Khảo sát chiến lược và hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và phát triển tây âu năm 2011 2012

Nhưng cũng chính vì quy mô nhỏ nên các công ty này có chiến lược kinh doanh linh hoạt, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường.. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt

VÀ PHÁT TRIỂN TÂY ÂU NĂM 2011 - 2012

LUẬN VĂN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP I

KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC VÀ HIỆU QUẢ

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TÂY ÂU

NĂM 2011 - 2012

LUẬN VĂN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP I

CHUYÊN NGÀNH: TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian nỗ lực tìm hiểu và hoàn thành đề tài, thời điểm hoàn thành khóa luận là lúc tôi xin phép được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc và chân thành tới những người đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện khóa luận

Trước hết với lòng kính trọng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới

cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng, là giáo viên đã trực tiếp hướng

dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản lý

và Kinh tế Dược, Phòng Đào tạo sau Đại học, các Bộ môn và Phòng Ban khác của Trường Đại Học Dược Hà Nội đã cho tôi cơ hội được rèn luyện

và mang cho tôi những kiến thức quý giá để hoàn thành khóa học này

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ds Trần Văn Đạt - Giám đốc Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu và các Phòng ban, nhân viên, đồng nghiệp trong Công ty đã tận tình giúp tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn tập thể lớp Dược sỹ Chuyên khoa I Khóa

15, gia đình và bạn bè đã cùng tôi vượt qua nhiều khó khăn, cùng nhau chia sẻ để có kết quả như ngày hôm nay

Tp Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 01 năm 2014

Từ Hữu Hùng

PHẦN II - ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

2.1 Đối tượng nghiên cứu 29 2.2 Phương pháp nghiên cứu 29 2.3 Các dữ liệu nghiên cứu 31 2.4 Phân tích và xử lý số liệu 32

3.1 Tổ chức bộ máy và nhân lực tại Công ty Tây Âu 33 3.2 Phân tích chiến lược kinh doanh 35 3.2.1 Chiến lược sản phẩm 35

3.2.3 Chiến lược khách hàng 40 3.2.4 Chiến lược phân phối 41 3.2.5 Chiến lược thị trường 42 3.2.6 Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 42 3.2.7 Chiến lược cạnh tranh 42 3.3 Phân tích hoạt động kinh doanh 43 3.3.1 Đánh giá khái quát tình hình tài chính qua bảng cân đối kế toán 43

3.3.2 Đánh giá khái quát tình hình hoạt động KD qua bảng báo cáo

KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

3C : Company (Công ty), Customer (Khách hàng), Competitor (Đối

thủ)

4 M, I, T : Manpower (Con người), Money (Tài chính), Material (Nguyên

liệu), Machine (Máy móc)

GMP : Good Manufacturing Practice- Thực hành tốt sản xuất thuốc

GP’s : Good Practices- Các thực hành tốt đối với thuốc

GSP : Good Storing Practice- Thực hành tốt bảo quản thuốc

S.W.O.T : Strength (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu), Opportunity

(Thời cơ), Threat (Thách thức) S.M.A.R.T : Specific (Cụ thể), Measurable (Định lượng), Ambitious (Hợp

lý), Realiable (Khả thi), Timely (Hạn định) TDV : Trình dược viên

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

WHO : World Health Organization – Tổ chức Y tế thế giới

XTHTKD : Xúc tiến hỗ trợ kinh doanh

VN : Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 4 1.2 Sơ đồ minh họa môi trường kinh doanh của DN 5 1.3 Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của DN 7 1.4 Mô hình quá trình tổ chức triển khai thực hiện chiến lược 8 1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh của DN 10 1.6 Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược kinh doanh của DN 12 1.7 Sơ đồ minh họa phân loại các chiến lược tăng trưởng 13 1.8 Các chiến lược rút lui của DN 14 1.9 Sơ đồ minh họa một số chiến lược Marketing-Mix 16 1.10 Sơ đồ minh họa các nội dung chính của chiến lược tài chính 19 2.11 Sơ đồ nội dung phân tích chiến lược kinh doanh 31 3.12 Biểu đồ biểu thị nhân lực công ty Tây Âu năm 2012 34

ĐẶT VẤN ĐỀ

Sau khi trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới - WTO (World Trade Organization), nền kinh tế Việt Nam có sự phát triển vượt bậc, với nhiều thay đổi lớn so với trước thời kỳ đổi mới và mở cửa

Tuy nhiên với sự suy thoái kinh tế thế giới trong những năm gần đây

đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam Các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm cũng bị ảnh hưởng đáng kể

Việc chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã tạo điều kiện cạnh tranh công bằng hơn cho tất

cả các thành phần kinh tế được tham gia vào thị trường Dược phẩm Việt Nam, thúc đẩy hoạt động cung ứng thuốc phát triển

Sự phát triển của ngành Dược sẽ còn tiếp tục tăng cao và là môi trường hấp dẫn để thu hút nguồn vốn tư nhân đầu tư vào lĩnh vực dược phẩm Tuy nhiên đa số các công ty ngoài công lập đều có quy mô nhỏ, thể hiện ở số vốn đăng ký, số lượng nhân viên, số lượng sản phẩm trong danh mục và thị trường nhỏ hẹp Nhưng cũng chính vì quy mô nhỏ nên các công

ty này có chiến lược kinh doanh linh hoạt, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc

đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn thích ứng với sự biến động của thị trường chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp đứng vững và ngày càng phát triển

Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu là một công ty nhỏ và vừa

có số vốn kinh doanh hạn chế, nguồn nhân lực mỏng và chưa đồng đều Việc lựa chọn một chiến lược phù hợp nhằm mang đến hiệu quả kinh

Với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu sự vận dụng các chiến lược kinh doanh của công ty Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu và tính

hiệu quả của các chiến lược đó, chúng tôi thực hiện đề tài: “Khảo sát

chiến lược và hiệu quả kinh doanh của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu năm 2011 - 2012”

Với hai mục tiêu:

1 Khảo sát một số chiến lược kinh doanh của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây

2 Phân tích hiệu quả kinh doanh của Công ty năm 2011 - 2012

Từ đó có những kiến nghị và đề xuất chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của Công ty

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh [2], [3], [4]:

 Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và phương pháp kinh doanh, được nhà quản trị lựa chọn và sử dụng để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định và đi tới thành công trong quá trình kinh doanh

1.1.1.2 Bản chất và vai trò chiến lược kinh doanh:

Bản chất

 Bản chất của chiến lược kinh doanh là sự phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác các nguồn lực Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định

 Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm họa có thể xuất hiện trong môi trường KD

Vai trò

Chiến lược kinh doanh giúp DN:

 Đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra

 Khoanh vùng được thị trường và khách hàng mục tiêu

 Thu hút và làm hài lòng khách hàng

 Tạo ưu thế và giành thắng lợi trong cạnh tranh

1.1.2 Các bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của DN:

1.1.2.1 Định vị doanh nghiệp [1], [2], [3]:

Phân đoạn thị trường:

 Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể theo những tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con để xác định thị trường mục tiêu và phát hiện các thị trường còn bỏ trống để tập trung các nguồn lực của DN

Định vị thị trường mục tiêu:

 Thị trường mục tiêu của DN là tập hợp khách hàng có cùng nhu cầu

và mong muốn mà DN có khả năng đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu marketing đã dự định Việc lựa chọn được thị trường mục tiêu phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng với việc hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch marketing

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược [3], [4], [6]:

Theo lý thuyết của quản trị học có thể tóm tắt mô hình quản trị chiến lược như sau:

Lựa chọn các chiến lược (SMART)

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân bổ nguồn lực (4M)

Xây dựng các chính sách

Đo lường, định giá kết quả

1.1.2.3 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của DN [1], [7]:

Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp:

- Phân tích cơ hội và đe dọa từ thị trường:

 Tác động của môi trường vĩ mô: chính trị, kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên

 Môi trường ngành: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hóa hay dịch vụ thay thế

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của DN:

 Các yếu tố nội tại của DN

 Vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

- Việc phân tích các nhân tố của mội trường vi mô, môi trường nội bộ, môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp có thể khái quát trong mô hình sau:

Môi trường vĩ mô

Mục tiêu

Điểm yếu

Triết lý KD Đối thủ tiềm ẩn

4 M, I, T

Hình 1.2 Sơ đồ minh họa môi trường kinh doanh của DN

1. 1.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược của DN [1], [7]:

Khái niệm mục tiêu chiến lược:

- - Mục tiêu là cái đích mà DN cần đạt được trong một thời kỳ chiến lược xác định Cần xác định hệ thống mục tiêu của DN cũng như của từng bộ phận bên trong DN

Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược:

- Tính nhất quán: các mục tiêu chiến lược phải thống nhất, phù hợp nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở tới việc thực hiện các mục tiêu khác

- Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cuối cùng cần đạt?

- Tính khả thi: mục tiêu phải sát thực và có thể đạt được

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi

Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của DN:

- Theo lý thuyết quản trị, hệ thống mục tiêu chiến lược có thể được phân loại theo: theo thứ bậc, theo tính chất cụ thể, theo phạm vi và theo thời gian như trong sơ đồ dưới đây:

1.1.2.5 Lựa chọn chiến lược [1], [3], [8]:

Yêu cầu các chiến lược kinh doanh của DN:

- Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược

- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

- Đảm bảo tính nhất quán, khả thi

- Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên

Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược:

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

- Hệ thống mục tiêu chiến lược và thái độ của nhà quản trị cấp cao

- Nguồn lực của doanh nghiệp

- Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu

cụ thể

Mục tiêu cấp

DN

Mục tiêu cấp đơn

vị

Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn

Hình 1.3 Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của DN

- Phản ứng của các đối tượng liên quan: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh

- Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược

Quy trình lựa chọn chiến lược:

- Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước cơ bản:

 Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại

 Bước 2: Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược

 Bước 3: lựa chọn chiến lược

 Bước 4: đánh giá chiến lược đã chọn

1.1.2.6 Tổ chức triển khai thực hiện chiến lược [1], [3], [4]:

- Bản chất: triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể

Phân phối nguồn lực

phù hợp với thực tiễn để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

- Nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược:

 Chính sách kinh doanh phải hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược

 Kế hoạch dài hạn phải mang tính tổng quát, còn kế hoạch ngắn hạn phải cụ thể

 Đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai

 Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao động

 Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến của môi trường kinh doanh để chủ động thực hiện các biện pháp giải quyết

1.1.2.7 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược [1], [3], [4]:

- Quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược thực hiện qua các bước sau:

 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược

 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá

 Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xác định

 Điều chỉnh trên cơ sở những đánh giá thu được

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của DN [1], [3], [4], [5]:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể phân loại theo: cấp

độ, thời gian hay chức năng

1.1.3.1 Phân loại theo thời gian [1]:

Chiến lược phát triển ngắn hạn gắn liền với gia đoạn thâm nhập thị trường trong chu kỳ sống của DN:

- Giai đoạn này quy mô doanh nghiệp còn nhỏ, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt Do tiềm lực về vốn, kỹ thuật – công nghệ và năng lực

tổ chức còn hạn chế nên không cho phép doanh nghiệp kinh doanh

trên phạm vi rộng Do đó các doanh nghiệp thương lựa chọn “chiến

lược tập trung vào thị trường hẹp nhất định”

Chiến lược phát triển trung hạn lại gắn liền với giai đoạn phát triển:

- Giai đoạn này quy mô doanh nghiệp mở rộng hơn, cơ cấu tổ chức dần hoàn thiện, năng lực quản lý tăng, tích lũy được vốn và lợi nhuận, đồng thời công ty cũng đã có hệ thống khách hàng riêng ổn định Các chiến lược trong giai đoạn này:

 Chiến lược xây dựng thương hiệu, bảo vệ thị trường cũ

 Chiến lược khai thác thị trường mới

 Chiến lược phát triển sản phẩm

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo thời gian

Chiến lược ngắn hạn

Chiến lược trung hạn

Chiến lược dài hạn

Theo cấp

độ

Chiến lược tổng quát

Chiến lược bộ phận đơn vị

Chiến lược bộ phận chức năng

Hình 1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh của DN

Chiến lược phát triển dài hạn của DN trong giai đoạn chín muồi:

- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn chín muồi: lúc này quy mô và

cơ cấu tổ chức của DN đã hoàn thiện, lợi nhuận thu được tối đa, tiềm lực vốn mạnh và công ty đã có vị thế vững chắc trên thị trường Các chiến lược trong giai đoạn này:

 Chiến lược xây dựng thương hiệu

 Chiến lược đa dạng hóa

 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tham gia vào lĩnh vực

KD mới cùng ngành

 Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: tham gia vào lĩnh vực KD mới khác ngành

 Chiến lược liên doanh, liên kết

 Chiến lược liên kết lỏng lẻo

 Hình thức liên hợp thông qua hợp đồng

 Không bao gồm sự liên hợp về tiền vốn và nguồn lực nhân viên

 Chiến lược liên kết chặt chẽ trở thành tập đoàn DN

 Liên kết với nhau về tiền vốn và đội ngũ nhân viên

 Hình thức tổ chức nhiều tầng nấc, có công ty mẹ và các công ty con

1.1.3.2 Phân loại theo các cấp chiến lược KD của DN [1], [3], [4]:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm 3 cấp theo sơ đồ sau:

-

Chiến lược cấp doanh nghiệp:

Chiến lược cấp doanh nghiệp là phương hướng chung giúp cho DN thực hiện tốt nhất những mục đích và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đó lựa chọn Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định

và chiến lược cắt giảm

Chiến lược cấp DN (Chiến lược tổng quát)

Chiến lược đơn vị bộ

phận

Chiến lược chức năng

phối

CL XTKHKD

Khách hàng mục tiêu

Thị trường mục tiêu

Hình 1.6 Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược kinh doanh của DN

- Chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược ổn định

 Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn đối với các doanh nghiệp Các nhà quản lý

chiến lược sử dụng chiến lược này để duy trì thế cân bằng

khoảng thời gian nhất định, khi các DN không có điều kiện để phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm, để củng cố lại các nguồn lực làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Nhưng chiến lược ổn định chỉ nên là chiến lược ngắn hạn

 DN cần tìm đến chiến lược này khi:

CL tăng trưởng nội bộ

(tự tăng trưởng)

CL tăng trưởng bằng cách hợp nhất

CL tăng trưởng qua thôn tính

CL tăng trưởng qua liên doanh, liên kết

Xét theo phương thức tăng trưởng

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

Xét theo hình thức tăng

trưởng

CL tăng trưởng bằng con đường liên kết

CL tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa

Hình 1.7 Sơ đồ minh họa phân loại các chiến lược tăng trưởng

 Ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển

 DN gặp phải biến động bất thường trên thị trường

 DN vừa hoàn thành xong quy trình phát triển mạnh mẽ nên cần thời gian để hồi phục các nguồn lực

 Chi phí mở rộng thị trường cao trong khi quy mô DN nhỏ, tiềm lực tài chính yếu

- Chiến lược cắt giảm

 Chiến lược cắt giảm sẽ là chiến lược phù hợp khi DN cần sắp xếp lại các nguồn lực để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, hay khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn

Chiến lược cắt giảm chi phí

Giảm bớt chi phí ở các bộ phận

không mang lại hiệu quả

Chiến lược thu hoạch

Tìm mọi cách để thu lợi nhuận còn có thể thu được

CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Nhượng, bán hoặc đóng cửa

một vài bộ phận của DN

Chiến lược giải thể

Chấp nhận thất bại

Hình 1.8 Các chiến lược rút lui của DN

Chiến lược kinh doanh chức năng:

Chiến lược KD chức năng được xây dựng dựa trên tổng quát và phù hợp với từng bộ phận chức năng của công ty Trong phạm vi đề tài, tác giả chỉ xin đi sâu phân tích chiến lược marketing-mix, chiến lược tài chính và chiến lược nhân sự

- Chiến lược marketing Mix

 Marketing Mix là các chiến lược, giải pháp, chiến thuật tổng hợp

từ sự nghiên cứu và kết hợp nhuần nhuyễn cả bốn chính sách của chiến lược marketing trong hoàn cảnh thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng và mục tiêu cụ thể để phát huy sức mạnh tổng hợp

 Phát triển các kênh tiêu thụ

 Các sản phẩm mới và/hoặc khác biệt hóa sản phẩm

 Nội dung marketing Mix

 Chiến lược sản phẩm: dạng bào chế, dược động học, sinh khả dụng…

 Chiến lược giá: phụ thuộc vào tình trạng bệnh tật, bác

sỹ, dược sỹ và khả năng chi trả của bệnh nhân

 Chiến lược phân phối: đáp ứng cung cấp thuốc đầy đủ, thường xuyên và kịp thời, bảo đảm đúng lúc, đúng chỗ,

an toàn, hiệu quả và hợp lý

 Chiến lược xúc tiến hỗ trợ KD:

 Đối với thuốc chuyên khoa: kỹ thuật bán hàng cá nhân

 Đối với thuốc OTC: quảng cáo, tuyên truyền và

- Chiến lược nhân sự

Chiến lược giá

MARKETING MIX

Chiến lược phân phối

Chiến lược xúc tiến

Hình 1.9 Sơ đồ minh họa một số chiến lược marketing mix

 Đảm bảo chất lượng lao động

 Đảm bảo năng suất lao động

 Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh

 Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động

 Các giải pháp chiến lược chủ yếu

 Đảm bảo đủ số lượng và sắp xếp cơ cấu lao động hợp lý

 Đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

 Tăng năng suất lao động

 Đảm bảo thù lao lao động hợp lý

 Cải thiện điều kiện lao động

 Các nội dung chính của chiến lược nhân sự

 Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển

 Tuyển dụng nhân lực: cách thức tổ chức, chu trình, tiêu chí lựa chọn…

 Chất lượng nhân lực: tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng…

 Chính sách đào tạo và phát triển kỹ năng

 Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc

 Khả năng thăng tiến và phát triển sự nghiệp

 Chính sách bồi dưỡng, đãi ngộ

 Tiền lương, thưởng: cách thức thanh toán, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng theo cá nhân hay theo nhóm

 Chế độ đãi ngộ nhân viên: chế độ nghỉ phép, nghỉ

Lễ, Tết, phụ cấp…

 Chính sách đánh giá và các biện pháp kiểm tra, kỷ luật

 Đánh giá kết quả công việc theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thường xuyên

 Các mức kỷ luật cho mọi trường hợp vi phạm, có thể kỷ luật cá nhân hay theo nhóm

- Chiến lược tài chính

 Mục tiêu và nhiệm vụ

 Chiến lược tài chính DN được thiết lập nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã định

 Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được xác định trên cơ sở: hiện trạng năng lực tài chính của DN, dự báo những thay đổi, các phân tích dự báo về môi trường KD…

 Các giải pháp chiến lược chủ yếu

 Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư

 Xây dựng các phương án quản trị cầu và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết

 Xây dựng các phương án liên minh và hợp tác chiến lược về tài chính

 Hình thành các chiến lược vốn cho các lĩnh vực hoạt động

cụ thể như R&D, marketing, sản xuất, nhân sự…

1.2 Tổng quan về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh:

1.2.1 Đánh giá khái quát tình hình tài chính của DN qua bảng cân đối kế toán:

Báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh tổng quát toán bộ tài sản hiện

có, quyền quản lý và sở hữu của DN, đồng thời phản ánh nguồn hình thành

- Lợi nhuận giữ lại là bao nhiêu?

- Tiền mặt tối thiểu và tối đa cần duy trì là bao nhiêu?

- Cân đối hợp lý giữa doanh thu bán hàng với vốn sản xuất kinh doanh và dự toán về các loại chi phí

- Cân đối hợp lý giữa quỹ tiền mặt, nợ phải thu và hàng tồn kho

Hình 1.10 Sơ đồ minh hoạ các nội dung chính của chiến lược tài chính

các loại tài sản của DN, quy mô, kết cấu các nguồn vốn đã được DN đầu tư

TSLĐ = Tiền + Các khoản phải thu + Hàng lưu kho + TSLĐ khác

TSCĐ = TSCĐ hữu hình và vô hình + Đầu tư tài chính dài hạn + Phí xây dựng cơ bản

Tổng nguồn vốn = Nguồn vốn nợ phải trả + Nguồn vốn chủ sở hữu

1.2.2 Đánh giá khái quát tình hình kinh doanh của DN qua bảng báo cáo kết quả HĐKD:

Nội dung của Báo cáo kết quả HĐKD thể hiện các chỉ tiêu:

Tổng doanh thu = DT thuần + DT hàng xuất khẩu + Các khoản giảm trừ 1.2.3 Doanh số mua và cơ cấu nguồn mua:

Doanh số mua (DSM) thể hiện năng lực luân chuyển hàng hóa của

DN, cơ cấu nguồn mua xác định được nguồn hàng cung ứng cho DN đó

DSM = Tổng các cơ cấu hàng mua

hoặc DSM = Tổng các cơ cấu nguồn mua

1.2.4 Tổng DSB, DSB theo sản phẩm, DSB theo đối tượng khách hàng:

Doanh số bán (DSB) là một chỉ tiêu quan trọng đối với hoạt động của DN Phân tích DSB và cơ cấu DSB để hiểu rõ hơn thực trạng của DN

và DSB được tính theo 2 cách sau:

DSB = Tổng giá trị bán ra của các sản phẩm kinh doanh

DSB = Tổng giá trị bán ra cho các nhóm đối tượng khách hàng

1.2.5 Chi phí lưu thông:

Phân tích chi phí giúp cho DN nhận diện các hoạt động sinh ra chi phí, hiệu quả do nó mang lại và triển khai chi phí dựa trên hoạt động

Tổng chi phí = Chi phí bán hàng + chi phí quản lý DN

Tỷ trọng của các loại phí = Tỷ lệ phí thành phần/ Tổng chi phí

Chi phí SXKD = Phí nguyên vật liệu + Phí nhân công + Phí trả lãi vay + Khấu hao TSCĐ + Chi phí dịch vụ mua ngoài + Chi phí khác bằng tiền 1.2.6 Phân tích vốn:

Phân tích vốn giúp DN biết được tiềm năng kinh tế, năng lực sử dụng vốn của mình đang ở giai đoạn nào: thịnh vượng hay nguy cơ phá sản? Từ đó có biện pháp phát huy hoặc khắc phục, nhằm khai hết tiềm năng của vốn

Tổng nguồn vốn = Nguồn vốn nợ phải trả + Nguồn vốn chủ sở hữu

Vốn nợ phải trả = Nợ ngắn hạn + Nợ dài hạn + Nợ khác

Vốn chủ sở hữu = Vốn kinh doanh + Vốn khác

1.2.7 Phân tích chỉ số sinh lời:

Kinh doanh là một hoạt động kiếm lời Đánh giá chỉ số sinh lời thường có các chỉ tiêu:

Lợi nhuận gộp = DT thuần – Giá vốn hàng bán

LN thuần từ HĐKD = Lợi nhuận gộp – Chi phí bán hàng – Phí quản lý DN Tổng LN trước thuế = LN thuần từ HĐKD + LN thuần từ HĐTC + LN bất thường

Hệ số doanh thu = 100 %

doanh kinh Von

nhuan loi Tong

x (Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn KD đem lại mấy đồng lợi nhuận)

Lợi nhuận thu được từ vốn cố định = 100 %

dinh co Von

nhuan loi Tong

x

Lợi nhuận thu được từ vốn lưu động = 100 %

dong luu Von

nhuan loi Tong

Nộp ngân sách = Các khoản nộp thuế của DN + Các khoản nộp khác

Thuế = Thuế GTGT + Thuế TNDN + Thuế XNK + Thuế môn bài + Thuế TNCN + Thuế tài nguyên + Thuế tiêu thụ đặc biệt + Thuế nhà đất + Các loại thuế, phí khác

1.2.9 Năng suất lao động bình quân của CBCNV:

Năng suất lao động bình quân của CBCNV: NSLĐbq =

CBCNV TS

luong quy Tong

Thu nhập b/q một CBCNV =

CBCNV So

nhap thu Tong

1.3 Tổng quan về thị trường thuốc tại Việt Nam:

1.3.1 Tình hình chung:

Nhu cầu sử dụng thuốc cho công tác phòng và chữa bệnh của Việt Nam ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng: để đáp ứng nhu cầu cho công tác phòng và chữa bệnh của nhân dân hiện nay cần có khoảng hơn 1.000 hoạt chất khác nhau [9]

Tiền thuốc bình quân đầu người/năm có gia tăng đáng kể song vẫn vào loại thấp so với các nước trên thế giới và ngay cả những nước đang phát triển Giá trị sử dụng thuốc bình quân đầu người ở các nước phát triển là 120 USD năm 2010 Trong năm 2010 một người Viêt Nam trung bình chi khoảng 104 USD cho các sản phẩm Dược

Tính đến tháng 12/2012, tổng số có hơn 10.000 tên thuốc đã được cấp số đăng ký lưu hành, trong đó: thuốc sản xuất trong nước: đã cấp 6.129 số đăng ký với khoảng 400 hoạt chất đáp ứng được khoảng 40% (tính theo trị giá) nhu cầu sử dụng thuốc của nhân dân Thuốc nước ngoài: đã cấp 4.533

số đăng ký với khoảng 1.000 hoạt chất chiếm khoảng 60% (tính theo trị giá) nhu cầu sử dụng thuốc của nhân dân

Hiện nay ngành Dược Việt Nam mới có khả năng sản xuất được thuốc thành phẩm với khoảng 400 hoạt chất trong đó chủ yếu (>90%) là các thuốc generic, thuốc kháng sinh, thuốc điều trị các bệnh thông thường dưới dạng bào chế đơn giản Trên 90% số nguyên liệu dùng để sản xuất thuốc trong nước phải nhập khẩu từ nước ngoài Về cơ bản, thuốc sản xuất trong nước đã đáp ứng được tương đối đầy đủ các thuốc thiết yếu và phục vụ công tác điều trị chủ yếu trong bệnh viện

Thuốc nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam với khoảng hơn 1.000 hoạt chất được nhập khẩu từ các công ty dược đa quốc gia, phần lớn là các thuốc

biệt dược, thuốc chuyên khoa đặc trị, nhiều thuốc còn đang trong thời gian bảo hộ phát minh, sáng chế, đã góp phần đáng kể trong việc cung ứng đủ thuốc phục vụ nhu cầu điều trị, đáp ứng mô hình bệnh tật của Việt Nam trong khi thuốc sản xuất trong nước chưa đáp ứng đầy đủ

Hệ thống cung ứng thuốc phát triển mạnh và rộng khắp Số doanh nghiệp tham gia mạng lưới cung ứng thuốc khá nhiều, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh thuốc và các cơ sở bán lẻ

1.3.2 Tình hình thuốc sản xuất trong nước:

Đến hết năm 2012 có khoảng 170 doanh nghiệp sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn GMP, trong đó có hơn 10% trong số đó có vốn đầu tư nước ngoài, 4% khác hoạt động dưới hình thức liên doanh

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, thị trường dược phẩm Việt Nam vẫn còn chứa đựng một số tồn tại và bất cập sau:

- Ngành Dược chưa tự chủ được nguồn thuốc sản xuất trong nước để đáp ứng nhu cầu về thuốc chữa bệnh cho nhân dân Thuốc sản xuất trong nước chủ yếu là các thuốc mang tên gốc có giá trị thấp, khả năng cạnh tranh yếu, mới đảm bảo được khoảng 48,71% nhu cầu sử dụng (tính theo giá trị) Số hoạt chất trong nước khoảng 773 loại tổng số 1.500 hoạt chất thuốc đăng

ký lưu hành trên thị trường và mới chỉ đáp ứng được 20 trên tổng số 27 nhóm tác dụng dược lý cần thiết cho nhu cầu điều trị bệnh của nhân dân hiện nay Trên 90% nguyên liệu sử dụng cho việc sản xuất thuốc trong nước phải nhập khẩu Xuất khẩu không đáng kể

- Công cụ cạnh tranh chính là giá (chủ yếu là các thuốc thông thường và trùng lặp nhiều dẫn đến cạnh tranh khốc liệt và đạp giá nhau trên thị trường)

- Đầu tư chưa được chú trọng, nghiên cứu và phát triển thuốc mới còn yếu

- Nhiều thuốc vô bổ, đắt đỏ

- Thông tin mập mờ, marketing đen khá tinh vi (một số công ty sử dụng lợi ích vật chất để thúc đẩy bán hàng với tỷ lệ hoa hồng rất cao, chiếm từ 30 đến 40%, chính điều này đã góp phần gây nên tình trạng bất ổn giá thuốc trên thị trường)

- Mạng lưới cung ứng thuốc hình thành trong nền kinh tế tập trung bao cấp chưa được chuyển đổi và phát triển phù hợp với mô hình cung ứng thuốc theo cơ chế thị trường, hệ thống cung ứng thuốc trên thị trường còn quá nhiều tầng nấc trung gian và phức tạp

1.4 Đôi nét về Công ty CP Đầu tư và phát triển Tây Âu:

1.4.1 Giới thiệu chung:

Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu được thành lập ngày 12/04/2004 dưới hình thức công ty cổ phần, được tổ chức và hoạt động theo luật Doanh nghiệp và luật Dược Công ty được thành lập nhằm huy động góp vốn có hiệu quả trong việc kinh doanh dược phẩm nhằm mục đích thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông, nộp ngân sách nhà nước và phấn đấu phát triển công ty ngày càng vững mạnh

- Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TÂY

hành gồm 1 Giám đốc điều hành chung, 1 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh và 1 Kế toán trưởng phụ trách tài chính Sau gần 10 năm hoạt động kinh doanh trong ngành Dược, đến nay công ty đã có kinh nghiệm cung ứng thuốc đến nhiều cơ sơ khám chữa bệnh trên toàn quốc với mức doanh thu bán hàng trong những năm gần đây đạt trên dưới 100 tỷ đồng

Công ty có trụ sở chính tại Tp Hồ Chí Minh và Văn phòng đại diện tại Tp

Đà Nẵng Hiện đang phân phối trên 30 sản phẩm nhập khẩu từ Hàn Quốc như Daewon, Daehan New Pharm từ Ấn Độ như Glenmark, Fine Pharmachem, và các sản phẩm do các công ty Dược trong nước sản xuất như Liên doanh Mebiphar-Austrapharm, Hataphar, Hadiphar, Mebiphar, Uphace

Các sản phẩm tiêu biểu đã có thương hiệu trên thị trường như: Saferon; Euzimnat, Dubalxin, Austriol, Tavitmax, Targinos

Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp và có đội ngũ nhân viên phủ kín các tỉnh thành từ Đà Nẵng trở vào Ngoài ra, công ty liên kết với các đối tác khu vực phía Bắc để phủ kín tối đa những thị trường ở xa mà không có nhiều lợi thế và điều kiện tiếp cận nhằm tối ưu hóa thị trường cho các sản phẩm đang kinh doanh Hiện nay tổng số nhân viên công ty 118 người Trong đó có:

- Công ty CP Đầu tư và Phát triển Tây Âu tự nhận thấy mình là một công ty trong nhóm nhỏ và vừa, với nguồn vốn nhỏ, nhân lực không đồng đều nên phải nỗ lực tiết kiệm các chi phí không cần thiết

- Tạo môi trường làm việc năng động và hỗ trợ những điều kiện thuận lợi

để mỗi thành viên công ty phát huy khả năng tu duy sáng tạo của bản thân

- Lựa chọn những nhân viên có năng lực và trình độ đào tạo bồi dưỡng kiến thức để sát cánh cùng lãnh đạo công ty nhằm đưa công ty ngày càng phát triển và định hướng nguồn nhân lực cho tương lai

- Xây dựng mối quan hệ mật thiết và lâu dài với khách hàng là các bệnh viện, nhà thuốc và các đối tác kinh doanh Tạo dựng kênh phân phối, quản

lý và chăm sóc hệ thống khách hàng thường xuyên và liên tục

- Thực hiện các hoạt động hỗ trợ cộng đồng mang tính xã hội với phương châm “Chia sẻ vì sức khỏe người Việt”

Triết lý kinh doanh: Có thể nói những giá trị này đã và sẽ trở thành những nguyên tắc quan trong được toàn thể nhân viên công ty xây dựng và phát huy Đây là giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty

+ Khách hàng là trọng tâm

+ Uy tín, chất lượng để trường tồn

+ Hợp tác để thành công

+ Phát triển nguồn lực con người

+ Vì một Việt Nam khỏe mạnh

Văn hóa doanh nghiệp – Văn hóa chia sẻ

Với mục tiêu nâng cao tính chuyên nghiệp thông qua cử chỉ, lời nói, lấy sự trung thực, thân thiện và cầu tiến làm nền tảng để thiết lập mối quan

văn hóa riêng Đó là văn hóa ứng xử, là sự đoàn kết – giúp đỡ, chia sẻ - hợp tác giữa các thành viên Cao hơn nữa là xây dựng niềm tin, nhiệt huyết và niềm tự hào của toàn bộ nhân viên công ty Tạo môi trường làm việc ở công ty như một đại gia đình thân thiện và hòa đồng

1.4.3 Sứ mệnh và tầm nhìn:

+ Mục tiêu đến năm 2015 thành lập 2 Chi nhánh tại Đà Nẵng và Cần Thơ

để phát triển việc phân phối và quản lý hệ thống một cách chuyên nghiệp hơn Đa dạng hóa sản phẩm theo hướng mở rộng nhóm các sản phẩm dược liệu có nguồn gốc thiên nhiên

CHƯƠNG 2

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Đối tượng nghiên cứu

- Các dữ liệu, các sự kiện phản ánh chiến lược kinh doanh của Công ty

- Các chỉ tiêu kinh tế chính phản ánh hoạt động kinh doanh của Công ty như:

Bảng cân đối kế toán

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Doanh số mua, doanh số bán

Nguồn vốn

Chi phí

Lợi nhuận

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp mô tả hồi cứu số liệu:

- Hồi cứu mô hình tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh của công ty

- Hồi cứu số liệu báo cáo hoạt động kinh doanh, số liệu của phòng kế toán, kinh doanh, phòng tổ chức của công ty năm 2011, 2012 Các số liệu này đã được kiểm toán của các cơ quan thuế, tài chính

2.2.2 Phương pháp điều tra cắt ngang:

Thống kê, tổng hợp và phân tích các số liệu đã được kiểm toán nội bộ và các dữ liệu theo phương pháp cắt ngang theo các báo cáo hàng năm để tổng kết các hoạt động của Công ty Tây Âu

2.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố:

Phân tích các dữ liệu, thông số hiện trạng của chỉ tiêu nghiên cứu, từ đó phân tích các nhân tố cấu thành tác động và phản ánh chung cho vấn đề nghiên cứu

Phân tích nhân tố theo hai hướng thuận và nghịch, phân tích các chỉ tiêu tổng hợp sau đó phân tích các chỉ tiêu hợp thành và ngược lại

- Phân tích nhân tố theo bộ phận cấu thành của chỉ tiêu: Các chỉ tiêu phân

tích hoạt động KD được chi tiết theo các yếu tố cấu thành Nghiên cứu chi tiết giúp đánh giá chính xác từng yếu tố cấu thành của chỉ tiêu khảo sát

- Phân tích nhân tố theo thời gian: Mỗi khoảng thời gian khác nhau có

những yếu tố khác nhau tác động đến kết quả hoạt động KD và chiến lược kinh doanh Việc phân tích chi tiết theo thời gian giúp đánh giá chính xác

và đúng đắn kết quả kinh doanh, từ đó có các giải pháp khắc phục cho khoảng thời gian tiếp theo

- Phân tích nhân tố cấu thành theo địa điểm và phạm vi kinh doanh: Đánh

giá kết quả hoạt động KD và chiến lược KD của từng bộ phận, phạm vi và địa điểm khác nhau nhằm phát hiện các mặt mạnh, yếu, ưu nhược điểm theo chi tiết được phân tích

Nhiệm vụ của phân tích hoạt động KD là kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động KD thông qua các chỉ tiêu kinh tế đã xây dựng Xác định nhân tố ảnh hưởng của các chỉ tiêu, tìm nguyên nhân và đề xuất các giải pháp

2.2.4 Phương pháp phân tích thị trường và chiến lược kinh doanh:

Phân tích các yếu tố cấu thành, tiềm năng của doanh nghiệp, của các đối thủ cạnh tranh, của các mối quan hệ trong thị trường nhằm tìm hiểu quy luật vận động và những nhân tố ảnh hưởng đến thị trường, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh