HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP THEO HƯỚNG ĐỔI MỚI

Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanh nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đường lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất nhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống cácdoanh nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đường lối phát triển kinh tế, đồngthời, rất nhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế -

xã hội của đất nước Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là mộtcông việc hết sức quan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệpcông tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanhnghiệp Căn cứ vào mục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môitrường trong mỗi thời kỳ, các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyếtđịnh về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu củanhiệm vụ

Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân Tổ chức là một vấn

đề hết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đường lối, chủtrương của Đảng và Nhà nước nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng,

đòi hỏi phải được đối xử như một ngành khoa học, nghĩa là phải được nghiêncứu và học tập.

Được sự hướng dẫn tận tình của cô, trong đề tài này em trú tâm nghiêncứu một số vấn đề về cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở ViệtNam theo hướng đổi mới Với kết cấu nội dung đề tài như sau:

Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức

Chương II: Cơ cấu tổ chức quản lý

Chương III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới

Nhưng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phương pháptrình bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏithiếu sót Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của

em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC

I KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC

1 Định nghĩa

Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ýnghĩa triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật Sự vậtkhông thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tốthuộc nội dung Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật" Địnhnghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài người Thái dương hệ làmột tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó,trong đó có trái đất Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với

vị trí của nó trong thái dương hệ Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽbảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trường để không ngừng phát triển

Từ khi xuất hiện loài người, tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuấthiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triểncủa nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con người tậphợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mụctiêu xác định của tập thể đó

Mặt khác, theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống nhữnghoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau mộtcách có ý thức Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuậnmột cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thànhnhững mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hình thành

2 Những đặc điểm chung của tổ chức

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cảcác tổ chức là:

Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Như chúng ta

thường thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lựcvật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể đượchoàn thành Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đưa con ngườilên mặt trăng là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất

cứ cá nhân nào Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân

Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực

hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu chonhững quyền lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thànhviên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại

Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống

các nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sửdụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạođiều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâuvào một công việc cụ thể

Thứ tư, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức

định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động củanhững người khác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì

sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trongnhững biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phụctùng

Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện củamột tổ chức

3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và

có thể phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng Cách phân loại này cho

phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xãhội.

Các tổ chức kinh doanh mưu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục

đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấpnhận được Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợinhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhucầu của xã hội

Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thường

cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hộikhông vì mục đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt độngcủa loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính

từ thiện hay nhân đạo

Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ

chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viêncủa nó Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổchức chính trị

Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này

được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêucủa chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội

II MỘT SỐ QUY LUẬT CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC

1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức

Trong quá trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏđều xác định cho mình một mục tiêu tiến tới Từ mục tiêu ấy, định hình tổchức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tổ chức làcông cụ thực hiện mục tiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càngthuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió

và đạt hiệu quả cao nhất Quy luật này được xem là quan trọng nhất.Tuynhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổchức nào Mục tiêu là cái đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy

mô và cấu trúc của tổ chức Khi xác định mục tiêu, người ta thường dùng

"cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài,mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương…

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình,

và để đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giaiđoạn dài, ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệthống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấuthành là mục tiêu cụ thể Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệthống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn Hiệu quả của tổ chức bắtđầu từ việc xác định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể cũng như mụctiêu của hệ thống và mục tiêu của tổ chức hợp thành

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnhđạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dựbáo chính xác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được đúng đắn.Người lãnh đạo tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống đểxác định mục tiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, gópphần bảo đảm đạt được mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất Sốlượng mục tiêu càng ít càng tốt và càng ít càng khó đối với người xác địnhmục tiêu, hoạch định đường lối Tổ chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệuquả kém Khi xác định mục tiêu, người ta xây dựng "cây mục tiêu" và phảilựa chọn mục tiêu ưu tiên trong số nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạngmục tiêu ưu tiên Việc lựa chọn mục tiêu ưu tiên là khắc phục tình trạng đamục tiêu của tổ chức Bằng kinh nghiệm thực tiễn người ta thấy rằng tổ chức

cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu

Khi xác định mục tiêu, người ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xácđịnh đó Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiệnrằng những cá nhân có thành tích cao thường do đặt ra những mục tiêu vừamức khó nhưng có thể nắm bắt và điều khiển được Vừa mức khó khăn có

được mục tiêu Theo người phương Tây thường nói mục tiêu tốt là mục tiêuSMART, SMART là từ viết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quantrọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đođạc được, A (Attainable) khả thi, R (Relevant) thích hợp và T(Trackable) theodõi được

Khi đã xác định được mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiệnmục tiêu Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức được thiết kế thành công,nhưng khi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả Để xác định hiệuquả của tổ chức phải xác định được ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lývận hành và yếu tố kết quả của tổ chức Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả vàyếu tố đầu vào là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó được đảm bảo bằng yếu tốquản lý, vận hành của người lãnh đạo tổ chức

2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờcũng được đặt vào hệ thống của nó Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổchức Khi thiết kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức làxây dựng nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên

nó Bản thân tổ chức mang tính hệ thống Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở

sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển đượchay không điều khiển được

Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong nhữngmối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định Cốt lõi của quan điểm hệthống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ vàtính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đốitượng Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trongmột cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổchức hay của hệ thống Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển củachủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyếtduy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa

chúng Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho con người mô tả, phân tích,

xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiễn, của

hệ thống tổ chức

Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan

hệ vào - ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chứcnăng hoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trongtrạng thái mở, trong sự tương tác của môi trường, chứ không phải là một hệthống khép kín Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xemxét khả năng hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống Quy luật hệthống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản

lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức Qúa trình điều khiển là quátrình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kếcủa hệ thống

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mốiquan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống

tổ chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mangđầy đủ tính chất của một tổ chức Khi tính điều khiển được của tổ chức vượtquá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian Donhu cầu phát triển mà các bậc trong tổ chức thay đổi Sự thay đổi sẽ bớt khókhăn khi ta quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, tráchnhiệm của cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơcấu hệ thống ngang, các tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năngnhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnhcủa tổ chức Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp vớinhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức, hệ thống này ví như dâytruyền sản xuất trong công nghiệp Trong hệ thống quản lý, phân công trong

hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ

nhàng hay rối loạn Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tượng cấp dướilạm quyền hoặc cấp trên bao biện trong hệ thống, khi xảy ra hiện tượng rốiloạn chức năng thì phần lớn là do hiện tượng "vừa đá bóng, vừa thổi còi",người ra quyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định Để khắc phụctình trạng trên, không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổchức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổchức.

3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệthống lớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợpthành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một

hệ thống Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năngkhác nhau, nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chếquản lý Ở thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổchức không hợp nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù Tính đặc thù cũngtạo nên sắc thái của tổ chức, truyền thống của tổ chức Việc tách, nhập quánhiều và thường xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống củamình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa họckhác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một

tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao thoa đó Đây là quyluật hết sức khắc nghiệt Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúcnào cũng làm được, nhất là khi hệ thống còn chịu sự tác động của các tổ chứckhác

4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của

tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phéphành nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng.Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động làđiều kiện tồn tại của tổ chức, tổ chức cũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ

sống của nó Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vậnđộng toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến hệ thống Tổ chức được thiết

kế để thực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận độngcủa tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiệnmục tiêu Nói quy luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứhai là vận động theo quy trình của tổ chức, quy trình được quy định cụ thểtrong điều lệ hoạt động của tổ chức Tuy vận động không ngừng nhưng bộmáy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng đểhoạt động Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý,sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức vàthực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của nó Đó chính là năng lượng

mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức Do đó, cần ban hành và thực hiện chế

độ chuẩn bị và thông qua các quyết định Tuân thủ quy luật khách quan này,khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải xác định cơ chế vậnhành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng vàđúng theo quy trình đã xác định Tuy nhiên, trong quá trình vận hành cần cóđiều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức, bảođảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảođảm cho tổ chức tự điều chỉnh

5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trongmôi trường riêng của mình Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổchức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biếnđộng của môi trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy,

tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống Để cho tổchức tự điều chỉnh được, khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức

tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý,chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện và cho

hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọiloại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạncủa mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hànhlang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh.

III TỔ CHỨC LÀ MỘT KHÂU QUYẾT ĐỊNH ĐỐI VỚI VIỆC THỰC HIỆN THẮNG LỢI ĐƯỜNG LỐI, CHÍNH SÁCH CỦA ĐẢNG

V.I Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộcchiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn

là tổ chức Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khănnhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức Có lúc trongquá trình lãnh đạo cách mạng Nga, Người đã nêu vấn đề một cách gay gắt:Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức

Trước đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: Tư tưởng căn bản khôngthể thực hiện được cái gì hết Muốn thực hiện được tư tưởng cần có nhữngcon người sử dụng lực lượng thực tiễn "Những con người thực hiện lựclượng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện Rút kinhnghiệm không thành công của các nhà yêu nước tiền bối và tiếp thu chủ nghĩaMác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạngViệt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cách rất cụ thể,công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quần chúngxung quanh Đảng Khi Đảng đã cầm quyền, Người lại đầu tư nhiều công sứcchỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xâydựng lực lượng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ.Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Người đã nhấn mạnh: Đảng ta

đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắnglợi này đến thắng lợi khác

Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm

1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳngđịnh: Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường

lối, chính sách của Đảng Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập,

tự chủ, sáng tạo trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong tổchức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiếnthắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại

Muốn cho tư tưởng, đường lối, chính sách được thực hiện, phải có tổchức, phải tổ chức con người lại với những phương tiện nhất định, chỉ đạomọi người hành động theo đúng những mục tiêu, phương hướng do tư tưởng

đó xác định Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đường lối,nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lýbảo đảm thực hiện thắng lợi đường lối, nhiệm vụ chính trị Đường lối nhiệm

vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thểtách rời nhau

Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng cònnhiều yếu kém: Đất nước còn nghèo nàn, kém phát triển; chưa cần kiệm trongsản xuất, tiêu dùng và dồn công sức cho đầu tư phát triển; quản lý nhà nước

về kinh tế, xã hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiềunhược điểm; tổ chức bộ máy còn cồng kềnh…

CHƯƠNG II

CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

I KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫnnhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệmnhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiệnnhững hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thứcbao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể Sự phânchia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm côngviệc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy

họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào Cơ cấu của tổ chức giúp chonhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:

- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụthể

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thànhviên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phâncấp quyền hạn trong tổ chức.

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thôngqua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗicông việc

- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyếtcác vấn đề của tổ chức

II NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệthống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thường xuyên theodõi của các hệ thống khác.

III NHỮNG NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC

1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theocác kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao

và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thìnhững người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việchoàn thành mục tiêu của tổ chức

Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợpnhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu.Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽphải làm việc gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thườngrất phức tạp khi vận dụng Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phậncùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đềucần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràngcủa các kế hoạch

2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiệnmục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng vớinhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn

3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị tríbên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việcphân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao

quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trìnhcho ai.

4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đượcgiao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đódẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm vềcác hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giaophó, cũng không thể nhỏ hơn

Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có tráchnhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết Điều này cóthể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngược lại, đôikhi quyền hạn được giao đủ, nhưng người được uỷ quyền lại không có tráchnhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó Trong trường hợp này hậu quảthật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng

5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trướccấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyềnhạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về cáchoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhấtcàng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức tráchnhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn

Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiềucấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" làđiều không tránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạnđược giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâuthuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm

vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lêncấp trên

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giaophó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là

rõ ràng đối với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết địnhthay cho cấp dưới

Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế Sẽ dễ dàng hơnnếu những nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối của quản lýtương đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa cácquốc gia Của cải của một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khẩu nhữngsản phẩm sản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuấtkém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻhơn nhiều so với các nước khác Tương tự người quản lý tăng thêm sự đónggóp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp íchnhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho cấp dưới những nhiệm

vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều sovới cấp dưới

8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biệnpháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nàođược xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyếnphân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứngđược trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, côngnghệ và sinh thái

9 Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chứcnăng của nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cânđối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu

của tổ chức Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọngvới tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài Những thiệt hại do cóquá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụngcác chuyên và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các

bộ phận tham mưu và phục vụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năngtrong khi phân chia bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập racác bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địadư

IV NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tốảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện

cơ cấu tổ chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp:

1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý

 Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất củadoanh nghiệp

 Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy môsản xuất, loại hình sản xuất

2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý

 Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

 Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị

 Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình

độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

 Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năngkiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới

 Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý

V NHỮNG THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

1 Chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể vàphân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảmnhiệm chúng Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thểchuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất

Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theochiều ngang của tổ chức:

1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyềnhạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới Việc tách biệt này chính

là chuyên môn hoá chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là

để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết địnhquan trọng

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệmđặc trưng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyênviên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kếhoạch dài hạn Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranhchấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các côngviệc khác tương tự Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàngngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lýcấp cao thành các công việc cụ thể Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạtđộng của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa rabởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của

bộ phận quản lý trung gian

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngườigiám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức Lýthuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi

nghĩa là thống nhất mệnh lệnh Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sựrối loạn, để gắn trách nhiệm với những người cụ thể, và để cung cấp nhữngkênh thông tin rõ ràng trong tổ chức Nếu không như vậy, khi có sự cố xảy ra,các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõràng là có giới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khíacạnh này Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì

họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứucũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soátcủa một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình Tuy nhiên, mức kiểmsoát có thể rộng nếu:

Nhiệm vụ tương đối đơn giản

Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt

Nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể

1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng vềquyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùngcấp trong một tổ chức Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí

và làm giảm sức manh của tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụthì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của

tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức Ngoài việc quyđịnh rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan

hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức Tóm lại,trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thìhiệu quả quản lý càng cao

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòngban trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệthông phòng ban khác nhau Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì

hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban

có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;…

2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theocác nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thốngnhất và thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ

mà các công việc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đượccác mục tiêu của nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhânviên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ

sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức

3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kếtnhững hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổchức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt độngnày Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp mộtcách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sựsẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa cácthành viên của tổ chức

Phối hợp nhằm mục đích sau:

 Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao chokhông bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa cáccấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi)

 Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận

 Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanhnghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ

 Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bênngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp

 Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lậpquy.

4 Quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của nhữngngười khác Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khácnhau Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được

uỷ quyền cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền

ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp

Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng nàybằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phântán một số chức năng khác

VI CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC MÀ CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY THƯỜNG SỬ DỤNG

1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngườichủ doanh nghiệp Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việcquản lý Những người nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụthể Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổ chứclinh hoạt Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này

2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cánhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau như marketing,nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, đượchợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất

Ưu điểm:

Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàngngày

Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề

Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

Đơn giản hóa việc đào tạo

Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm:

Thường dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra cácchỉ tiêu và chiến lược

Thiếu sự phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng

Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán

bộ quản lý

Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chocấp lãnh đạo cao nhất

Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hếtcác tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc nhân sự

có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thịtrường.

Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm

Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyếtđịnh

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm

Nhược điểm

Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đếnphản hiệu quả

Cần nhiều người có năng lực quản lý chung

Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nênkhó khăn

Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất

4 Mô hình tổ chức theo đia dư

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổbiến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trường hợp này,điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất địnhđược hợp nhóm và giao cho một người quản lý Các doanh nghiệp thường sử

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc nhân sự

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực

đo lường điện tử

Kỹ thuật

Sản xuấtSản xuất

Kế toánBán hàng

Bán hàng