghiệp (phương

pháp bình quân gia quyền) Với fi là quyền số (fi được chọn sao cho Σfi = 1), fi được đánh giá theo tầm quan trọng, vị trí của từng nhân tố

Bước 5: So sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp

Bảng 1.2: Mô phỏng Ma trận cạnh tranh của 3 công ty: A,B,C

Xếp hạng Điểm số

9) Năng lực c/tranh

10) Năng lực ng/cứu T10 A10 T10*A10 B10 T10*B10 C10 T10*C10 11) Năng lực quan hệ T11 A11 T11*A11 B11 T11*B11 C11 T711*C11

Ghi chú: 0 ≤ Ai, Bi, Ci ≤ 4 Nguồn: R David: “Khái luận về quản trị chiến lược” [7]

Sau khi đánh giá được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủ, chúng ta

có thể xác định được các đối thủ chính Trên cơ sở biết được điểm mạnh và điểm yếu

so với đối thủ, có thể tìm ra các giải pháp để khắc phục các điểm hạn chế và phát huy các điểm mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast, Luận văn này lựa chọn

và kết hợp 2 phương pháp UPhương pháp ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson – Strickland và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh của Fred David

1.3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH

1.3.1 Chọn lựa các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp tư

vấn thiết kế

Tổng hợp các quan điểm, Luận văn đã tích hợp được 10 nhân tố đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung (đã trình bày trong mục 1.2) Tham khảo ý kiến chuyên gia, có 10 yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tư vấn thiết kế hàng hải tại Việt Nam là:

10 Năng lực nghiên cứu

1.3.2 Xác định trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh

Để đo tầm quan trọng của các nhân tố trên, Luận văn dùng phương pháp phỏng vấn chuyên gia Thang đo likert 5 bậc được sử dụng Các chuyên gia đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố từ 1 = rất không quan trọng, … đến 5 = rất quan trọng Điểm trung bình của các yếu tố (tính được từ kết quả khảo sát) được dùng làm trọng số của từng yếu tố năng lực cạnh tranh

1.3.3 Tính điểm các yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá chi tiết, 10 yếu tố năng lực cạnh tranh được đo lường bằng các tiêu chí cụ thể Tham khảo ý kiến chuyên gia, 10 yếu tố trên được đo bằng 48 tiêu chí, gọi

là các biến quan sát (xin xem bảng số…)

Bảng 1.3: Đề xuất thang đo NLCT của công ty tư vấn thiết kế

5 DN có công nghệ hiện đại

6 DN có khả năng áp dụng công nghệ mới

7 DN có khả năng phát triển CN

Năng lực nghiên cứu

8 DN có lực lượng N/C mạnh

9 DN có phương tiện N/C hiện đại

10 DN có khả năng nghiên cứu độc lập

Nguồn nhân lực

11 Nhân lực luôn đáp ứng yêu cầu công việc

12 Nhân viên được đào tạo chuyên môn tốt

13 Nhân viên có khả năng sáng tạo

Năng lực sản xuất

14 Quy trình SX theo chuẩn quốc tế

15 DN chủ động nguồn nguyên liệu

16 Quy trình tổ chức sản xuất phù hợp

17 Quy mô sản xuất đáp ứng nhu cầu Năng lực tài chính 18 Vốn lớn

CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

19 Huy động vốn dễ dàng

20 Tỷ suất lợi nhuận cao

21 Lợi nhuận tăng hàng năm

22 Khả năng thanh toán tốt

32 Khả năng theo sát giá của đối thủ

33 Giá thích ứng với thị trường

CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

42 Tính hữu hình tốt

Bằng phương pháp chuyên gia, các chỉ số được cho điểm theo thang Likert 5 bậc Điểm trung bình của các chỉ tiêu trong một yếu tố là điểm sức mạnh năng lực cạnh tranh của yếu tố đó

Trên cơ sở điểm xếp hạng của các yếu tố và trọng số ngành hàng hải, ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được xây dựng Ma trận sẽ biết được vị thế cạnh tranh của Công ty Portcoast, biết được đối thủ chính để có đối sách cạnh tranh Quan trọng hơn, qua đó ta thấy được Công ty Portcoast mạnh yếu chỗ nào để có giải pháp năng lực cạnh tranh

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG – KỸ THUẬT BIỂN

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG – KỸ THU ẬT BIỂN

2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển

Công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng - Kỹ thuật Biển (Portcoast) là doanh nghiệp

cổ phần hóa từ Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế Cảng - Kỹ thuật Biển theo quyết định số 3203/QĐ-BGTVT ngày 24 tháng 10 năm 2004 của Bộ Trưởng Bộ Giao thông Vận Tải Công ty được hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103002981 (mã

số doanh nghiệp 0303592115) ngày 23 tháng 12 năm 2004 chứng nhận thay đổi lần thứ chín ngày 31 tháng 5 năm 2012 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp Các lần thay đổi giấy chứng nhận đãng ký kinh doanh chủ yếu là do tăng vốn điều lệ

Trụ sở chính của Công ty được đặt tại số 92 Nam Kỷ Khởi Nghĩa, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Công ty có 2 chi nhánh:

- Chi nhánh phía Bắc được đặt tại Nhà số 21 Tập thể Bệnh viện Nội Tiết, Láng

Hạ - Thanh Xuân kéo dài, phường Nhân Chính, quận Thanh Xuân, thành phố

Hà Nội

- Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh được đặt tại tòa nhà Văn Phòng Portcoast

số 328 Nguyễn Trọng Tuyển, phường 2, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh

Công ty hiện có 4 công ty thành viên: Công ty TNHH Địa kỹ thuật Portcoast, Công ty TNHH Địa Hải; Công ty TNHH Tư vấn truyền thông Toàn Cầu và Công ty

TNHH Công chính A.C Ngoài ra, Portcoast còn nắm giữ cổ phần tại các công ty: Công ty CP Đầu tư Nhân Phúc Đức (52,2%); Công ty CP Đầu tư HFIC (40%); Công

ty CP Đầu tư y tế Sài Gòn Y Khoa (39,83%); Công ty CP Tư vấn xây dựng Tiền Giang (30%); Công ty CP Tư vấn xây dựng cảng - đường thủy (21,1%); Công ty CP Kiểm định xây dựng Sài Gòn (18,7%); Công ty CP Tư vấn xây dựng công trình 625 – Cienco625

 Quy mô vốn

Từ năm 2006 đến nay, Portcoast đã là 1 doanh nghiệp tư nhân độc lập (với vốn Nhà nước là 0%) Vốn điều lệ công ty đăng ký trong Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp lần 9 số 0303592115 ngày 31/05/2012 khoảng 120,87 tỷ đồng, tương đương 5,8 triệu Đô la Mỹ

 Lao động

Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển (Portcoast) hiện có trên

350 cán bộ công nhân viên bao gồm 8 Tiến sĩ khoa học, hơn 27 Thạc sĩ kỹ thuật và trên 190 kỹ sư, kỹ thuật viên thuộc các ngành cảng, công trình biển và đường thủy, kinh tế, kỹ thuật cầu, đường bộ, khảo sát, được đào tạo trong và ngoài nước

 Lĩnh vực hoạt động: Các lĩnh vực dịch vụ tư vấn chính của công ty bao gồm:

- Khảo sát và tư vấn công trình Cảng - Kỹ thuật biển; công trình thủy công trong

xưởng đóng tàu;

- Khảo sát mạng lưới giao thông vận tải thủy;

- Tư vấn lập hồ sơ mời thầu, tư vấn giám sát, tư vấn kiểm định các công trình

chuyên ngành;

- Xây dựng thực nghiệm các công trình giao thông vận tải;

- Thiết kế các công trình giao thông (cảng, đường thủy) và công trình thủy;

- Thiết kế các công trình thủy lợi (đập, đường hầm, cống, kênh tưới, công trình

bảo vệ bờ sông);

- Thiết kế công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị;

- Thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công nghiệp

- Thiết kế nội – ngoại thất công trình;

- Thiết kế hệ thống điện công trình dân dụng và công ngiệp;

- Lập báo cáo đánh giá tác động môi trường;

- Lập quy hoạch các công trình giao thông, dân dụng và công nghiệp;

- Dịch vụ tư vấn hàng hải;

 Thị trường hoạt động

Công ty chủ yếu tư vấn, khảo sát và thiết kế nhiều công trình cảng, công trình biển, luồng tàu, kè bảo vệ bờ, bãi container, xử lý nền đất yếu, phục vụ cho các ngành kinh tế khác nhau trải dài từ miền Bắc, miền Trung đến miền Nam

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Portcoast giai đoạn 2010 - 2014

Trong sự cạnh tranh gay gắt nền kinh tế thị trường, những năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được một số kết quả sau:

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Portcoast giai đoạn 2010 - 2014

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Nguồn: Báo cáo tài chính Portcoast 2010 – 2014

Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian 5 năm gần đây cho thấy từ năm

2011 doanh thu và lợi nhuận của Portcoast đã bắt đầu sụt giảm, kém hiệu quả Cụ thể, năm 2010 doanh thu đạt 149.680 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt mức 46.377 tỷ đồng Năm 2011, doanh thu giảm 19.81%, lợi nhuận sau thuế giảm 50.60% so năm trước Sang năm 2012, trước tình hình kinh tế thế giới suy thoái, ngành hàng hải toàn cầu lâm vào khó khăn còn ở Việt Nam hàng lọat công trình trọng điểm phải dừng, giảm tiến độ Trong bối cảnh khó khăn, hoạt động của Portcoast cũng chịu nhiều ảnh hưởng, doanh thu tiếp tục giảm khá mạnh giảm 34.28%, lợi nhuận sau thuế giảm 28.66% so năm 2011 Năm 2013, cùng với những nỗ lực cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh công ty, mở rộng lĩnh vực hoạt động cũng như khu vực hoạt động, doanh thu trong năm gia tăng 52.60%, lợi nhuận sau thuế tăng 3.27% so năm trước Năm

2014, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Portcoast tiếp tục được cải thiện doanh thu tiếp tục tăng mạnh tăng 34.47%, lợi nhuận sau thuế gia tăng 4.35% Tuy doanh thu của công ty năm 2013, năm 2014 có sự gia tăng khá mạnh nhưng lợi nhuận gia tăng vẫn

còn khá thấp và vẫn thấp hơn mức lợi nhuận của năm 2010 Mặt khác, chi phí quản lý trong các năm sau chỉ giảm đôi chút so năm 2010 và vẫn ở mức khá cao Từ đây có thể thấy chi phí hoạt động tại Portcoast hiện nay khá cao

Điều này chứng tỏ kế hoạch mở rộng quy mô, lĩnh vực hoạt động của công ty tuy đã đạt được một số hiệu quả nhất định nhưng chưa thật sự giúp cho Portcoast vượt qua được những khó khăn trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế cũng như trong sự cạnh tranh gay gắt của ngành

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PORTCOAST

2.2.1 Năng lực tài chính

Tình hình tài chính là yếu tố cơ bản nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của công

ty Do đặc thù của công ty là tư vấn thiết kế các công trình và xây dựng thực nghiệm các công trình giao thông vận tải đường thủy cũng như các công trình đô thị dân dụng thường

có quy mô lớn, giá trị cao và thời gian thi công dài cho nên lượng vốn nằm trong công trình rất lớn và chậm được thu hồi Mặt khác, do phải đảm bảo việc làm cho người lao động và đảm bảo cho quá trình sản xuất của công ty được liên tục nên công ty phải đảm nhiệm thi công nhiều công trình cùng một lúc và không ngừng tìm cơ hội tham gia dự thầu các công trình khác Thêm vào đó không phải công trình nào đã được hoàn thành bàn giao cũng đều được chủ đầu tư thanh toán đầy đủ ngay mà phụ thuộc vào nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp hay các chủ đầu tư tự huy động Tất cả các lý do trên đòi hỏi công

ty phải có một nguồn lực tài chính đủ mạnh thì mới có khả năng đáp ứng nhu cầu vốn thực tế để đảm bảo thi công các công trình đúng tiến độ, từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của công ty Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể như sau:

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán của công ty Portcoast năm 2010 - 2014

Nguồn: Báo cáo tài chính Portcoast 2010 – 2014

Qua số liệu, ta thấy: Quy mô tài chính của công ty có xu hướng ngày càng tăng

và khá ổn định Cụ thể, năm 2011 có mức tăng trưởng so với năm 2010 là 13.19%, năm 2012 có mức tăng trưởng là 7.2%, năm 2013 là 3.5% và năm 2014 là 3.6% Nhìn chung, quy mô tài chính của công ty từ 2010 - 2014 tăng chủ yếu là từ khoản tài sản ngắn hạn từ 115.206 tỷ vào năm 2010 tăng lên 258.573 tỷ đồng vào năm 2014 (tăng 124%/5 năm), các khoản phải thu còn tồn đọng khá lớn chưa thu được từ 45.536 tỷ đồng vào năm 2010 tăng lên 113.627 tỷ đồng vào năm 2014 (tăng 149.5%), điều này

sẽ ảnh hưởng lớn khả năng thanh toán của công tỵ Bên cạnh đó, hàng tồn kho năm

2014 tăng 224.37% so với năm 2010, điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty đã tham gia triển khai thi công một số công trình mới nhưng chưa nghiệm thu thanh toán và chưa có nhiều biện pháp quản lý để làm tăng nhanh vòng quay vốn và hiệu quả sử dụng vốn Còn về tài sản cố định năm 2014 đã giảm so với năm 2010 là 14.78% Riêng các khoản đầu tư tài chính năm 2014 tăng 19.39% so với năm 2010, đây là khoản vốn mà Portcoast đầu tư chủ yếu vào các công ty con và công ty liên kết

Về nguồn vốn: Nợ phải trả năm 2014 tăng 67.68% so với năm 2010 Nợ phải trả tăng chủ yếu là các khoản nợ công ty đã chiếm dụng của các đối tác nhưng chưa đến hạn thanh toán Nguồn vốn chủ sở hữu năm 2014 tăng 6.55% so với năm 2010 tăng khá thấp Điều này chứng tỏ hoạt động của công ty trong những năm gần đây đang gặp khó khăn và có hiệu quả hoạt động chưa cao

• Khả năng tài chính tự có, khả năng thanh toán nhanh