Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên nước khoáng quang hanh đến năm 2020

Phân tích môi tr ng bên ngoài DN .... Phân tích môi tr ng bên trong DN ..... V vi c hoàn thi n phân tích môi tr ng bên trong và bên ngoài Công ty ..... doanh cho doanh nghi p... Th tr ng

N i c s nhi t tình gi ng d y c a các Th y, các Cô trong tr ng nói chung, trong khoa Kinh t và qu n lý nói riêng đã trang b cho tôi nh ng ki n

th c v c b n v chuyên môn c ng nh cu c s ng, t o cho tôi hành trang

v ng ch c trong công tác sau này

Xu t phát t s kính tr ng và lòng bi t n sâu s c, tôi xin chân thành

c m n các th y cô c bi t đ hoàn thành lu n v n t t nghi p này, ngoài s

c g ng n l c c a b n thân, còn có s quan tâm giúp đ và ch b o t n tình

c a th y giáo h ng d n TS Nguy n Th Hòa, tr ng i h c Thu l i Xin

chân thành c m n các th y, cô phòng Qu n lý đào t o sau đ i h c, Khoa Kinh t và Qu n lý đã giúp đ tôi trong quá trình h c t p và th c hi n đ tài

Tôi c ng xin trân tr ng c m n s giúp đ nhi t tình c a lãnh đ o, cán

b Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh đã t o đi u ki n cho tôi thu th p s li u và nh ng thông tin c n thi t liên quan C m n anh

ch đ ng nghi p, b n bè và gia đình đã đ ng viên và giúp đ tôi hoàn thành

Lu n v n này

Trong quá trình nghiên c u, m c dù đã có s c g ng c a b n thân, song

do kh n ng và kinh nghi m có h n, nên lu n v n không tránh kh i thi u sót ngoài mong mu n, vì v y tôi r t mong đ c quý th y cô giáo, các đ ng nghi p góp ý đ các nghiên c u trong lu n v n này đ c áp d ng vào th c ti n

Xin chân thành c m n!

Hà N i, ngày 23 tháng 11 n m 2014

Ng i th c hi n

V Th Y n

Tôi xin cam đoan r ng nh ng s li u, k t qu nghiên c u trong lu n

v n này là trung th c và ch a h đ c s d ng đ b o v m t h c v nào

Tôi c ng cam đoan r ng m i s giúp đ cho vi c th c hi n lu n v n

này đã đ c c m n và các thông tin trích d n trong lu n v n này đ u đã đ c

ch rõ ngu n g c

Hà N i, ngày 23 tháng 11 n m 2014

Tác gi

V Th Y n

L C KINH DOANH CHO DOANH NGHI P 1

1.1 Khái ni m, b n ch t, vai trò c a chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p 1

1.1.1 Khái ni m chi n l c kinh doanh 1

1.1.2 B n ch t c a chi n l c kinh doanh 1

1.1.3 Vai trò c a chi n l c kinh doanh 3

1.2 Phân lo i chi n l c kinh doanh 4

1.2.1 Các chi n l c kinh doanh c p doanh nghi p 4

1.2.2 Các chi n l c kinh doanh c p đ n v kinh doanh 9

1.2.3 Các chi n l c kinh doanh c p ch c n ng 15

1.3 Ti n trình xây d ng chi n l c kinh doanh 16

1.3.1 Xác đ nh m c tiêu, s m nh c a doanh nghi p 16

1.3.2 Phân tích môi tr ng bên ngoài DN 17

1.3.3 Phân tích môi tr ng bên trong DN 21

1.3.4 Phân tích và l a ch n ph ng án chi n l c 24

1.4 M t s bài h c v xây d ng chi n l c kinh doanh trong doanh nghi p 28

1.4.1 Bài h c thành công c a Viettel 28

1.4.2 Bài h c c a TH True Milk 29

1.5 M t s công trình nghiên c u có liên quan đ n đ tài 30

K T LU N CH NG 1 30

CH NG 2 PHÂN TÍCH MÔI TR NG KINH DOANH C A CÔNG TY TNHH M T THÀNH VIÊN N C KHOÁNG QUANG HANH 31

2.1 Gi i thi u v Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 31

2.1.2 Các nhi m v c b n c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 35

2.1.3 C c u t ch c c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 36

2.2.1 Phân tích m i tr ng v mô 38

2.2.2 Phân tích môi tr ng tác nghi p 42

2.3.3 Phân tích môi tr ng n i b c a Công ty 46

2.3 S d ng ma tr n EFE, IFE đ đánh giá ho t đ ng Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 58

2.3.1 Ma tr n các y u t bên ngoài EFE 58

2.3.2 Ma tr n các y u t bên trong IFE 61

K T LU N CH NG 2 65

CH NG 3 XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH M T THÀNH VIÊN N C KHOÁNG QUANG HANH 66

3.1 nh h ng phát tri n, s m nh và m c tiêu c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 66

3.1.1 nh h ng phát tri n s n xu t kinh đ n n m 2020 66

3.1.2 S m nh c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 66

3.1.3 Các m c tiêu c b n c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 67

3.1.4 M t s ch tiêu c n đ t đ c đ n n m 2020 70

3.2 S d ng các ma tr n SWOT đ xây d ng chi n l c kinh doanh cho Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 71

3.2.1 Phân tích các chi n l c nhóm SO 72

3.2.2 Phân tích các chi n l c ST 74

3.3 S d ng ma tr n QSPM đ l a ch n chi n l c kinh doanh và l trình th c hi n cho Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 78

3.3.1 S d ng ma tr n QSPM đ l a ch n chi n l c kinh doanh 78

3.3.2 L trình th c hi n 84

3.4 i u ki n đ th c hi n chi n l c 85

3.4.1 i v i H i đ ng qu n tr , Ban giám đ c 85

3.4.4 i v i công tác nhân s t ch c, hành chính 87

3.4.5 i v i công tác Công ngh - Thông tin 87

3.5 M t s ki n ngh 87

3.5.1 V vi c hoàn thi n phân tích môi tr ng bên trong và bên ngoài Công ty 87

3.5.2 V hoàn thi n xác đ nh m c tiêu và các nhi m v c a chi n l c 89

3.5.3 V hoàn thi n xây d ng các ph ng án chi n l c 91

3.5.4 V hoàn thi n ki m soát xây d ng chi n l c 93

K T LU N CH NG 3 93

K T LU N 95

B ng 2.2 S l ng lao đ ng c a công ty giai đo n 2010 - 2013 53

S đ 2.1 Quy trình công ngh s n xu t n c khoáng Quang Hanh có b sung ga CO 2 56

S đ 2.2: Qui trình k thu t s n xu t n c khoáng thiên nhiên Quang hanh có b sung ga CO 2 h ng v trái cây 57

B ng 2.3 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài EFE c a Công ty 60

B ng 2.4 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong IFE c a Công ty 64

B ng 3.1 D ki n k t qu s n xu t kinh doanh c a Công ty giai đo n 2013-2020 nh sau 70

B ng 3.2 Xây d ng chi n l c kinh doanh b ng ma tr n SWOT 71

B ng 3.3 Ma tr n QSPM v i nhóm chi n l c SO 78

B ng 3.4 Ma tr n QSPM v i nhóm chi n l c ST 79

B ng 3.5 Ma tr n QSPM v i nhóm chi n l c WO 81

B ng 3.6 Ma tr n QSPM v i nhóm chi n l c WT 83

Hình 1.2 Ti n trình xây d ng chi n l c kinh doanh 16 Hình 1.3 Mô ph ng ma tr n SWOT 27 Hình 2.1 S đ c c u t ch c c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh 36

ATTP An toàn th c ph m

CBCNV Cán b công nhân viên

TCT i th c nh tranh

DTT Doanh thu thu n

EFE (External Factors Evaluation): các y u t bên ngoài

IFE (Internal Factors Environment): các y u t bên trong

LNST L i nhu n sau thu

QSPM (Quantitative strategic planning matrix): ma tr n ho ch đ nh chi n

1 Tính c p thi t c a đ tài

Trong b i c nh toàn c u hoá kinh t ngày càng m nh, b t k doanh nghi p nào c ng ch u s nh h ng b i các bi n đ ng c a n n kinh t trong

n c và c th gi i i u này th hi n s đa d ng, ph c t p và luôn bi n

đ ng không ng ng c a môi tr ng kinh doanh Thêm vào đó, m c đ c nh tranh ngày càng gay g t và kh c li t, đòi h i m i m t doanh nghi p mu n t n

t i, đ ng v ng và phát tri n trên th ng tr ng c n ph i nghiên c u, d đoán

tr c nh ng bi n đ i c a môi tr ng kinh doanh, t đó ch n ra h ng đi cho doanh nghi p m t cách đúng đ n nh t, h p lý nh t và kh n ng thích nghi cao

nh t Công ty trách nhi m h u h n (TNHH) m t thành viên n c Quang Hanh

c ng không n m ngoài gu ng quay chung này

ho t đ ng kinh doanh c a Công ty ngày m t hi u qu h n, v n xa

h n, vi c xây d ng chi n l c kinh doanh đóng vai trò h t s c quan tr ng, không th thi u trong quá trình đ t đ c m c tiêu này Vì v y, em ch n đ

tài: “Xây d ng chi n l c kinh doanh cho Công ty TNHH m t thành viên

n c khoáng Quang Hanh đ n n m 2020” nh m góp m t ph n nh trong

vi c giúp doanh nghi p ch đ ng ph n ng k p th i tr c nh ng bi n đ i c a môi tr ng xung quanh, t n d ng c h i và phát huy đ c s c m nh hi n có

c a mình đ s n xu t kinh doanh phát tri n h n

2 M c đích nghiên c u c a đ tài

Trên c s h th ng nh ng v n đ c s lý lu n v xây d ng chi n l c kinh doanh cho doanh nghi p, phân tích môi tr ng kinh doanh c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh đ xây d ng chi n l c kinh doanh cho Công ty và tìm ra các gi i pháp th c hi n chi n l c kinh doanh giúp Công ty đ t đ c các m c tiêu chi n l c đ ra trong th i gian t i

- Ph m vi nghiên c u: Nghiên c u chi n l c kinh doanh t i Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh hi n t i và xây d ng chi n

l c kinh doanh cho giai đo n 2013-2020

5 Ý ngh a khoa h c và th c ti n c a đ tài

- Ý ngh a khoa h c: Nh ng k t qu nghiên c u h th ng hóa c s lý

lu n v xây d ng chi n l c kinh doanh cho doanh nghi p, phân tích môi

tr ng kinh doanh c a Công ty TNHH m t thành viên n c khoáng Quang Hanh là nh ng nghiên c u có giá tr tham kh o trong h c t p, gi ng d y và nghiên c u các v n đ qu n lý nhà n c v xây d ng chi n l c kinh doanh cho doanh nghi p

- Ý ngh a th c ti n: Nh ng phân tích đánh giá và gi i pháp đ xu t là

nh ng tham kh o h u ích có giá tr g i m trong công tác qu n lý và xây d ng chi n l c kinh doanh cho doanh nghi p n c ta trong giai đo n hi n nay

doanh cho doanh nghi p

- Phân tích môi tr ng kinh doanh c a Công ty TNHH m t thành viên

n c khoáng Quang Hanh

- Xây d ng chi n l c kinh doanh cho Công ty và tìm ra các gi i pháp

th c hi n chi n l c kinh doanh giúp Công ty đ t đ c các m c tiêu chi n

l c đ ra trong th i gian t i

7 N i dung c a lu n v n

Ngoài nh ng n i dung quy đ nh c a m t b n lu n v n th c s nh : ph n

m đ u k t lu n ki n ngh , danh m c tài li u tham kh o, Ph n chính c a

Ch ng 3: Xây d ng chi n l c kinh doanh cho Công ty TNHH m t

thành viên n c khoáng Quang Hanh

CH NG 1 C S LÝ LU N VÀ TH C TI N V XÂY D NG

1.1 Khái ni m, b n ch t, vai trò c a chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

1.1.1 Khái ni m chi n l c kinh doanh

Cách ti p c n truy n th ng

Xu t phát t ngu n g c quân s , chi n l c kinh doanh đã đi vào đ i

s ng kinh t trong ph m vi mô c ng nh v mô Cho nên chi n l c kinh doanh

đ c hi u nh là “khoa h c và ngh thu t c a nhà ch huy quân s trong đi u hành vi c xây d ng k ho ch tác chi n nh ng tr n đánh có quy mô l n”

Cách ti p c n hi n đ i

Ngày nay, theo cách ti p c n hi n đ i, các nhà kinh t h c cho r ng

“chi n l c kinh doanh là ph ng h ng và quy mô c a m t t ch c trong dài h n: chi n l c s mang l i l i th cho t ch c thông qua vi c s p x p t i

u các ngu n l c trong m t môi tr ng c nh tranh nh m đáp ng nhu c u th

tr ng và k v ng c a các nhà đ u t ” Nói cách khác, chi n l c kinh doanh

là n i mà doanh nghi p c g ng v n t i trong dài h n Doanh nghi p ph i

c nh tranh trên th tr ng nào và nh ng lo i ho t đ ng nào doanh nghi p th c

hi n trên th tr ng đó Doanh nghi p s làm th nào đ ho t đ ng t t h n so

v i các đ i th c nh tranh trên nh ng th tr ng đó Nh ng ngu n l c nào mà doanh nghi p c n ph i có đ có th c nh tranh đ c Nh ng nhân t t môi

tr ng bên trong, bên ngoài nh h ng t i kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p Nh ng giá tr và k v ng nào mà nh ng ng i có quy n hành trong

và ngoài doanh nghi p c n là gì?

1.1.2 B n ch t c a chi n l c kinh doanh

B n ch t c a chi n l c kinh doanh đ c th hi n trên 5 m t:

- Chi n l c kinh doanh là s th hi n v th c nh tranh c a DN: Chi n l c kinh doanh c a DN ph i k t h p t t v i nh ng c h i mà hoàn c nh khách quan mang l i v i nh ng đi m m nh c a DN, đ ng th i

ph i có gi i pháp kh c ph c cho nh ng thách th c và đi m y u c a DN N u xác đ nh không đúng v th c nh tranh thì không th nào đ ra chi n l c kinh doanh đúng

- Chi n l c kinh doanh là ph ng h ng ho t đ ng c a DN:

Chi n l c kinh doanh là c ng l nh ho t đ ng c a DN, là ph ng th c

s d ng các ngu n l c, là c n c đ x lý m i v n đ Do đó xét theo khía

c nh này, chi n l c kinh doanh là ph ng h ng ho t đ ng c a c a DN

- Chi n l c kinh doanh là s th hi n quan đi m giá tr c a DN:

Chi n l c kinh doanh là s th hi n quan đi m giá tr , tinh th n ti n

th , ý chí c a ng i lãnh đ o DN, ph n ánh s đánh giá c a ng i lãnh đ o

v hoàn c nh khác quan, đi u ki n ch quan c a DN

- Chi n l c kinh doanh là s sáng t o trong qu n lý DN:

S sáng t o trong qu n lý có ngh a là DN c n c vào m c tiêu nh t

đ nh, s p x p, hình thành 1 h th ng qu n lý m i h u hi u, có kh n ng c nh tranh N u 1 DN ch đ n thu n b t ch c DN khác thì không th có đ c s phát tri n th c s Do đó vi c xây d ng chi n l c kinh doanh ph i xu t phát

t tình hình th c t c a DN

- Chi n l c kinh doanh là k ho ch hành đ ng c a DN:

Xây d ng chi n l c kinh doanh là quan tr ng nh ng th c hi n chi n

l c còn quan tr ng h n nhi u N u có chi n l c nh ng không th c hi n thì chi n l c đó tr thành vô ngh a Mu n th c hi n chi n l c thì toàn

th nhân viên ph i n m v ng chi n l c, ph i bi n chi n l c đó thành k

ho ch hàng n m, k ho ch c a t ng b ph n thành hành đ ng c a m i

ng i và ph i có tính kh thi

1.1.3 Vai trò c a chi n l c kinh doanh

Chi n l c kinh doanh mang l i r t nhi u l i ích cho DN, t m quan

tr ng c a nó đ c th hi n nh ng m t sau:

- Chi n l c kinh doanh nh m t kim ch nam cho DN

Chi n l c kinh doanh đóng vai trò h t s c quan tr ng đ i v i s t n

t i và phát tri n c a m i DN Chi n l c kinh doanh đúng đ n s t o m t

h ng đi t t cho DN, chi n l c kinh doanh có th coi nh kim ch nam d n

đ ng cho DN đi đúng h ng

- Chi n l c kinh doanh giúp DN ch đ ng h n

Chi n l c kinh doanh đ c xây d ng nh m m c tiêu giúp DN t p trung thích ng m t cách t t nh t đ i v i nh ng thay đ i trong dài h n Qu n

tr chi n l c giúp cho m t t ch c có th ch đ ng h n thay vì b đ ng trong

vi c v ch rõ t ng lai c a mình, nó cho phép m t t ch c có th tiên phong

và gây nh h ng trong môi tr ng nó ho t đ ng và vì v y, v n d ng h t kh

- Chi n l c kinh doanh giúp DN v t qua đ i th c nh tranh

Chi n l c kinh doanh là công c c nh tranh có hi u qu c a DN Trong đi u ki n toàn c u hoá và h i nh p kinh t hi n nay đã t o nên s nh

h ng và ph thu c qua l i l n nhau gi a các DN ho t đ ng kinh doanh Chính quá trình đó đã t o nên s c nh tranh kh c li t gi a các DN trên th

tr ng Ngoài nh ng y u t c nh tranh nh : giá c , ch t l ng, qu ng cáo, marketing, các DN còn s d ng chi n l c kinh doanh nh m t công c c nh tranh có hi u qu

1.2 Phân lo i chi n l c kinh doanh

Có r t nhi u cách phân lo i chi n l c kinh doanh d a vào nhi u c n

c khác nhau nh :

C n c vào ph m vi c a chi n l c: bao g m Chi n l c c p doanh nghi p, Chi n l c c p đ n v kinh doanh và Chi n l c c p ch c n ng;

C n c vào n i dung chi n l c: bao g m Chi n l c tài chính, Chi n

l c con ng i, Chi n l c th ng m i và Chi n l c Công ngh K thu t

C n c vào b n ch t c a chi n l c: bao g m Chi n l c s n ph m, Chi n l c th tr ng, Chi n l c c nh tranh, Chi n l c đ u t

(Hình 1.1 – Trang 5)

1.2.1 Các chi n l c kinh doanh c p doanh nghi p

Chi n l c c p DN liên quan đ n vi c l a ch n các ho t đ ng kinh doanh đó các đ n v kinh doanh ph i c nh tranh, đ ng th i có s phát tri n

và ph i k t h p gi a các đ n v v i nhau

1.2.1.1 Chi n l c t ng tr ng

a Chi n l c t ng tr ng t p trung

- Chi n l c thâm nh p th tr ng

Giai đo n thâm nh p th tr ng g n nh là giai đo n khó kh n nh t c a

DN DN c n ph i thay đ i đ c suy ngh c a khách hàng sao cho h bi t đ n

s n ph m c a mình t đó d n thay đ i hành vi mua s m c a h , h ng h t i tiêu th s n ph m c a DN mình

M t s chi n l c nh m m c đích thâm nh p th tr ng nh : tham gia vào các h i ch chuyên ngành đ thi t l p các m i quan h ; tích c c qu ng cáo, khuy n mãi; đ n tr c ti p các c a hàng mà có th làm đ i lý phân ph i hàng hóa cho DN mình đ thuy t ph c h nh p hàng c a mình, có th đ a ra cho

h các a đãi nh nh p hàng v i giá t n g c, …

Hình 1 1 S đ phân lo i các chi n l c kinh doanh

Chi n l c đa d ng hóa đ ng tâm Chi n l c đa d ng hóa ngang Chi n l c đa d ng hóa h n h p

Chi n l c trong ngành m i phát tri n Chi n l c trong ngành đang phát tri n Chi n l c trong ngành bão hòa Chi n l c trong ngành suy thoái

Chi n l c cho DN th l nh Chi n l c cho DN thách th c Chi n l c cho DN đi sau

Chi n l c cho ngành s n xu t Chi n l c cho ngành công ngh cao Chi n l c cho ngành th ng m i Chi n l c cho ngành d ch v Chi n l c cho ngành nông nghi p Chi n l c marketing, Chi n l c nhân s , Chi n l c công ngh , Chi n

l c tài chính, Chi n l c s n xu t, Chi n l c nghiên c u và phát tri n

…

- Chi n l c phát tri n th tr ng

Là các chi n l c đ a ra nh m t ng đ c l ng mua c a khách hàng

ho c th m chí là lôi kéo đ c c khách hàng c a các đ i th c nh tranh Tuy nhiên bên c nh đó DN luôn ph i nh r ng c n ph i ch m sóc th t t t các khách hàng c ch không ph i ch quan tâm đ n vi c đi tìm khách hàng m i

M t s chi n l c phát tri n th tr ng nh : b sung thêm nh ng đ c tính, công d ng c a s n ph m đ khách hàng s d ng s n ph m đó vào nhi u

vi c h n; qu ng cáo r ng n u l ng s n ph m đ c dùng trong m t l n nhi u

h n thì s có tác d ng t t h n (đi n hình trong các qu ng cáo kem đánh r ng,

cà phê, …)

- Chi n l c phát tri n s n ph m

Là các chi n l c đ a ra nh m c i ti n s n ph m, tung ra các s n ph m

m i ho c c c u l i s n ph m M t ví d đi n hình chính là s n ph m đi n tho i di đ ng Iphone, b t đ u t s n ph m 2G, d n ti n thành 3G, 4G và gi đây đã có đ n 5G

- Chi n l c thôn tính

Khái ni m thôn tính theo cách hi u thông th ng, là tìm cách c ng

đo t c a ng i khác ngoài mong mu n c a h ví d nh thôn tính m t qu c

gia, m t vùng lãnh th Thôn tính c ng đ c hi u nôm na là dùng các bi n pháp khác nhau đ chi m đo t DN c a ng i khác

Tr ng h p này th ng x y ra khi m t doanh nghi p A gia nh p vào

th tr ng m i và mu n thôn tính m t doanh nghi p B th tr ng đó Khi đó

A s tr cho bên B m t kho n ti n đ doanh nghi p B thu c v A nh ng nó không ph i là mua l i b i trong tr ng h p này ch có A là ch đ nh, n u B không đ ng ý thì bên A có th đ a ra r t nhi u c m b y đ đ t đ c m c đích thâu tóm c a mình

- Chi n l c liên doanh

Là tr ng h p hai hay nhi u DN liên k t v i nhau đ t o thành m t DN

m i, đ cùng nhau chia s l i ích DN liên doanh là hình th c DN th c s đem l i nhi u l i th cho các nhà đ u t Ngoài vi c phân chia l i nhu n theo

t l v n góp, nhà đ u t còn có đi u ki n ti p c n v i công ngh hi n đ i, phong cách và trình đ qu n lý kinh t tiên ti n, nh t là khi liên doanh v i

m t DN n c ngoài

Tuy nhiên, hình th c DN liên doanh c ng có s b t l i là có s ràng

bu c ch t ch trong m t pháp nhân chung gi a các bên hoàn toàn khác nhau không ch v ngôn ng mà còn v truy n th ng, phong t c, t p quán, phong cách kinh doanh, do v y có th phát sinh nh ng mâu thu n không d gì gi i quy t

Hi n nay, m t trong nh ng chi n l c c ng thu c nhóm này đ c s

d ng khá nhi u đó là chi n l c Sáp nh p và mua l i, là ho t đ ng giành quy n

ki m soát DN, thông qua vi c s h u m t ph n ho c toàn b DN đó

c Chi n l c t ng tr ng b ng đa d ng hóa

- Chi n l c đa d ng hóa đ ng tâm

Là vi c đa d ng hóa theo h ng có liên quan, nh vi c b sung các s n

ph m d ch v m i, ho c m r ng đ i t ng khách hàng có liên quan

Chi n l c này th ng đ c s d ng trong các tr ng h p: khi b sung s n ph m d ch v m i có liên quan đ n các s n ph m đang kinh doanh

s nâng cao đ c doanh s bán c a s n ph m hi n t i; s n ph m d ch v m i

đ c bán v i giá c nh tranh h n; s n ph m m i có th cân b ng s lên xu ng trong doanh thu c a DN; khi s n ph m, d ch v hi n t i c a DN đang trong giai đo n suy thoái

- Chi n l c đa d ng hóa ngang

Là chi n l c đa d ng hóa theo h ng không liên quan, c th y vi c gì

có l i thì làm, ví d nh là vi c b sung các s n ph m d ch v m i mà th y các DN khác kinh doanh có nhi u l i nhu n

Chi n l c này th ng đ c d d ng trong các tr ng h p: kinh doanh trong ngành có tính c nh tranh cao; các kênh phân ph i hi n t i đ c

s d ng đ cung c p s n ph m m i cho các khách hàng hi n t i; khi s n

ph m d ch v m i có mô hình kinh doanh không theo chu k so v i s n

ph m hi n t i

- Chi n l c đa d ng hóa h n h p

Là chi n l c k t h p gi a đa dang hóa đ ng tâm và đa d ng hóa ngang, là vi c v a t n d ng nh ng ngu n l c có s n c a DN đ phát tri n các dòng s n ph m, d ch v hay m r ng ph m vi khách hàng m i

1.2.1.2 Chi n l c n đ nh

Chi n l c này đ c s d ng khi: th tr ng c a DN là m t th tr ng

h p, n u phát tri n thêm s b t l i; khi chu k s ng c a ngành đang giai

đo n chín mu i và DN đang có v th c nh tranh m nh, không c n ph i qu ng cáo, c nh tranh gay g t nh lúc đ u n a

Chi n l c này không s d ng đ c cho nh ng DN m i gia nh p th

tr ng, s c m nh c nh tranh còn y u

1.2.1.3 Chi n l c rút lui

Chi n l c này đ c s d ng khi:

DN r i vào vùng đèn đ , c n ph i chuy n h ng kinh doanh ngay khi

có c h i ho c ph i bán đi hay gi i th , phá s n

Th tr ng ngày càng đi xu ng, t ng tr ng ngày càng kém

1.2.2 Các c hi n l c kinh doanh c p đ n v kinh doanh

c p đ đ n v kinh doanh, v n đ chi n l c đ c p ít h n đ n vi c

ph i k t h p gi a các đ n v tác ngh p nh ng nh n m nh h n đ n vi c phát tri n và b o v l i th c nh tranh cho s n ph m và d ch v mà đ n v qu n lý Chi n l c c p đ n v kinh doanh đ c đ a ra b i vi c phân tích các l i th

c nh tranh trong DN

Các chi n l c c p đ n v kinh doanh đ c phân chia nh sau:

1.2.2.1 Chi n l c c nh tranh c b n

Michael Porter đã khám phá ba d ng chi n l c c b n (chi n l c d n

đ u v chi phí, chi n l c khác bi t hóa s n ph m và chi n l c tr ng tâm hóa), chúng có th đ c áp d ng c p đ đ n v chi n l c đ t o ra l i th c nh tranh và phòng th ch ng l i các tác đ ng b t l i t n m l c l ng c nh tranh

- Chi n l c d n đ u v chi phí

Chi n l c này h ng t i m c tiêu tr thành nhà s n xu t có chi phí

th p trong ngành v i tiêu chu n ch t l ng nh t đ nh Khi đó, công ty ho c s bán s n ph m v i giá trung bình c a toàn ngành đ thu đ c l i nhu n cao

h n so v i các đ i th c nh tranh, ho c s bán v i giá th p h n giá trung bình

đ giành thêm th ph n Trong tr ng h p n u có cu c chi n tranh v giá di n

ra, công ty v n có th duy trì m t m c lãi nh t đ nh, trong khi các đ i th

c nh tranh bu c ph i ch u thua l Ngay c khi không có s xung đ t hay mâu thu n v giá c , ngành kinh t này phát tri n, m r ng và giá gi m xu ng, thì

nh ng công ty có kh n ng gi m c chi phí s n xu t th p h n v n có th thu

l i nhu n trong th i gian dài h n Chi n l c d n đ u v chi phí này th ng

đ c áp d ng cho nh ng th tr ng r ng l n

Nh ng DN thành công trong vi c áp d ng chi n l c d n đ u v chi

phí th ng có nh ng đ c đi m sau: kh n ng ti p c n v n t t đ đ u t vào thi t b s n xu t; n ng l c thi t k s n ph m đ t ng hi u qu s n xu t; có trình đ cao trong s n xu t; có các kênh phân ph i hi u qu

Tuy nhiên, b t k chi n l c chung nào c ng có nh ng m o hi m n

ch a bên trong, và chi n l c chi phí th p c ng không ph i là m t ngo i l

R i ro có th x y ra khi đ i th c nh tranh c ng có kh n ng h th p chi phí

s n xu t Th m chí, v i s tr giúp c a công ngh hi n đ i, đ i th c nh tranh

có th có nh ng b t phá b t ng trong s n xu t, xóa đi l i th c nh tranh c a

DN đang d n đ u v chi phí Ngoài ra, có m t s công ty l i theo đu i chi n

l c t p trung vào các th tr ng h p, n i không khó kh n đ đ t đ c m c chi phí còn th p h n trong m ng th tr ng truy n th ng c a h , t đó s cùng

t o thành m t nhóm ki m soát m ng th ph n l n h n g p nhi u l n

- Chi n l c khác bi t hóa s n ph m

ây là chi n l c phát tri n s n ph m ho c d ch v c a DN sao cho s n

ph m ho c d ch v này có đ c nh ng đ c tính đ c đáo và duy nh t, đ c khách hàng coi tr ng và đánh giá cao h n so v i s n ph m c a các hãng c nh tranh Giá

tr gia t ng nh tính đ c đáo c a s n ph m cho phép DN đ t ra m c giá cao h n

Nh ng r i ro đi li n v i chi n l c khác bi t hóa s n ph m là kh n ng

b các đ i th c nh tranh b t ch c, hay chính nh ng thay đ i trong th hi u

ng i tiêu dùng Ngoài ra, nhi u công ty còn theo đu i chi n l c t p trung

có kh n ng đ t đ c s khác bi t hóa s n ph m cao h n trong m ng th

tr ng c a h

- Chi n l c tr ng tâm hóa

Chi n l c tr ng tâm hóa h ng t i m t m ng th tr ng t ng đ i

h p đó, DN c g ng giành l i th c nh tranh nh chi phí th p ho c khác

bi t hóa s n ph m M t DN s d ng chi n l c tr ng tâm hóa th ng gi

đ c m c đ trung thành c a khách hàng cao h n và lòng trung thành này làm n n lòng các Công ty khác khi n h mu n, ho c không dám đ i đ u c nh tranh m t cách tr c ti p

Nh ch chú tr ng đ n m t khu v c th tr ng h p, các DN theo đu i chi n

l c này có doanh s th p h n, vì v y h không chi m đ c l i th khi m c c

v i các nhà cung ng Tuy nhiên, các DN theo đu i chi n l c tr ng tâm hóa, khác bi t hóa s n ph m có th chuy n các chi phí cao h n mà nhà cung ng áp đ t sang khách hàng, vì khách hàng không th tìm đ c các s n ph m thay th

1.2.2.2 Chi n l c c nh tranh theo chu k c a ngành

a Chi n l c cho ngành m i phát tri n

Ngành m i phát tri n là ngành m i ra đ i ho c m i đ c tái sinh nh

nh ng sáng ki n công ngh do s xuát hi n nh ng nhu c u m i, nh ng thay

đ i kinh t xã h i khác nhau Nh ng ngành này h u h t là nh ng ngành có

nh ng đ c đi m sau: ch a có lu t ch i riêng c a riêng c a ngành; s không

ch c ch n v công ngh ; không ch c ch n v chi n l c; có chi phí ban đ u cao nh ng gi m nhanh trong th i gian sau đó; có t m nhìn ng n, …

Nh ng DN trong ngành m i phát tri n này n u có th kinh doanh đ t

k t qu t t thì s có r t nhi u các DN khác nh y vào kinh doanh, t n công DN

đó Nên các DN ho t đ ng trong ngành này c n đ a ra cho mình các chi n

l c đi n hình nh sau:

- Các DN nên cùng h p tác đ phát tri n ngành thay cho vi c c nh tranh l n nhau, vì khi đó th tr ng v n còn r t r ng l n, quan tr ng nh t c a giai đo n này đó là thay đ i đ c nh n th c c a khách hàng

- Các DN trong ngành c n ph i đ nh hình cho rõ ràng c c u c a ngành, xác đ nh xem DN nào là l n, bé và phân tích rõ đi m m nh, đi m

b Chi n l c cho ngành đang phát tri n

Các DN trong ngành đang phát tri n nên áp d ng các chi n l c t ng

tr ng đã nêu ra trên nh : chi n l c t ng tr ng t p trung, chi n l c t ng

tr ng b ng con đ ng h i nh p, chi n l c t ng tr ng b ng đa d ng hóa

c Chi n l c cho ngành bão hòa

Ngành bão hòa là ngành mà có t c đ t ng tr ng ch m, các DN c nh tranh, giành gi t th ph n c a nhau Các DN đang trong ngành này c n th c

hi n theo m t s các chi n l c sau:

- T ng c ng ch m sóc khách hàng lâu n m đ t ng đ c l ng mua

c a nhóm khách hàng này Theo nh th ng kê cho th y chi phí đ tìm ki m

1 khách hàng m i cao g p 6 l n so v i chi phí gi chân 1 khách hàng trung thành

- Thay đ i ph ng th c Marketting và bán hàng, thay vì t p trung vào nghiên c u và phát tri n là vi c t p trung vào d ch v , ch m sóc khách hàng

c t t h n

- Không nên cho ra đ i nh ng s n ph m, ng d ng m i

- Gia t ng c nh tranh qu c t khi mà th tr ng trong n c đã bão hòa

d Chi n l c cho ngành suy thoái

Ngành suy thoái là ngành có s s t gi m v doanh s tuy t đ i trong m t

th i gian dài, l i nhu n gi m, gi m các dòng s n ph m, gi m đ u t , gi m qu ng cáo… Các DN trong ngành này nên th c hi n cho mình các chi n l c nh :

- Ng ng đ u t , ch t p trung vào th tr ng ngách

- Th c hi n chi n l c thu ho ch Làm sao ch đ thu đ c t i đa l i nhu n có th có, t i đa hóa dòng ti n thu v

- Bán toàn b tài s n, gi i th nhanh chóng

1.2.2.3 Chi n l c c nh tranh theo v th c a ngành

a Chi n l c cho DN th l nh

DN th l nh là nhóm nh ng DN đi đ u trong ngành, có th ng hi u

m nh nh t trên th tr ng, th ph n cao nh t, có v n m nh nh t… M c tiêu

c a nh ng DN d n đ u này là có m c tiêu t ng tr ng cao, t ng th ph n và

b o v đ c v trí d n đ u c a mình Chi n l c dành cho nhóm DN này

đ c chia thành 2 nhóm chi n l c chính là chi n l c c ng c , phát tri n và chi n l c phòng th nh m đ i phó v i nhóm DN theo sau

- Chi n l c c ng c và phát tri n: Bao g m các chi n l c

M r ng quy mô c a th tr ng b ng cách thu hút thêm khách hàng, c i

ti n s n ph m đ t ng l i nhu n, doanh thu

S d ng các công c Marketing đ t ng tr ng nhanh, đ a ra các qu ng cáo hay, có ý ngh a, th hi n đ c đ ng c p c a DN

- Chi n l c phòng th : Bao g m các chi n l c:

Ph i luôn đ i m i đ tránh vi c b t tr c c a các DN khác Khi s n

ph m đi đ n giai đo n bão hòa thì c n ph i c i ti n ho c đ a ra các s n ph m

m i đ các đ i th c nh tranh không th theo k p

i đ u v i các DN khác b ng vi c c nh tranh b ng giá và khuy n mãi Trong cu c chi n này ch có nh ng DN m nh m i có th tr đ c lâu, m c dù

b thi t thòi nh ng m t khác l i đánh b i đ c nhi u đ i th c nh tranh

S d ng chi n l c ng i đ ng đ u, s d ng nh ng l i th c a chính

DN mình nh : d n đ u v công ngh , nhân s , tài chính, … đ t o nên rào

c n cho các DN theo sau

b Chi n l c cho DN thách th c

DN thách th c là nh ng DN y u h n so v i nhóm DN d n đ u nên c n

ph i c nh giác h n và tìm hi u th t k v các đ i th c nh tranh M c tiêu c a nhóm DN này là giành đ c th ph n và c ng c thêm v trí Chi n l c cho nhóm DN này c ng đ c chia thành 2 nhóm:

S d ng ch đ báo hai giá: báo giá ra bên ngoài v i giá t ng t nh

c a các DN khác nh ng th c ch t bên trong l i bán cho khách hàng v i m c giá r h n Ph ng pháp này v a thu hút, l y lòng đ c khách hàng mà l i không b các DN khác bi t giá th c c a mình

c Chi n l c cho DN theo sau

Các DN theo sau là nh ng DN h u nh không có ti ng t m trên th

tr ng, không có nhi u l i th và h u nh không có kh n ng đe d a đ n các

DN l n M c tiêu c a nhóm DN này là n đinh đ c m c l i nhu n và c i thi n đ c v th Các chi n l c đ a ra c ng c n ph i có s kiên trì, b n b trong vi c th c hi n

M t s chi n l c mà nhóm DN này có th áp d ng là:

T n công gián ti p, không làm đe d a đ n đ i th , không gây ra ph n kháng c nh tranh Ví d n u bi t đ c trong th i gian này, l ng hàng t n kho c a DN còn nhi u mà c a DN mình còn ít, ta s đ a ra tin gi m giá

m nh Khi đó, khách hàng s mua hàng c a DN mình b i h s đ c mua hàng v i giá r h n V n đ v l ng hàng t n kho c a đ i th s càng khó

Chi n l c c p đ này liên quan đ n các quy trình tác nghi p c a các

ho t đ ng kinh doanh và các b ph n c a chu i giá tr Chi n l c các ch c

n ng marketing, tài chính, ngu n nhân l c hay nghiên c u và phát tri n…

nh m vào phát tri n và ph i k t h p các ngu n l c mà thông qua đó các chi n

l c c p đ n v kinh doanh đ c th c hi n m t cách hi u qu

ng th i nó đóng vai trò nh y u t đ u vào cho chi n l c c p đ n

v kinh doanh và chi n l c t ng th c a DN M t khi chi n l c các c p cao h n đ c thi t l p, các b ph n ch c n ng s tri n khai đ ng l i này thành các k ho ch hành đ ng c th và th c hi n đ m b o s thành công c a chi n l c t ng th

1.3 Ti n trình xây d ng chi n l c kinh doanh

Hình 1.2 Ti n trình xây d ng chi n l c kinh doanh

1.3.1 Xác đ nh m c tiêu, s m nh c a doanh nghi p

- M t s khái ni m:

M c tiêu là k t qu mong mu n cu i cùng mà DN c n đ t t i M c tiêu

ch ra ph ng h ng cho t t c các quy t đ nh và hình thành nh ng tiêu

chu n đo l ng cho vi c th c hi n trong th c t

không s là phiêu l u ho c ph n tác d ng Do đó, n u m c tiêu quá cao thì

ng i th c hi n s chán n n, m c tiêu quá th p thì s không có tác d ng

Xác đ nh m c tiêu, s m nh c a DN Phân tích môi tr ng bên ngoài DN Phân tích môi tr ng bên trong DN Xây d ng các chi n l c Phân tích và l a ch n chi n l c

Tính th ng nh t: Các m c tiêu đ ra ph i phù h p v i nhau đ quá trình

th c hi n m t m c tiêu này không c n tr đ n vi c th c hi n các m c tiêu khác C n ph i phân lo i th t u tiên cho các m c tiêu

Tính linh ho t: Nh ng m c tiêu đ ra ph i có th đi u ch nh đ c cho phù h p v i s thay đ i c a môi tr ng nh m tránh đ c nh ng nguy c và

t n d ng nh ng c h i Tuy v y, khi thay đ i nh ng m c tiêu c ng c n ph i

th n tr ng vì s thay đ i này ph i đi đôi v i nh ng thay đ i t ng ng trong các chi n l c liên quan c ng nh các k ho ch hành đ ng

1.3.2 Phân tích môi tr ng bên ngoài DN

M c đích c a vi c đánh giá môi tr ng bên ngoài là đ a ra đ c

nh ng c h i t môi tr ng mà DN nên n m b t, đ ng th i là nh ng nguy

c c ng t môi tr ng đem l i, có th gây ra nh ng thách th c cho DN mà

có c n ph i tránh

1.3.2.1 Môi tr ng v mô

Phân tích môi tr ng v mô cho ta câu tr l i c a câu h i DN đang ph i

đ i phó v i cái gì Có 5 y u t thu c môi tr ng v mô mà DN ph i đ i phó:

y u t kinh t , y u t chính tr - pháp lu t, y u t k thu t - công ngh , y u t

t nhiên, y u t xã h i Các y u t này tác đ ng đ n t ch c m t cách đ c l p hay k t h p v i các y u t khác

- T giá h i đoái: T giá h i đoái là s so sánh v giá tr c a đ ng ti n trong n c v i đ ng ti n c a các n c khác Thay đ i v t giá h i đoái có tác đ ng tr c ti p đ n tính c nh tranh c a s n ph m do DN s n xu t trên th

tr ng qu c t S thay đ i v t giá h i đoái c ng làm nh h ng l n đ n giá

c c a các m t hàng xu t nh p kh u

- T l l m phát: T l l m phát có th gây xáo tr n n n kinh t làm cho

s t ng tr ng kinh t ch m l i và s bi n đ ng c a đ ng ti n tr nên không

l ng tr c đ c Nh v y các ho t đ ng đ u t tr thành nh ng công vi c hoàn toàn may r i, t ng lai kinh doanh tr nên khó d đoán

- Quan h giao l u qu c t : Nh ng thay đ i v môi tr ng qu c t mang l i nhi u c h i cho các nhà đ u t n c ngoài đ ng th i c ng nâng cao

s c nh tranh th tr ng trong n c

b Y u t chính tr - pháp lu t

Các y u t thu c môi tr ng chính tr - pháp lu t chi ph i m nh m đ n

ho t đ ng kinh doanh c a DN thông qua h th ng công c lu t pháp, công c

đi u ti t kinh t v mô S n đ nh chính tr đ c xác đ nh là m t trong

nh ng ti n đ quan tr ng cho ho t đ ng kinh doanh c a DN S thay đ i c a môi tr ng chính tr có th nh h ng có l i cho m t nhóm DN này nh ng l i kìm hãm s phát tri n nhóm DN khác và ng c l i M c đ hoàn thi n, s thay đ i và th c thi pháp lu t trong n n kinh t có nh h ng l n đ n ho ch

đ nh và t ch c th c hi n chi n l c kinh doanh c a DN

Môi tr ng chính tr - pháp lu t tác đ ng tr c ti p đ n hi u qu kinh doanh c a DN vì nó nh h ng đ n s n ph m, ngành ngh ph ng th c kinh doanh Không nh ng th nó còn tác đ ng đ n chi phí: chi phí s n xu t, chi phí

l u thông, chi phí v n chuy n, m c đ thu su t đ c bi t là các DN kinh doanh

xu t nh p kh u còn b nh h ng b i chính sách th ng m i qu c t , h n ng ch

do Nhà n c giao cho, lu t b o h cho các DN tham gia ho t đ ng kinh doanh

c Y u t công ngh - k thu t

Trình đ k thu t, công ngh tiên ti n cho phép DN ch đ ng nâng cao

ch t l ng hàng hóa, n ng su t lao đ ng Nh v y DN có th t ng kh n ng

c nh tranh c a mình, t ng vòng quay c a v n l u đ ng, t ng l i nhu n đ m

b o cho quá trình tái s n xu t m r ng c a DN

và đe d a ti m tàng Các y u t xã h i th ng thay đ i ho c ti n tri n ch m

ch p làm cho chúng đôi khi khó nh n ra Nh ng y u t xã h i g m: ch t

l ng đ i s ng, l i s ng, s linh ho t c a ng i tiêu dùng, ngh nghi p, dân

s , m t đ dân c , tôn giáo

- S c ép v giá c a nhà cung c p

Nhà cung c p đ c xem là s đe d a đ i v i DN khi h có th đ y m c giá hàng cung c p cho DN lên ho c gi m ch t l ng s n ph m cung c p, thay

đ i đi u ki n thanh toán, đi u ki n giao hàng nh h ng đ n giá thành, đ n

S n ph m thay th là s n ph m c a các đ i th c nh tranh hi n t i, đây

là áp l c th ng xuyên và đe d a tr c ti p đ n DN Nó gi i h n m c giá m t

n nh y vào l nh v c kinh doanh c a h

Tuy nhiên có m t s tr ng i cho các DN không cùng ngành mu n

nh y vào ngành: s a chu ng c a khách hàng v i s n ph m c b i các v n

đ v qu ng cáo, nhãn hi u, ch t l ng s n ph m và d ch v sau bán hàng; khó kh n v gi m chi phí khi b t đ u nh y vào ngành khác; tính hi u qu c a quy mô s n xu t kinh doanh l n

1.3.3 Phân tích môi tr ng bên trong DN

T t c các t ch c đ u có th m nh và đi m y u trong nh ng b ph n

ch c n ng c a nó S không có m t DN nào đ u m nh ho c đ u y u nh nhau trên m i l nh v c ánh giá môi tr ng n i b chính là vi c rà soát, đánh giá các m t c a công ty, m i quan h gi a các b ph n, ch ra nh ng đi m m nh

c ng nh đi m y u mà công ty còn m c ph i, là ti n đ cho vi c t n d ng và phát huy nh ng m t m nh, h n ch c n kh c ph c và s a ch a nh ng đi m

y u đang t n t i

1.3.3.1 Phân tích tình hình tài chính

Bi t tính toán và s d ng các ch s tài chính không ch có ý ngh a v i nhà phân tích tài chính, mà còn r t quan tr ng v i nhà đ u t c ng nh v i chính b n thân DN và các ch n …Các ch s tài chính cho phép chúng ta so sánh các m t khác nhau c a các báo cáo tài chính trong m t DN v i các DN khác trong toàn ngành đ xem xét kh n ng chi tr c t c c ng nh kh n ng chi tr n vay…

phân tích tình hình tài chính c a DN c n ph i s d ng nh ng s li u t báo cáo tài chính c a DN trong các n m và so sánh các ch tiêu này v i nhau

D i đây d là m t s ch tiêu tài chính quan tr ng:

hi n các ngh a v c a mình nh ng m t ch s thanh toán hi n hành quá cao

c ng không luôn là d u hi u t t, b i vì nó cho th y tài s n c a DN b c t ch t vào tài s n l u đ ng quá nhi u và nh v y thì hi u qu s d ng tài s n c a

DN là không cao

+ Ch s thanh toán nhanh: Ch s thanh toán nhanh = (Tài s n l u

đ ng – Hàng t n kho) / N ng n h n

Ch s thanh toán nhanh đo l ng m c thanh kho n cao h n Ch nh ng tài s n có tính thanh kho n cao m i đ c đ a vào đ tính toán Hàng t n kho và các tài s n ng n h n khác đ c b ra vì tính thanh kho n c a chúng r t th p

- Ch s ho t đ ng

+ S vòng quay các kho n ph i thu: S vòng quay các kho n ph i thu = DTT / Các kho n ph i thu bình quân

ây là m t ch s cho th y tính hi u qu c a chính sách tín d ng mà

DN áp d ng đ i v i khách hàng Ch s này càng cao s cho th y khách hàng

tr n càng nhanh Nh ng n u ch s này quá cao so v i ngành thì có th DN

s có th b m t khách hàng vì h s chuy n sang tiêu th s n ph m c a các

đ i th c nh tranh có th i gian tín d ng dài h n N u t s này gi m thì DN đang g p khó kh n v i vi c thu n t khách hàng và c ng có th là d u hi u cho th y doanh s đã v t quá m c

S vòng quay hàng t n kho: S vòng quay hàng t n kho = DTT/hàng

t n kho

Ch s này càng cao càng cho th y hàng t n kho không b đ ng nhi u, DN s ít r i ro h n Tuy nhiên ch s này quá cao thì n u nhu c u th

tr ng t ng đ t ng t thì DN s không đáp ng k p nhu c u c a khách hàng, và

b đ i th c nh tranh giành th ph n Thêm n a, d tr nguyên li u v t li u

đ u vào cho s n xu t không đ có th khi n cho dây chuy n b ng ng tr

- Ch s sinh l i:

+ T s sinh l i trên doanh thu: T s sinh l i trên doanh thu = LNST / Doanh thu

Ch tiêu này cho bi t 1 đ ng doanh thu đem l i cho DN bao nhiêu đ ng

l i nhu n So sánh ch tiêu này c a DN v i các DN khác trong ngành s bi t

đ c hi u qu làm vi c c a DN

+ T su t sinh l i trên t ng tài s n (ROA): T su t sinh l i trên t ng tài

s n = LNST / T ng tài s n

T s này cho bi t kh n ng sinh l i trên m t đ ng v n đ u t vào DN

T s này càng cao cho th y tài s n c a công ty đ c s d ng có hi u qu , đ u

t vào tài s n s thu đ c nhi u l i nhu n h n

+ T su t sinh l i trên v n c ph n: T su t sinh l i trên v n c ph n = LNST / V n ch s h u

Ch tiêu này cho bi t 1 đ ng v n ch s h u t o ra bao nhiêu đ ng l i nhu n

1.3.3.2 Phân tích các b ph n ch c n ng

a Ch c n ng s n xu t: S n xu t trong ho t đ ng kinh doanh là quá trình bi n đ i đ u vào thành đ u ra i v i h u h t các ngành, chi phí s n

xu t ch y u đ t o ra hàng hóa và d ch v đ u chi m t l l n, vì v y ch c

n ng s n xu t th ng đ c coi là v khí c nh tranh trong chi n l c c a DN

b Ch c n ng Marketing và tiêu th s n ph m: Marketing có th đ c

mô t nh m t quá trình xác đ nh, d báo thi t l p và th a mãn các nhu c u mong mu n c a ng i tiêu dùng đ i v i s n ph m hay d ch v Vi c phân tích ho t đ ng Marketing th ng bao g m các n i dung: phân tích khách hàng, nghiên c u th tr ng, mua và bán hàng hóa

c Ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c: Qu n tr ngu n nhân l c hi n nay có t m quan tr ng r t l n t t c các DN M c tiêu c a qu n tr nhân l c

là phát tri n m t k ho ch nhân l c bao g m:

- D đoán v ngu n nhân l c mà DN có nhu c u trong t ng lai

- S p x p h p lý ngu n nhân l c trong DN

- m b o cung - c u v ngu n nhân l c cho các m t ho t đ ng

- Xác đ nh các bi n pháp c th đ qu n lý ngu n nhân l c

d Ch c n ng nghiên c u phát tri n: Trong các ho t đ ng đ u t , đ u t vào nghiên c u và phát tri n th ng đ a l i hi u qu r t l n Ho t đ ng

nghiên c u và phát tri n có th đ c chia thành 3 lo i: nghiên c u đ i m i

s n ph m nh m t o ra s n ph m hoàn toàn m i tr c các đ i th c nh tranh; nghiên c u c i ti n s n ph m nh m nâng cao ch t l ng hay hoàn thi n các

đ c tính c a s n ph m hi n có; nghiên c u đ i m i công ngh nh m c i ti n quá trình s n xu t đ gi m chi phí ho c nâng cao ch t l ng

e Ch c n ng qu n lý nguyên v t li u: Ch c n ng này đ c coi là

ph ng pháp qu n lý khoa h c, nó đang tr thành m t ho t đ ng ngày càng quan tr ng nhi u DN b i vì nó giúp DN t o l p đ c th m nh v chi phí

ph ng án kinh doanh ó là các tiêu chu n: th l c DN trên th tr ng, m c

đ an toàn trong kinh doanh và s thích ng c a chi n l c v i th tr ng

Vi c l a ch n các chi n l c kinh doanh có th s d ng m t công c

h tr là ma tr n QSPM N i dung và cách xây d ng ma tr n này s đ c trình bày trong ph n n i dung d i đây

1.3.4.1 Ma tr n EFE

Ma tr n EFE (External Factors Evaluation Matrix) là ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài giúp doanh nghi p DN đ a ra quy t đ nh chi n l c chính xác

xây d ng đ c ma tr n này c n th c hi n theo các b c sau:

- B c 1: L p m t danh m c kho ng 10 y u t g m các c h i và nguy

c ch y u mà b n cho là có th nh h ng ch y u đ n s thành công c a

DN trong ngành, l nh v c kinh doanh

- B c 2: Phân lo i t m quan tr ng theo thang đi m t 0 đ n 1 cho

t ng y u t T m quan tr ng c a m i y u t tùy thu c vào m c đ nh h ng

c a y u t đó t i l nh v c, ngành ngh c a DN Các doanh nghi p trong cùng

m t ngành s có chung m t t m quan tr ng dành cho các y u t là nh nhau Các tr ng s này th ng đ c đ a ra b i các chuyên gia trong ngành, h s đánh giá m t cách khách quan nh t T ng đi m s t m quan tr ng c a t t các các y u t ph i b ng 1.0

- B c 3: Xác đ nh tr ng s t 1 đ n 4 cho t ng y u t , tr ng s c a m i

y u t tùy thu c vào m c đ ph n ng c a m i công ty v i y u t Trong đó 4 là

ph n ng t t nh t; 3 là ph n ng trên trung bình; 2 là ph n ng trung bình; 1 là

ph n ng y u Cách cho đi m này là đánh giá ch quan c a ng i nghiên c u

- B c 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t v i tr ng s c a nó đ xác đ nh đi m s c a các y u t

- B c 5: C ng s đi m c a t t c các y u t đ xác đ nh t ng s đi m

c a ma tr n

N u t ng s đi m > 2.5 ch ng t Công ty đang ph n ng t t v i nh ng

c h i và nguy c bên ngoài khi chúng tác đ ng vào DN

1.3.4.2 Ma tr n IFE

Ma tr n IFE (Internal Factors Environment Matrix) là ma tr n đánh giá

n i b c a m t doanh nghi p, giúp DN l p ra các chi n l c t n d ng t i đã

đi m m nh đ khai thác và chu n b n i l c đ i đ u v i nh ng đi m y u

hình thành m t ma tr n IEF c n th c hi n theo các b c sau:

- B c 1: L p danh m c kho ng 10 y u t , bao g m nh ng đi m m nh,

đi m y u c b n có nh h ng t i DN, t i nh ng nh ng m c tiêu mà doah nghi p đã đ ra

- B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0 đ n 1 cho t ng y u t T m quan tr ng c a nh ng y u t này ph thu c vào m c đ nh h ng c a các

y u t t i s thành công c a DN trong ngành và c ng đ c xác đ nh theo ý

ki n c a các chuyên gia trong ngành T ng s t m quan tr ng c a t t c các

y u t ph i b ng 1.0

- B c 3: Xác đ nh tr ng s cho t ng y u t theo thành đi m t 1 t i

4 Trong đó 4 là r t m nh; 3 đi m là khá m nh; 2 đi m là khá y u; 1 đi m

là r t y u

- B c 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t v i tr ng s c a nó đ xác đ nh s đi m c a các y u t

- B c 5: C ng s đi m c a t t c các y u t , đ xác đ nh t ng s đi m

c a ma tr n

N u t ng s đi m d i 2.5 đi m , ch ng t công ty y u v nh ng y u

t n i b và ng c l i n u t ng s di m trên 2.5 đi m công ty m nh v các

y u t n i b

1.3.4.3 Ma tr n SWOT

SWOT là vi t t t c a 4 t đ c ghép vào v i nhau Trong đó: S (Strengths): Các đi m m nh; W (Weaknesses): Các đi m y u; O (Opportunities) : Các c h i; T (Threats) : Các thách th c

Hình 1.3 Mô ph ng ma tr n SWOT

O (C h i) Các chi n l c S/O Các chi n l c W/O

Các chi n l c WT là s k t h p gi a m t y u và nguy c c a DN S

k t h p này đ t ra yêu c u DN c n có bi n pháp đ gi m b t m t y u tránh nguy c b ng cách đ t ra các chi n l c phòng th

1.3.4.4 Ma tr n QSPM

Ma tr n QSPM đ c s d ng đ l a ch n chi n l c kinh doanh cho

DN Ti n trình phát tri n ma tr n QSPM g m 6 b c:

- B c 1: Li t kê các c h i/m i đe d a l n bên ngoài và các đi m

m nh/y u quan tr ng bên trong Các y u t này đ c l y tr c ti p t các ma

tr n EFE và IFE

- B c 2: i n đi m phân lo i các y u t t ng ng v i c t đi m đã cho trong ma tr n EFE và IFE

- B c 3: Li t kê các chi n l c đ l a ch n, các chi n l c này đã

đ c xây d ng d a trên ma tr n SWOT

- B c 4: Xác đ nh s đi m h p d n đ i v i m i chi n l c: 1 là không

h p d n, 2 là ít h p d n, 3 là khá h p d n, 4 là r t h p d n

- B c 5: Tính t ng s đi m h p d n c a m i chi n l c xét riêng đ i

v i t ng y u t quan tr ng b ng cách nhân s phân lo i v i s đi m h p d n

- B c 6: C ng d n các s đi m h p d n cho ta t ng s đi m h p d n

c a m i chi n l c T ng s đi m này càng cao thì chi n l c càng thích h p

và càng đáng đ c l a ch n đ th c hi n

1.4 M t s bài h c v xây d ng chi n l c kinh doanh trong doanh nghi p

1.4.1 Bài h c thành công c a Viettel

Xu t phát đi m t v trí th t trên th tr ng vi n thông (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nh ng đã v n lên th nh t, chi m t i h n 45% th ph n

Th i gian tr c, kho ng n m 2005-2006, Viettel đã có m t quy t đ nh kinh doanh khá táo b o, khác h n v i cách t duy ph bi n c a các doanh nghi p ngành vi n thông: quy t đ nh b thành ph , v đ u t t i nông thôn Khi đó, chi phí đ l p đ t các tr m t i nông thôn r t t n kém, đ u t khó kh n

mà ch a bi t li u có thuê bao nào không Tuy nhiên, Viettel đã làm, và đã

ch ng minh đ c s đúng đ n c a mình khi l a ch n chi n l c này, b i th

nh t, Vi t Nam, gi i bình dân có t i 70% và ch y u nông thôn Th hai, thành ph ng i dùng không phân bi t đ c s khác bi t gi a các nhà m ng

Ví d MobiFone đã có kinh nghi m h n 10 n m ho t đ ng t i thành ph , s

r t khó đ Viettel có th c nh tranh đ c các đ a bàn này Nh ng v nông thôn, câu chuy n s hoàn toàn khác h n: nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel l i có, ng i dân s c m nh n r ng Viettel đây còn có sóng thì ch c h n thành ph còn t t h n Và t đó, thành công n i ti p thành công đ n v i Viettel

Sau khi Viettel đã thành công t i nông thôn, các nhà m ng khác m i tìm đ n th tr ng này V y là h đã ch m h n Viettel t m t n m r i đ n

hai n m Và lúc đó, Viettel l i thay đ i chi n l c, thay vì đ u t nông thôn,

h quay l i thành ph đ kinh doanh, nh đó t ng quan l c l ng gi a các nhà m ng hoàn toàn thay đ i T t nhiên, bên c nh vi c xác đ nh l nh v c, đ a bàn kinh doanh đúng đ n ban đ u; thành công c a Viettel còn ph i d a trên các ngu n l c hi n h u và cách th c kinh doanh riêng bi t c a mình (chi n

l c marketing, xây d ng th ng hi u, qu ng cáo, …)

1.4.2 Bài h c c a TH True Milk

Thành công trong sáng t o khi đ a ra chi n l c kinh doanh v i cách

th c kinh doanh và đ nh v th ng hi u sáng t o

Có m t trên th tr ng t cu i tháng 12/2010, khi đó Vinamilk đang

th ng tr th tr ng s a, TH True Milk đ ng nhiên đ thu hút đ c s quan tâm c a ng i tiêu dùng, ph i đ nh ra cho mình m t hình nh thích h p Trong cu c ch y đua dành ngôi v d n đ u, nhi u doanh nghi p r i vào cái

b y s n ph m và cho r ng ch v i m t s n ph m t t h n, u th h n, đ n m t lúc nào đó doanh nghi p s có c h i đ v n lên Tuy nhiên, m t s n ph m

ra đ i sau s không có c h i đ ng trên th tr ng tr c nh ng s n ph m hi n đang đ c a chu ng đã đ n tr c M t s n ph m khác bi t v i ý t ng đ t giá m i là ph ng cách thích h p trong tình hu ng này V i m t ch ng trình

qu ng bá nh n m nh đ n y u t “s a s ch”, TH True Milk đã ph n nào t o

đ c khác bi t hóa v i nh ng nhãn hàng s a khác trên th tr ng và g n tên

tu i c a mình v i ý ni m “s ch”

TH True Milk đã xác đ nh đúng r ng y u t “s ch” s thu hút đ c

ng i tiêu dùng khi v sinh an toàn th c ph m đang tr thành m i quan ng i

l n nh t Nh v y, TH True Milk đã ghi đi m khi đ nh v thành công hình nh trong tâm trí ng i tiêu dùng, đ ng th i t o ra s khác bi t v i th ng hi u

s a Vinamilk